Самый полный список источников инсайтов из США и Кремниевой долины
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
Facebook
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Как работают команды в Apple
Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты. Вот его рассказ.
«Для меня очень важны отношения с людьми в команде.
Они знают, что когда мне надо, я буду просить их работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и, если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате "как дела? как дома? как семья?".
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (оценка). Это сложный и интересный процесс.
За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям:
– нововведения, поступившие от него,
– качество командной работы,
– конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения?
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой менеджер и приходит к какому-то выводу.
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали / похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя после эвалюации)было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Например, рассказать другу о секретном проекте. Тогда сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать "Знаешь Гена, у нас проблемы – ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?"
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #Apple
Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты. Вот его рассказ.
«Для меня очень важны отношения с людьми в команде.
Они знают, что когда мне надо, я буду просить их работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и, если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате "как дела? как дома? как семья?".
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (оценка). Это сложный и интересный процесс.
За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям:
– нововведения, поступившие от него,
– качество командной работы,
– конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения?
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой менеджер и приходит к какому-то выводу.
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали / похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя после эвалюации)было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Например, рассказать другу о секретном проекте. Тогда сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать "Знаешь Гена, у нас проблемы – ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?"
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #Apple
Blockbuster LLC мог купить Netflix за $50 млн, но генеральный директор решил, что это шутка
Высокомерие Джона Антиоко в сентябре 2000 года стоило Blockbuster будущего
Мне часто приходят сообщения с просьбой больше рассказывать о фейлах, которые совершили крупные предприниматели. Сегодня как раз об одной такой ошибке.
«В сентябре 2002 года сооснователи Netflix Марк Рэндольф и Рид Хастингс встретились с руководством Blockbuster LLC (американская компания по прокату фильмов и видеоигр. На пике существования имели более 9 тыс. магазинов).
Вечером перед встречей Рэндольф и Хастингс были в сельской Калифорнии, когда получил известие, что Blockbuster хочет встретиться с ними. В то время у Netflix были проблемы. Авария доткомов сделала некогда радужное будущее мрачным. Двумя годами ранее Хастингс и Рэндольф отказались от возможности быть приобретенными Amazon. Теперь продажа Blockbuster’у казалась идеальным решением, чтобы удержать Netflix на плаву.
Руководители Netflix в течение нескольких месяцев просили встречи с руководством Blockbuster. Наконец, пришло известие, что встреча состоится в 11:30 на следующее утро в Далласе, до которого почти 12 часов езды.
Стоит отметить явное высокомерие этого предложения. После того, как кто-то несколько месяцев просил вас встретиться с вами, вы, наконец, соглашаетесь встретиться с ним в то время и в том месте, куда физически невозможно добраться, исключая телепортацию.
Или, по крайней мере, почти невозможно.
Хастингс, который описал предпринимательство как «выпрыгивание из самолета в уверенности, что можешь поймать пролетающую мимо птицу», указал, что они могли бы сделать это, если бы арендовали самолет на 5 часов утра следующего дня. «Наверное, даже успею выпить эспрессо», – добавил он».
Ему возразили, что это обойдется как минимум в $20 000, а компании уже катастрофически не хватает денег.
«Мы ждали месяцы, чтобы получить эту встречу», ответил Рид. «Мы на пути к потере как минимум $50 млн в этом году. Независимо от того, справимся мы с этим или нет, еще $20 тысяч не будут иметь значения». Логика была неизбежна, поэтому они арендовали самолет.
В штабе Blockbuster в Далласе все, казалось, было разработано, чтобы впечатлить посетителей богатством и мощью компании. «Лоферы генерального директора Джона Антиоко, вероятно, стоят дороже, чем моя машина», – пишет Рэндольф.
У Антиоко были все основания побаловать себя роскошной обувью. Он начал работать в Blockbuster двумя годами ранее, когда в прошлом успешная компания находилась в упадке из-за ряда неудачных деловых решений. Он не только перевернул судьбу «Блокбастера», но и провел успешное IPO, которое привлекло $465 млн.
На встрече с Антиоко Хастингс рассказал какую выгоду может извлечь Blockbuster из позиции и опыта Netflix на рынке. «Мы должны объединить усилия», – сказал он – «Мы будем управлять онлайн-частью объединенного бизнеса. А вы сосредоточитесь на магазинах».
Ответ Антиоко был: «Истерия доткомов полностью раздута». А генеральный советник Эд Стид объяснил, что бизнес-модель Netflix и любого другого онлайн-бизнеса неустойчива и никогда не принесет денег. Затем Стид спросил: «Если мы хотим купить вас, о какой сумме идёт речь?».
«Пятьдесят миллионов», – ответил Хастингс.
Рэндольф пишет, что он внимательно наблюдал за Антиоко во время разговора. Генеральный директор «Блокбастера» выглядел как настоящий профессионал. Но когда он услышал сумму, странное выражение пересекло лицо Антиоко. Это продолжалось только мгновение, но «как только я увидел это, то понял, что Джон Антиоко изо всех сил старается не смеяться».
Blockbuster не принял предложение Netflix. «Затем встреча прошла довольно быстро и закончилась долгой поездкой в тишине обратно в аэропорт», – пишет Рэндольф.
А что сейчас? Выручка Netflix за 2018 год – $15,794 млрд. А Blockbuster еще в 2019 заявили о банкротстве.
История Рэндольфа – это ещё одна история о том, как стартап смертельно ранил давно устоявшуюся индустрию. Но есть и еще один важный урок для бизнеса: никогда не будьте высокомерными».
#maliktrip_компании #Netflix
Высокомерие Джона Антиоко в сентябре 2000 года стоило Blockbuster будущего
Мне часто приходят сообщения с просьбой больше рассказывать о фейлах, которые совершили крупные предприниматели. Сегодня как раз об одной такой ошибке.
«В сентябре 2002 года сооснователи Netflix Марк Рэндольф и Рид Хастингс встретились с руководством Blockbuster LLC (американская компания по прокату фильмов и видеоигр. На пике существования имели более 9 тыс. магазинов).
Вечером перед встречей Рэндольф и Хастингс были в сельской Калифорнии, когда получил известие, что Blockbuster хочет встретиться с ними. В то время у Netflix были проблемы. Авария доткомов сделала некогда радужное будущее мрачным. Двумя годами ранее Хастингс и Рэндольф отказались от возможности быть приобретенными Amazon. Теперь продажа Blockbuster’у казалась идеальным решением, чтобы удержать Netflix на плаву.
Руководители Netflix в течение нескольких месяцев просили встречи с руководством Blockbuster. Наконец, пришло известие, что встреча состоится в 11:30 на следующее утро в Далласе, до которого почти 12 часов езды.
Стоит отметить явное высокомерие этого предложения. После того, как кто-то несколько месяцев просил вас встретиться с вами, вы, наконец, соглашаетесь встретиться с ним в то время и в том месте, куда физически невозможно добраться, исключая телепортацию.
Или, по крайней мере, почти невозможно.
Хастингс, который описал предпринимательство как «выпрыгивание из самолета в уверенности, что можешь поймать пролетающую мимо птицу», указал, что они могли бы сделать это, если бы арендовали самолет на 5 часов утра следующего дня. «Наверное, даже успею выпить эспрессо», – добавил он».
Ему возразили, что это обойдется как минимум в $20 000, а компании уже катастрофически не хватает денег.
«Мы ждали месяцы, чтобы получить эту встречу», ответил Рид. «Мы на пути к потере как минимум $50 млн в этом году. Независимо от того, справимся мы с этим или нет, еще $20 тысяч не будут иметь значения». Логика была неизбежна, поэтому они арендовали самолет.
В штабе Blockbuster в Далласе все, казалось, было разработано, чтобы впечатлить посетителей богатством и мощью компании. «Лоферы генерального директора Джона Антиоко, вероятно, стоят дороже, чем моя машина», – пишет Рэндольф.
У Антиоко были все основания побаловать себя роскошной обувью. Он начал работать в Blockbuster двумя годами ранее, когда в прошлом успешная компания находилась в упадке из-за ряда неудачных деловых решений. Он не только перевернул судьбу «Блокбастера», но и провел успешное IPO, которое привлекло $465 млн.
На встрече с Антиоко Хастингс рассказал какую выгоду может извлечь Blockbuster из позиции и опыта Netflix на рынке. «Мы должны объединить усилия», – сказал он – «Мы будем управлять онлайн-частью объединенного бизнеса. А вы сосредоточитесь на магазинах».
Ответ Антиоко был: «Истерия доткомов полностью раздута». А генеральный советник Эд Стид объяснил, что бизнес-модель Netflix и любого другого онлайн-бизнеса неустойчива и никогда не принесет денег. Затем Стид спросил: «Если мы хотим купить вас, о какой сумме идёт речь?».
«Пятьдесят миллионов», – ответил Хастингс.
Рэндольф пишет, что он внимательно наблюдал за Антиоко во время разговора. Генеральный директор «Блокбастера» выглядел как настоящий профессионал. Но когда он услышал сумму, странное выражение пересекло лицо Антиоко. Это продолжалось только мгновение, но «как только я увидел это, то понял, что Джон Антиоко изо всех сил старается не смеяться».
Blockbuster не принял предложение Netflix. «Затем встреча прошла довольно быстро и закончилась долгой поездкой в тишине обратно в аэропорт», – пишет Рэндольф.
А что сейчас? Выручка Netflix за 2018 год – $15,794 млрд. А Blockbuster еще в 2019 заявили о банкротстве.
История Рэндольфа – это ещё одна история о том, как стартап смертельно ранил давно устоявшуюся индустрию. Но есть и еще один важный урок для бизнеса: никогда не будьте высокомерными».
#maliktrip_компании #Netflix
Сооснователь Netflix Марк Рэндольф про любовь к хаосу, о том, почему он ушел из компании и стал наставником
У Netflix 151 млн подписчиков по всему миру, но большинство из них никогда не слышали о Марке Рэндольфе, первом генеральном директоре и соучредителе. Рэндольф ушел с поста генерального директора в 1999 году, чтобы заняться разработкой продуктов, а покинул компанию в 2003 году — через год после IPO. На месте гендира его сменил Рид Хастингс.
«Я невидимое лицо», — говорил Рэндольф.
Но ему нравилось это, и он решил уйти до того, как Netflix станет тем гигантом, которым является сегодня.
В своих мемуарах «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь идеи» он рассказывает о пути Netflix от стартапа с 8 сотрудниками в 1997 году, когда DVD только что вышли на рынок США. Одна из самых ярких историй: 1998 году, когда Хастингс и Рэндольф решили продать Netflix Amazon.
Они встретился с Джеффом Безосом в Сиэтле. Им предложили «что-то от $14 до 16 млн». В то время компании был всего год, и предложение казалось разумным для Рэндольфа. Но Хастингс сопротивлялся.
На обратном пути в Санта-Крус они думали о плюсах и минусах продажи в Amazon: продажи DVD были прибыльными, но аренда дисков приносила только 3% дохода и ставила Netflix в минус. Что еще более важно, без сделки Netflix стал бы конкурировать с Amazon на рынке продаж DVD.
«Продажа сейчас решит все проблемы или, по крайней мере, передаст их более крупной компании с более глубокими карманами», — пишет Рэндольф. «Но … мы тоже были на грани чего-то. … Это был неподходящий момент, чтобы сдаться ».
Они решили отклонить предложение о приобретении и удвоить арендную плату, закрыв продажи, поскольку Amazon в любом случае превзойдет их на рынок DVD.
Выбор окупился пиками. Рыночная капитализация Netflix составляет $129 млрд. Хастингс, которому принадлежит примерно 2,5% компании, имеет капитал в $3,3 млрд. Что касается Рэндольфа, то его акции на момент IPO стоили примерно $250 млн, и он, вероятно, продал большую их часть. (Он пишет в мемуарах, что ушел в отставку с поста президента и члена совета директоров, чтобы иметь возможность продавать свои акции, не пугая акционеров: «Банки и инвесторы обычно не рады высокопоставленному руководителю, продающему огромное количество акций»).
