Вопрос из 4 слов, который Salesforce задает каждому кандидату на работу,
+ еще 6 вопросов для интервью, предназначенных для отсеивания неподходящих кандидатов.
На каждом собеседовании Salesforce обязательно задают вопрос: «Какую зарплату вы ожидаете?»
Кто-то считает это удачным вопросом. Кто-то, наоборот, думает, что его никогда не стоит задавать. На протяжении нескольких лет исследователи из Inc.com тщательно изучали эту тему и выделили самые удачные вопросы, которые стоит задавать кандидатам.
Итак, некоторые из самых интересных и наиболее эффективных вопросов для интервью по версии Inc.com.
1. «Если бы вы работали на своего главного конкурента, как бы вы победили себя?»
Суть этого вопроса – оценить эмоциональный интеллект (EQ) потенциального сотрудника. Легко представить, что этот “крученый шар” сбивает с толку множество кандидатов, и в этом суть. Те, у кого исключительный EQ, знают не только свои сильные, но и слабые стороны.
2. «Какой ваш навык больше всего повлияет на нашу прибыль?»
С этим вопросом вы узнаете сразу две вещи:
▪️ провел ли кандидат исследование, чтобы понять вашу компанию перед собеседованием?
▪️ может ли он или она сформулировать, как соответствует вашей компании?
Так вы начинаете понимать, какую ценность может предоставить сотрудник для компании, и действительно ли его сильные стороны соответствуют вашим потребностям.
3. «Вы умный или много работаете?»
И не разрешайте отвечать «Оба».
Этот вопрос сразу и про креативность, и про умение выходить из сложных ситуаций, и про нацеленность кандидата на результат.
4. «Насколько вы странен по шкале от 1 до 10?»
Это один из любимых вопросов основателя Zappos Тони Шей.
Шей утверждает, что сама цифра не так важна, и оценивается прежде всего общая реакция. Тем не менее, «если кандидат дает себе радикальную оценку (1 или 10), скорее всего, он нам не подходит», – добавляет глава Zappos.
5. «Расскажите историю, когда вы собрали свою команду и подняли боевой дух в трудный период. Проведите меня через весь процесс».
Актуальный вопрос, когда вы набираете людей на руководящие должности. Это приглашение рассказать историю и посмотреть, как кандидат умеет строить речь, показывать навыки коммуникации и организации, заинтересованность в командной работе».
6. «Представьте день, когда вы приходите домой и думаете, что у вас лучшая работа в мире. Что вы делали в этот день?»
Любимый вопрос в Facebook, чтобы вызвать некоторую саморефлексию: «Вы делаете то, что любите? Или вы просто делаете?». Глава HR-департамента Facebook, объясняет, что ответ на этот вопрос позволяет определить, подходит ли соискателю культура компании, и много говорит о его истинных интересах.
#перевод #корпоративная_культура #hr #management
+ еще 6 вопросов для интервью, предназначенных для отсеивания неподходящих кандидатов.
На каждом собеседовании Salesforce обязательно задают вопрос: «Какую зарплату вы ожидаете?»
Кто-то считает это удачным вопросом. Кто-то, наоборот, думает, что его никогда не стоит задавать. На протяжении нескольких лет исследователи из Inc.com тщательно изучали эту тему и выделили самые удачные вопросы, которые стоит задавать кандидатам.
Итак, некоторые из самых интересных и наиболее эффективных вопросов для интервью по версии Inc.com.
1. «Если бы вы работали на своего главного конкурента, как бы вы победили себя?»
Суть этого вопроса – оценить эмоциональный интеллект (EQ) потенциального сотрудника. Легко представить, что этот “крученый шар” сбивает с толку множество кандидатов, и в этом суть. Те, у кого исключительный EQ, знают не только свои сильные, но и слабые стороны.
2. «Какой ваш навык больше всего повлияет на нашу прибыль?»
С этим вопросом вы узнаете сразу две вещи:
▪️ провел ли кандидат исследование, чтобы понять вашу компанию перед собеседованием?
▪️ может ли он или она сформулировать, как соответствует вашей компании?
Так вы начинаете понимать, какую ценность может предоставить сотрудник для компании, и действительно ли его сильные стороны соответствуют вашим потребностям.
3. «Вы умный или много работаете?»
И не разрешайте отвечать «Оба».
Этот вопрос сразу и про креативность, и про умение выходить из сложных ситуаций, и про нацеленность кандидата на результат.
4. «Насколько вы странен по шкале от 1 до 10?»
Это один из любимых вопросов основателя Zappos Тони Шей.
Шей утверждает, что сама цифра не так важна, и оценивается прежде всего общая реакция. Тем не менее, «если кандидат дает себе радикальную оценку (1 или 10), скорее всего, он нам не подходит», – добавляет глава Zappos.
5. «Расскажите историю, когда вы собрали свою команду и подняли боевой дух в трудный период. Проведите меня через весь процесс».
Актуальный вопрос, когда вы набираете людей на руководящие должности. Это приглашение рассказать историю и посмотреть, как кандидат умеет строить речь, показывать навыки коммуникации и организации, заинтересованность в командной работе».
6. «Представьте день, когда вы приходите домой и думаете, что у вас лучшая работа в мире. Что вы делали в этот день?»
Любимый вопрос в Facebook, чтобы вызвать некоторую саморефлексию: «Вы делаете то, что любите? Или вы просто делаете?». Глава HR-департамента Facebook, объясняет, что ответ на этот вопрос позволяет определить, подходит ли соискателю культура компании, и много говорит о его истинных интересах.
#перевод #корпоративная_культура #hr #management
Случайно подслушанный разговор моих знакомых в Долине:
Ваня: «Что ты здесь делаешь? Здесь же нет девчонок».
Андрей: «Я недавно решил, что буду здесь жить и думаю привезти много девчонок из Украины, чтобы они просто гуляли».
Ваня: «Ага, Яндекс тоже однажды сюда привез свой офис разработки в 50 человек. В первый же год все они ушли из компании, потому что их перекупили Facebook, Google и другие. Также будет и с твоим девчонками, если ты и твоя компания не будете представлять из себя что-то ценное: команда, продукт, проект, какая-то ключевая история, чтобы девчонки, программисты и кто бы то ни было еще работали с тобой».
В Долине просто сумасшедшая охота за талантами. Доход Apple на каждого сотрудника – $2 000 000, Facebook – $1 500 000. Эти компании действительно могут позволить себе перекупить любого, если речь идет только о деньгах. Поэтому нематериальная мотивация, общая идея команды – супер важная вещь.
#корпоративная_культура #management
Ваня: «Что ты здесь делаешь? Здесь же нет девчонок».
Андрей: «Я недавно решил, что буду здесь жить и думаю привезти много девчонок из Украины, чтобы они просто гуляли».
Ваня: «Ага, Яндекс тоже однажды сюда привез свой офис разработки в 50 человек. В первый же год все они ушли из компании, потому что их перекупили Facebook, Google и другие. Также будет и с твоим девчонками, если ты и твоя компания не будете представлять из себя что-то ценное: команда, продукт, проект, какая-то ключевая история, чтобы девчонки, программисты и кто бы то ни было еще работали с тобой».
В Долине просто сумасшедшая охота за талантами. Доход Apple на каждого сотрудника – $2 000 000, Facebook – $1 500 000. Эти компании действительно могут позволить себе перекупить любого, если речь идет только о деньгах. Поэтому нематериальная мотивация, общая идея команды – супер важная вещь.
#корпоративная_культура #management
Закон и вовлеченность: принципы главной помидорной компании в мире
В июне мы познакомились с топ-менеджером Morning Star.
Это калифорнийская агропромышленная и пищевая компания. Они перерабатывают 25% томатов штата и занимают больше 50% рынка промышленной томатной пасты в США. Представляете масштаб: если вы когда-нибудь были в Америке и ели там что-то с кетчупом, вы, вероятно, уже пользовались продукцией компании))
Но в США их знают не только по этому. Morning Star известна своей философией отсутствия надзорного управления. Вместо этого сотрудникам предлагают самостоятельно вводить новшества, самостоятельно определять должностные обязанности и даже принимать решения о покупке оборудования.
В не сезона штат компании всего чуть меньше 500 сотрудников. В сезон количество сотрудников доходит до 3500 людей. Как им удается так масштабироваться за короткий срок и при этом соблюдать принципы самоуправления? Мы расспросили об этом у консультанта компании по организационным изменениям и делимся информацией с вами.
Как появились принципы Morning Star
30 лет назад один из владельцев компании организовал встречу, чтобы поговорить с работниками о структуризации компании. Все вместе они собрались в небольшом строительном трейлере. Владелец раздал каждому небольшие брошюры, которые назывались «Принципы компании Morning Star». Все они в основном сводились к 2 пунктам.
«Человек не может проявлять насилие по отношению к другому человеку».
Этот принцип – основа любого закона по всему миру. Любые законы против воровства, краж, нападений и в конце концов против убийства сводятся к одному – не наносить вреда другому человеку.
Второй принцип опирается на вовлеченность. Люди должны быть вовлечены в работу, потому что ни законы, ни контракты не имеют значения, если люди не посвящают себя работе и не несут ответственность за это.
Группа из 24 человек весь вечер обсуждала принципы и приняла их. Они вошли в тот трейлер командой рабочих, а вышли компанией, которая сама управляет собой. Это было в марте 1990 года.
В то время компании было необходимо построить фабрику стоимостью в $27 млн. Для этого нужно было нанять сотни работников, освоить десятки тысяч гектаров полей, на которых растут помидоры, принять оборудование, которое приходило из Италии на кораблях. Сотни разных людей без менеджера или начальника работали на фабрике круглосуточно: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В итоге в июле 1990 года компания запустила фабрику и стала обрабатывать 45 млн кг помидоров.
Компания начала разрастаться. Построили еще фабрику, потом еще одну. Распространили пределы своего влияния на клиентов: сейчас Morning Star сотрудничает с партнерами по всей Америке, не имея прямого контакта с ними. И вся работа строится без боссов.
Точнее не так. Когда нет одного босса, каждый становится боссом и несет ответственность за процесс. Логика владельцев проста: каждый человек является управляющим своей личной жизни. Мы сами решаем, с кем встречаться, на ком жениться, где жить, кем и где работать и тд. Мы все имеем право выбора. И все эти решения, которые мы принимаем без непосредственного начальника, имеют огромное значение в нашей жизни. Если вы принимаете глобальные решения по своей жизни, вы справитесь и со своей работой. Morning Star верят в это и стремятся передать эту идею другими организациям.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
В июне мы познакомились с топ-менеджером Morning Star.
Это калифорнийская агропромышленная и пищевая компания. Они перерабатывают 25% томатов штата и занимают больше 50% рынка промышленной томатной пасты в США. Представляете масштаб: если вы когда-нибудь были в Америке и ели там что-то с кетчупом, вы, вероятно, уже пользовались продукцией компании))
Но в США их знают не только по этому. Morning Star известна своей философией отсутствия надзорного управления. Вместо этого сотрудникам предлагают самостоятельно вводить новшества, самостоятельно определять должностные обязанности и даже принимать решения о покупке оборудования.
