Закон и вовлеченность: принципы главной помидорной компании в мире
В июне мы познакомились с топ-менеджером Morning Star.
Это калифорнийская агропромышленная и пищевая компания. Они перерабатывают 25% томатов штата и занимают больше 50% рынка промышленной томатной пасты в США. Представляете масштаб: если вы когда-нибудь были в Америке и ели там что-то с кетчупом, вы, вероятно, уже пользовались продукцией компании))
Но в США их знают не только по этому. Morning Star известна своей философией отсутствия надзорного управления. Вместо этого сотрудникам предлагают самостоятельно вводить новшества, самостоятельно определять должностные обязанности и даже принимать решения о покупке оборудования.
В не сезона штат компании всего чуть меньше 500 сотрудников. В сезон количество сотрудников доходит до 3500 людей. Как им удается так масштабироваться за короткий срок и при этом соблюдать принципы самоуправления? Мы расспросили об этом у консультанта компании по организационным изменениям и делимся информацией с вами.
Как появились принципы Morning Star
30 лет назад один из владельцев компании организовал встречу, чтобы поговорить с работниками о структуризации компании. Все вместе они собрались в небольшом строительном трейлере. Владелец раздал каждому небольшие брошюры, которые назывались «Принципы компании Morning Star». Все они в основном сводились к 2 пунктам.
«Человек не может проявлять насилие по отношению к другому человеку».
Этот принцип – основа любого закона по всему миру. Любые законы против воровства, краж, нападений и в конце концов против убийства сводятся к одному – не наносить вреда другому человеку.
Второй принцип опирается на вовлеченность. Люди должны быть вовлечены в работу, потому что ни законы, ни контракты не имеют значения, если люди не посвящают себя работе и не несут ответственность за это.
Группа из 24 человек весь вечер обсуждала принципы и приняла их. Они вошли в тот трейлер командой рабочих, а вышли компанией, которая сама управляет собой. Это было в марте 1990 года.
В то время компании было необходимо построить фабрику стоимостью в $27 млн. Для этого нужно было нанять сотни работников, освоить десятки тысяч гектаров полей, на которых растут помидоры, принять оборудование, которое приходило из Италии на кораблях. Сотни разных людей без менеджера или начальника работали на фабрике круглосуточно: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В итоге в июле 1990 года компания запустила фабрику и стала обрабатывать 45 млн кг помидоров.
Компания начала разрастаться. Построили еще фабрику, потом еще одну. Распространили пределы своего влияния на клиентов: сейчас Morning Star сотрудничает с партнерами по всей Америке, не имея прямого контакта с ними. И вся работа строится без боссов.
Точнее не так. Когда нет одного босса, каждый становится боссом и несет ответственность за процесс. Логика владельцев проста: каждый человек является управляющим своей личной жизни. Мы сами решаем, с кем встречаться, на ком жениться, где жить, кем и где работать и тд. Мы все имеем право выбора. И все эти решения, которые мы принимаем без непосредственного начальника, имеют огромное значение в нашей жизни. Если вы принимаете глобальные решения по своей жизни, вы справитесь и со своей работой. Morning Star верят в это и стремятся передать эту идею другими организациям.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
В июне мы познакомились с топ-менеджером Morning Star.
Это калифорнийская агропромышленная и пищевая компания. Они перерабатывают 25% томатов штата и занимают больше 50% рынка промышленной томатной пасты в США. Представляете масштаб: если вы когда-нибудь были в Америке и ели там что-то с кетчупом, вы, вероятно, уже пользовались продукцией компании))
Но в США их знают не только по этому. Morning Star известна своей философией отсутствия надзорного управления. Вместо этого сотрудникам предлагают самостоятельно вводить новшества, самостоятельно определять должностные обязанности и даже принимать решения о покупке оборудования.
В не сезона штат компании всего чуть меньше 500 сотрудников. В сезон количество сотрудников доходит до 3500 людей. Как им удается так масштабироваться за короткий срок и при этом соблюдать принципы самоуправления? Мы расспросили об этом у консультанта компании по организационным изменениям и делимся информацией с вами.