Зато теперь он может позволить себе делать то, что хочет: проводить время с семьей и наставлять других предпринимателей.
«У меня все еще есть длинные списки вещей, которые я хочу делать каждый день», — говорит Рэндольф — «Есть вещи, которым я хочу научиться, но теперь это мой собственный список».
Его выбор покинуть Netflix и начать наставничество идут рука об руку. Он пропустил «потрёпанные, неудачные дни» Netflix — мозговые штурмы идей стартапа в Toyota Avalon Хастингса, разработку столовых и конференц-зала Best Western, острые ощущения успеха и падений.
«Когда вы становитесь старше, если вам повезет, вы понимаете две вещи: что вам нравится, но также и то, в чем вы хороши», — говорит 61-летний Рэндольф. «Для меня эти вещи — компании ранней стадии. Мне нравится хаос. Мне нравится тот факт, что вы работаете над сотнями вещей одновременно».
Продолжение по ссылке...
#maliktrip_компании #Netflix #первод
У Netflix 151 млн подписчиков по всему миру, но большинство из них никогда не слышали о Марке Рэндольфе, первом генеральном директоре и соучредителе. Рэндольф ушел с поста генерального директора в 1999 году, чтобы заняться разработкой продуктов, а покинул компанию в 2003 году — через год после IPO. На месте гендира его сменил Рид Хастингс.
«Я невидимое лицо», — говорил Рэндольф.
Но ему нравилось это, и он решил уйти до того, как Netflix станет тем гигантом, которым является сегодня.
В своих мемуарах «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь идеи» он рассказывает о пути Netflix от стартапа с 8 сотрудниками в 1997 году, когда DVD только что вышли на рынок США. Одна из самых ярких историй: 1998 году, когда Хастингс и Рэндольф решили продать Netflix Amazon.
Они встретился с Джеффом Безосом в Сиэтле. Им предложили «что-то от $14 до 16 млн». В то время компании был всего год, и предложение казалось разумным для Рэндольфа. Но Хастингс сопротивлялся.
На обратном пути в Санта-Крус они думали о плюсах и минусах продажи в Amazon: продажи DVD были прибыльными, но аренда дисков приносила только 3% дохода и ставила Netflix в минус. Что еще более важно, без сделки Netflix стал бы конкурировать с Amazon на рынке продаж DVD.
«Продажа сейчас решит все проблемы или, по крайней мере, передаст их более крупной компании с более глубокими карманами», — пишет Рэндольф. «Но … мы тоже были на грани чего-то. … Это был неподходящий момент, чтобы сдаться ».
Они решили отклонить предложение о приобретении и удвоить арендную плату, закрыв продажи, поскольку Amazon в любом случае превзойдет их на рынок DVD.
Выбор окупился пиками. Рыночная капитализация Netflix составляет $129 млрд. Хастингс, которому принадлежит примерно 2,5% компании, имеет капитал в $3,3 млрд. Что касается Рэндольфа, то его акции на момент IPO стоили примерно $250 млн, и он, вероятно, продал большую их часть. (Он пишет в мемуарах, что ушел в отставку с поста президента и члена совета директоров, чтобы иметь возможность продавать свои акции, не пугая акционеров: «Банки и инвесторы обычно не рады высокопоставленному руководителю, продающему огромное количество акций»).
Зато теперь он может позволить себе делать то, что хочет: проводить время с семьей и наставлять других предпринимателей.
«У меня все еще есть длинные списки вещей, которые я хочу делать каждый день», — говорит Рэндольф — «Есть вещи, которым я хочу научиться, но теперь это мой собственный список».
Его выбор покинуть Netflix и начать наставничество идут рука об руку. Он пропустил «потрёпанные, неудачные дни» Netflix — мозговые штурмы идей стартапа в Toyota Avalon Хастингса, разработку столовых и конференц-зала Best Western, острые ощущения успеха и падений.
«Когда вы становитесь старше, если вам повезет, вы понимаете две вещи: что вам нравится, но также и то, в чем вы хороши», — говорит 61-летний Рэндольф. «Для меня эти вещи — компании ранней стадии. Мне нравится хаос. Мне нравится тот факт, что вы работаете над сотнями вещей одновременно».
Продолжение по ссылке...
#maliktrip_компании #Netflix #первод
Medium
Сооснователь Netflix Марк Рэндольф про любовь к хаосу, о том, почему он ушел из компании и стал наставником
Автор: Hayley C. Cuccinello
Зачем компании принципы: рассказ топ-менеджера из Morning Star
Слышали о термине VUCA? Расшифровывается как нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Мы живем в мире VUCA, который порой сбивает нас с толку. В какой-то степени это происходит из-за технологий и изменений: эволюция блокчейна, искусственный интеллект, виртуальная реальность, генная инженерия, нанотехнологии и 4D-печать. Из-за событий, которые радикально меняют нашу жизнь.
В этом мире возникают вопросы: как люди будут работать в новом мире? Могут ли люди быть самоуправляемыми? Можно ли создать организации, в которых каждый имеет право голоса?
Самоуправление – очень мощная концепция, которую можно организовать по очень простым правилам. Топ-менеджер компании Morning Star рассказал нам такую историю:
«В марте 1990 года в Северной Калифорнии молодой предприниматель Крис Руфер собрал команду. Он хотел построить современную компанию по переработке пищевых продуктов и назвал её Morning Star. Тогда на ферме работала команда из 24 человек. Я был одним из них.
Однажды Крис вошел в фермерский дом (тогда нашим конференц-залом была кухня с небольшим столиком), и сказал: «Я хотел бы созвать собрание коллег и поговорить о том, как организовать компанию и такое управление, в котором мы все могли бы развиваться».
В ту ночь мы встретились в строительном трейлере на рабочей площадке. Крис раздал документ под названием «Принципы сотрудников Morning Star». Они сводились всего к двум правилам:
▪️ Люди не должны применять силу или принуждение к другим людям. Этот принцип – основа закона во всем мире. Каждый закон против кражи, воровства, нападения и избиения, похищения и убийства, а также всех остальных преступлений основывается на принципе, что люди не должны применять силу против других.
▪️ Люди должны выполнять свои обязательства. Это также основа права, гражданского и договорного, которое ничего бы не значило, если бы стороны не делали то, что, по их словам, они собирались сделать.
Мы обсуждали принципы в течение пары часов. В конце вечера мы просто посмотрели друг на друга и сказали, что не можем придумать ни одной причины, чтобы не принять эти два принципа. И приняли их. Вышли на улицу и стали самоуправляемой организацией без боссов, без должностей, без командования.
Нам предстояло много работать. Из Италии на морских грузовых суднах везли к нам жизненно необходимое оборудование. Вдоль и поперек штата Калифорнии сквозь землю пробивались тысячи гектаров помидоров. Нам пришлось нанять сотни рабочих, чтобы управлять фабриками и водить грузовики.
Наконец, 16 июля 1990 года мы сделали прорыв, получив 45 млн кг промышленного томатного концентрата. Мы за одну ночь изменили структуру затрат всей отрасли. Мы сделали все это без босса, опираясь на два простых принципа: не применять силу и продолжать делать свое дело.
Миру стало любопытно, как у нас это получилось. .
Нам задают вопрос: «Как это работает? Это кажется фантастическим».
Есть миллион инструментов, систем, приложений, методик, подходов. Все они великолепны, пробуйте все, что работает. Но если не начать с принципов, это все равно что строить дом без фундамента. У вас должно быть свое мировоззрение.
Представьте мир, в котором все придерживаются принципа неприменения силы. Нам не понадобятся армии, флот, полиция или замки на дверях. Представьте себе мир, в котором каждый соблюдает свои обязательства, где каждый делает то, что, по его словам, собирается сделать. Какой это был бы удивительный мир!
Поколение Z или поколение миллениумов не собираются оставаться в компании, выполняя тривиальную работу без цели и смысла. Компаниям пора это понять. Мы должны найти способы привнести цель в наши организации, чтобы в свою очередь привлечь людей, которые будут развиваться и делать свою работу как можно лучше.
#корпоративная_культура #maliktrip_компании #MorningStar
Слышали о термине VUCA? Расшифровывается как нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Мы живем в мире VUCA, который порой сбивает нас с толку. В какой-то степени это происходит из-за технологий и изменений: эволюция блокчейна, искусственный интеллект, виртуальная реальность, генная инженерия, нанотехнологии и 4D-печать. Из-за событий, которые радикально меняют нашу жизнь.
В этом мире возникают вопросы: как люди будут работать в новом мире? Могут ли люди быть самоуправляемыми? Можно ли создать организации, в которых каждый имеет право голоса?
Самоуправление – очень мощная концепция, которую можно организовать по очень простым правилам. Топ-менеджер компании Morning Star рассказал нам такую историю:
«В марте 1990 года в Северной Калифорнии молодой предприниматель Крис Руфер собрал команду. Он хотел построить современную компанию по переработке пищевых продуктов и назвал её Morning Star. Тогда на ферме работала команда из 24 человек. Я был одним из них.
Однажды Крис вошел в фермерский дом (тогда нашим конференц-залом была кухня с небольшим столиком), и сказал: «Я хотел бы созвать собрание коллег и поговорить о том, как организовать компанию и такое управление, в котором мы все могли бы развиваться».
В ту ночь мы встретились в строительном трейлере на рабочей площадке. Крис раздал документ под названием «Принципы сотрудников Morning Star». Они сводились всего к двум правилам:
▪️ Люди не должны применять силу или принуждение к другим людям. Этот принцип – основа закона во всем мире. Каждый закон против кражи, воровства, нападения и избиения, похищения и убийства, а также всех остальных преступлений основывается на принципе, что люди не должны применять силу против других.
▪️ Люди должны выполнять свои обязательства. Это также основа права, гражданского и договорного, которое ничего бы не значило, если бы стороны не делали то, что, по их словам, они собирались сделать.
Мы обсуждали принципы в течение пары часов. В конце вечера мы просто посмотрели друг на друга и сказали, что не можем придумать ни одной причины, чтобы не принять эти два принципа. И приняли их. Вышли на улицу и стали самоуправляемой организацией без боссов, без должностей, без командования.
Нам предстояло много работать. Из Италии на морских грузовых суднах везли к нам жизненно необходимое оборудование. Вдоль и поперек штата Калифорнии сквозь землю пробивались тысячи гектаров помидоров. Нам пришлось нанять сотни рабочих, чтобы управлять фабриками и водить грузовики.
Наконец, 16 июля 1990 года мы сделали прорыв, получив 45 млн кг промышленного томатного концентрата. Мы за одну ночь изменили структуру затрат всей отрасли. Мы сделали все это без босса, опираясь на два простых принципа: не применять силу и продолжать делать свое дело.
Миру стало любопытно, как у нас это получилось. .
Нам задают вопрос: «Как это работает? Это кажется фантастическим».
Есть миллион инструментов, систем, приложений, методик, подходов. Все они великолепны, пробуйте все, что работает. Но если не начать с принципов, это все равно что строить дом без фундамента. У вас должно быть свое мировоззрение.
Представьте мир, в котором все придерживаются принципа неприменения силы. Нам не понадобятся армии, флот, полиция или замки на дверях. Представьте себе мир, в котором каждый соблюдает свои обязательства, где каждый делает то, что, по его словам, собирается сделать. Какой это был бы удивительный мир!
Поколение Z или поколение миллениумов не собираются оставаться в компании, выполняя тривиальную работу без цели и смысла. Компаниям пора это понять. Мы должны найти способы привнести цель в наши организации, чтобы в свою очередь привлечь людей, которые будут развиваться и делать свою работу как можно лучше.