В не сезона штат компании всего чуть меньше 500 сотрудников. В сезон количество сотрудников доходит до 3500 людей. Как им удается так масштабироваться за короткий срок и при этом соблюдать принципы самоуправления? Мы расспросили об этом у консультанта компании по организационным изменениям и делимся информацией с вами.
Как появились принципы Morning Star
30 лет назад один из владельцев компании организовал встречу, чтобы поговорить с работниками о структуризации компании. Все вместе они собрались в небольшом строительном трейлере. Владелец раздал каждому небольшие брошюры, которые назывались «Принципы компании Morning Star». Все они в основном сводились к 2 пунктам.
«Человек не может проявлять насилие по отношению к другому человеку».
Этот принцип – основа любого закона по всему миру. Любые законы против воровства, краж, нападений и в конце концов против убийства сводятся к одному – не наносить вреда другому человеку.
Второй принцип опирается на вовлеченность. Люди должны быть вовлечены в работу, потому что ни законы, ни контракты не имеют значения, если люди не посвящают себя работе и не несут ответственность за это.
Группа из 24 человек весь вечер обсуждала принципы и приняла их. Они вошли в тот трейлер командой рабочих, а вышли компанией, которая сама управляет собой. Это было в марте 1990 года.
В то время компании было необходимо построить фабрику стоимостью в $27 млн. Для этого нужно было нанять сотни работников, освоить десятки тысяч гектаров полей, на которых растут помидоры, принять оборудование, которое приходило из Италии на кораблях. Сотни разных людей без менеджера или начальника работали на фабрике круглосуточно: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В итоге в июле 1990 года компания запустила фабрику и стала обрабатывать 45 млн кг помидоров.
Компания начала разрастаться. Построили еще фабрику, потом еще одну. Распространили пределы своего влияния на клиентов: сейчас Morning Star сотрудничает с партнерами по всей Америке, не имея прямого контакта с ними. И вся работа строится без боссов.
Точнее не так. Когда нет одного босса, каждый становится боссом и несет ответственность за процесс. Логика владельцев проста: каждый человек является управляющим своей личной жизни. Мы сами решаем, с кем встречаться, на ком жениться, где жить, кем и где работать и тд. Мы все имеем право выбора. И все эти решения, которые мы принимаем без непосредственного начальника, имеют огромное значение в нашей жизни. Если вы принимаете глобальные решения по своей жизни, вы справитесь и со своей работой. Morning Star верят в это и стремятся передать эту идею другими организациям.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Люди, конечно, не рождаются с убеждением «работать без боссов». Для многих это достаточно сложно. Как в этом случае компании удается быстро масштабироваться?
В Morning Star процесс найма для соискателя очень непростой. Чтобы получить полноценную ставку, нужно пройти несколько собеседований. Большинство людей сами нанимают себе коллег: электрики нанимают электриков, бухгалтерия – бухгалтеров. Для них важно найти людей, с которыми им будет комфортно работать. Уже в процессе собеседования команда оценивает, насколько человек квалифицирован. Для них это просто, потому что они понимают специфику. Когда наймом занимается HR, он не всегда может объективно оценить насколько профессионален кандидат.
Также они выявляют, есть ли у человека способность работать в системе, где ты сам управляешь работой. У людей уже есть представление об этой системе до того, как их нанимают на работу. После найма процесс не заканчивается: новички проходят интенсивное обучение, впрочем также как и все остальные сотрудники
Еще у компании есть уникальный инструмент, который не встречался нам больше нигде – Коллегиальное письмо.
Это такой контракт, который сотрудники заключают со своими коллегами. Например: «Я принимаю у тебя продукты в таком виде, а отдаю тебе – в таком». Индивидуальные контракты между двумя людьми.
Каждый работник заключает это письмо понимания с 7-12 коллегами.
Во-первых, это объясняет их личную коммерческую миссию. Отвечает на основные вопросы отвечает: зачем ты приходишь на работу, как выглядит уровень твоей функциональности, какая у тебя роль. И даже если их контракт продлится только 6 месяцев, сотрудники четко осознают, когда и что от них требуется.
Во-вторых, когда человек подписывает «письмо», он соглашается выполнять свои задачи и вовлекается в процессы. И от этого он сам принимает решения, определяет, как будет измерять свою эффективность, какие метрики установит. Все это сотрудник согласовывает не с менеджером, а с теми, с кем рядом непосредственно работает.
А как мотивировать
Никак.
Суть в этой системе управления – это свободная воля. Эммануил Кант сказал, что у всех нас есть свободная воля. И каждый из нас сам принимает решение – идти утром на работу или нет. И насколько усердно работать, какие приоритеты в жизни ставить, с кем общаться. К каждой минуте каждого дня мы применяем это благо свободной воли. Если вы верите, что у людей есть эта воля, их не надо мотивировать. Они сами будут делать это, потому что это – их выбор.
Как вам идея с письмом?
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
В Morning Star процесс найма для соискателя очень непростой. Чтобы получить полноценную ставку, нужно пройти несколько собеседований. Большинство людей сами нанимают себе коллег: электрики нанимают электриков, бухгалтерия – бухгалтеров. Для них важно найти людей, с которыми им будет комфортно работать. Уже в процессе собеседования команда оценивает, насколько человек квалифицирован. Для них это просто, потому что они понимают специфику. Когда наймом занимается HR, он не всегда может объективно оценить насколько профессионален кандидат.
Также они выявляют, есть ли у человека способность работать в системе, где ты сам управляешь работой. У людей уже есть представление об этой системе до того, как их нанимают на работу. После найма процесс не заканчивается: новички проходят интенсивное обучение, впрочем также как и все остальные сотрудники
Еще у компании есть уникальный инструмент, который не встречался нам больше нигде – Коллегиальное письмо.
Это такой контракт, который сотрудники заключают со своими коллегами. Например: «Я принимаю у тебя продукты в таком виде, а отдаю тебе – в таком». Индивидуальные контракты между двумя людьми.
Каждый работник заключает это письмо понимания с 7-12 коллегами.
Во-первых, это объясняет их личную коммерческую миссию. Отвечает на основные вопросы отвечает: зачем ты приходишь на работу, как выглядит уровень твоей функциональности, какая у тебя роль. И даже если их контракт продлится только 6 месяцев, сотрудники четко осознают, когда и что от них требуется.
Во-вторых, когда человек подписывает «письмо», он соглашается выполнять свои задачи и вовлекается в процессы. И от этого он сам принимает решения, определяет, как будет измерять свою эффективность, какие метрики установит. Все это сотрудник согласовывает не с менеджером, а с теми, с кем рядом непосредственно работает.
А как мотивировать
Никак.
Суть в этой системе управления – это свободная воля. Эммануил Кант сказал, что у всех нас есть свободная воля. И каждый из нас сам принимает решение – идти утром на работу или нет. И насколько усердно работать, какие приоритеты в жизни ставить, с кем общаться. К каждой минуте каждого дня мы применяем это благо свободной воли. Если вы верите, что у людей есть эта воля, их не надо мотивировать. Они сами будут делать это, потому что это – их выбор.
Как вам идея с письмом?
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Мотивация в Morning Star
Основной вид мотивации, который понимают и используют в России – финансовая, или попросту зарплата. В американских компаниях без боссов такую систему тоже используют, но гораздо реже и не в качестве основной. Поэтому участники тура задают очень много вопросов про мотивацию и деньги.
Для примера хочу показать выдержку из встречи #maliktrip с топ-менеджером Morning Star.
Большое количество людей работает здесь только в сезон – 3,5 месяца. Что мотивирует их каждый год бросать работу, которую они нашли на другое время года, и возвращаться в компанию?
Топ-менеджер компании: Просто люди любят работать здесь. Мы как-то подбивали статистику и узнали, что 100% людей вернулись к нам в новый сезон. То есть они отработали контракт в первый год и через 9 месяцев вернулись снова, чтобы проработать следующие 3,5 месяца. Только потому, что им тут нравится.
Может дело в зарплате? Она здесь выше рынка? Или может есть повышенные бонусы?
Топ-менеджер компании: Последние исследования показали, что большинство людей согласны зарабатывать меньше, если у них есть комфортные условия труда, свобода в принятии решений и теплые взаимоотношения внутри команды.
Наш оклад соответствует рынку, но выше, чем у наших конкурентов. Потому что мы учитываем тот факт, что каждый человек здесь – уже управляющий. Это требует от него много дополнительных навыков: умение планировать и координировать работу, применять разные методы, обрабатывать информацию и даже управлять бюджетом и нанимать в команду новых людей. Поэтому помимо основного оклада мы предусматриваем надбавку.
Еще есть бонусы за внедрение инноваций. Пару лет назад один из механиков предложил идею, которая улучшила процесс работы с химикатами. Не буду вдаваться в технологические особенности. Он создал эскиз проекта, потом сконструировал механизм, поделился этим со всеми коллегами, на которых могло повлиять внедрение его разработки. Когда все эти люди одобрили проект, механик с коллегой по финансам согласовал стоимость и запустил работу. От применения этого механизма компания сэкономила несколько миллионов долларов. А механик получил бонусы. Такую возможность может использовать любой сотрудник.
Вопросы компенсации за внедрение подобных проектов тоже решают сами работники. У каждой фабрики есть комитет, в который входят представители всех подотделов фабрики. Это не начальники, просто представители. Раз в год, к концу периода они встречаются и решают вопросы. Например, если кто-то считает, что его зарплата ниже, чем общая стоимость жизни там где он живет, он приносит документы и показывает, что ему нужно поднять зарплату. Комитет вместе с этим человеком вместе решают нужно ли поднимать оклад.
А как мотивируют сотрудника справляться с трудностями, поднимают дух?
Топ-менеджер компании: Если есть необходимость обсудить трудности или получить дополнительное образование, то у нас есть менторство.
Но система без начальников возлагает большое бремя ответственности на каждого человека в компании. С большой свободой приходит и большая ответственность. И мы ожидаем, что если возникает какой-то конфликт или проблема, то человек должен справиться с ней самостоятельно.
Например, если у меня возникло непонимание с каким-то человеком, то на мне лежит ответственность подойти к нему, поговорить и решить эту проблему лично. Не нужно жаловаться своему начальнику, потому что у меня нет начальника)) Если мой выбор в том, что я хочу избегать разрешения конфликта, то это тоже мое решение. В нашей компании каждый должен вести себя, как взрослый человек.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Основной вид мотивации, который понимают и используют в России – финансовая, или попросту зарплата. В американских компаниях без боссов такую систему тоже используют, но гораздо реже и не в качестве основной. Поэтому участники тура задают очень много вопросов про мотивацию и деньги.
Для примера хочу показать выдержку из встречи #maliktrip с топ-менеджером Morning Star.
Большое количество людей работает здесь только в сезон – 3,5 месяца. Что мотивирует их каждый год бросать работу, которую они нашли на другое время года, и возвращаться в компанию?
Топ-менеджер компании: Просто люди любят работать здесь. Мы как-то подбивали статистику и узнали, что 100% людей вернулись к нам в новый сезон. То есть они отработали контракт в первый год и через 9 месяцев вернулись снова, чтобы проработать следующие 3,5 месяца. Только потому, что им тут нравится.
