Илон Маск никогда не проводит исследования рынка
Крупные компании, занимающиеся исследованиями потребностей клиентов, знают то, что может удивить многих: потребитель не всегда прав. Да, чрезвычайно важно понимать, для кого вы создаете продукт, предоставляете услуги, и что хотят от вас клиенты. Но иногда желания потребителей ведут компанию по ложному пути.
Илон Маск искренне верит в это. На технической конференции ВВС США (за две недели до презентации Tesla Cybertruck) он сказал, что никогда не проводит исследования рынка, потому что «люди часто пытаются создавать продукты, которые по их мнению понравятся другим, но им самим не нравятся… Если вы создадите это продукт, который хотите, люди захотят купить его тоже».
В реальном мире эмоции играют большую роль. Маск доверился своей интуиции. Возможно, это было правильным решением, так как количество предварительных заказов уже преодолело 250 000.
В каких же ситуациях можно довериться своей интуиции и не проводить исследования рынка?
1. Когда потребитель не может сформулировать свои желания или потребности.
Многие считают, что Генри Форд сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Некоторые отрицают, что он когда-либо говорил это; но, однако, в словах есть правда.
Иногда потребитель не понимает, чего он хочет или что ему нужно. И в таких ситуациях проведение исследования не всегда лучший способ узнать об их потребностях. Часто лучше представить сразу свою идею клиентам и посмотреть, к чему это приведет.
Поэтому, если потребители еще не сказали, что ваша идея - это то, чего не хватало в их жизни, это не значит, что вы ошибаетесь.
2. Когда время имеет значение.
Исследование потребностей может отложить выход продукта на месяцы и годы. Частая ситуация: компания выпускает рекламный ролик о выпуске нового продукта для фокус-группы, принимает к сведению то, что сказал один потребитель, все переделывает, еще раз тестирует рекламу, а потом уже возращается к чертежной доске.
Между тем, ленивый конкурент запускает аналогичный продукт с достаточно хорошей рекламой и крадет долю рынка. Поэтому иногда срочность важнее.
3. Когда у вас есть группа экспертов.
Специалисты вашей компании часто знают продукт лучше, чем потребители, особенно те, которые еще не были выпущены. В вашей компании, вероятно, есть специалисты, которым можно доверять.
4. Когда цена провала не высока.
Иногда проще и вернее вывести продукт или услугу на рынок и посмотреть, что произойдет. Даже если это всего лишь тестовый рынок.
Или, еще лучше, используйте «ведущий рынок» - запустите свой продукт или услугу нmа одном рынке, не предлагая его широкой публике. Делайте ошибки быстро. Делайте ошибки дешево
#maliktrip_перевод #maliktrip_компании #maliktrip_Tesla
Крупные компании, занимающиеся исследованиями потребностей клиентов, знают то, что может удивить многих: потребитель не всегда прав. Да, чрезвычайно важно понимать, для кого вы создаете продукт, предоставляете услуги, и что хотят от вас клиенты. Но иногда желания потребителей ведут компанию по ложному пути.
Илон Маск искренне верит в это. На технической конференции ВВС США (за две недели до презентации Tesla Cybertruck) он сказал, что никогда не проводит исследования рынка, потому что «люди часто пытаются создавать продукты, которые по их мнению понравятся другим, но им самим не нравятся… Если вы создадите это продукт, который хотите, люди захотят купить его тоже».
В реальном мире эмоции играют большую роль. Маск доверился своей интуиции. Возможно, это было правильным решением, так как количество предварительных заказов уже преодолело 250 000.
В каких же ситуациях можно довериться своей интуиции и не проводить исследования рынка?
1. Когда потребитель не может сформулировать свои желания или потребности.
Многие считают, что Генри Форд сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Некоторые отрицают, что он когда-либо говорил это; но, однако, в словах есть правда.
Иногда потребитель не понимает, чего он хочет или что ему нужно. И в таких ситуациях проведение исследования не всегда лучший способ узнать об их потребностях. Часто лучше представить сразу свою идею клиентам и посмотреть, к чему это приведет.
Поэтому, если потребители еще не сказали, что ваша идея - это то, чего не хватало в их жизни, это не значит, что вы ошибаетесь.
2. Когда время имеет значение.
Исследование потребностей может отложить выход продукта на месяцы и годы. Частая ситуация: компания выпускает рекламный ролик о выпуске нового продукта для фокус-группы, принимает к сведению то, что сказал один потребитель, все переделывает, еще раз тестирует рекламу, а потом уже возращается к чертежной доске.
Между тем, ленивый конкурент запускает аналогичный продукт с достаточно хорошей рекламой и крадет долю рынка. Поэтому иногда срочность важнее.
3. Когда у вас есть группа экспертов.
Специалисты вашей компании часто знают продукт лучше, чем потребители, особенно те, которые еще не были выпущены. В вашей компании, вероятно, есть специалисты, которым можно доверять.
4. Когда цена провала не высока.
Иногда проще и вернее вывести продукт или услугу на рынок и посмотреть, что произойдет. Даже если это всего лишь тестовый рынок.
Или, еще лучше, используйте «ведущий рынок» - запустите свой продукт или услугу нmа одном рынке, не предлагая его широкой публике. Делайте ошибки быстро. Делайте ошибки дешево
#maliktrip_перевод #maliktrip_компании #maliktrip_Tesla
Какой важный совет Джефф Безос дал сотруднику Amazon после его неудачи?
В 2010 году Amazon приступила к амбициозному проекту: гигант электронной коммерции захотел создать собственный смартфон. В течение следующих четырех лет компания инвестировала значительное количество денег в проект.