#корпоративная_культура #maliktrip_компании #MorningStar
Как принципы самоуправления позволяют экономить бюджет в Morning Star
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Масштабы производства Tesla
Три-четыре года назад никто из автопроизводителей не воспринимал Tesla как серьезного конкурента. Сейчас эти компании оказались в позиции догоняющего: выпускают все новые и новые электромобили, чтобы не потерять рынок будущего.
В конце 2017 года началось производство Model 3.
Кстати, эту модель собирают на линии, которая досталось в наследство от завода General Motors и Toyota. Ей более 50 лет.
В начале 2018го Tesla выпускала с конвейера 1000 машин в неделю.
К концу года – 5 000 Model 3 в неделю.
Это почти столько же, сколько X5 выпускает BMW. Причем, у BMW – это постоянный объем производства, а у Tesla – это рост за год. Ни один автопроизводитель еще такого не делал.
Например,
Илон Маск заявляет команде: «Вы выдавали в смену 150 машин. Мы сделали все необходимые изменения на конвейере, теперь будем выдавать по 300 машин». И все отвечают: «Ну раз Илон сказал “можем”, значит можем». Ни у кого не возникает противоречий.
Еще через некоторое время план увеличили до 400 машин в смену. Когда мы были на заводе в одну из летних поездок, команда выпускала не менее 500 машин. Сейчас по объему производства Tesla уже превзошли BMW.
Почему при таких объемах компания остается убыточной?
Потому что все деньги идут на реинвестирование в объемы. С конца 2018 года компания ориентируется на более плотную работу с европейским и китайским рынками.
К осени 2020 Tesla выпустят новую модель Tesla Model Y. Уже есть первый предпродакшн электромобиля. Полгода назад работы велись в спокойном темпе, но сейчас работа кипит: линия работает круглосуточно, расширяют цех.
Для владельцев Tesla у компании есть экскурсии по территории завода. Сейчас программу экскурсии сократили вдвое, потому что основное место, по которому ходили люди, заняли новым складом. Еще здесь же бешеными темпами устанавливают новый сборочный конвейер.
Все делается для того, чтобы Model Y появилась в срок. И это, конечно, требует больших вложений.
Все электромобили компании собираются на одном заводе во Фримонте. Если нужны дополнительные площади, ставят огромные временные палатки прямо на территории завода, а в них – сборочные линии. Это не выглядит как серьезное решение, но именно гибкость позволяет компании масштабироваться. Tesla – стартап, который может позволить себе пренебрегать правилами, действующими на устоявшемся автомобильном производстве.
Кроме завода во Фримонте у Tesla есть Gigafactory 1 в городе Рино, Невада. Здесь делают аккумуляторы для электромобилей и стационарные системы хранения электроэнергии. Интересно, что первая продукция здесь начала выпускаться, когда сама Gigafactory была построена всего на 10% от общей возможной площади. Расчет на модульность – поставить первую палатку и сразу начать производство. Gigafactory до сих пор не достроена.
#Tesla #maliktrip_компании
Три-четыре года назад никто из автопроизводителей не воспринимал Tesla как серьезного конкурента. Сейчас эти компании оказались в позиции догоняющего: выпускают все новые и новые электромобили, чтобы не потерять рынок будущего.
В конце 2017 года началось производство Model 3.
Кстати, эту модель собирают на линии, которая досталось в наследство от завода General Motors и Toyota. Ей более 50 лет.
В начале 2018го Tesla выпускала с конвейера 1000 машин в неделю.
К концу года – 5 000 Model 3 в неделю.
Это почти столько же, сколько X5 выпускает BMW. Причем, у BMW – это постоянный объем производства, а у Tesla – это рост за год. Ни один автопроизводитель еще такого не делал.
Например,
Илон Маск заявляет команде: «Вы выдавали в смену 150 машин. Мы сделали все необходимые изменения на конвейере, теперь будем выдавать по 300 машин». И все отвечают: «Ну раз Илон сказал “можем”, значит можем». Ни у кого не возникает противоречий.
Еще через некоторое время план увеличили до 400 машин в смену. Когда мы были на заводе в одну из летних поездок, команда выпускала не менее 500 машин. Сейчас по объему производства Tesla уже превзошли BMW.
Почему при таких объемах компания остается убыточной?
Потому что все деньги идут на реинвестирование в объемы. С конца 2018 года компания ориентируется на более плотную работу с европейским и китайским рынками.
К осени 2020 Tesla выпустят новую модель Tesla Model Y. Уже есть первый предпродакшн электромобиля. Полгода назад работы велись в спокойном темпе, но сейчас работа кипит: линия работает круглосуточно, расширяют цех.
Для владельцев Tesla у компании есть экскурсии по территории завода. Сейчас программу экскурсии сократили вдвое, потому что основное место, по которому ходили люди, заняли новым складом. Еще здесь же бешеными темпами устанавливают новый сборочный конвейер.
Все делается для того, чтобы Model Y появилась в срок. И это, конечно, требует больших вложений.
Все электромобили компании собираются на одном заводе во Фримонте. Если нужны дополнительные площади, ставят огромные временные палатки прямо на территории завода, а в них – сборочные линии. Это не выглядит как серьезное решение, но именно гибкость позволяет компании масштабироваться. Tesla – стартап, который может позволить себе пренебрегать правилами, действующими на устоявшемся автомобильном производстве.
Кроме завода во Фримонте у Tesla есть Gigafactory 1 в городе Рино, Невада. Здесь делают аккумуляторы для электромобилей и стационарные системы хранения электроэнергии. Интересно, что первая продукция здесь начала выпускаться, когда сама Gigafactory была построена всего на 10% от общей возможной площади. Расчет на модульность – поставить первую палатку и сразу начать производство. Gigafactory до сих пор не достроена.
#Tesla #maliktrip_компании
Специалист из Amazon рассказал, как сотрудники в компании продвигают свои идеи
«Конкуренты боятся Amazon, потому что компания быстро начинает новые проекты и не боится рисковать. Они считаю: если есть хотя бы 70% информации, проект уже можно начинать, не обязательно ждать 100%.
В Amazon есть набор лидерских принципов, по которым живет компания. Один из них – Think Big – Мысли масштабно. Когда работаешь над чем-то, ты должен всегда думать глубже и шире. Должен предлагать свои идеи.
В Amazon у тебя есть начальник, но ты видишься с ним раз в неделю. В остальные дни ты сам ответственен за себя. Конкретно у моего начальника 6-7 человек в команде. У него есть и другие подчиненные: продукт-менеджеры, команда разработчиков и менеджер-программист, которому все подчиняются. Если в команде 5 разных идей, программистов в команду получает тот, у кого идея лучше. Или по приоритизации: чей продукт надо раньше запустить – тому и программисты. Мне, как продукт-менеджеру, никто не подчиняется, но сейчас я работаю над продуктом и у меня в команде есть 7 программистов, которые работают только на мой продукт. Если появится идея лучше, то их направят на другой продукт.
В Amazon нет презентаций для объективности. Чтобы не было такого, что человек с плохой идеей хорошо презентовал ее, и наоборот, человек с хорошей идеей презентовал ее хуже.
Для своих идей сотрудники пишут документы примерно на 6 страниц. Объем зависит от самой идеи. Это просто текст, где первая страница – это пиар-текст: как продукт будет выглядеть, если мы его запустим. Следующие 5 страниц устроены в форме вопросов и ответов.
Продукт-менеджер должен продумать все вопросы, которые ему потенциально могут задать, и ответить на них еще до того, как пойдет на встречу.
Типичные вопросы:
❓разрешат ли нам создать такой продукт?
❓где его будут делать?
❓ кто?
Любая встреча начинается с раздачи документов, которые люди читают в тишине. Задача автора – написать такой текст, который будет понятен, показать цифры. Главное – не «продать» идею (в формате «продукт классный, давайте делать»), а сделать так, чтобы люди захотели в нее инвестировать (доказать его «классность» конкретикой). На презентации не говорят: «Наш продукт значительно увеличит продажи». Потому что слово «значительно» ничего не значит. Надо показать конкретные цифры в формате было – стало. Иначе документ не пропустят.
Во встрече участвуют те, кто принимает решение, о том, давать или не давать ресурсы: обычно директор или вице-президент. Но перед тем, как они увидят документ, его рассматривают и дополняют менеджеры.
В целом, перед тем, как документ попадает на рассмотрение, уходит примерно 2 недели. Продукт менеджер пишет идею, получает фидбейк от своего менеджера и коллег, переделывает, раздает, снова переделывает, снова раздает для обратной связи. Это все сделано не для того, чтобы замучить человека, а чтобы он глубоко понял, что именно он хочет сделать и для кого. Потому что именно в общении с другими людьми проще понять, насколько хороша твоя идея».
#maliktrip_компании #Amazon
«Конкуренты боятся Amazon, потому что компания быстро начинает новые проекты и не боится рисковать. Они считаю: если есть хотя бы 70% информации, проект уже можно начинать, не обязательно ждать 100%.
В Amazon есть набор лидерских принципов, по которым живет компания. Один из них – Think Big – Мысли масштабно. Когда работаешь над чем-то, ты должен всегда думать глубже и шире. Должен предлагать свои идеи.
В Amazon у тебя есть начальник, но ты видишься с ним раз в неделю. В остальные дни ты сам ответственен за себя. Конкретно у моего начальника 6-7 человек в команде. У него есть и другие подчиненные: продукт-менеджеры, команда разработчиков и менеджер-программист, которому все подчиняются. Если в команде 5 разных идей, программистов в команду получает тот, у кого идея лучше. Или по приоритизации: чей продукт надо раньше запустить – тому и программисты. Мне, как продукт-менеджеру, никто не подчиняется, но сейчас я работаю над продуктом и у меня в команде есть 7 программистов, которые работают только на мой продукт. Если появится идея лучше, то их направят на другой продукт.
В Amazon нет презентаций для объективности. Чтобы не было такого, что человек с плохой идеей хорошо презентовал ее, и наоборот, человек с хорошей идеей презентовал ее хуже.
Для своих идей сотрудники пишут документы примерно на 6 страниц. Объем зависит от самой идеи. Это просто текст, где первая страница – это пиар-текст: как продукт будет выглядеть, если мы его запустим. Следующие 5 страниц устроены в форме вопросов и ответов.
Продукт-менеджер должен продумать все вопросы, которые ему потенциально могут задать, и ответить на них еще до того, как пойдет на встречу.
Типичные вопросы:
❓разрешат ли нам создать такой продукт?
❓где его будут делать?
❓ кто?
Любая встреча начинается с раздачи документов, которые люди читают в тишине. Задача автора – написать такой текст, который будет понятен, показать цифры. Главное – не «продать» идею (в формате «продукт классный, давайте делать»), а сделать так, чтобы люди захотели в нее инвестировать (доказать его «классность» конкретикой). На презентации не говорят: «Наш продукт значительно увеличит продажи». Потому что слово «значительно» ничего не значит. Надо показать конкретные цифры в формате было – стало. Иначе документ не пропустят.
Во встрече участвуют те, кто принимает решение, о том, давать или не давать ресурсы: обычно директор или вице-президент. Но перед тем, как они увидят документ, его рассматривают и дополняют менеджеры.
В целом, перед тем, как документ попадает на рассмотрение, уходит примерно 2 недели. Продукт менеджер пишет идею, получает фидбейк от своего менеджера и коллег, переделывает, раздает, снова переделывает, снова раздает для обратной связи. Это все сделано не для того, чтобы замучить человека, а чтобы он глубоко понял, что именно он хочет сделать и для кого. Потому что именно в общении с другими людьми проще понять, насколько хороша твоя идея».
#maliktrip_компании #Amazon
Вы уверены, что знаете о Microsoft все? Вот 9 фактов, которые вы, возможно, не знали о компании:
▪️ В операционной системе Windows 95 впервые была введена кнопка «Пуск», которая сыграла ключевую роль во всех последующих системах Microsoft. Когда в 8 версии её убрали, люди начали паниковать и возмущаться, и кнопку вернули.