Может дело в зарплате? Она здесь выше рынка? Или может есть повышенные бонусы?
Топ-менеджер компании: Последние исследования показали, что большинство людей согласны зарабатывать меньше, если у них есть комфортные условия труда, свобода в принятии решений и теплые взаимоотношения внутри команды.
Наш оклад соответствует рынку, но выше, чем у наших конкурентов. Потому что мы учитываем тот факт, что каждый человек здесь – уже управляющий. Это требует от него много дополнительных навыков: умение планировать и координировать работу, применять разные методы, обрабатывать информацию и даже управлять бюджетом и нанимать в команду новых людей. Поэтому помимо основного оклада мы предусматриваем надбавку.
Еще есть бонусы за внедрение инноваций. Пару лет назад один из механиков предложил идею, которая улучшила процесс работы с химикатами. Не буду вдаваться в технологические особенности. Он создал эскиз проекта, потом сконструировал механизм, поделился этим со всеми коллегами, на которых могло повлиять внедрение его разработки. Когда все эти люди одобрили проект, механик с коллегой по финансам согласовал стоимость и запустил работу. От применения этого механизма компания сэкономила несколько миллионов долларов. А механик получил бонусы. Такую возможность может использовать любой сотрудник.
Вопросы компенсации за внедрение подобных проектов тоже решают сами работники. У каждой фабрики есть комитет, в который входят представители всех подотделов фабрики. Это не начальники, просто представители. Раз в год, к концу периода они встречаются и решают вопросы. Например, если кто-то считает, что его зарплата ниже, чем общая стоимость жизни там где он живет, он приносит документы и показывает, что ему нужно поднять зарплату. Комитет вместе с этим человеком вместе решают нужно ли поднимать оклад.
А как мотивируют сотрудника справляться с трудностями, поднимают дух?
Топ-менеджер компании: Если есть необходимость обсудить трудности или получить дополнительное образование, то у нас есть менторство.
Но система без начальников возлагает большое бремя ответственности на каждого человека в компании. С большой свободой приходит и большая ответственность. И мы ожидаем, что если возникает какой-то конфликт или проблема, то человек должен справиться с ней самостоятельно.
Например, если у меня возникло непонимание с каким-то человеком, то на мне лежит ответственность подойти к нему, поговорить и решить эту проблему лично. Не нужно жаловаться своему начальнику, потому что у меня нет начальника)) Если мой выбор в том, что я хочу избегать разрешения конфликта, то это тоже мое решение. В нашей компании каждый должен вести себя, как взрослый человек.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Как позитивная культура компании помогает привлекать новых сотрудников
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на процесс найма и что могут сделать компании и специалисты по персоналу для создания позитивной корпоративной культуры?
По мере того как новое поколение входит в мир труда, важно следить за тем, как меняется отношение людей к своей работе. Молодежь теперь ищет что-то большее, чем просто большую зарплату или модный новый автомобиль на работе.
Хотя оплата труда, безусловно, всегда будет важным фактором, многие из сегодняшних сотрудников придают больше значения культуре компании. Их привлекают организации, в которых благоприятная рабочая среда, и где они будут цениться.
Это изменение отношения к корпоративной культуре помогает удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты в организацию.
Если вы — работодатель или рекрутер и ищете новых специалистов, что вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру и, кроме того, показать эти преимущества потенциальным сотрудникам?
О принципах, которые улучшат корпоративную культуру компании читайте на Медиум
#management #корпоративная_культура #перевод
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на процесс найма и что могут сделать компании и специалисты по персоналу для создания позитивной корпоративной культуры?
По мере того как новое поколение входит в мир труда, важно следить за тем, как меняется отношение людей к своей работе. Молодежь теперь ищет что-то большее, чем просто большую зарплату или модный новый автомобиль на работе.
Хотя оплата труда, безусловно, всегда будет важным фактором, многие из сегодняшних сотрудников придают больше значения культуре компании. Их привлекают организации, в которых благоприятная рабочая среда, и где они будут цениться.
Это изменение отношения к корпоративной культуре помогает удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты в организацию.
Если вы — работодатель или рекрутер и ищете новых специалистов, что вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру и, кроме того, показать эти преимущества потенциальным сотрудникам?
О принципах, которые улучшат корпоративную культуру компании читайте на Медиум
#management #корпоративная_культура #перевод
Medium
Как позитивная культура компании помогает привлекать новых сотрудников
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на…
Проблемы менеджмента в Microsoft
Недавно мы вернулись из Сиэтла, где пообщались с одним из инженеров Microsoft. Он рассказал, как организована их команда, как ставятся задачи и чем менеджмент этой компании отличается от менеджмента конкурентов.
Далее рассказ со слов инженера:
«В моей команде 5 человек. Это не мои подчиненные, просто те люди, с которыми я работаю каждый день и мы делаем одну и ту же вещь вместе. У нас есть наш менеджер.
Наша маленькая команда органично встроена в большую команду, которая состоит из трех небольших команд. У большой команды тоже есть свой менеджер. Дальше эта структура повторяется несколько раз.
Что происходит за пределами большой команды, состоящей из трех маленьких, я представляю довольно смутно. Я взаимодействую с ними, но не ежедневно. Когда мне что-то нужно узнать у них, я просто иду и спрашиваю.
Есть команды, с которыми мы вообще общаемся только по узким вопросам, как партнеры. И это одна из больших проблем Microsoft.
В интернете есть правдивая картинка про иерархии разных компаний. В Microsoft много обособленных команд. И в какой-то момент обнаруживается, что чем более изолирована твоя команда, тем больше она теряет представление о том, что хорошо для компании, а начинает заботиться о том, что хорошо именно для нее.
Время от времени случаются ситуации, когда крупный менеджмент собирается на встрече и принимает решение, с котором все участники митинга не согласны. Но никто ничего не говорит, потому что одним это выгодно, у других нет достаточного инструмента давления, третьим все равно, а расхлебывать вообще будут четвертые, которых нет на совещании, потому что их никто не пригласил.
Подобное есть в любой другой компании. Так что Майкрософт – не самый худший пример.
Еще одна существенная проблема – размытые требования к задачам. Раньше требования, которые спускались сверху вниз, выглядели конкретно, всегда было понятно, что следующие полгода они будут неизменны. Со временем, когда команда проекта начала встраиваться в другие большие команды, начинают происходить неприятные случаи: сегодня требования одни, а завтра другие. Стратегия та же, но тактика меняется разительно. Очень много проблем в последнее время было с выяснением того, кто и что должен делать.
Чтобы этого избежать надо больше советоваться с командами. Бывает, что с инженерной точки зрения все понятно: такой путь работает, а другой – нет. Но с точки зрения менеджмента они абсолютно одинаковы. Отсюда и получаются просрочки. Из-за многочисленных перестановок в верхах, низы перестают понимать, что же им делать прямо сегодня.
В других компаниях давно привыкли к этому. Я знаю многих, кто работает так на протяжении всего своего существования. Мелкий менеджмент представляет крупного менеджменту конкретные шаги по достижению цели. Крупному менеджменту может быть не то, чтобы очень интересно это, но если нет четкого плана, с которым все согласились, некоторые люди могут злоупотреблять своими возможностями. Например, при понимании, что можно сделать лучше, говорят: «Но мы потратили на это кучу времени, это нельзя выкидывать».
А есть компании, которые работают иначе. Facebook ценит быстрые решения: сегодня решили – завтра сделали. И это тоже по-разному влияет на людей. Одни говорят: «Отлично, всегда о таком мечтал, работаю будто в стартапе, а зарплата в 10 раз больше». Но некоторые очень страдают. Я знаю людей, которые увольнялись из Facebook, потому что они что-то делают-делают, потом это выкидывают. Они опять делают, и опять выкидывают. На третий-четвертый раз задумаешься: а нужна ли твоя работа? Все равно выкинут».
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Недавно мы вернулись из Сиэтла, где пообщались с одним из инженеров Microsoft. Он рассказал, как организована их команда, как ставятся задачи и чем менеджмент этой компании отличается от менеджмента конкурентов.
Далее рассказ со слов инженера:
«В моей команде 5 человек. Это не мои подчиненные, просто те люди, с которыми я работаю каждый день и мы делаем одну и ту же вещь вместе. У нас есть наш менеджер.
Наша маленькая команда органично встроена в большую команду, которая состоит из трех небольших команд. У большой команды тоже есть свой менеджер. Дальше эта структура повторяется несколько раз.
Что происходит за пределами большой команды, состоящей из трех маленьких, я представляю довольно смутно. Я взаимодействую с ними, но не ежедневно. Когда мне что-то нужно узнать у них, я просто иду и спрашиваю.
Есть команды, с которыми мы вообще общаемся только по узким вопросам, как партнеры. И это одна из больших проблем Microsoft.
В интернете есть правдивая картинка про иерархии разных компаний. В Microsoft много обособленных команд. И в какой-то момент обнаруживается, что чем более изолирована твоя команда, тем больше она теряет представление о том, что хорошо для компании, а начинает заботиться о том, что хорошо именно для нее.
Время от времени случаются ситуации, когда крупный менеджмент собирается на встрече и принимает решение, с котором все участники митинга не согласны. Но никто ничего не говорит, потому что одним это выгодно, у других нет достаточного инструмента давления, третьим все равно, а расхлебывать вообще будут четвертые, которых нет на совещании, потому что их никто не пригласил.
Подобное есть в любой другой компании. Так что Майкрософт – не самый худший пример.
Еще одна существенная проблема – размытые требования к задачам. Раньше требования, которые спускались сверху вниз, выглядели конкретно, всегда было понятно, что следующие полгода они будут неизменны. Со временем, когда команда проекта начала встраиваться в другие большие команды, начинают происходить неприятные случаи: сегодня требования одни, а завтра другие. Стратегия та же, но тактика меняется разительно. Очень много проблем в последнее время было с выяснением того, кто и что должен делать.
Чтобы этого избежать надо больше советоваться с командами. Бывает, что с инженерной точки зрения все понятно: такой путь работает, а другой – нет. Но с точки зрения менеджмента они абсолютно одинаковы. Отсюда и получаются просрочки. Из-за многочисленных перестановок в верхах, низы перестают понимать, что же им делать прямо сегодня.
В других компаниях давно привыкли к этому. Я знаю многих, кто работает так на протяжении всего своего существования. Мелкий менеджмент представляет крупного менеджменту конкретные шаги по достижению цели. Крупному менеджменту может быть не то, чтобы очень интересно это, но если нет четкого плана, с которым все согласились, некоторые люди могут злоупотреблять своими возможностями. Например, при понимании, что можно сделать лучше, говорят: «Но мы потратили на это кучу времени, это нельзя выкидывать».
А есть компании, которые работают иначе. Facebook ценит быстрые решения: сегодня решили – завтра сделали. И это тоже по-разному влияет на людей. Одни говорят: «Отлично, всегда о таком мечтал, работаю будто в стартапе, а зарплата в 10 раз больше». Но некоторые очень страдают. Я знаю людей, которые увольнялись из Facebook, потому что они что-то делают-делают, потом это выкидывают. Они опять делают, и опять выкидывают. На третий-четвертый раз задумаешься: а нужна ли твоя работа? Все равно выкинут».