Как появились принципы Morning Star
30 лет назад один из владельцев компании организовал встречу, чтобы поговорить с работниками о структуризации компании. Все вместе они собрались в небольшом строительном трейлере. Владелец раздал каждому небольшие брошюры, которые назывались «Принципы компании Morning Star». Все они в основном сводились к 2 пунктам.
«Человек не может проявлять насилие по отношению к другому человеку».
Этот принцип – основа любого закона по всему миру. Любые законы против воровства, краж, нападений и в конце концов против убийства сводятся к одному – не наносить вреда другому человеку.
Второй принцип опирается на вовлеченность. Люди должны быть вовлечены в работу, потому что ни законы, ни контракты не имеют значения, если люди не посвящают себя работе и не несут ответственность за это.
Группа из 24 человек весь вечер обсуждала принципы и приняла их. Они вошли в тот трейлер командой рабочих, а вышли компанией, которая сама управляет собой. Это было в марте 1990 года.
В то время компании было необходимо построить фабрику стоимостью в $27 млн. Для этого нужно было нанять сотни работников, освоить десятки тысяч гектаров полей, на которых растут помидоры, принять оборудование, которое приходило из Италии на кораблях. Сотни разных людей без менеджера или начальника работали на фабрике круглосуточно: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В итоге в июле 1990 года компания запустила фабрику и стала обрабатывать 45 млн кг помидоров.
Компания начала разрастаться. Построили еще фабрику, потом еще одну. Распространили пределы своего влияния на клиентов: сейчас Morning Star сотрудничает с партнерами по всей Америке, не имея прямого контакта с ними. И вся работа строится без боссов.
Точнее не так. Когда нет одного босса, каждый становится боссом и несет ответственность за процесс. Логика владельцев проста: каждый человек является управляющим своей личной жизни. Мы сами решаем, с кем встречаться, на ком жениться, где жить, кем и где работать и тд. Мы все имеем право выбора. И все эти решения, которые мы принимаем без непосредственного начальника, имеют огромное значение в нашей жизни. Если вы принимаете глобальные решения по своей жизни, вы справитесь и со своей работой. Morning Star верят в это и стремятся передать эту идею другими организациям.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Люди, конечно, не рождаются с убеждением «работать без боссов». Для многих это достаточно сложно. Как в этом случае компании удается быстро масштабироваться?
В Morning Star процесс найма для соискателя очень непростой. Чтобы получить полноценную ставку, нужно пройти несколько собеседований. Большинство людей сами нанимают себе коллег: электрики нанимают электриков, бухгалтерия – бухгалтеров. Для них важно найти людей, с которыми им будет комфортно работать. Уже в процессе собеседования команда оценивает, насколько человек квалифицирован. Для них это просто, потому что они понимают специфику. Когда наймом занимается HR, он не всегда может объективно оценить насколько профессионален кандидат.
Также они выявляют, есть ли у человека способность работать в системе, где ты сам управляешь работой. У людей уже есть представление об этой системе до того, как их нанимают на работу. После найма процесс не заканчивается: новички проходят интенсивное обучение, впрочем также как и все остальные сотрудники
Еще у компании есть уникальный инструмент, который не встречался нам больше нигде – Коллегиальное письмо.
Это такой контракт, который сотрудники заключают со своими коллегами. Например: «Я принимаю у тебя продукты в таком виде, а отдаю тебе – в таком». Индивидуальные контракты между двумя людьми.
Каждый работник заключает это письмо понимания с 7-12 коллегами.
Во-первых, это объясняет их личную коммерческую миссию. Отвечает на основные вопросы отвечает: зачем ты приходишь на работу, как выглядит уровень твоей функциональности, какая у тебя роль. И даже если их контракт продлится только 6 месяцев, сотрудники четко осознают, когда и что от них требуется.
Во-вторых, когда человек подписывает «письмо», он соглашается выполнять свои задачи и вовлекается в процессы. И от этого он сам принимает решения, определяет, как будет измерять свою эффективность, какие метрики установит. Все это сотрудник согласовывает не с менеджером, а с теми, с кем рядом непосредственно работает.
А как мотивировать
Никак.