▪️ Сначала в Microsoft занимались только созданием программного обеспечения для других компаний, в том числе и для Apple. Сейчас сложно представить ноутбук или компьютер от Apple c операционкой Microsoft, да?
▪️ Одна из первых программ, которая была представлена Microsoft, – Microsoft Office. Изначально её отсылали на 60-ти флоппи-дисках (еще помните 3,5-дюймовые дискеты?). Представляете? 60!
▪️ Microsoft нацелен на то, чтобы приносить как можно больше пользы обществу и поощряет своих сотрудников: компания переводит на благотворительность такую же сумму, как каждый ее сотрудник. А если сотрудник трудится в какой-то благотворительной организации, компания платит ему 25$ в час.
▪️ Когда компания начала разрастаться, Пол Аллен и Билл Гейтс хотели построить здания с большим пространством и окнами, которые будут привлекательными для сотрудников. Вот почему здания компании были сконструированы в форме креста – чтобы как можно больше офисов и кабинетов выходило на улицу. Это считалось престижным.
▪️ В Microsoft планировали построить 7 зданий, но построили в итоге 6. Однако, когда нанимают нового сотрудника, и он проходит все стадии найма на работу, то в конце ему говорят: «Давайте встретимся в здании номер 7». И все новенькие ходят, ищут 7-ое здание по всей территории, пока кто-нибудь им не скажет, что на самом деле 7-го здания не существует. Вот такая шутка-посвящение.
▪️ Если вы думали, что карточные игры «Паук» и «Косынка» были включены в программу для развлечения пользователя, вы ошибаетесь. Их ввели для того, чтобы люди научились пользоваться компьютерной мышью.
▪️ У компании есть специальные ножницы, которые путешествуют по всему миру. Ими разрезают ленточки при открытии новых магазинов Microsoft. Ножницы отправляют в новый магазин по почте, ими разрезают ленту и отправляют обратно в главный корпус.
▪️ Самая первая цель компании – чтобы в каждом доме было по персональному компьютеру. Сейчас, когда эта цель достигнута, Microsoft ставит цели по внедрению новых технологий в различных сферах. Например, ведутся разработки для людей с ограниченными возможностями. В сфере сельского хозяйства было разработано устройство против комаров, которое ловит насекомых и определяет, насколько опасна местность для людей, и возможно ли распространение какого-либо заболевания. В общем, Microsoft развивается во многих направлениях.
#maliktrip_компании #microsoft
▪️ В операционной системе Windows 95 впервые была введена кнопка «Пуск», которая сыграла ключевую роль во всех последующих системах Microsoft. Когда в 8 версии её убрали, люди начали паниковать и возмущаться, и кнопку вернули.
▪️ Сначала в Microsoft занимались только созданием программного обеспечения для других компаний, в том числе и для Apple. Сейчас сложно представить ноутбук или компьютер от Apple c операционкой Microsoft, да?
▪️ Одна из первых программ, которая была представлена Microsoft, – Microsoft Office. Изначально её отсылали на 60-ти флоппи-дисках (еще помните 3,5-дюймовые дискеты?). Представляете? 60!
▪️ Microsoft нацелен на то, чтобы приносить как можно больше пользы обществу и поощряет своих сотрудников: компания переводит на благотворительность такую же сумму, как каждый ее сотрудник. А если сотрудник трудится в какой-то благотворительной организации, компания платит ему 25$ в час.
▪️ Когда компания начала разрастаться, Пол Аллен и Билл Гейтс хотели построить здания с большим пространством и окнами, которые будут привлекательными для сотрудников. Вот почему здания компании были сконструированы в форме креста – чтобы как можно больше офисов и кабинетов выходило на улицу. Это считалось престижным.
▪️ В Microsoft планировали построить 7 зданий, но построили в итоге 6. Однако, когда нанимают нового сотрудника, и он проходит все стадии найма на работу, то в конце ему говорят: «Давайте встретимся в здании номер 7». И все новенькие ходят, ищут 7-ое здание по всей территории, пока кто-нибудь им не скажет, что на самом деле 7-го здания не существует. Вот такая шутка-посвящение.
▪️ Если вы думали, что карточные игры «Паук» и «Косынка» были включены в программу для развлечения пользователя, вы ошибаетесь. Их ввели для того, чтобы люди научились пользоваться компьютерной мышью.
▪️ У компании есть специальные ножницы, которые путешествуют по всему миру. Ими разрезают ленточки при открытии новых магазинов Microsoft. Ножницы отправляют в новый магазин по почте, ими разрезают ленту и отправляют обратно в главный корпус.
▪️ Самая первая цель компании – чтобы в каждом доме было по персональному компьютеру. Сейчас, когда эта цель достигнута, Microsoft ставит цели по внедрению новых технологий в различных сферах. Например, ведутся разработки для людей с ограниченными возможностями. В сфере сельского хозяйства было разработано устройство против комаров, которое ловит насекомых и определяет, насколько опасна местность для людей, и возможно ли распространение какого-либо заболевания. В общем, Microsoft развивается во многих направлениях.
#maliktrip_компании #microsoft
На сколько оценивается капитализация Apple?
Apple в 2012 году стала самой дорогой компанией в истории с рыночной капитализацией в $621 млрд. Её рост на этом не остановился: в 2018 году Apple достигла рыночной капитализации в $1 триллион. Несмотря на то, что с тех пор время от времени компания снижает обороты, иногда опускаясь ниже 1 триллиона долларов, нельзя отрицать, что Apple является крупной компанией.
Капитализация Apple:
▪️ В 20,1 раза больше собственного капитала двух самых богатых торговцев наркотиками вместе взятых ($44,0 млрд)
▪️ В 17,3 раза больше рыночной капитализации General Motors ($51,1 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше рынка биткоинов ($137,9 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше внутреннего валового дохода 300 лучших фильмов с поправкой на инфляцию (138,5 млрд долларов)
▪️ В 4,9 раза больше рыночной капитализации Nike и Adidas вместе взятых ($182,2 млрд)
▪️ В 3,8 раза больше всего рынка криптовалют (включая биткоины) ($232,8 млрд)
▪️ В 2,1 раза больше рыночной капитализации Alibaba ($416,2 млрд)
▪️ В 2 раза больше собственного капитала пяти самых богатых людей вместе взятых ($450,0 млрд)
▪️ С 1998 года в 2 раза больше бюджета НАСА с учетом инфляции ($451,3 млрд долларов)
▪️ В 1,6 раза больше рыночной капитализации AT&T, Verizon, T-Mobile и Sprint вместе взятых ($559,3 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше стоимости McDonald's, Dunkin, Coca-Cola, Starbucks, Domino's и Pepsi вместе взятых ($677,6 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше бюджета Министерства обороны США на 2019 год ($686,0 млрд долларов)
▪️ В 1,2 раза больше рыночной капитализация Alphabet (материнской компании Google) ($750,8 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП Нидерландов ($830,6 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП 25 стран Северной Африки ($839,4 млрд)
Что ждет Apple дальше? $1,5 триллиона? $2 триллиона? Время покажет. Но Apple уже не единственная триллионная компания: Amazon и Microsoft присоединились к клубу.
Несмотря на это, оценка чего-либо в триллионах долларов чрезвычайно редка, и это относится и к целым экономикам и отраслям. Не все предприятия могут устраивать конкуренцию даже при более слабой оценке в $886 миллиардов. Инфографика включает в себя все: от ВВП Нидерландов до всего рынка криптовалют. По иронии судьбы, производитель iPhone оценивается гораздо дороже, чем все основные операторы мобильной связи США вместе взятые. Компания даже на $100 млрд дороже, чем Google, производитель конкурирующей мобильной операционной системы Android.
В то время как Apple превзошла последние оценки прибыли, она сталкивается с рядом препятствий на пути будущего роста. Поставки Apple в iPhone упали на 30% в первом квартале 2019 года по сравнению с прошлым годом. Также растет конкуренция: Apple сейчас занимает 11,7% мирового рынка смартфонов, что на 25% меньше, чем год назад. Наряду с уменьшением доли рынка, общий рынок новых телефонов, по-видимому, сокращается, по крайней мере, в США. В Verizon и AT&T сообщили о рекордно низких покупках новых телефонов. Еще один риск – рост торговой напряженности между США и Китаем. Аналитик Goldman Sachs считает, что доходы Apple упадут почти на 30%, если Китай запретит продукты Apple.
#maliktrip_компании #Apple
Apple в 2012 году стала самой дорогой компанией в истории с рыночной капитализацией в $621 млрд. Её рост на этом не остановился: в 2018 году Apple достигла рыночной капитализации в $1 триллион. Несмотря на то, что с тех пор время от времени компания снижает обороты, иногда опускаясь ниже 1 триллиона долларов, нельзя отрицать, что Apple является крупной компанией.
Капитализация Apple:
▪️ В 20,1 раза больше собственного капитала двух самых богатых торговцев наркотиками вместе взятых ($44,0 млрд)
▪️ В 17,3 раза больше рыночной капитализации General Motors ($51,1 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше рынка биткоинов ($137,9 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше внутреннего валового дохода 300 лучших фильмов с поправкой на инфляцию (138,5 млрд долларов)
▪️ В 4,9 раза больше рыночной капитализации Nike и Adidas вместе взятых ($182,2 млрд)
▪️ В 3,8 раза больше всего рынка криптовалют (включая биткоины) ($232,8 млрд)
▪️ В 2,1 раза больше рыночной капитализации Alibaba ($416,2 млрд)
▪️ В 2 раза больше собственного капитала пяти самых богатых людей вместе взятых ($450,0 млрд)
▪️ С 1998 года в 2 раза больше бюджета НАСА с учетом инфляции ($451,3 млрд долларов)
▪️ В 1,6 раза больше рыночной капитализации AT&T, Verizon, T-Mobile и Sprint вместе взятых ($559,3 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше стоимости McDonald's, Dunkin, Coca-Cola, Starbucks, Domino's и Pepsi вместе взятых ($677,6 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше бюджета Министерства обороны США на 2019 год ($686,0 млрд долларов)
▪️ В 1,2 раза больше рыночной капитализация Alphabet (материнской компании Google) ($750,8 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП Нидерландов ($830,6 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП 25 стран Северной Африки ($839,4 млрд)
Что ждет Apple дальше? $1,5 триллиона? $2 триллиона? Время покажет. Но Apple уже не единственная триллионная компания: Amazon и Microsoft присоединились к клубу.
Несмотря на это, оценка чего-либо в триллионах долларов чрезвычайно редка, и это относится и к целым экономикам и отраслям. Не все предприятия могут устраивать конкуренцию даже при более слабой оценке в $886 миллиардов. Инфографика включает в себя все: от ВВП Нидерландов до всего рынка криптовалют. По иронии судьбы, производитель iPhone оценивается гораздо дороже, чем все основные операторы мобильной связи США вместе взятые. Компания даже на $100 млрд дороже, чем Google, производитель конкурирующей мобильной операционной системы Android.
В то время как Apple превзошла последние оценки прибыли, она сталкивается с рядом препятствий на пути будущего роста. Поставки Apple в iPhone упали на 30% в первом квартале 2019 года по сравнению с прошлым годом. Также растет конкуренция: Apple сейчас занимает 11,7% мирового рынка смартфонов, что на 25% меньше, чем год назад. Наряду с уменьшением доли рынка, общий рынок новых телефонов, по-видимому, сокращается, по крайней мере, в США. В Verizon и AT&T сообщили о рекордно низких покупках новых телефонов. Еще один риск – рост торговой напряженности между США и Китаем. Аналитик Goldman Sachs считает, что доходы Apple упадут почти на 30%, если Китай запретит продукты Apple.