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
«Командование и контроль». Лидерство мертво. Вот что занимает его место
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
В течение десятилетий многие компании придерживались строгого стиля руководства — иерархического, в котором менеджеры отдавали приказы, применяли негибкую политику и не приветствовали вклад со стороны сотрудников. Командное и контрольное руководство закрепилось в 1950-х и 60-х годах, когда люди, которые вернулись со Второй мировой войны, заняли лидирующие позиции в бизнесе.
Этот стиль руководства — пережиток ушедшей эпохи бизнеса и больше не используется даже в той же степени военными. Сотрудники больше не хотят работать в организациях, где они просто должны делать то, что им говорят, не имеют никакой информации о своей роли или руководстве компании и должны выполнять приказы, потому что эти приказы пришли от начальника.
Командование и управление, возможно, работали в прошлом, но теперь компаниям, которые не умеют быстро приспосабливаться, может быть очень трудно набирать и удерживать таланты. Это не только ухудшает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Почему? Читайте на Медиум
#корпоративная_культура #management #перевод
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
В течение десятилетий многие компании придерживались строгого стиля руководства — иерархического, в котором менеджеры отдавали приказы, применяли негибкую политику и не приветствовали вклад со стороны сотрудников. Командное и контрольное руководство закрепилось в 1950-х и 60-х годах, когда люди, которые вернулись со Второй мировой войны, заняли лидирующие позиции в бизнесе.
Этот стиль руководства — пережиток ушедшей эпохи бизнеса и больше не используется даже в той же степени военными. Сотрудники больше не хотят работать в организациях, где они просто должны делать то, что им говорят, не имеют никакой информации о своей роли или руководстве компании и должны выполнять приказы, потому что эти приказы пришли от начальника.
Командование и управление, возможно, работали в прошлом, но теперь компаниям, которые не умеют быстро приспосабливаться, может быть очень трудно набирать и удерживать таланты. Это не только ухудшает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Почему? Читайте на Медиум
#корпоративная_культура #management #перевод
Medium
«Командование и контроль». Лидерство мертво. Вот что занимает его место
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
Супермаркет по-американски: интервью с управляющим магазина Whole Foods Market
Мы много рассказываем о технологиях. О том, как работают IT-корпорации, интернет-магазины, стартапы и инвесторы. Пора поговорить о ритейле.
Оцифровали интервью с управляющим Whole Foods Market Inc. — известной в Америке сетью супермаркетов, которая специализируется на продаже органических продуктах и товарах.
Прежде чем клиент углубляется в магазин, при входе он видит только созревшую сезонную продукцию. Чаще всего это местные товары, которые делают в штате Вашингтон. По мере возможностей компания во всех штатах старается работать с местными поставщиками. Фермеры привозят продукты в распределительные центры или склады, а потом со склада продукцию везут в магазины. Многие кондитерские изделия и выпечка готовятся прямо здесь на месте.
Мы поговорили с управляющим магазина и подробно расспросили о том, как все здесь работает.
Читайте по ссылке: http://bit.ly/2ziytli
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #WholeFoodsMarket
Мы много рассказываем о технологиях. О том, как работают IT-корпорации, интернет-магазины, стартапы и инвесторы. Пора поговорить о ритейле.
Оцифровали интервью с управляющим Whole Foods Market Inc. — известной в Америке сетью супермаркетов, которая специализируется на продаже органических продуктах и товарах.
Прежде чем клиент углубляется в магазин, при входе он видит только созревшую сезонную продукцию. Чаще всего это местные товары, которые делают в штате Вашингтон. По мере возможностей компания во всех штатах старается работать с местными поставщиками. Фермеры привозят продукты в распределительные центры или склады, а потом со склада продукцию везут в магазины. Многие кондитерские изделия и выпечка готовятся прямо здесь на месте.
Мы поговорили с управляющим магазина и подробно расспросили о том, как все здесь работает.
Читайте по ссылке: http://bit.ly/2ziytli
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #WholeFoodsMarket
Текучка кадров в Patagonia всего 4%, потому что они ценят одну вещь
Посмотрите на компанию, и вы найдете мощный драйвер лояльности сотрудников
Учитывая, разгар Великой Войны за Таланты, любое знание о том, как удержать сотрудников похоже на золото. И когда такие компании, как Патагония, демонстрируют невероятные 4% текучки кадров (при среднем значении по розничной торговле – 13%), мы не можем не обращать на них внимания.
Patagonia – это торговая марка одежды для активного отдыха. Штаб-квартира находится в Вентуре, штат Калифорния. Компания не выходит из лидеров списков «Лучший работодатель».
В недавнем обзоре издания Quartz at Work были отмечены некоторые из его наиболее известных практик, которая использует Patagonia: продвижение женщин на руководящие должности, оплата нянь при командировках для принятия и поддержки интеграции между работой и личной жизнью, организация ухода за детьми прямо на рабочем месте (поэтому у компании 100% удержания среди работающих матерей).
А также одна из самых причудливых практик, которая, по версии американских экспертов, и есть корень привлекательности компании. Patagonia нанимает сотрудников-активистов и поощряет мирные акции протеста против воздействия на окружающую среду. А за особо своенравных работников, которые попадают в тюрьму за свою активность, Патагония платит залог (в том числе за их супругов), а также судебные издержки и время отсутствия на работе.
Зачем?!
Потому что, как заявил руководитель HR-отдела Патагонии Дин Картер: «Мы хотим, чтобы они были такими, какие они есть».
По этой же причине компания поощряет сотрудников проводить много времени на природе. Картер говорит, что они не измеряют вовлеченность сотрудников, потому что не важно знать, заняты ли их сотрудники «на 97% или уже на 98%.
Подлинность
Сотрудники Patagonia говорят, что это первое, что приходит в голову, когда кто-то расспрашивает их о компании. Они открыты к разговорам. У них есть репутация людей, живущих своими ценностями, через щедрую экологическую благотворительность и инвестиции. Например, Патагония начала движение против «черной пятницы» через знаменитую рекламу в New York Times 2012 года, в которой просила людей «Не покупайте эту куртку». Так они показали их самую продаваемую флиску и уменьшили воздействие на окружающую среду, прося потребителей тщательно рассмотреть необходимость совершения покупки (любой покупки).
Они не «чайники»: их продажи значительно выросли в 2012 году напрямую благодаря рекламе, но, тем не менее, они выразили свою точку зрения.
Как вы можете использовать силу подлинности в вашей компании.
Подлинная культура начинается с лидеров. Подлинное поведение связывает людей друг с другом, усиливает самоидентификацию и вызывает чувство принадлежности. Работа в подлинной культуре помогает ответить на два вопроса, которые мы задаем себе: «Кто я?» и «Чему я принадлежу?»
Лидеры (и все сотрудники) могут питать культуру подлинности разными способами:
▪️ Быть маяком прозрачности и честности.
▪️ Быть достойными веры и доверия.
▪️ Вести себя в соответствии с вашими ценностями (независимо от условий).
▪️ Верить в силу каждого человека, который вовлечен в работу.
▪️ Быть обязанным работникам, которые говорят правду, выявляют проблемы и допускают ошибки.
▪️ Быть первым там, где надо отдать должное и принять вину.
▪️ Остерегаться политики и двуличного поведения.
▪️ Быть источником правды, реальности и надежды, а также убежищем для принятия рисков и устранения разочарований.
Непонятно гарантирует ли этот подход всего лишь 4% текучки сотрудников. Но, несомненно, он приведет к увеличению числа сотрудников, имеющих более глубокие связи с компанией и друг с другом. А значит поощрение подлинности в этом расколотом мире действительно стоит усилий.
———————
Хотите не просто читать о том, как работает Patagonia, но и увидеть это своими глазами? Переходите по ссылке, чтобы получить программу следующего бизнес-тура в США
#maliktrip_компании #Patagonia #корпоративная_культура #management
Посмотрите на компанию, и вы найдете мощный драйвер лояльности сотрудников
Учитывая, разгар Великой Войны за Таланты, любое знание о том, как удержать сотрудников похоже на золото. И когда такие компании, как Патагония, демонстрируют невероятные 4% текучки кадров (при среднем значении по розничной торговле – 13%), мы не можем не обращать на них внимания.
Patagonia – это торговая марка одежды для активного отдыха. Штаб-квартира находится в Вентуре, штат Калифорния. Компания не выходит из лидеров списков «Лучший работодатель».
В недавнем обзоре издания Quartz at Work были отмечены некоторые из его наиболее известных практик, которая использует Patagonia: продвижение женщин на руководящие должности, оплата нянь при командировках для принятия и поддержки интеграции между работой и личной жизнью, организация ухода за детьми прямо на рабочем месте (поэтому у компании 100% удержания среди работающих матерей).
А также одна из самых причудливых практик, которая, по версии американских экспертов, и есть корень привлекательности компании. Patagonia нанимает сотрудников-активистов и поощряет мирные акции протеста против воздействия на окружающую среду. А за особо своенравных работников, которые попадают в тюрьму за свою активность, Патагония платит залог (в том числе за их супругов), а также судебные издержки и время отсутствия на работе.
Зачем?!
Потому что, как заявил руководитель HR-отдела Патагонии Дин Картер: «Мы хотим, чтобы они были такими, какие они есть».
По этой же причине компания поощряет сотрудников проводить много времени на природе. Картер говорит, что они не измеряют вовлеченность сотрудников, потому что не важно знать, заняты ли их сотрудники «на 97% или уже на 98%.
Подлинность
Сотрудники Patagonia говорят, что это первое, что приходит в голову, когда кто-то расспрашивает их о компании. Они открыты к разговорам. У них есть репутация людей, живущих своими ценностями, через щедрую экологическую благотворительность и инвестиции. Например, Патагония начала движение против «черной пятницы» через знаменитую рекламу в New York Times 2012 года, в которой просила людей «Не покупайте эту куртку». Так они показали их самую продаваемую флиску и уменьшили воздействие на окружающую среду, прося потребителей тщательно рассмотреть необходимость совершения покупки (любой покупки).
Они не «чайники»: их продажи значительно выросли в 2012 году напрямую благодаря рекламе, но, тем не менее, они выразили свою точку зрения.
Как вы можете использовать силу подлинности в вашей компании.
Подлинная культура начинается с лидеров. Подлинное поведение связывает людей друг с другом, усиливает самоидентификацию и вызывает чувство принадлежности. Работа в подлинной культуре помогает ответить на два вопроса, которые мы задаем себе: «Кто я?» и «Чему я принадлежу?»
Лидеры (и все сотрудники) могут питать культуру подлинности разными способами:
▪️ Быть маяком прозрачности и честности.
▪️ Быть достойными веры и доверия.
▪️ Вести себя в соответствии с вашими ценностями (независимо от условий).
▪️ Верить в силу каждого человека, который вовлечен в работу.
▪️ Быть обязанным работникам, которые говорят правду, выявляют проблемы и допускают ошибки.
▪️ Быть первым там, где надо отдать должное и принять вину.
▪️ Остерегаться политики и двуличного поведения.