Суть в этой системе управления – это свободная воля. Эммануил Кант сказал, что у всех нас есть свободная воля. И каждый из нас сам принимает решение – идти утром на работу или нет. И насколько усердно работать, какие приоритеты в жизни ставить, с кем общаться. К каждой минуте каждого дня мы применяем это благо свободной воли. Если вы верите, что у людей есть эта воля, их не надо мотивировать. Они сами будут делать это, потому что это – их выбор.
Как вам идея с письмом?
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
В Morning Star процесс найма для соискателя очень непростой. Чтобы получить полноценную ставку, нужно пройти несколько собеседований. Большинство людей сами нанимают себе коллег: электрики нанимают электриков, бухгалтерия – бухгалтеров. Для них важно найти людей, с которыми им будет комфортно работать. Уже в процессе собеседования команда оценивает, насколько человек квалифицирован. Для них это просто, потому что они понимают специфику. Когда наймом занимается HR, он не всегда может объективно оценить насколько профессионален кандидат.
Также они выявляют, есть ли у человека способность работать в системе, где ты сам управляешь работой. У людей уже есть представление об этой системе до того, как их нанимают на работу. После найма процесс не заканчивается: новички проходят интенсивное обучение, впрочем также как и все остальные сотрудники
Еще у компании есть уникальный инструмент, который не встречался нам больше нигде – Коллегиальное письмо.
Это такой контракт, который сотрудники заключают со своими коллегами. Например: «Я принимаю у тебя продукты в таком виде, а отдаю тебе – в таком». Индивидуальные контракты между двумя людьми.
Каждый работник заключает это письмо понимания с 7-12 коллегами.
Во-первых, это объясняет их личную коммерческую миссию. Отвечает на основные вопросы отвечает: зачем ты приходишь на работу, как выглядит уровень твоей функциональности, какая у тебя роль. И даже если их контракт продлится только 6 месяцев, сотрудники четко осознают, когда и что от них требуется.
Во-вторых, когда человек подписывает «письмо», он соглашается выполнять свои задачи и вовлекается в процессы. И от этого он сам принимает решения, определяет, как будет измерять свою эффективность, какие метрики установит. Все это сотрудник согласовывает не с менеджером, а с теми, с кем рядом непосредственно работает.
А как мотивировать
Никак.
Суть в этой системе управления – это свободная воля. Эммануил Кант сказал, что у всех нас есть свободная воля. И каждый из нас сам принимает решение – идти утром на работу или нет. И насколько усердно работать, какие приоритеты в жизни ставить, с кем общаться. К каждой минуте каждого дня мы применяем это благо свободной воли. Если вы верите, что у людей есть эта воля, их не надо мотивировать. Они сами будут делать это, потому что это – их выбор.
Как вам идея с письмом?
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Мотивация в Morning Star
Основной вид мотивации, который понимают и используют в России – финансовая, или попросту зарплата. В американских компаниях без боссов такую систему тоже используют, но гораздо реже и не в качестве основной. Поэтому участники тура задают очень много вопросов про мотивацию и деньги.
Для примера хочу показать выдержку из встречи #maliktrip с топ-менеджером Morning Star.
Большое количество людей работает здесь только в сезон – 3,5 месяца. Что мотивирует их каждый год бросать работу, которую они нашли на другое время года, и возвращаться в компанию?
Топ-менеджер компании: Просто люди любят работать здесь. Мы как-то подбивали статистику и узнали, что 100% людей вернулись к нам в новый сезон. То есть они отработали контракт в первый год и через 9 месяцев вернулись снова, чтобы проработать следующие 3,5 месяца. Только потому, что им тут нравится.
Может дело в зарплате? Она здесь выше рынка? Или может есть повышенные бонусы?
Топ-менеджер компании: Последние исследования показали, что большинство людей согласны зарабатывать меньше, если у них есть комфортные условия труда, свобода в принятии решений и теплые взаимоотношения внутри команды.
Наш оклад соответствует рынку, но выше, чем у наших конкурентов. Потому что мы учитываем тот факт, что каждый человек здесь – уже управляющий. Это требует от него много дополнительных навыков: умение планировать и координировать работу, применять разные методы, обрабатывать информацию и даже управлять бюджетом и нанимать в команду новых людей. Поэтому помимо основного оклада мы предусматриваем надбавку.