#maliktrip_компании #Apple
Специалист из Valve во время визита в компанию поделился своими мыслями о метриках
«В книге Майкла Юджина Портера «Конкурентная стратегия» автор говорит: «Когда у тебя есть продукт – у тебя есть выбор. Ты можешь выбирать, как соревноваться с другими компаниями, у которых похожий продукт».
Ты можешь быть Walmart и производить большое количество дешевых продуктов за счет объема. Или можешь найти себе нишу, и сделать iPhone. Что-то дорогое, качественное, которое отвечает запросам маленького количества людей, которые будут платить больше. И у тебя будет меньше конкуренции. Потому что это – твоя ниша.
Некоторые компании пытаются сделать и то, и другое. Если ты пытаешься усидеть на двух стульях, тебя начнут давить с обеих сторон.
Если ты хочешь быть Walmart, то тебе нужно сделать количественные метрики.
– Сколько у тебя уходит продукта на человека?
– Сколько у тебя оборотов денег?
– Какой у тебя рабочий капитал?
– На сколько долго ты можешь задержать оплату поставщикам?
– И на сколько быстро ты сможешь забрать товар? Это количественные метрики. Ты можешь выдавать бонусы в зависимости от этих метрик.
Другой способ – когда нужно качество, например, iPhone. Невозможно сделать количественные метрики. Внутри организации нужно сделать так, чтобы люди увеличивали качество. Чтобы они заботились о том, насколько счастлив покупатель. И быстро реагировали на пожелания клиентов. Поэтому все метрики iPhone будут качественными.
Если ты пытаешь усидеть на обоих стульях, какую метрику выберешь? Иногда количественный, иногда качественный показатели. Сотрудникам не будет понятно, что лучше увеличивать: качество или количество. Ни там, ни там не сделать это достаточно дешево, и достаточно качественно.
Большая часть будущего Valve сейчас – это Steam. Продукт, над которым нужно постоянно работать и модернизировать. Steam – это не только разработка, это еще и бизнес, и работа с партнерами.
В Valve мы пошли путем качества. Поэтому метрики направлены на качество. Мы не можем думать узко, иначе компания не сможет существовать долго. Нужно думать на десятилетия.
Нельзя в угоду краткосрочной прибыли жертвовать долгосрочной. Если есть выбор перенести годовой доход на следующий год, лучше сделать это, если перенос принесет больше долгосрочной прибыли. Если дистиллировать стратегию компании в цель, надо сделать счастливыми пользователей. Нужно найти то, что сделает пользователей более довольными. Нужно сделать это как можно эффективнее».
#maliktrip_компании #valve
«В книге Майкла Юджина Портера «Конкурентная стратегия» автор говорит: «Когда у тебя есть продукт – у тебя есть выбор. Ты можешь выбирать, как соревноваться с другими компаниями, у которых похожий продукт».
Ты можешь быть Walmart и производить большое количество дешевых продуктов за счет объема. Или можешь найти себе нишу, и сделать iPhone. Что-то дорогое, качественное, которое отвечает запросам маленького количества людей, которые будут платить больше. И у тебя будет меньше конкуренции. Потому что это – твоя ниша.
Некоторые компании пытаются сделать и то, и другое. Если ты пытаешься усидеть на двух стульях, тебя начнут давить с обеих сторон.
Если ты хочешь быть Walmart, то тебе нужно сделать количественные метрики.
– Сколько у тебя уходит продукта на человека?
– Сколько у тебя оборотов денег?
– Какой у тебя рабочий капитал?
– На сколько долго ты можешь задержать оплату поставщикам?
– И на сколько быстро ты сможешь забрать товар? Это количественные метрики. Ты можешь выдавать бонусы в зависимости от этих метрик.
Другой способ – когда нужно качество, например, iPhone. Невозможно сделать количественные метрики. Внутри организации нужно сделать так, чтобы люди увеличивали качество. Чтобы они заботились о том, насколько счастлив покупатель. И быстро реагировали на пожелания клиентов. Поэтому все метрики iPhone будут качественными.
Если ты пытаешь усидеть на обоих стульях, какую метрику выберешь? Иногда количественный, иногда качественный показатели. Сотрудникам не будет понятно, что лучше увеличивать: качество или количество. Ни там, ни там не сделать это достаточно дешево, и достаточно качественно.
Большая часть будущего Valve сейчас – это Steam. Продукт, над которым нужно постоянно работать и модернизировать. Steam – это не только разработка, это еще и бизнес, и работа с партнерами.
В Valve мы пошли путем качества. Поэтому метрики направлены на качество. Мы не можем думать узко, иначе компания не сможет существовать долго. Нужно думать на десятилетия.
Нельзя в угоду краткосрочной прибыли жертвовать долгосрочной. Если есть выбор перенести годовой доход на следующий год, лучше сделать это, если перенос принесет больше долгосрочной прибыли. Если дистиллировать стратегию компании в цель, надо сделать счастливыми пользователей. Нужно найти то, что сделает пользователей более довольными. Нужно сделать это как можно эффективнее».
#maliktrip_компании #valve
Состояние Илона Маска за неделю увеличилось на $2 млрд
С $20,9 млрд до $22,9 млрд. Это произошло благодаря росту стоимости акций Tesla.
Компания обнародовала свою отчетность за третий квартал, в которой вместо убытков Tesla показала прибыль в $342 млн. Благодаря этому стоимость акций компании выросла на 24%. Это дало Маску, который владеет долей в 22% в Tesla, около $2 млрд.
Главная цель компании не в том, чтобы стать великим производителем электромобилей. Главная задача – сделать так, чтобы производители поняли: необходимо менять подход к развитию бензиновых и дизельных автомобилей, переходить на электромобили, менять индустрию.
Те изменения, которые уже существуют, можно сравнить с тем, когда Генри Форд внедрил конвейер в производство. Была ручная отверточная сборка, потом появился конвейер. После этого других колоссальных изменений в отрасли не было. Да, что-то модернизировалаось, улучшалось, но не так глобально.
Многие инженеры, которые работают в Tesla, раньше никак не были связаны с автомобилестроением. Это были просто инженеры-исследователи из других сфер. Поэтому подход к разработке программного обеспечения, к видению электроники был совсем другой. Для тех, кто пришел из других автомобильных компаний было сложно перейти на новое понимание. Но это показало, что когда ты привыкаешь к этим особенностям, то понимаешь насколько это колоссально другой уровень: более удобный, более логичный. В Tesla нет диагностики через провод. все делается по Wi-Fi. У специалиста есть ноутбук и все инженерные и диагностические процедуры совершаются через него по защищенной Wi-Fi сетке.
Tesla в основном построена вокруг одной личности – Илона Маска. То есть Илон является главным двигателем вообще всего.
Некоторые идеи для улучшений идут непосредственно от потребителей. Например, все знают, что Илон очень любит Twitter, и ему часто поступают вопросы и предложения именно туда. Он что-то поддерживает, и уже через неделю появляется то, что люди хотели.
Это тоже о новом подходе к изменениям. Сложно представить, чтобы Генри Форд за неделю мог поменять что-то в автомобиле всего лишь прислушиавшись к идее пользователя. У Tesla есть специальный email, куда можно отправить свое видение и понимание продукта. И компания принимает некоторые вещи, предложенные со стороны.
#maliktrip_компании #Tesla
С $20,9 млрд до $22,9 млрд. Это произошло благодаря росту стоимости акций Tesla.
Компания обнародовала свою отчетность за третий квартал, в которой вместо убытков Tesla показала прибыль в $342 млн. Благодаря этому стоимость акций компании выросла на 24%. Это дало Маску, который владеет долей в 22% в Tesla, около $2 млрд.
Главная цель компании не в том, чтобы стать великим производителем электромобилей. Главная задача – сделать так, чтобы производители поняли: необходимо менять подход к развитию бензиновых и дизельных автомобилей, переходить на электромобили, менять индустрию.
Те изменения, которые уже существуют, можно сравнить с тем, когда Генри Форд внедрил конвейер в производство. Была ручная отверточная сборка, потом появился конвейер. После этого других колоссальных изменений в отрасли не было. Да, что-то модернизировалаось, улучшалось, но не так глобально.
Многие инженеры, которые работают в Tesla, раньше никак не были связаны с автомобилестроением. Это были просто инженеры-исследователи из других сфер. Поэтому подход к разработке программного обеспечения, к видению электроники был совсем другой. Для тех, кто пришел из других автомобильных компаний было сложно перейти на новое понимание. Но это показало, что когда ты привыкаешь к этим особенностям, то понимаешь насколько это колоссально другой уровень: более удобный, более логичный. В Tesla нет диагностики через провод. все делается по Wi-Fi. У специалиста есть ноутбук и все инженерные и диагностические процедуры совершаются через него по защищенной Wi-Fi сетке.
Tesla в основном построена вокруг одной личности – Илона Маска. То есть Илон является главным двигателем вообще всего.
Некоторые идеи для улучшений идут непосредственно от потребителей. Например, все знают, что Илон очень любит Twitter, и ему часто поступают вопросы и предложения именно туда. Он что-то поддерживает, и уже через неделю появляется то, что люди хотели.
Это тоже о новом подходе к изменениям. Сложно представить, чтобы Генри Форд за неделю мог поменять что-то в автомобиле всего лишь прислушиавшись к идее пользователя. У Tesla есть специальный email, куда можно отправить свое видение и понимание продукта. И компания принимает некоторые вещи, предложенные со стороны.
#maliktrip_компании #Tesla
Как Google поощряет сотрудников брать перерывы, чтобы оставаться креативными
Когда дело касается инноваций, возникает парадокс: творчество требует пространства для исследования, экспериментов и размышлений. Великие идеи не запланируешь. Они возникают неожиданно во время прогулок по парку или в свободные дни.
Компании, которые получают выгоду от инноваций, напротив, требуют обратного: сосредоточенной работы над целями, процессами и линейным, конвергентным образом мышления.
Так как найти баланс? Как можно продвигать инновации и оставаться эффективным? Инновационные компании, как 3M и Google, нашли простое решение: поощрять сотрудников использовать Время инноваций (Innovation Time Off – ITO) для генерации новых идей.
В 3M они назвали это политикой «15-процентного времени», которая привела к разработке приложения-напоминалки «Post-it». В Google они назвали это политикой «20-процентного времени», которая привела к созданию Gmail.
Срочные бизнес-задачи будут всегда более важны, чем свободное время для инноваций. Так как же предприятия и частные лица могут выделять время для инноваций, справляясь с основными задачами бизнеса? Вот три стратегии.
1. Уберите все, что отвлекает вас
Например, Intel. Инженеры жаловались на то, что им не хватает времени и места, чтобы думать и проявлять творческий подход. Таким образом, решили провести политику «Время для размышлений». Каждое утро во вторник сотрудникам предлагали отвлечься от работы. Они отменяли встречи, переадресовывали звонки на голосовую почту, некоторые даже вешали табличку «Не беспокоить» на своей двери.
Звучит радикально, но пространство для инноваций работает только в том случае, если мы перестаем отвлекаться на электронную почту, социальные сети, тексты и тысячу других цифровых уведомлений, требующих нашего внимания. Если мы отвлекаемся, «время мышления» быстро превращается в «пустое времяпровождение».
2. Объедините время для инноваций с основными бизнес-целями.
Почему сотрудникам Google все труднее использовать политику «20-процентного времени»? Почему не каждая инновационная компания придерживается подобной политики? Часто непонятно, как перерыв для инноваций приводит к достижению основных целей бизнеса.
Чтобы справиться с этой проблемой, необходимо внедрить немного более линейное, ориентированное на процесс, деловое мышление. В современном деловом мире сложно сказать: «Я потрачу 20 процентов своего времени на то, чтобы пришла большая идея». Гораздо проще: «Я буду проводить один день в неделю в течение следующего месяца, обдумывая альтернативный подход, который поможет повысить эффективность и сэкономить нам миллионы долларов в долгосрочной перспективе».