▪️ Быть источником правды, реальности и надежды, а также убежищем для принятия рисков и устранения разочарований.
Непонятно гарантирует ли этот подход всего лишь 4% текучки сотрудников. Но, несомненно, он приведет к увеличению числа сотрудников, имеющих более глубокие связи с компанией и друг с другом. А значит поощрение подлинности в этом расколотом мире действительно стоит усилий.
———————
Хотите не просто читать о том, как работает Patagonia, но и увидеть это своими глазами? Переходите по ссылке, чтобы получить программу следующего бизнес-тура в США
#maliktrip_компании #Patagonia #корпоративная_культура #management
Где Microsoft ищет новых сотрудников и как помогает им переехать в США
Студент из России стал инженером Microsoft… Звучит, как заголовок желтой прессы. Но на самом деле это история сотрудника, с которым мы общались, когда были в офисе Microsoft в Сиэтле. Делюсь оцифровкой его рассказа для понимания того, как корпорация хантит специалистов… ну и для вдохновения, конечно))
«Я работаю здесь почти 5 лет. До этого учился в университете в Санкт-Петербурге на факультете прикладной математики и информатики. В Microsoft меня наняли на последнем курсе универа. Сделали, так сказать, предложение, от которого я не мог отказаться.
К нам приехали рекрутеры и по потоку прошел слух: «Тот, кто пройдет первый тур интервью, сможет бесплатно поехать в Киев». Я тогда подумал: «Никогда не был в Киеве, надо попробовать». То есть попасть в корпорацию у меня даже цели не было, я просто хотел бесплатного путешествия. А потом как-то прошел второй тур.
Вообще сейчас здесь работает много знакомых с моего университета, с моего потока. Кто-то здесь, кто-то в Amazon. У корпораций такая вербовка с университетов хорошо на поток поставлена, особенно в МГУ, СпбГУ и еще паре российских учебных заведений.
После всех собеседований меня перевезли в США по визе H1b и стали делать грин-карту. Это довольно долгий процесс, я свою, например, вот только недавно получил. Хорошо, что юридической стороной занимается компания – все автоматически, почти без моего участия. Только иногда приходят анкеты и я их заполняю.
Я знаю людей, который занимались оформлением грин-карты самостоятельно, это очень муторно. Например, есть огромная армия вендоров – сотрудников на «птичьих правах», которых нанимают без социального пакета, страховок и прочих преимуществ. Они нужны, когда компании на короткое время требуется много специалистов для решения каких-то задач – это что-то вроде фриланса или аутсорса. Им с грин-картой не помогают.
Для меня такой скачок в карьере стали причиной стагнации. Переезд из России в США, превращение из бедного студента в сотрудника Microsoft, доход 150 тысяч в год и понимание, что это не потолок... Если бы я чуть плотнее занимался своей карьерой, то уже получал больше. Пока мне было настолько хорошо, что не было стимула что-то менять. Но недавно сознание изменилось, уже хочется развития.
В Microsoft есть два пути развития: инженерный и менеджерский. Сочетать их не получится. Чем дольше я работаю здесь, тем больше понимаю, что люди, которые достигли высоких инженерных позиций – это очень специфичные люди, с другим складом мышления. Они идейно-целеустремленные, написание кода и изучение документации приносит им безграничную радость. Не все становятся инженерами с 20-летним стажем и мне кажется, что мне такого не дано. Поэтому сейчас я планирую пересмотреть свое развитие и сменить траекторию»
--------
Стоит публиковать еще истории о том, как спикеры, с которыми мы общаемся в туре, устраиваются в компании?
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Студент из России стал инженером Microsoft… Звучит, как заголовок желтой прессы. Но на самом деле это история сотрудника, с которым мы общались, когда были в офисе Microsoft в Сиэтле. Делюсь оцифровкой его рассказа для понимания того, как корпорация хантит специалистов… ну и для вдохновения, конечно))
«Я работаю здесь почти 5 лет. До этого учился в университете в Санкт-Петербурге на факультете прикладной математики и информатики. В Microsoft меня наняли на последнем курсе универа. Сделали, так сказать, предложение, от которого я не мог отказаться.
К нам приехали рекрутеры и по потоку прошел слух: «Тот, кто пройдет первый тур интервью, сможет бесплатно поехать в Киев». Я тогда подумал: «Никогда не был в Киеве, надо попробовать». То есть попасть в корпорацию у меня даже цели не было, я просто хотел бесплатного путешествия. А потом как-то прошел второй тур.
Вообще сейчас здесь работает много знакомых с моего университета, с моего потока. Кто-то здесь, кто-то в Amazon. У корпораций такая вербовка с университетов хорошо на поток поставлена, особенно в МГУ, СпбГУ и еще паре российских учебных заведений.
После всех собеседований меня перевезли в США по визе H1b и стали делать грин-карту. Это довольно долгий процесс, я свою, например, вот только недавно получил. Хорошо, что юридической стороной занимается компания – все автоматически, почти без моего участия. Только иногда приходят анкеты и я их заполняю.
Я знаю людей, который занимались оформлением грин-карты самостоятельно, это очень муторно. Например, есть огромная армия вендоров – сотрудников на «птичьих правах», которых нанимают без социального пакета, страховок и прочих преимуществ. Они нужны, когда компании на короткое время требуется много специалистов для решения каких-то задач – это что-то вроде фриланса или аутсорса. Им с грин-картой не помогают.
Для меня такой скачок в карьере стали причиной стагнации. Переезд из России в США, превращение из бедного студента в сотрудника Microsoft, доход 150 тысяч в год и понимание, что это не потолок... Если бы я чуть плотнее занимался своей карьерой, то уже получал больше. Пока мне было настолько хорошо, что не было стимула что-то менять. Но недавно сознание изменилось, уже хочется развития.
В Microsoft есть два пути развития: инженерный и менеджерский. Сочетать их не получится. Чем дольше я работаю здесь, тем больше понимаю, что люди, которые достигли высоких инженерных позиций – это очень специфичные люди, с другим складом мышления. Они идейно-целеустремленные, написание кода и изучение документации приносит им безграничную радость. Не все становятся инженерами с 20-летним стажем и мне кажется, что мне такого не дано. Поэтому сейчас я планирую пересмотреть свое развитие и сменить траекторию»
--------
Стоит публиковать еще истории о том, как спикеры, с которыми мы общаемся в туре, устраиваются в компании?
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Самый полный список источников инсайтов из США и Кремниевой долины
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
Facebook
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Сотрудники, которые чувствуют, что их слышат, в 4,6 раза больше способны к эффективной работе
Все просто: У качественных менеджеров есть одна общая черта – они умеют слушать
Перевод из Inc.com
«На этой неделе мне было тяжело. Несколько лет назад я работал преподавателем в компании Private Prep, и мне это нравилось. Недавно я снова начал работать там, на этот раз на другом побережье. Преподавал новый предмет совсем новым ученикам. И правда была в том, что я беспокоился. Я хотел быть уверенным, что не подведу студентов, не подведу их родителей.
Когда я осознал свои чувства, у меня было два варианта: попытаться справиться со стрессом самостоятельно или позвонить своему менеджеру.
Я выбрал второе и честно рассказал о своей тревоге и страхах. Я был честен в том, что не уверен, хочу ли заниматься репетиторством (в основном потому, что хотел сразу обозначить что готов, если ему понадобится заменить меня).
Я был уязвим в этом разговоре. Я не хотел показаться некомпетентным или ущербным. Я не хотел, чтобы меня воспринимали как слишком эмоционального или слишком нестабильного специалиста. Я не знал как мой менеджер отреагирует на это.
А он просто внимательно слушал. Не прерывал и не заставлял меня чувствовать себя неправильно. Он мягко заверил меня в моей роли и вере, что я вырасту из нее. И он дал знать, что меня поймут и не престыдят, если я в конечном итоге решу, что больше не хочу этого делать.
Одна из последних вещей, которые я сказал перед тем, как завершить звонок, было: «Спасибо ... Я чувствую себя услышанным». А затем я пошел и провел отличный урок».
Есть много способов быть хорошим менеджером. Вы можете быть надежным, заслуживающим доверия и полезным. Вы можете поддержать людей, разрешая им гибкий график работы и помня про их дни рождения. Вы можете быть уверены, что ваши подопечные понимают ваши ожидания.
Но есть один навык, который превосходит все это. Вы должны быть отличным слушателем.
Это не значит, что вы можете решить любые проблемы. Это не значит, что вам нужно договариваться со своим сотрудником (о чем бы вы ни говорили). Это не значит, что вы должны реализовать любые их предложение.
Это означает, что вам просто нужно внимательно слушать.
В недавнем исследовании Salesforce Research более 1500 бизнес-профессионалов ответили на вопросы о лидерстве, основанном на ценностях и равенстве рабочих мест. Среди других результатов они обнаружили, что когда сотрудник чувствует себя услышанным, у него в 4,6 раза (!) больше шансов работать в полную меру своих способностей.
Не в два, не в три раза чаще. В четыре раза больше шансов быть способными сделать для вас все возможное.
Когда ваши люди чувствуют себя услышанными, они чувствуют мотивацию. Они чувствуют, что могут сделать хорошую работу и знают, что получили то, что нужно.
Поэтому очень важно, чтобы менеджеры понимали это. Люди не уходят с работы, они уходят от менеджеров.
Продвигайте менеджеров, которые умеют слышать людей. И если вы получаете отрицательный отзыв о менеджерах, научите их эмпатии, научите их, как активно слушать.
Слушайте своих людей. Это действительно важно.
#перевод #корпоративная_культура #management
Все просто: У качественных менеджеров есть одна общая черта – они умеют слушать
Перевод из Inc.com
«На этой неделе мне было тяжело. Несколько лет назад я работал преподавателем в компании Private Prep, и мне это нравилось. Недавно я снова начал работать там, на этот раз на другом побережье. Преподавал новый предмет совсем новым ученикам. И правда была в том, что я беспокоился. Я хотел быть уверенным, что не подведу студентов, не подведу их родителей.
Когда я осознал свои чувства, у меня было два варианта: попытаться справиться со стрессом самостоятельно или позвонить своему менеджеру.
Я выбрал второе и честно рассказал о своей тревоге и страхах. Я был честен в том, что не уверен, хочу ли заниматься репетиторством (в основном потому, что хотел сразу обозначить что готов, если ему понадобится заменить меня).
Я был уязвим в этом разговоре. Я не хотел показаться некомпетентным или ущербным. Я не хотел, чтобы меня воспринимали как слишком эмоционального или слишком нестабильного специалиста. Я не знал как мой менеджер отреагирует на это.
А он просто внимательно слушал. Не прерывал и не заставлял меня чувствовать себя неправильно. Он мягко заверил меня в моей роли и вере, что я вырасту из нее. И он дал знать, что меня поймут и не престыдят, если я в конечном итоге решу, что больше не хочу этого делать.
Одна из последних вещей, которые я сказал перед тем, как завершить звонок, было: «Спасибо ... Я чувствую себя услышанным». А затем я пошел и провел отличный урок».