Еще есть бонусы за внедрение инноваций. Пару лет назад один из механиков предложил идею, которая улучшила процесс работы с химикатами. Не буду вдаваться в технологические особенности. Он создал эскиз проекта, потом сконструировал механизм, поделился этим со всеми коллегами, на которых могло повлиять внедрение его разработки. Когда все эти люди одобрили проект, механик с коллегой по финансам согласовал стоимость и запустил работу. От применения этого механизма компания сэкономила несколько миллионов долларов. А механик получил бонусы. Такую возможность может использовать любой сотрудник.
Вопросы компенсации за внедрение подобных проектов тоже решают сами работники. У каждой фабрики есть комитет, в который входят представители всех подотделов фабрики. Это не начальники, просто представители. Раз в год, к концу периода они встречаются и решают вопросы. Например, если кто-то считает, что его зарплата ниже, чем общая стоимость жизни там где он живет, он приносит документы и показывает, что ему нужно поднять зарплату. Комитет вместе с этим человеком вместе решают нужно ли поднимать оклад.
А как мотивируют сотрудника справляться с трудностями, поднимают дух?
Топ-менеджер компании: Если есть необходимость обсудить трудности или получить дополнительное образование, то у нас есть менторство.
Но система без начальников возлагает большое бремя ответственности на каждого человека в компании. С большой свободой приходит и большая ответственность. И мы ожидаем, что если возникает какой-то конфликт или проблема, то человек должен справиться с ней самостоятельно.
Например, если у меня возникло непонимание с каким-то человеком, то на мне лежит ответственность подойти к нему, поговорить и решить эту проблему лично. Не нужно жаловаться своему начальнику, потому что у меня нет начальника)) Если мой выбор в том, что я хочу избегать разрешения конфликта, то это тоже мое решение. В нашей компании каждый должен вести себя, как взрослый человек.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Основной вид мотивации, который понимают и используют в России – финансовая, или попросту зарплата. В американских компаниях без боссов такую систему тоже используют, но гораздо реже и не в качестве основной. Поэтому участники тура задают очень много вопросов про мотивацию и деньги.
Для примера хочу показать выдержку из встречи #maliktrip с топ-менеджером Morning Star.
Большое количество людей работает здесь только в сезон – 3,5 месяца. Что мотивирует их каждый год бросать работу, которую они нашли на другое время года, и возвращаться в компанию?
Топ-менеджер компании: Просто люди любят работать здесь. Мы как-то подбивали статистику и узнали, что 100% людей вернулись к нам в новый сезон. То есть они отработали контракт в первый год и через 9 месяцев вернулись снова, чтобы проработать следующие 3,5 месяца. Только потому, что им тут нравится.
Может дело в зарплате? Она здесь выше рынка? Или может есть повышенные бонусы?
Топ-менеджер компании: Последние исследования показали, что большинство людей согласны зарабатывать меньше, если у них есть комфортные условия труда, свобода в принятии решений и теплые взаимоотношения внутри команды.
Наш оклад соответствует рынку, но выше, чем у наших конкурентов. Потому что мы учитываем тот факт, что каждый человек здесь – уже управляющий. Это требует от него много дополнительных навыков: умение планировать и координировать работу, применять разные методы, обрабатывать информацию и даже управлять бюджетом и нанимать в команду новых людей. Поэтому помимо основного оклада мы предусматриваем надбавку.
Еще есть бонусы за внедрение инноваций. Пару лет назад один из механиков предложил идею, которая улучшила процесс работы с химикатами. Не буду вдаваться в технологические особенности. Он создал эскиз проекта, потом сконструировал механизм, поделился этим со всеми коллегами, на которых могло повлиять внедрение его разработки. Когда все эти люди одобрили проект, механик с коллегой по финансам согласовал стоимость и запустил работу. От применения этого механизма компания сэкономила несколько миллионов долларов. А механик получил бонусы. Такую возможность может использовать любой сотрудник.
Вопросы компенсации за внедрение подобных проектов тоже решают сами работники. У каждой фабрики есть комитет, в который входят представители всех подотделов фабрики. Это не начальники, просто представители. Раз в год, к концу периода они встречаются и решают вопросы. Например, если кто-то считает, что его зарплата ниже, чем общая стоимость жизни там где он живет, он приносит документы и показывает, что ему нужно поднять зарплату. Комитет вместе с этим человеком вместе решают нужно ли поднимать оклад.