3. Начните с малого.
PixelSpoke, компания, занимающаяся веб-дизайном и цифровым маркетингом, хотела выделить для сотрудников время для инноваций и творческого мышления, но, будучи небольшой фирмой, они не могли позволить сотрудникам предлагать что-то вроде 20-процентного решения Google.
Поэтому они начали с малого, приняв практику от Предпринимательской операционной системы (EOS), называемую «перерыв для ясности». Это время, когда у сотрудников есть возможность «выйти на улицу без бумажки и провести творческий час». Самое замечательное в таких практиках то, что они сводят к минимуму разрушительное воздействие времени для отдыха на инновации. И они создают пространство для непрерывного, творческого мышления.
Для того, чтобы свободное время для инноваций работало, важно сбалансировать нелинейный, расходящийся характер инноваций с требованиями ведения бизнеса. Слишком большое пространство для инноваций может привести к снижению производительности и неспособности удовлетворить потребности клиентов. Слишком сильный акцент на достижении заявленных бизнес-целей может оттолкнуть инновации.
У всего есть свой идеальный баланс между производительностью и инновациями, который можно найти только методом проб и ошибок. Как только вы найдете его, у вас появится конкурентное преимущество: способность сочетать инновации с производительностью.
#перевод #maliktrip_компании #Google
Когда дело касается инноваций, возникает парадокс: творчество требует пространства для исследования, экспериментов и размышлений. Великие идеи не запланируешь. Они возникают неожиданно во время прогулок по парку или в свободные дни.
Компании, которые получают выгоду от инноваций, напротив, требуют обратного: сосредоточенной работы над целями, процессами и линейным, конвергентным образом мышления.
Так как найти баланс? Как можно продвигать инновации и оставаться эффективным? Инновационные компании, как 3M и Google, нашли простое решение: поощрять сотрудников использовать Время инноваций (Innovation Time Off – ITO) для генерации новых идей.
В 3M они назвали это политикой «15-процентного времени», которая привела к разработке приложения-напоминалки «Post-it». В Google они назвали это политикой «20-процентного времени», которая привела к созданию Gmail.
Срочные бизнес-задачи будут всегда более важны, чем свободное время для инноваций. Так как же предприятия и частные лица могут выделять время для инноваций, справляясь с основными задачами бизнеса? Вот три стратегии.
1. Уберите все, что отвлекает вас
Например, Intel. Инженеры жаловались на то, что им не хватает времени и места, чтобы думать и проявлять творческий подход. Таким образом, решили провести политику «Время для размышлений». Каждое утро во вторник сотрудникам предлагали отвлечься от работы. Они отменяли встречи, переадресовывали звонки на голосовую почту, некоторые даже вешали табличку «Не беспокоить» на своей двери.
Звучит радикально, но пространство для инноваций работает только в том случае, если мы перестаем отвлекаться на электронную почту, социальные сети, тексты и тысячу других цифровых уведомлений, требующих нашего внимания. Если мы отвлекаемся, «время мышления» быстро превращается в «пустое времяпровождение».
2. Объедините время для инноваций с основными бизнес-целями.
Почему сотрудникам Google все труднее использовать политику «20-процентного времени»? Почему не каждая инновационная компания придерживается подобной политики? Часто непонятно, как перерыв для инноваций приводит к достижению основных целей бизнеса.
Чтобы справиться с этой проблемой, необходимо внедрить немного более линейное, ориентированное на процесс, деловое мышление. В современном деловом мире сложно сказать: «Я потрачу 20 процентов своего времени на то, чтобы пришла большая идея». Гораздо проще: «Я буду проводить один день в неделю в течение следующего месяца, обдумывая альтернативный подход, который поможет повысить эффективность и сэкономить нам миллионы долларов в долгосрочной перспективе».
3. Начните с малого.
PixelSpoke, компания, занимающаяся веб-дизайном и цифровым маркетингом, хотела выделить для сотрудников время для инноваций и творческого мышления, но, будучи небольшой фирмой, они не могли позволить сотрудникам предлагать что-то вроде 20-процентного решения Google.
Поэтому они начали с малого, приняв практику от Предпринимательской операционной системы (EOS), называемую «перерыв для ясности». Это время, когда у сотрудников есть возможность «выйти на улицу без бумажки и провести творческий час». Самое замечательное в таких практиках то, что они сводят к минимуму разрушительное воздействие времени для отдыха на инновации. И они создают пространство для непрерывного, творческого мышления.
Для того, чтобы свободное время для инноваций работало, важно сбалансировать нелинейный, расходящийся характер инноваций с требованиями ведения бизнеса. Слишком большое пространство для инноваций может привести к снижению производительности и неспособности удовлетворить потребности клиентов. Слишком сильный акцент на достижении заявленных бизнес-целей может оттолкнуть инновации.
У всего есть свой идеальный баланс между производительностью и инновациями, который можно найти только методом проб и ошибок. Как только вы найдете его, у вас появится конкурентное преимущество: способность сочетать инновации с производительностью.
#перевод #maliktrip_компании #Google
На что обращает внимание Илон Маск при найме (и это не диплом колледжа)
Илон Маск – генеральный директор двух самых инновационных компаний в мире – Tesla и Space X. В недавнем интервью его спросили, как он и его компании находят таланты в условиях жесткой конкуренции, и Маск ответил:
«Хочется точно знать, что если кто-то великий хочет присоединиться к компании, его обязательно пригласят на интервью. Это меня беспокоит. Например, если бы Никола Тесла был жив сегодня, пригласили бы его на интервью? И если нет – мы что-то делаем не так. Мы должны это исправлять и быть уверенными, что не закрываем двери перед талантами и блестящими инженерами.
Меня не волнует, окончил ли кандидат колледж или среднюю школу. Он действительно создал впечатляющее устройство? Выиграл в нескольких действительно сложных соревнованиях? Есть отличная идея? Сможет решить действительно сложную задачу? Что свидетельствует об его исключительных способностях?»
Четыре слова, которые следует запомнить менеджеру по найму и рекрутеру в каждой компании:
Явное свидетельство исключительных способностей
Правило найма Маска заслуживает внимания, поскольку исследования показывают, что связи между уровнем образования и высокими показателями на работе довольно слабые. Настолько, что такие компании, как Apple и Google, больше не требуют, чтобы у сотрудников были дипломы о высшем образовании.
Что же имеет большее значение, чем степень? Интеллект, желание и умение учиться и совершенствоваться, наличие жестких навыков.
Чем больше «исключительных способностей» может продемонстрировать кандидат в этих областях, тем больше у него возможности внести вклад в компанию.
Как же определить, что у кандидата есть исключительные способности?
Попросите их решить проблему
Поставьте задачу, которую им необходимо решить. Это может быть типичная проблема, с которой они будут иметь дело в любой рабочий день (например, как поступить с разгневанным клиентом). Или это может быть более сложная проблема, с которой ваша компания сталкивается в более широком масштабе.
Анализируя ответы кандидатов, ищите навыки критического мышления и способность четко формулировать мысли и решения.
Провести конкурс
Например, каждый год Microsoft проводит конкурс в рамках фестиваля «Одна неделя», который является частично научной и частично технической выставкой. Сотрудникам предлагается воплотить в жизнь свои «меняющие мир идеи». Конкурс очень популярен среди сотрудников Microsoft, и он помог приобрести компании репутацию «крутого работодателя».
Можно устроить конкурс для поиска талантов среди сотрудников компании, чей потенциал можно развивать. К сожалению, данные показывают, что все больше и больше компаний стремятся нанимать новых сотрудников, игнорируя таланты нынешних. А подобные конкурсы способны заинтересовать сотрудников и повысить лояльность компании.
Тест на навыки
Вместо того, чтобы расспрашивать, в какую школу ходил кандидат или какую степень получил, компании поняли, что исключительные таланты приходят из разных слоев общества.
Например, несколько лет назад в LinkedIn была разработана REACH, программа технического обучения, которая предоставляет возможности кандидатам, «увлеченным кодированием, заинтересованным в том, чтобы продолжать самостоятельно учиться и развиваться, и готовым приложить усилия для достижения своих целей".
Соискатели должны написать заявление-эссе и решить задачи по кодированию, чтобы рекрутеры смогли определить уровень их навыков.
Что не требуется от кандидатов? Высшее образование.
#перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании
#maliktrip_Tesla
Илон Маск – генеральный директор двух самых инновационных компаний в мире – Tesla и Space X. В недавнем интервью его спросили, как он и его компании находят таланты в условиях жесткой конкуренции, и Маск ответил:
«Хочется точно знать, что если кто-то великий хочет присоединиться к компании, его обязательно пригласят на интервью. Это меня беспокоит. Например, если бы Никола Тесла был жив сегодня, пригласили бы его на интервью? И если нет – мы что-то делаем не так. Мы должны это исправлять и быть уверенными, что не закрываем двери перед талантами и блестящими инженерами.
Меня не волнует, окончил ли кандидат колледж или среднюю школу. Он действительно создал впечатляющее устройство? Выиграл в нескольких действительно сложных соревнованиях? Есть отличная идея? Сможет решить действительно сложную задачу? Что свидетельствует об его исключительных способностях?»
Четыре слова, которые следует запомнить менеджеру по найму и рекрутеру в каждой компании:
Явное свидетельство исключительных способностей
Правило найма Маска заслуживает внимания, поскольку исследования показывают, что связи между уровнем образования и высокими показателями на работе довольно слабые. Настолько, что такие компании, как Apple и Google, больше не требуют, чтобы у сотрудников были дипломы о высшем образовании.
Что же имеет большее значение, чем степень? Интеллект, желание и умение учиться и совершенствоваться, наличие жестких навыков.
Чем больше «исключительных способностей» может продемонстрировать кандидат в этих областях, тем больше у него возможности внести вклад в компанию.
Как же определить, что у кандидата есть исключительные способности?
Попросите их решить проблему
Поставьте задачу, которую им необходимо решить. Это может быть типичная проблема, с которой они будут иметь дело в любой рабочий день (например, как поступить с разгневанным клиентом). Или это может быть более сложная проблема, с которой ваша компания сталкивается в более широком масштабе.
Анализируя ответы кандидатов, ищите навыки критического мышления и способность четко формулировать мысли и решения.
Провести конкурс
Например, каждый год Microsoft проводит конкурс в рамках фестиваля «Одна неделя», который является частично научной и частично технической выставкой. Сотрудникам предлагается воплотить в жизнь свои «меняющие мир идеи». Конкурс очень популярен среди сотрудников Microsoft, и он помог приобрести компании репутацию «крутого работодателя».
Можно устроить конкурс для поиска талантов среди сотрудников компании, чей потенциал можно развивать. К сожалению, данные показывают, что все больше и больше компаний стремятся нанимать новых сотрудников, игнорируя таланты нынешних. А подобные конкурсы способны заинтересовать сотрудников и повысить лояльность компании.
Тест на навыки
Вместо того, чтобы расспрашивать, в какую школу ходил кандидат или какую степень получил, компании поняли, что исключительные таланты приходят из разных слоев общества.
Например, несколько лет назад в LinkedIn была разработана REACH, программа технического обучения, которая предоставляет возможности кандидатам, «увлеченным кодированием, заинтересованным в том, чтобы продолжать самостоятельно учиться и развиваться, и готовым приложить усилия для достижения своих целей".
Соискатели должны написать заявление-эссе и решить задачи по кодированию, чтобы рекрутеры смогли определить уровень их навыков.
Что не требуется от кандидатов? Высшее образование.
#перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании
#maliktrip_Tesla
Неисследованный секрет успеха компании Patagonia — управление?