Есть много способов быть хорошим менеджером. Вы можете быть надежным, заслуживающим доверия и полезным. Вы можете поддержать людей, разрешая им гибкий график работы и помня про их дни рождения. Вы можете быть уверены, что ваши подопечные понимают ваши ожидания.
Но есть один навык, который превосходит все это. Вы должны быть отличным слушателем.
Это не значит, что вы можете решить любые проблемы. Это не значит, что вам нужно договариваться со своим сотрудником (о чем бы вы ни говорили). Это не значит, что вы должны реализовать любые их предложение.
Это означает, что вам просто нужно внимательно слушать.
В недавнем исследовании Salesforce Research более 1500 бизнес-профессионалов ответили на вопросы о лидерстве, основанном на ценностях и равенстве рабочих мест. Среди других результатов они обнаружили, что когда сотрудник чувствует себя услышанным, у него в 4,6 раза (!) больше шансов работать в полную меру своих способностей.
Не в два, не в три раза чаще. В четыре раза больше шансов быть способными сделать для вас все возможное.
Когда ваши люди чувствуют себя услышанными, они чувствуют мотивацию. Они чувствуют, что могут сделать хорошую работу и знают, что получили то, что нужно.
Поэтому очень важно, чтобы менеджеры понимали это. Люди не уходят с работы, они уходят от менеджеров.
Продвигайте менеджеров, которые умеют слышать людей. И если вы получаете отрицательный отзыв о менеджерах, научите их эмпатии, научите их, как активно слушать.
Слушайте своих людей. Это действительно важно.
#перевод #корпоративная_культура #management
Inc.com
Employees Who Feel Heard Are 4.6x More Likely to Feel Empowered to Do Their Best Work
High-quality managers all have one thing in common.
Как работают команды в Apple
Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты. Вот его рассказ.
«Для меня очень важны отношения с людьми в команде.
Они знают, что когда мне надо, я буду просить их работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и, если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате "как дела? как дома? как семья?".
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (оценка). Это сложный и интересный процесс.
За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям:
– нововведения, поступившие от него,
– качество командной работы,
– конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения?
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой менеджер и приходит к какому-то выводу.
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали / похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя после эвалюации)было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Например, рассказать другу о секретном проекте. Тогда сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать "Знаешь Гена, у нас проблемы – ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?"
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #Apple
Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты. Вот его рассказ.
«Для меня очень важны отношения с людьми в команде.
Они знают, что когда мне надо, я буду просить их работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и, если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате "как дела? как дома? как семья?".
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (оценка). Это сложный и интересный процесс.
За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям:
– нововведения, поступившие от него,
– качество командной работы,
– конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения?
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой менеджер и приходит к какому-то выводу.
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали / похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя после эвалюации)было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Например, рассказать другу о секретном проекте. Тогда сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать "Знаешь Гена, у нас проблемы – ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?"
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #Apple
3 причины, по которым внутренняя культура должна иметь значение для вашей организации
Бывший глава отдела кадров Google Ласло Бок предупреждает: это должны понять все владельцы бизнеса и руководители команды.
«Сейчас культура важна как никогда. Культура влияет на решения, а решения развивают или разрушают бизнес. За последние пять лет провалы культуры стали крупнейшими разрушителями ценностей».
Бок понимает важность культуры больше, чем большинство. Бывший вице-президент по работе с людьми в Google, он помог превратить организацию в чудовище, которым она является сегодня. За свою 10-летнюю карьеру (с 2006 по 2016 год) он увеличил команду Google с 6 000 до 76 000 сотрудников.
И нет, речь не о бесплатной еде, лавовых лампах и мешках с фасолью. Речь идет о том, чтобы делать работу немного более приятной и продуктивной каждый день.
Вот три причины, по которым Бок считает, что культура должна иметь значение для вашей организации.
1. Внутреннее = внешнее
Давно прошли те времена, когда «то, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Благодаря соцсетям и многочисленным приложениям онлайн-рейтингов компаний, сотрудники могут показать ваше «грязное белье» одним нажатием кнопки.
Вы можете не беспокоиться, если уволенный работник уходит. Вы начнете беспокоиться, когда его отзыв о вашей компании будет мешать привлечению других талантов.
Теперь, когда двери компаний открыты для общественности, организациям необходимо отслеживать и инвестировать средства в свой внутренний бренд так же, как в бренд внешний.
На эту тему есть хорошая цитата экс-генерального директора Campbell's Soup Дуга Конанта: «Чтобы выиграть на рынке, сначала нужно выиграть на рабочем месте».
2. Культура имеет явное экономическое влияние
Раньше создание бизнес-кейса для корпоративной культуры было нечетким. Сегодня существуют сотни, если не тысячи способов количественной оценки влияния здоровой культуры.
Классный пример есть в книге Бока «Работа рулит!». Он провел эксперимент на одном из пилотных проектов своей команды по улучшению ассимиляции новых сотрудников. С помощью того, что он называет «подталкиванием» (например, напоминание, подсказка или предложение), его команде удалось сократить время, необходимое для продуктивной работы новых сотрудников.
Менеджеры больше напоминали новичкам о каких-то моментах по e-mail, а это привело к тому, что новые сотрудники стали более компетентными в своих ролях на 25% быстрее, чем другие сотрудники. Это следствие прозрачности и открытого общения с менеджерами. Довольно хорошие результаты для простого изменения культуры, не так ли?
3. Человеческие технологии достаточно продвинулись, чтобы помочь.
Введение опросов о вовлеченности сотрудников и удовлетворенности организации поможет лучше понять, что переживают сотрудники, и собрать идеи, которые помогут улучшить условия труда и производительность. Кроме того, с введением искусственного интеллекта и процессоров естественного языка, основные конфликты могут быть идентифицированы и устранены, прежде чем проблемы обострятся.
Вашей организации больше не нужно угадывать или экспериментировать с изменениями культуры. Спросите своих сотрудников – они скажут вам, что им нужно.
Культура – больше не просто модное слово. По мере развития организации должны использовать культурные стратегии, чтобы обеспечить организационную согласованность, способствовать к этическому поведению / поведению, не склонному к риску, и, как следствие, положительно повлиять на итоговые показатели за счет повышения производительности.
#перевод #корпоративная_культура
Бывший глава отдела кадров Google Ласло Бок предупреждает: это должны понять все владельцы бизнеса и руководители команды.
«Сейчас культура важна как никогда. Культура влияет на решения, а решения развивают или разрушают бизнес. За последние пять лет провалы культуры стали крупнейшими разрушителями ценностей».
Бок понимает важность культуры больше, чем большинство. Бывший вице-президент по работе с людьми в Google, он помог превратить организацию в чудовище, которым она является сегодня. За свою 10-летнюю карьеру (с 2006 по 2016 год) он увеличил команду Google с 6 000 до 76 000 сотрудников.
И нет, речь не о бесплатной еде, лавовых лампах и мешках с фасолью. Речь идет о том, чтобы делать работу немного более приятной и продуктивной каждый день.
Вот три причины, по которым Бок считает, что культура должна иметь значение для вашей организации.
1. Внутреннее = внешнее
Давно прошли те времена, когда «то, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Благодаря соцсетям и многочисленным приложениям онлайн-рейтингов компаний, сотрудники могут показать ваше «грязное белье» одним нажатием кнопки.
Вы можете не беспокоиться, если уволенный работник уходит. Вы начнете беспокоиться, когда его отзыв о вашей компании будет мешать привлечению других талантов.
Теперь, когда двери компаний открыты для общественности, организациям необходимо отслеживать и инвестировать средства в свой внутренний бренд так же, как в бренд внешний.
На эту тему есть хорошая цитата экс-генерального директора Campbell's Soup Дуга Конанта: «Чтобы выиграть на рынке, сначала нужно выиграть на рабочем месте».
2. Культура имеет явное экономическое влияние
Раньше создание бизнес-кейса для корпоративной культуры было нечетким. Сегодня существуют сотни, если не тысячи способов количественной оценки влияния здоровой культуры.
Классный пример есть в книге Бока «Работа рулит!». Он провел эксперимент на одном из пилотных проектов своей команды по улучшению ассимиляции новых сотрудников. С помощью того, что он называет «подталкиванием» (например, напоминание, подсказка или предложение), его команде удалось сократить время, необходимое для продуктивной работы новых сотрудников.
Менеджеры больше напоминали новичкам о каких-то моментах по e-mail, а это привело к тому, что новые сотрудники стали более компетентными в своих ролях на 25% быстрее, чем другие сотрудники. Это следствие прозрачности и открытого общения с менеджерами. Довольно хорошие результаты для простого изменения культуры, не так ли?
3. Человеческие технологии достаточно продвинулись, чтобы помочь.
Введение опросов о вовлеченности сотрудников и удовлетворенности организации поможет лучше понять, что переживают сотрудники, и собрать идеи, которые помогут улучшить условия труда и производительность. Кроме того, с введением искусственного интеллекта и процессоров естественного языка, основные конфликты могут быть идентифицированы и устранены, прежде чем проблемы обострятся.
Вашей организации больше не нужно угадывать или экспериментировать с изменениями культуры. Спросите своих сотрудников – они скажут вам, что им нужно.
Культура – больше не просто модное слово. По мере развития организации должны использовать культурные стратегии, чтобы обеспечить организационную согласованность, способствовать к этическому поведению / поведению, не склонному к риску, и, как следствие, положительно повлиять на итоговые показатели за счет повышения производительности.
#перевод #корпоративная_культура
Зачем компании принципы: рассказ топ-менеджера из Morning Star
Слышали о термине VUCA? Расшифровывается как нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Мы живем в мире VUCA, который порой сбивает нас с толку. В какой-то степени это происходит из-за технологий и изменений: эволюция блокчейна, искусственный интеллект, виртуальная реальность, генная инженерия, нанотехнологии и 4D-печать. Из-за событий, которые радикально меняют нашу жизнь.
В этом мире возникают вопросы: как люди будут работать в новом мире? Могут ли люди быть самоуправляемыми? Можно ли создать организации, в которых каждый имеет право голоса?
Самоуправление – очень мощная концепция, которую можно организовать по очень простым правилам. Топ-менеджер компании Morning Star рассказал нам такую историю:
«В марте 1990 года в Северной Калифорнии молодой предприниматель Крис Руфер собрал команду. Он хотел построить современную компанию по переработке пищевых продуктов и назвал её Morning Star. Тогда на ферме работала команда из 24 человек. Я был одним из них.
Однажды Крис вошел в фермерский дом (тогда нашим конференц-залом была кухня с небольшим столиком), и сказал: «Я хотел бы созвать собрание коллег и поговорить о том, как организовать компанию и такое управление, в котором мы все могли бы развиваться».
В ту ночь мы встретились в строительном трейлере на рабочей площадке. Крис раздал документ под названием «Принципы сотрудников Morning Star». Они сводились всего к двум правилам:
▪️ Люди не должны применять силу или принуждение к другим людям. Этот принцип – основа закона во всем мире. Каждый закон против кражи, воровства, нападения и избиения, похищения и убийства, а также всех остальных преступлений основывается на принципе, что люди не должны применять силу против других.
▪️ Люди должны выполнять свои обязательства. Это также основа права, гражданского и договорного, которое ничего бы не значило, если бы стороны не делали то, что, по их словам, они собирались сделать.