А как мотивируют сотрудника справляться с трудностями, поднимают дух?
Топ-менеджер компании: Если есть необходимость обсудить трудности или получить дополнительное образование, то у нас есть менторство.
Но система без начальников возлагает большое бремя ответственности на каждого человека в компании. С большой свободой приходит и большая ответственность. И мы ожидаем, что если возникает какой-то конфликт или проблема, то человек должен справиться с ней самостоятельно.
Например, если у меня возникло непонимание с каким-то человеком, то на мне лежит ответственность подойти к нему, поговорить и решить эту проблему лично. Не нужно жаловаться своему начальнику, потому что у меня нет начальника)) Если мой выбор в том, что я хочу избегать разрешения конфликта, то это тоже мое решение. В нашей компании каждый должен вести себя, как взрослый человек.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Зачем компании принципы: рассказ топ-менеджера из Morning Star
Слышали о термине VUCA? Расшифровывается как нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Мы живем в мире VUCA, который порой сбивает нас с толку. В какой-то степени это происходит из-за технологий и изменений: эволюция блокчейна, искусственный интеллект, виртуальная реальность, генная инженерия, нанотехнологии и 4D-печать. Из-за событий, которые радикально меняют нашу жизнь.
В этом мире возникают вопросы: как люди будут работать в новом мире? Могут ли люди быть самоуправляемыми? Можно ли создать организации, в которых каждый имеет право голоса?
Самоуправление – очень мощная концепция, которую можно организовать по очень простым правилам. Топ-менеджер компании Morning Star рассказал нам такую историю:
«В марте 1990 года в Северной Калифорнии молодой предприниматель Крис Руфер собрал команду. Он хотел построить современную компанию по переработке пищевых продуктов и назвал её Morning Star. Тогда на ферме работала команда из 24 человек. Я был одним из них.
Однажды Крис вошел в фермерский дом (тогда нашим конференц-залом была кухня с небольшим столиком), и сказал: «Я хотел бы созвать собрание коллег и поговорить о том, как организовать компанию и такое управление, в котором мы все могли бы развиваться».
В ту ночь мы встретились в строительном трейлере на рабочей площадке. Крис раздал документ под названием «Принципы сотрудников Morning Star». Они сводились всего к двум правилам:
▪️ Люди не должны применять силу или принуждение к другим людям. Этот принцип – основа закона во всем мире. Каждый закон против кражи, воровства, нападения и избиения, похищения и убийства, а также всех остальных преступлений основывается на принципе, что люди не должны применять силу против других.
▪️ Люди должны выполнять свои обязательства. Это также основа права, гражданского и договорного, которое ничего бы не значило, если бы стороны не делали то, что, по их словам, они собирались сделать.
Мы обсуждали принципы в течение пары часов. В конце вечера мы просто посмотрели друг на друга и сказали, что не можем придумать ни одной причины, чтобы не принять эти два принципа. И приняли их. Вышли на улицу и стали самоуправляемой организацией без боссов, без должностей, без командования.
Нам предстояло много работать. Из Италии на морских грузовых суднах везли к нам жизненно необходимое оборудование. Вдоль и поперек штата Калифорнии сквозь землю пробивались тысячи гектаров помидоров. Нам пришлось нанять сотни рабочих, чтобы управлять фабриками и водить грузовики.
Наконец, 16 июля 1990 года мы сделали прорыв, получив 45 млн кг промышленного томатного концентрата. Мы за одну ночь изменили структуру затрат всей отрасли. Мы сделали все это без босса, опираясь на два простых принципа: не применять силу и продолжать делать свое дело.
Миру стало любопытно, как у нас это получилось. .
Нам задают вопрос: «Как это работает? Это кажется фантастическим».
Есть миллион инструментов, систем, приложений, методик, подходов. Все они великолепны, пробуйте все, что работает. Но если не начать с принципов, это все равно что строить дом без фундамента. У вас должно быть свое мировоззрение.
Представьте мир, в котором все придерживаются принципа неприменения силы. Нам не понадобятся армии, флот, полиция или замки на дверях. Представьте себе мир, в котором каждый соблюдает свои обязательства, где каждый делает то, что, по его словам, собирается сделать. Какой это был бы удивительный мир!