Перевод новой статьи на Medium
В сентябре ООН вручила награду «Чемпионы Земли 2019 года» компании Patagonia. Предпринимательское видение организации оценили за динамичный комплекс стратегий, которые ставят устойчивость в самую основу успешной бизнес-модели.
Почему Patagonia позиционирует себя как оплот в круговой экономике моды и в мире бизнеса в целом?
Их методы хорошо известны: разработка прочных текстильных нитей из переработанной ткани; использование 100% органического хлопка, полученному из более чем 100 регенеративных небольших ферм; обмен передовым опытом с помощью индекса Хигга Коалиции экологичной одежды; выплата «экологического налога» путем учреждения и поддержки программы «Один процент для планеты»; пожертвование 10 миллионов долларов федерального налога на финансирование экологических организаций, занимающихся устранением коренных причин изменения климата. И это еще не весь список.
Читайте продолжение статьи по ссылке: https://bit.ly/2D5HujJ
#maliktrip_компании #maliktrip_Patagonia
#maliktrip_корпоративная_культура
Перевод новой статьи на Medium
В сентябре ООН вручила награду «Чемпионы Земли 2019 года» компании Patagonia. Предпринимательское видение организации оценили за динамичный комплекс стратегий, которые ставят устойчивость в самую основу успешной бизнес-модели.
Почему Patagonia позиционирует себя как оплот в круговой экономике моды и в мире бизнеса в целом?
Их методы хорошо известны: разработка прочных текстильных нитей из переработанной ткани; использование 100% органического хлопка, полученному из более чем 100 регенеративных небольших ферм; обмен передовым опытом с помощью индекса Хигга Коалиции экологичной одежды; выплата «экологического налога» путем учреждения и поддержки программы «Один процент для планеты»; пожертвование 10 миллионов долларов федерального налога на финансирование экологических организаций, занимающихся устранением коренных причин изменения климата. И это еще не весь список.
Читайте продолжение статьи по ссылке: https://bit.ly/2D5HujJ
#maliktrip_компании #maliktrip_Patagonia
#maliktrip_корпоративная_культура
Medium
Неисследованный секрет успеха компании Patagonia — управление?
Автор: Eduardo Sasso
10 фактов о Costco, которые мы узнали у специалиста компании:
► Магазины Costco находятся не только на территории США. На сентябрь 2019 года в мире 776 магазинов, расположенных в Канаде, Мексике, Великобритании, Японии и др.
► В Costco есть два вида членства: Золотая и Черная карта, 60$ и 120$ в год соответственно. Первая карта позволяет делать покупки в магазинах, а вторая – получать 2% кэшбэка от суммы, потраченной за год.
► Каждую неделю сравнивают цены 100 продуктов в магазинах конкурентов. Если у них дешевле – Costco снижает цены у себя. Но это не распространяется на продукты высокого качества.
► Зарплата сотрудников не зависит от выручки. В среднем платят 25$ в час + бонусы.
► Заправлять автомобиль дешевле при наличии карточки Costco. Поэтому очереди на заправочных станциях - обычная картина.
► Если кто-то из сотрудников совершает ошибку, его не увольняют, а стараются понять, как исправить ситуацию.
► Новые магазины открываются недалеко от тех стран, в которых уже есть магазины Costco. Так проще с точки зрения логистики.
► Costco пока не старается развивать онлайн-продажи (хоть они у них есть), потому что когда люди приходят в магазин, они покупают больше. И не надо платить за доставку.
► Когда Costco не удается договориться с поставщиками люксовых товаров, они начинают производить такой же продукт. Когда поставщик видит, что у Costco есть собственный товар, он начинает снижать маржу. Принцип компании – товар должен быть такого же качества, как по всей стране, но на 20% дешевле.
► Основная цель Costco – сохранить маржу низкой. Из-за того, что основной доход компании – это прибыль с членства, у них есть возможность снижать маржу за товары. Максимальная наценка на продукты в сетях магазина 14%.
#maliktrip_компании #maliktrip_Costco
► Магазины Costco находятся не только на территории США. На сентябрь 2019 года в мире 776 магазинов, расположенных в Канаде, Мексике, Великобритании, Японии и др.
► В Costco есть два вида членства: Золотая и Черная карта, 60$ и 120$ в год соответственно. Первая карта позволяет делать покупки в магазинах, а вторая – получать 2% кэшбэка от суммы, потраченной за год.
► Каждую неделю сравнивают цены 100 продуктов в магазинах конкурентов. Если у них дешевле – Costco снижает цены у себя. Но это не распространяется на продукты высокого качества.
► Зарплата сотрудников не зависит от выручки. В среднем платят 25$ в час + бонусы.
► Заправлять автомобиль дешевле при наличии карточки Costco. Поэтому очереди на заправочных станциях - обычная картина.
► Если кто-то из сотрудников совершает ошибку, его не увольняют, а стараются понять, как исправить ситуацию.
► Новые магазины открываются недалеко от тех стран, в которых уже есть магазины Costco. Так проще с точки зрения логистики.
► Costco пока не старается развивать онлайн-продажи (хоть они у них есть), потому что когда люди приходят в магазин, они покупают больше. И не надо платить за доставку.
► Когда Costco не удается договориться с поставщиками люксовых товаров, они начинают производить такой же продукт. Когда поставщик видит, что у Costco есть собственный товар, он начинает снижать маржу. Принцип компании – товар должен быть такого же качества, как по всей стране, но на 20% дешевле.
► Основная цель Costco – сохранить маржу низкой. Из-за того, что основной доход компании – это прибыль с членства, у них есть возможность снижать маржу за товары. Максимальная наценка на продукты в сетях магазина 14%.
#maliktrip_компании #maliktrip_Costco
Netflix арендовал и спас от закрытия исторический кинотеатр Paris в Нью-Йорке
Теперь в нём будут показывать фильмы онлайн-кинотеатра.
Компания Netflix арендовала на 10 лет один из старейших кинотеатров в Нью-Йорке — Paris, в котором планирует показывать свои фильмы. Об этом сообщает Deadline.
В августе 2019 кинотеатр должен был закрыться из-за финансовых проблем, но Netflix договорилась с его владельцами о показе фильма «Брачная история» режиссера Ноа Баумбаха. Затем стороны подписали договор аренды кинотеатра сроком на 10 лет.
Читайте статью полностью по ссылке: https://bit.ly/2DwWcQS
#maliktrip_компании #maliktrip_Netflix
#новости
Теперь в нём будут показывать фильмы онлайн-кинотеатра.
Компания Netflix арендовала на 10 лет один из старейших кинотеатров в Нью-Йорке — Paris, в котором планирует показывать свои фильмы. Об этом сообщает Deadline.
В августе 2019 кинотеатр должен был закрыться из-за финансовых проблем, но Netflix договорилась с его владельцами о показе фильма «Брачная история» режиссера Ноа Баумбаха. Затем стороны подписали договор аренды кинотеатра сроком на 10 лет.
Читайте статью полностью по ссылке: https://bit.ly/2DwWcQS
#maliktrip_компании #maliktrip_Netflix
#новости
Deadline
We’ll Always Have Paris: Netflix Seals Long Term Deal To Keep Gotham’s Last Single-Screen Picture Palace Alive
Netflix Seals Long Term Deal To Keep Gotham's Last Single Screen Pic Palace Alive
Илон Маск никогда не проводит исследования рынка
Крупные компании, занимающиеся исследованиями потребностей клиентов, знают то, что может удивить многих: потребитель не всегда прав. Да, чрезвычайно важно понимать, для кого вы создаете продукт, предоставляете услуги, и что хотят от вас клиенты. Но иногда желания потребителей ведут компанию по ложному пути.
Илон Маск искренне верит в это. На технической конференции ВВС США (за две недели до презентации Tesla Cybertruck) он сказал, что никогда не проводит исследования рынка, потому что «люди часто пытаются создавать продукты, которые по их мнению понравятся другим, но им самим не нравятся… Если вы создадите это продукт, который хотите, люди захотят купить его тоже».
В реальном мире эмоции играют большую роль. Маск доверился своей интуиции. Возможно, это было правильным решением, так как количество предварительных заказов уже преодолело 250 000.
В каких же ситуациях можно довериться своей интуиции и не проводить исследования рынка?
1. Когда потребитель не может сформулировать свои желания или потребности.
Многие считают, что Генри Форд сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Некоторые отрицают, что он когда-либо говорил это; но, однако, в словах есть правда.
Иногда потребитель не понимает, чего он хочет или что ему нужно. И в таких ситуациях проведение исследования не всегда лучший способ узнать об их потребностях. Часто лучше представить сразу свою идею клиентам и посмотреть, к чему это приведет.
Поэтому, если потребители еще не сказали, что ваша идея - это то, чего не хватало в их жизни, это не значит, что вы ошибаетесь.
2. Когда время имеет значение.
Исследование потребностей может отложить выход продукта на месяцы и годы. Частая ситуация: компания выпускает рекламный ролик о выпуске нового продукта для фокус-группы, принимает к сведению то, что сказал один потребитель, все переделывает, еще раз тестирует рекламу, а потом уже возращается к чертежной доске.
Между тем, ленивый конкурент запускает аналогичный продукт с достаточно хорошей рекламой и крадет долю рынка. Поэтому иногда срочность важнее.
3. Когда у вас есть группа экспертов.
Специалисты вашей компании часто знают продукт лучше, чем потребители, особенно те, которые еще не были выпущены. В вашей компании, вероятно, есть специалисты, которым можно доверять.
4. Когда цена провала не высока.
Иногда проще и вернее вывести продукт или услугу на рынок и посмотреть, что произойдет. Даже если это всего лишь тестовый рынок.
Или, еще лучше, используйте «ведущий рынок» - запустите свой продукт или услугу нmа одном рынке, не предлагая его широкой публике. Делайте ошибки быстро. Делайте ошибки дешево
#maliktrip_перевод #maliktrip_компании #maliktrip_Tesla
Крупные компании, занимающиеся исследованиями потребностей клиентов, знают то, что может удивить многих: потребитель не всегда прав. Да, чрезвычайно важно понимать, для кого вы создаете продукт, предоставляете услуги, и что хотят от вас клиенты. Но иногда желания потребителей ведут компанию по ложному пути.
Илон Маск искренне верит в это. На технической конференции ВВС США (за две недели до презентации Tesla Cybertruck) он сказал, что никогда не проводит исследования рынка, потому что «люди часто пытаются создавать продукты, которые по их мнению понравятся другим, но им самим не нравятся… Если вы создадите это продукт, который хотите, люди захотят купить его тоже».
В реальном мире эмоции играют большую роль. Маск доверился своей интуиции. Возможно, это было правильным решением, так как количество предварительных заказов уже преодолело 250 000.
В каких же ситуациях можно довериться своей интуиции и не проводить исследования рынка?
1. Когда потребитель не может сформулировать свои желания или потребности.
Многие считают, что Генри Форд сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Некоторые отрицают, что он когда-либо говорил это; но, однако, в словах есть правда.
Иногда потребитель не понимает, чего он хочет или что ему нужно. И в таких ситуациях проведение исследования не всегда лучший способ узнать об их потребностях. Часто лучше представить сразу свою идею клиентам и посмотреть, к чему это приведет.
Поэтому, если потребители еще не сказали, что ваша идея - это то, чего не хватало в их жизни, это не значит, что вы ошибаетесь.
2. Когда время имеет значение.
Исследование потребностей может отложить выход продукта на месяцы и годы. Частая ситуация: компания выпускает рекламный ролик о выпуске нового продукта для фокус-группы, принимает к сведению то, что сказал один потребитель, все переделывает, еще раз тестирует рекламу, а потом уже возращается к чертежной доске.
Между тем, ленивый конкурент запускает аналогичный продукт с достаточно хорошей рекламой и крадет долю рынка. Поэтому иногда срочность важнее.
3. Когда у вас есть группа экспертов.