Мы обсуждали принципы в течение пары часов. В конце вечера мы просто посмотрели друг на друга и сказали, что не можем придумать ни одной причины, чтобы не принять эти два принципа. И приняли их. Вышли на улицу и стали самоуправляемой организацией без боссов, без должностей, без командования.
Нам предстояло много работать. Из Италии на морских грузовых суднах везли к нам жизненно необходимое оборудование. Вдоль и поперек штата Калифорнии сквозь землю пробивались тысячи гектаров помидоров. Нам пришлось нанять сотни рабочих, чтобы управлять фабриками и водить грузовики.
Наконец, 16 июля 1990 года мы сделали прорыв, получив 45 млн кг промышленного томатного концентрата. Мы за одну ночь изменили структуру затрат всей отрасли. Мы сделали все это без босса, опираясь на два простых принципа: не применять силу и продолжать делать свое дело.
Миру стало любопытно, как у нас это получилось. .
Нам задают вопрос: «Как это работает? Это кажется фантастическим».
Есть миллион инструментов, систем, приложений, методик, подходов. Все они великолепны, пробуйте все, что работает. Но если не начать с принципов, это все равно что строить дом без фундамента. У вас должно быть свое мировоззрение.
Представьте мир, в котором все придерживаются принципа неприменения силы. Нам не понадобятся армии, флот, полиция или замки на дверях. Представьте себе мир, в котором каждый соблюдает свои обязательства, где каждый делает то, что, по его словам, собирается сделать. Какой это был бы удивительный мир!
Поколение Z или поколение миллениумов не собираются оставаться в компании, выполняя тривиальную работу без цели и смысла. Компаниям пора это понять. Мы должны найти способы привнести цель в наши организации, чтобы в свою очередь привлечь людей, которые будут развиваться и делать свою работу как можно лучше.
#корпоративная_культура #maliktrip_компании #MorningStar
Слышали о термине VUCA? Расшифровывается как нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Мы живем в мире VUCA, который порой сбивает нас с толку. В какой-то степени это происходит из-за технологий и изменений: эволюция блокчейна, искусственный интеллект, виртуальная реальность, генная инженерия, нанотехнологии и 4D-печать. Из-за событий, которые радикально меняют нашу жизнь.
В этом мире возникают вопросы: как люди будут работать в новом мире? Могут ли люди быть самоуправляемыми? Можно ли создать организации, в которых каждый имеет право голоса?
Самоуправление – очень мощная концепция, которую можно организовать по очень простым правилам. Топ-менеджер компании Morning Star рассказал нам такую историю:
«В марте 1990 года в Северной Калифорнии молодой предприниматель Крис Руфер собрал команду. Он хотел построить современную компанию по переработке пищевых продуктов и назвал её Morning Star. Тогда на ферме работала команда из 24 человек. Я был одним из них.
Однажды Крис вошел в фермерский дом (тогда нашим конференц-залом была кухня с небольшим столиком), и сказал: «Я хотел бы созвать собрание коллег и поговорить о том, как организовать компанию и такое управление, в котором мы все могли бы развиваться».
В ту ночь мы встретились в строительном трейлере на рабочей площадке. Крис раздал документ под названием «Принципы сотрудников Morning Star». Они сводились всего к двум правилам:
▪️ Люди не должны применять силу или принуждение к другим людям. Этот принцип – основа закона во всем мире. Каждый закон против кражи, воровства, нападения и избиения, похищения и убийства, а также всех остальных преступлений основывается на принципе, что люди не должны применять силу против других.
▪️ Люди должны выполнять свои обязательства. Это также основа права, гражданского и договорного, которое ничего бы не значило, если бы стороны не делали то, что, по их словам, они собирались сделать.
Мы обсуждали принципы в течение пары часов. В конце вечера мы просто посмотрели друг на друга и сказали, что не можем придумать ни одной причины, чтобы не принять эти два принципа. И приняли их. Вышли на улицу и стали самоуправляемой организацией без боссов, без должностей, без командования.
Нам предстояло много работать. Из Италии на морских грузовых суднах везли к нам жизненно необходимое оборудование. Вдоль и поперек штата Калифорнии сквозь землю пробивались тысячи гектаров помидоров. Нам пришлось нанять сотни рабочих, чтобы управлять фабриками и водить грузовики.
Наконец, 16 июля 1990 года мы сделали прорыв, получив 45 млн кг промышленного томатного концентрата. Мы за одну ночь изменили структуру затрат всей отрасли. Мы сделали все это без босса, опираясь на два простых принципа: не применять силу и продолжать делать свое дело.
Миру стало любопытно, как у нас это получилось. .
Нам задают вопрос: «Как это работает? Это кажется фантастическим».
Есть миллион инструментов, систем, приложений, методик, подходов. Все они великолепны, пробуйте все, что работает. Но если не начать с принципов, это все равно что строить дом без фундамента. У вас должно быть свое мировоззрение.
Представьте мир, в котором все придерживаются принципа неприменения силы. Нам не понадобятся армии, флот, полиция или замки на дверях. Представьте себе мир, в котором каждый соблюдает свои обязательства, где каждый делает то, что, по его словам, собирается сделать. Какой это был бы удивительный мир!
Поколение Z или поколение миллениумов не собираются оставаться в компании, выполняя тривиальную работу без цели и смысла. Компаниям пора это понять. Мы должны найти способы привнести цель в наши организации, чтобы в свою очередь привлечь людей, которые будут развиваться и делать свою работу как можно лучше.
#корпоративная_культура #maliktrip_компании #MorningStar
Согласно Биллу Гейтсу успешных лидеров от всех остальных отличает одна простая привычка
Сооснователь Microsoft делится принципом, который поднимет планку каждого лидера
Когда вы думаете о великих лидерах, вы представляете харизматичных, высокопоставленных руководителей в дорогих костюмах, которые всегда делают правильные бизнес-решения?
Верну вас в реальный мир. Наоборот, лидеры это те, кто выделяется своими навыками и привычками, необходимыми для эффективного воздействия на людей.
Как сказал Билл Гейтс много лет назад, одна из этих привычек касается больше сердца, чем головы. Она должна глубоко проникнуть в наше коллективное сознание, если мы хотим поднять планку нашего собственного руководства. Соучредитель Microsoft сказал:
«В следующем столетии лидерами будут те, кто расширяет возможности других».
Пока для некоторых это может казаться непонятным (что именно значит «расширение возможностей»?), давайте определимся, что это значит в контексте сегодняшних эффективных показателей лидерства. Но сначала нам необходимо разобраться с заблуждениями и ложными истинами того, чем лидерство не является:
1. Лидерство — это не титул или должность
2. Лидерство — это не личностное качество
3. Лидерство — это не менеджмент
4. Лидерство не касается вас
С другой стороны: что такое великое лидерство?
Цитата Гейтса о лидерстве противоречит типичному боссу, который просто отдает приказы и «гоняет» людей, используя страх и позиционную власть.
И хотя руководить командой в сегодняшнем быстро меняющемся деловом климате совсем не просто, лидеры должны дать своим командам возможность внедрять инновации и показывать отличные результаты. Вот как выглядит великое лидерство.
Итак, а теперь на практике. Вот четыре метода лидерства, которые вы можете начать применять, чтобы эффективно расширить возможности своих сотрудников.
У телеграма ограничение на размер текста, поэтому продолжение по ссылке
#перевод #management #корпоративная_культура
Сооснователь Microsoft делится принципом, который поднимет планку каждого лидера
Когда вы думаете о великих лидерах, вы представляете харизматичных, высокопоставленных руководителей в дорогих костюмах, которые всегда делают правильные бизнес-решения?
Верну вас в реальный мир. Наоборот, лидеры это те, кто выделяется своими навыками и привычками, необходимыми для эффективного воздействия на людей.
Как сказал Билл Гейтс много лет назад, одна из этих привычек касается больше сердца, чем головы. Она должна глубоко проникнуть в наше коллективное сознание, если мы хотим поднять планку нашего собственного руководства. Соучредитель Microsoft сказал:
«В следующем столетии лидерами будут те, кто расширяет возможности других».
Пока для некоторых это может казаться непонятным (что именно значит «расширение возможностей»?), давайте определимся, что это значит в контексте сегодняшних эффективных показателей лидерства. Но сначала нам необходимо разобраться с заблуждениями и ложными истинами того, чем лидерство не является:
1. Лидерство — это не титул или должность
2. Лидерство — это не личностное качество
3. Лидерство — это не менеджмент
4. Лидерство не касается вас
С другой стороны: что такое великое лидерство?
Цитата Гейтса о лидерстве противоречит типичному боссу, который просто отдает приказы и «гоняет» людей, используя страх и позиционную власть.
И хотя руководить командой в сегодняшнем быстро меняющемся деловом климате совсем не просто, лидеры должны дать своим командам возможность внедрять инновации и показывать отличные результаты. Вот как выглядит великое лидерство.
Итак, а теперь на практике. Вот четыре метода лидерства, которые вы можете начать применять, чтобы эффективно расширить возможности своих сотрудников.
У телеграма ограничение на размер текста, поэтому продолжение по ссылке
#перевод #management #корпоративная_культура
Medium
Согласно Биллу Гейтсу успешных лидеров от всех остальных отличает одна простая привычка
Сооснователь Microsoft делится принципом, который поднимет планку каждого лидера
Как принципы самоуправления позволяют экономить бюджет в Morning Star
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Саймон Синек, организационный консультант и мотивационный оратор, рассказал, что значит лидерство в бизнесе.
Вы любите свою жену? Докажите. Когда вы встретили её, вы её не любили, а сейчас любите, так? Назовите мне день, когда началась любовь. Ответить на это невозможно. И дело не в том, что любви не существует, а в том, что её намного проще доказать спустя время.
С лидерством все точно так же.
Скажем, вы пошли заниматься в спортзал. Если вы сходите в спортзал, потренируетесь, вернётесь и посмотрите в зеркало, ничего не изменится. И на следующий день тоже. А раз результатов нет, значит, это неэффективно и надо бросить занятия. Так?
Нет. Дело в постоянстве. 9 часов занятий в спортзале не принесут результата. А вот 20 мин занятий каждый день приведут вас в форму.
Ваша жена влюбилась в вас не потому, что вы вспомнили о её дне рождения и купили цветы на День святого Валентина. Она влюбилась в вас потому, что вы, проснувшись утром, первым делом пожелали ей доброго утра. Она влюбилась потому, что когда вы пошли к холодильнику за напитком для себя, то прихватили напиток и ей, даже не спрашивая. Она влюбилась в вас потому, что когда у вас был замечательный день на работе, а у неё – ужасный, вы не сказали: «Да-да, дай я расскажу о своём дне». Вы сели и послушали, как прошел её день. Вот почему она вас полюбила. Это была сумма небольших поступков, которые привели к тому, что однажды она проснулась и подумала: «Я люблю его».
Я не могу сказать, что вы должны сделать, чтобы ваши люди стали доверять вам. Это тоже сумма многих маленьких действий, которые по отдельности бессмысленны: например, желать людям доброго утра, смотреть им в глаза.