Поколение Z или поколение миллениумов не собираются оставаться в компании, выполняя тривиальную работу без цели и смысла. Компаниям пора это понять. Мы должны найти способы привнести цель в наши организации, чтобы в свою очередь привлечь людей, которые будут развиваться и делать свою работу как можно лучше.
#корпоративная_культура #maliktrip_компании #MorningStar
Слышали о термине VUCA? Расшифровывается как нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Мы живем в мире VUCA, который порой сбивает нас с толку. В какой-то степени это происходит из-за технологий и изменений: эволюция блокчейна, искусственный интеллект, виртуальная реальность, генная инженерия, нанотехнологии и 4D-печать. Из-за событий, которые радикально меняют нашу жизнь.
В этом мире возникают вопросы: как люди будут работать в новом мире? Могут ли люди быть самоуправляемыми? Можно ли создать организации, в которых каждый имеет право голоса?
Самоуправление – очень мощная концепция, которую можно организовать по очень простым правилам. Топ-менеджер компании Morning Star рассказал нам такую историю:
«В марте 1990 года в Северной Калифорнии молодой предприниматель Крис Руфер собрал команду. Он хотел построить современную компанию по переработке пищевых продуктов и назвал её Morning Star. Тогда на ферме работала команда из 24 человек. Я был одним из них.
Однажды Крис вошел в фермерский дом (тогда нашим конференц-залом была кухня с небольшим столиком), и сказал: «Я хотел бы созвать собрание коллег и поговорить о том, как организовать компанию и такое управление, в котором мы все могли бы развиваться».
В ту ночь мы встретились в строительном трейлере на рабочей площадке. Крис раздал документ под названием «Принципы сотрудников Morning Star». Они сводились всего к двум правилам:
▪️ Люди не должны применять силу или принуждение к другим людям. Этот принцип – основа закона во всем мире. Каждый закон против кражи, воровства, нападения и избиения, похищения и убийства, а также всех остальных преступлений основывается на принципе, что люди не должны применять силу против других.
▪️ Люди должны выполнять свои обязательства. Это также основа права, гражданского и договорного, которое ничего бы не значило, если бы стороны не делали то, что, по их словам, они собирались сделать.
Мы обсуждали принципы в течение пары часов. В конце вечера мы просто посмотрели друг на друга и сказали, что не можем придумать ни одной причины, чтобы не принять эти два принципа. И приняли их. Вышли на улицу и стали самоуправляемой организацией без боссов, без должностей, без командования.
Нам предстояло много работать. Из Италии на морских грузовых суднах везли к нам жизненно необходимое оборудование. Вдоль и поперек штата Калифорнии сквозь землю пробивались тысячи гектаров помидоров. Нам пришлось нанять сотни рабочих, чтобы управлять фабриками и водить грузовики.
Наконец, 16 июля 1990 года мы сделали прорыв, получив 45 млн кг промышленного томатного концентрата. Мы за одну ночь изменили структуру затрат всей отрасли. Мы сделали все это без босса, опираясь на два простых принципа: не применять силу и продолжать делать свое дело.
Миру стало любопытно, как у нас это получилось. .
Нам задают вопрос: «Как это работает? Это кажется фантастическим».
Есть миллион инструментов, систем, приложений, методик, подходов. Все они великолепны, пробуйте все, что работает. Но если не начать с принципов, это все равно что строить дом без фундамента. У вас должно быть свое мировоззрение.
Представьте мир, в котором все придерживаются принципа неприменения силы. Нам не понадобятся армии, флот, полиция или замки на дверях. Представьте себе мир, в котором каждый соблюдает свои обязательства, где каждый делает то, что, по его словам, собирается сделать. Какой это был бы удивительный мир!
Поколение Z или поколение миллениумов не собираются оставаться в компании, выполняя тривиальную работу без цели и смысла. Компаниям пора это понять. Мы должны найти способы привнести цель в наши организации, чтобы в свою очередь привлечь людей, которые будут развиваться и делать свою работу как можно лучше.
#корпоративная_культура #maliktrip_компании #MorningStar
Как принципы самоуправления позволяют экономить бюджет в Morning Star
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