Специалисты вашей компании часто знают продукт лучше, чем потребители, особенно те, которые еще не были выпущены. В вашей компании, вероятно, есть специалисты, которым можно доверять.
4. Когда цена провала не высока.
Иногда проще и вернее вывести продукт или услугу на рынок и посмотреть, что произойдет. Даже если это всего лишь тестовый рынок.
Или, еще лучше, используйте «ведущий рынок» - запустите свой продукт или услугу нmа одном рынке, не предлагая его широкой публике. Делайте ошибки быстро. Делайте ошибки дешево
#maliktrip_перевод #maliktrip_компании #maliktrip_Tesla
Какой важный совет Джефф Безос дал сотруднику Amazon после его неудачи?
В 2010 году Amazon приступила к амбициозному проекту: гигант электронной коммерции захотел создать собственный смартфон. В течение следующих четырех лет компания инвестировала значительное количество денег в проект.
И наконец Amazon Fire Phone презентовали в июне 2014 года. И он оказался эпическим провалом.
Но не будем забывать о гораздо более успешном продукте Amazon, который берет свое начало с телефона Fire – Amazon Alexa. Интересно, что Amazon выпустили Alexa вместе со своим умным спикером Echo всего через четыре месяца после выпуска Amazon Fire.
В недавней статье New Yorker написали, что именно Джефф Безос сказал тогда Яну Фриду:
«Не переживай за Fire Phone даже на минуту», – сказал Безос. - «Обещай мне, что ты будешь спать по ночам».
В двух коротких предложениях заключен мощный урок для руководителей компаний, или тех, кто заинтересован в создании культуры непрерывного роста.
Сначала немного о предыстории Алексы, и о том, как она на самом деле возникла у истоков Fire Phone.
В начале разработки телефона Фрид представил Джеффу Безосу прототип с новым программным обеспечением, способным распознавать голоса. Безос был поражен тем, как можно попросить телефон воспроизвести песню, и он сразу же ее включал.
Впечатленный потенциалом этой новой технологии, Безос захотел воплотить идею в жизнь и через несколько дней он выделил Фриду бюджет в пятьдесят миллионов долларов и команду, в которой было до 200 человек, с просьбой, чтобы Фрид помог Безосу создать облачный компьютер, который будет реагировать на голосовые команды, как в «Стартреке».
Фрид и его команда затем наняли ученых и экспертов по искусственному интеллекту, чтобы они помогли им создать новое программное обеспечение. Они разработали его так, чтобы он мог понимать различные акценты и выполнять все виды задач - от поиска прогноза погоды до ответов на вопросы с использованием информации в Интернете.
И сегодня Alexa - это вездесущий виртуальный помощник Amazon.
Ранее в этом году Amazon объявила, что уже продала более ста миллионов устройств с поддержкой Alexa. Это продукт в одиночку повлиял на то, как современные потребители взаимодействуют с технологиями в своих домах, и превратил Amazon в лидера в области искусственного интеллекта.
Но все могло сложиться иначе.
Одна из причин, по которой Amazon оказался настолько успешным, заключается в умении Безоса сдерживать свой страх. Именно эта способность позволяет ему рисковать и принимать неудачу, потому что неудача – это урок и рост. Та же готовность к росту, которая вдохновила Безоса на продвижение с Fire Phone, заставила его идти до конца с разработкой Alexa.
Другими словами, одно и то же мышление не всегда дает одинаковые результаты в краткосрочной перспективе. Ключ к успеху – способность вдохновить ваших людей думать так же, как вы.
Если бы Безос упрекнул Фрида и его команду за то, что они не смогли сделать Fire Phone успешным, это привело бы к тому, что команда перестала бы идти на подобные риски в будущем, - что по сути, могло подавить возможность расти и учиться. Вместо этого он поддержал своих людей.
Поэтому, если вы руководите командой или просто заинтересованы в поощрении культуры роста, покажите своим коллегам, что вы им доверяете. Поощряйте их делиться своими мыслями и идеями. Не расстраивайтесь, когда им что-то не нравится. И если они думают, что могут что-то сделать лучше, почему бы не дать им шанс это сделать?
Худшее, что может случиться: они ошибутся. И это ваш шанс по-настоящему изменить ситуацию. Потому что когда вы их поощряете и поддерживаете, вы мотивируете их идти к большему и продолжать учиться.
И это лишь вопрос времени, когда такие усилия приведут к чему-то великому.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
В 2010 году Amazon приступила к амбициозному проекту: гигант электронной коммерции захотел создать собственный смартфон. В течение следующих четырех лет компания инвестировала значительное количество денег в проект.
И наконец Amazon Fire Phone презентовали в июне 2014 года. И он оказался эпическим провалом.
Но не будем забывать о гораздо более успешном продукте Amazon, который берет свое начало с телефона Fire – Amazon Alexa. Интересно, что Amazon выпустили Alexa вместе со своим умным спикером Echo всего через четыре месяца после выпуска Amazon Fire.
В недавней статье New Yorker написали, что именно Джефф Безос сказал тогда Яну Фриду:
«Не переживай за Fire Phone даже на минуту», – сказал Безос. - «Обещай мне, что ты будешь спать по ночам».
В двух коротких предложениях заключен мощный урок для руководителей компаний, или тех, кто заинтересован в создании культуры непрерывного роста.
Сначала немного о предыстории Алексы, и о том, как она на самом деле возникла у истоков Fire Phone.
В начале разработки телефона Фрид представил Джеффу Безосу прототип с новым программным обеспечением, способным распознавать голоса. Безос был поражен тем, как можно попросить телефон воспроизвести песню, и он сразу же ее включал.
Впечатленный потенциалом этой новой технологии, Безос захотел воплотить идею в жизнь и через несколько дней он выделил Фриду бюджет в пятьдесят миллионов долларов и команду, в которой было до 200 человек, с просьбой, чтобы Фрид помог Безосу создать облачный компьютер, который будет реагировать на голосовые команды, как в «Стартреке».
Фрид и его команда затем наняли ученых и экспертов по искусственному интеллекту, чтобы они помогли им создать новое программное обеспечение. Они разработали его так, чтобы он мог понимать различные акценты и выполнять все виды задач - от поиска прогноза погоды до ответов на вопросы с использованием информации в Интернете.
И сегодня Alexa - это вездесущий виртуальный помощник Amazon.
Ранее в этом году Amazon объявила, что уже продала более ста миллионов устройств с поддержкой Alexa. Это продукт в одиночку повлиял на то, как современные потребители взаимодействуют с технологиями в своих домах, и превратил Amazon в лидера в области искусственного интеллекта.
Но все могло сложиться иначе.
Одна из причин, по которой Amazon оказался настолько успешным, заключается в умении Безоса сдерживать свой страх. Именно эта способность позволяет ему рисковать и принимать неудачу, потому что неудача – это урок и рост. Та же готовность к росту, которая вдохновила Безоса на продвижение с Fire Phone, заставила его идти до конца с разработкой Alexa.
Другими словами, одно и то же мышление не всегда дает одинаковые результаты в краткосрочной перспективе. Ключ к успеху – способность вдохновить ваших людей думать так же, как вы.
Если бы Безос упрекнул Фрида и его команду за то, что они не смогли сделать Fire Phone успешным, это привело бы к тому, что команда перестала бы идти на подобные риски в будущем, - что по сути, могло подавить возможность расти и учиться. Вместо этого он поддержал своих людей.
Поэтому, если вы руководите командой или просто заинтересованы в поощрении культуры роста, покажите своим коллегам, что вы им доверяете. Поощряйте их делиться своими мыслями и идеями. Не расстраивайтесь, когда им что-то не нравится. И если они думают, что могут что-то сделать лучше, почему бы не дать им шанс это сделать?
Худшее, что может случиться: они ошибутся. И это ваш шанс по-настоящему изменить ситуацию. Потому что когда вы их поощряете и поддерживаете, вы мотивируете их идти к большему и продолжать учиться.
И это лишь вопрос времени, когда такие усилия приведут к чему-то великому.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
Видение и миссия в Amazon
В октябрьской группе участники прослушали лекцию специалиста по организационным вопросам Amazon, которая рассказала нам, что значат видение, миссия и ценности для корпорации.
Видение
В понимании Amazon, видение – это руководство к тому, какие ценности нужно сохранить компании, и в каком направлении двигаться к прогрессу.
Видение состоит из двух частей:
1) Основная идеология, которая отражает цель и ценности компании;
2) Предполагаемое будущее, которое включает цели и задачи компании.
Само видение Amazon звучит так: «Быть самой клиентоориентированной компанией в мире, в которой покупатели могут искать и находить все, что можно купить онлайн, и стремиться предлагать им по возможности самые низкие цены».
Это видение было прописано еще во время основания компании, и оно руководит Amazon до настоящего времени.
Для того, чтобы понять, что у Вашей компании есть видение, задайте себе 4 вопроса:
1) Знаете ли Вы видение вашей компании?
2) Если есть оно прописано, является ли оно основой Вашей компании? Знаете ли Вы к чему стремитесь?
3) Требует ли доработок Ваше видение?
4) Все ли сотрудники знают о видении компании?
Миссия
О миссии компании должны знать все. Это долгосрочная цель с определенными сроками. Требуется около 20-30 лет, чтобы воплотить ее в реальность.
Миссия должна быть четкой, привлекательной и понятной для людей. Она должна соответствовать видению, принципам и ценностям компании.
Свою миссию Amazon объявили только в прошлом году, когда Джефф Безос сообщил, что цель компании –– «Снизить загрязнение углеродом на 50% к 2030 году, и на 100% к 2040».
Как определить, на какой стадии находится миссия Вашей компании? Выберите одно из четырех утверждений:
1) У Вас нет миссии;
2) Вы не прописывали миссию, но понимаете в чем ее суть;
3) Миссия прописана, но Вы не знаете сроков ее достижения, и она требует доработок;
4) Миссия прописана, у нее есть срок достижения, доработок не требует, все сотрудники знакомы с ней.
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
В октябрьской группе участники прослушали лекцию специалиста по организационным вопросам Amazon, которая рассказала нам, что значат видение, миссия и ценности для корпорации.
Видение
В понимании Amazon, видение – это руководство к тому, какие ценности нужно сохранить компании, и в каком направлении двигаться к прогрессу.
Видение состоит из двух частей:
1) Основная идеология, которая отражает цель и ценности компании;
2) Предполагаемое будущее, которое включает цели и задачи компании.
Само видение Amazon звучит так: «Быть самой клиентоориентированной компанией в мире, в которой покупатели могут искать и находить все, что можно купить онлайн, и стремиться предлагать им по возможности самые низкие цены».
Это видение было прописано еще во время основания компании, и оно руководит Amazon до настоящего времени.
Для того, чтобы понять, что у Вашей компании есть видение, задайте себе 4 вопроса:
1) Знаете ли Вы видение вашей компании?
2) Если есть оно прописано, является ли оно основой Вашей компании? Знаете ли Вы к чему стремитесь?
3) Требует ли доработок Ваше видение?
4) Все ли сотрудники знают о видении компании?
Миссия
О миссии компании должны знать все. Это долгосрочная цель с определенными сроками. Требуется около 20-30 лет, чтобы воплотить ее в реальность.
Миссия должна быть четкой, привлекательной и понятной для людей. Она должна соответствовать видению, принципам и ценностям компании.
Свою миссию Amazon объявили только в прошлом году, когда Джефф Безос сообщил, что цель компании –– «Снизить загрязнение углеродом на 50% к 2030 году, и на 100% к 2040».
Как определить, на какой стадии находится миссия Вашей компании? Выберите одно из четырех утверждений:
1) У Вас нет миссии;
2) Вы не прописывали миссию, но понимаете в чем ее суть;
3) Миссия прописана, но Вы не знаете сроков ее достижения, и она требует доработок;
4) Миссия прописана, у нее есть срок достижения, доработок не требует, все сотрудники знакомы с ней.
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