Из-за таких безобидных вещей, которые вы делаете снова и снова, люди говорят: «Я люблю свою работу» вместо «Мне нравится моя работа».
«Нравится» означает «Да, работа достаточно сложная, зато зарплата хорошая и люди симпатичные».
«Люблю» значит «Я не хочу работать где-то ещё. Мне без разницы, какую зарплату мне пообещают в другом месте. Я предан здешним людям и забочусь о них так, будто они моя семья».
Если у вас действительно сильная корпоративная культура, люди будут думать друг о друге как о братьях и сестрах. Ссорьтесь, спорьте, но любовь никуда не денется. Я ссорюсь со своей сестрой, но если кто-то будете угрожать ей, им придётся иметь дело со мной.
Но как сделать из незнакомцев братьев и сестёр?
Нужны общие взгляды, общие ценности. Родители (т.е. руководящий состав) заботятся об успехе своих детей. Они заботятся о том, чтобы вырастить своих детей, научить их навыкам, наказать, если нужно, помочь им стать увереннее в себе, чтобы они могли пойти и достичь чего-то большего. Это и есть лидерство – безоговорочная любовь и преданность по отношению к людям, которые посвятили свои жизни вашей компании.
Но есть одна значимая оговорка. Робин Данбар, профессор из Кембриджского университета, выдвинул теорию о том, что мы можем поддерживать лишь около 150 близких взаимоотношений. Этому есть две причины:
время, – если бы вы уделяли по две минуты всем людям, которых знаете, у вас бы не было близких друзей,
память — вы просто не можете запомнить всех.
Если в вашей компании 500, 700, 1000… человек, вы не можете знать каждого. Как директор вы, вероятно, подумаете: «Я забочусь о каждом своем работнике», но вы не знаете их всех. Поэтому такие заявления бессмысленны.
Но вы можете сказать: «Я действительно забочусь о людях, которых лично знаю. Каждый день я внушаю им, что дам необходимые инструменты и буду заботиться о них с одной единственной целью: чтобы они позаботились о людях, за которых ответственны. И я хочу, чтобы те люди тоже позаботились о своих людях и внушили им, чтобы они заботились о тех, за кого ответственны».
#корпоративная_культура
Вы любите свою жену? Докажите. Когда вы встретили её, вы её не любили, а сейчас любите, так? Назовите мне день, когда началась любовь. Ответить на это невозможно. И дело не в том, что любви не существует, а в том, что её намного проще доказать спустя время.
С лидерством все точно так же.
Скажем, вы пошли заниматься в спортзал. Если вы сходите в спортзал, потренируетесь, вернётесь и посмотрите в зеркало, ничего не изменится. И на следующий день тоже. А раз результатов нет, значит, это неэффективно и надо бросить занятия. Так?
Нет. Дело в постоянстве. 9 часов занятий в спортзале не принесут результата. А вот 20 мин занятий каждый день приведут вас в форму.
Ваша жена влюбилась в вас не потому, что вы вспомнили о её дне рождения и купили цветы на День святого Валентина. Она влюбилась в вас потому, что вы, проснувшись утром, первым делом пожелали ей доброго утра. Она влюбилась потому, что когда вы пошли к холодильнику за напитком для себя, то прихватили напиток и ей, даже не спрашивая. Она влюбилась в вас потому, что когда у вас был замечательный день на работе, а у неё – ужасный, вы не сказали: «Да-да, дай я расскажу о своём дне». Вы сели и послушали, как прошел её день. Вот почему она вас полюбила. Это была сумма небольших поступков, которые привели к тому, что однажды она проснулась и подумала: «Я люблю его».
Я не могу сказать, что вы должны сделать, чтобы ваши люди стали доверять вам. Это тоже сумма многих маленьких действий, которые по отдельности бессмысленны: например, желать людям доброго утра, смотреть им в глаза.
Из-за таких безобидных вещей, которые вы делаете снова и снова, люди говорят: «Я люблю свою работу» вместо «Мне нравится моя работа».
«Нравится» означает «Да, работа достаточно сложная, зато зарплата хорошая и люди симпатичные».
«Люблю» значит «Я не хочу работать где-то ещё. Мне без разницы, какую зарплату мне пообещают в другом месте. Я предан здешним людям и забочусь о них так, будто они моя семья».
Если у вас действительно сильная корпоративная культура, люди будут думать друг о друге как о братьях и сестрах. Ссорьтесь, спорьте, но любовь никуда не денется. Я ссорюсь со своей сестрой, но если кто-то будете угрожать ей, им придётся иметь дело со мной.
Но как сделать из незнакомцев братьев и сестёр?
Нужны общие взгляды, общие ценности. Родители (т.е. руководящий состав) заботятся об успехе своих детей. Они заботятся о том, чтобы вырастить своих детей, научить их навыкам, наказать, если нужно, помочь им стать увереннее в себе, чтобы они могли пойти и достичь чего-то большего. Это и есть лидерство – безоговорочная любовь и преданность по отношению к людям, которые посвятили свои жизни вашей компании.
Но есть одна значимая оговорка. Робин Данбар, профессор из Кембриджского университета, выдвинул теорию о том, что мы можем поддерживать лишь около 150 близких взаимоотношений. Этому есть две причины:
время, – если бы вы уделяли по две минуты всем людям, которых знаете, у вас бы не было близких друзей,
память — вы просто не можете запомнить всех.
Если в вашей компании 500, 700, 1000… человек, вы не можете знать каждого. Как директор вы, вероятно, подумаете: «Я забочусь о каждом своем работнике», но вы не знаете их всех. Поэтому такие заявления бессмысленны.
Но вы можете сказать: «Я действительно забочусь о людях, которых лично знаю. Каждый день я внушаю им, что дам необходимые инструменты и буду заботиться о них с одной единственной целью: чтобы они позаботились о людях, за которых ответственны. И я хочу, чтобы те люди тоже позаботились о своих людях и внушили им, чтобы они заботились о тех, за кого ответственны».
#корпоративная_культура
Если вы давно подписаны на канал, то уже не раз слышали фразу «Люди – нефть третьего тысячелетия»
О чем это?
Долгое время организации были бездушными механизмами. Взаимодействие с сотрудниками строилось на использовании людей в целях корпораций. Такой подход пришел в бизнес еще с тех времен, когда рабочие были подневольными – рабами, крепостными, – и в некоторых сферах сохранился до сих пор.
Но мир кардинально изменился. И люди, со всех сторон обложенные разными регламентами и ограничениями, работают не так эффективно. Особенно по сравнению с тем, как работают в компаниях, создающих пространство для развития сотрудников внутри организации.
Преимущества и потери «заботливых» организаций
Когда вы открыто заявляете о том, что вкладывайтесь в сотрудников, к вам приходят неординарные личности, готовые работать креативно и брать на себя ответственность. Ваша организация становится более гибкой, а это необходимость в мире быстрых технологий и гаджетов. В этом мире вам нужны люди, способные создавать новые инструменты и идеи для развития бизнеса.
В краткосрочной перспективе вы можете потерять некоторое количество людей, которые привыкли работать «из-под палки». Они могут воспринять ваше хорошее отношение за слабость. Когда сотрудники распределяют свое время самостоятельно, у них появляется возможность найти время для саботажа, плетения интриг, создания проблем. К такому подходу нужно подходить осознанно.
В первую очередь именно от основателей зависит насколько его команда готова работать по принципам самоуправления. Каждый руководитель, решивший пойти по этому пути, должен прокачать себя, изменить отношение к окружающим, а потом применять такой подход к команде.
В долгосрочной перспективе это приведет к тому, что каждый член команды будет предпринимателем, который станет искать лучшее решение для развития организации. Организации, которые выбрали такой подход десятки лет назад, уже перегнали своих конкурентов, использующих старый подход с четким регламентом и жесткой иерархией. В долгосрочной перспективе выживут только гибкие организации, остальные будут вынуждены уйти с рынка.
Как сделать так, чтобы люди внутри организации были счастливы
Первое, что нужно сделать, чтобы люди чувствовали себя счастливыми – сформулировать понятные для них цели организации и личные цели, которые они могут достичь с ее помощью. Понятный карьерный рост, независящий от менеджеров, но прямо связанный с навыками и знаниями, помогает сотрудникам расти быстрее и в материальном, и в профессиональном плане. Не выслуживаясь при этом перед руководителем, который принимает решение о повышении в компаниях с жесткой иерархией.
Определите с командой правила, по которым будут работать все. Это как игра в футбол. Люди, выбрав для себя определённые роли, самостоятельное находят лучшее решение для того, чтобы закрыть задачи.
#корпоративная_культура #management
О чем это?
Долгое время организации были бездушными механизмами. Взаимодействие с сотрудниками строилось на использовании людей в целях корпораций. Такой подход пришел в бизнес еще с тех времен, когда рабочие были подневольными – рабами, крепостными, – и в некоторых сферах сохранился до сих пор.
Но мир кардинально изменился. И люди, со всех сторон обложенные разными регламентами и ограничениями, работают не так эффективно. Особенно по сравнению с тем, как работают в компаниях, создающих пространство для развития сотрудников внутри организации.
Преимущества и потери «заботливых» организаций
Когда вы открыто заявляете о том, что вкладывайтесь в сотрудников, к вам приходят неординарные личности, готовые работать креативно и брать на себя ответственность. Ваша организация становится более гибкой, а это необходимость в мире быстрых технологий и гаджетов. В этом мире вам нужны люди, способные создавать новые инструменты и идеи для развития бизнеса.
В краткосрочной перспективе вы можете потерять некоторое количество людей, которые привыкли работать «из-под палки». Они могут воспринять ваше хорошее отношение за слабость. Когда сотрудники распределяют свое время самостоятельно, у них появляется возможность найти время для саботажа, плетения интриг, создания проблем. К такому подходу нужно подходить осознанно.
В первую очередь именно от основателей зависит насколько его команда готова работать по принципам самоуправления. Каждый руководитель, решивший пойти по этому пути, должен прокачать себя, изменить отношение к окружающим, а потом применять такой подход к команде.
В долгосрочной перспективе это приведет к тому, что каждый член команды будет предпринимателем, который станет искать лучшее решение для развития организации. Организации, которые выбрали такой подход десятки лет назад, уже перегнали своих конкурентов, использующих старый подход с четким регламентом и жесткой иерархией. В долгосрочной перспективе выживут только гибкие организации, остальные будут вынуждены уйти с рынка.
Как сделать так, чтобы люди внутри организации были счастливы
Первое, что нужно сделать, чтобы люди чувствовали себя счастливыми – сформулировать понятные для них цели организации и личные цели, которые они могут достичь с ее помощью. Понятный карьерный рост, независящий от менеджеров, но прямо связанный с навыками и знаниями, помогает сотрудникам расти быстрее и в материальном, и в профессиональном плане. Не выслуживаясь при этом перед руководителем, который принимает решение о повышении в компаниях с жесткой иерархией.
Определите с командой правила, по которым будут работать все. Это как игра в футбол. Люди, выбрав для себя определённые роли, самостоятельное находят лучшее решение для того, чтобы закрыть задачи.
#корпоративная_культура #management