И наконец Amazon Fire Phone презентовали в июне 2014 года. И он оказался эпическим провалом.
Но не будем забывать о гораздо более успешном продукте Amazon, который берет свое начало с телефона Fire – Amazon Alexa. Интересно, что Amazon выпустили Alexa вместе со своим умным спикером Echo всего через четыре месяца после выпуска Amazon Fire.
В недавней статье New Yorker написали, что именно Джефф Безос сказал тогда Яну Фриду:
«Не переживай за Fire Phone даже на минуту», – сказал Безос. - «Обещай мне, что ты будешь спать по ночам».
В двух коротких предложениях заключен мощный урок для руководителей компаний, или тех, кто заинтересован в создании культуры непрерывного роста.
Сначала немного о предыстории Алексы, и о том, как она на самом деле возникла у истоков Fire Phone.
В начале разработки телефона Фрид представил Джеффу Безосу прототип с новым программным обеспечением, способным распознавать голоса. Безос был поражен тем, как можно попросить телефон воспроизвести песню, и он сразу же ее включал.
Впечатленный потенциалом этой новой технологии, Безос захотел воплотить идею в жизнь и через несколько дней он выделил Фриду бюджет в пятьдесят миллионов долларов и команду, в которой было до 200 человек, с просьбой, чтобы Фрид помог Безосу создать облачный компьютер, который будет реагировать на голосовые команды, как в «Стартреке».
Фрид и его команда затем наняли ученых и экспертов по искусственному интеллекту, чтобы они помогли им создать новое программное обеспечение. Они разработали его так, чтобы он мог понимать различные акценты и выполнять все виды задач - от поиска прогноза погоды до ответов на вопросы с использованием информации в Интернете.
И сегодня Alexa - это вездесущий виртуальный помощник Amazon.
Ранее в этом году Amazon объявила, что уже продала более ста миллионов устройств с поддержкой Alexa. Это продукт в одиночку повлиял на то, как современные потребители взаимодействуют с технологиями в своих домах, и превратил Amazon в лидера в области искусственного интеллекта.
Но все могло сложиться иначе.
Одна из причин, по которой Amazon оказался настолько успешным, заключается в умении Безоса сдерживать свой страх. Именно эта способность позволяет ему рисковать и принимать неудачу, потому что неудача – это урок и рост. Та же готовность к росту, которая вдохновила Безоса на продвижение с Fire Phone, заставила его идти до конца с разработкой Alexa.
Другими словами, одно и то же мышление не всегда дает одинаковые результаты в краткосрочной перспективе. Ключ к успеху – способность вдохновить ваших людей думать так же, как вы.
Если бы Безос упрекнул Фрида и его команду за то, что они не смогли сделать Fire Phone успешным, это привело бы к тому, что команда перестала бы идти на подобные риски в будущем, - что по сути, могло подавить возможность расти и учиться. Вместо этого он поддержал своих людей.
Поэтому, если вы руководите командой или просто заинтересованы в поощрении культуры роста, покажите своим коллегам, что вы им доверяете. Поощряйте их делиться своими мыслями и идеями. Не расстраивайтесь, когда им что-то не нравится. И если они думают, что могут что-то сделать лучше, почему бы не дать им шанс это сделать?
Худшее, что может случиться: они ошибутся. И это ваш шанс по-настоящему изменить ситуацию. Потому что когда вы их поощряете и поддерживаете, вы мотивируете их идти к большему и продолжать учиться.
И это лишь вопрос времени, когда такие усилия приведут к чему-то великому.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
В 2010 году Amazon приступила к амбициозному проекту: гигант электронной коммерции захотел создать собственный смартфон. В течение следующих четырех лет компания инвестировала значительное количество денег в проект.
И наконец Amazon Fire Phone презентовали в июне 2014 года. И он оказался эпическим провалом.
Но не будем забывать о гораздо более успешном продукте Amazon, который берет свое начало с телефона Fire – Amazon Alexa. Интересно, что Amazon выпустили Alexa вместе со своим умным спикером Echo всего через четыре месяца после выпуска Amazon Fire.
В недавней статье New Yorker написали, что именно Джефф Безос сказал тогда Яну Фриду:
«Не переживай за Fire Phone даже на минуту», – сказал Безос. - «Обещай мне, что ты будешь спать по ночам».
В двух коротких предложениях заключен мощный урок для руководителей компаний, или тех, кто заинтересован в создании культуры непрерывного роста.
Сначала немного о предыстории Алексы, и о том, как она на самом деле возникла у истоков Fire Phone.
В начале разработки телефона Фрид представил Джеффу Безосу прототип с новым программным обеспечением, способным распознавать голоса. Безос был поражен тем, как можно попросить телефон воспроизвести песню, и он сразу же ее включал.
Впечатленный потенциалом этой новой технологии, Безос захотел воплотить идею в жизнь и через несколько дней он выделил Фриду бюджет в пятьдесят миллионов долларов и команду, в которой было до 200 человек, с просьбой, чтобы Фрид помог Безосу создать облачный компьютер, который будет реагировать на голосовые команды, как в «Стартреке».
Фрид и его команда затем наняли ученых и экспертов по искусственному интеллекту, чтобы они помогли им создать новое программное обеспечение. Они разработали его так, чтобы он мог понимать различные акценты и выполнять все виды задач - от поиска прогноза погоды до ответов на вопросы с использованием информации в Интернете.
И сегодня Alexa - это вездесущий виртуальный помощник Amazon.
Ранее в этом году Amazon объявила, что уже продала более ста миллионов устройств с поддержкой Alexa. Это продукт в одиночку повлиял на то, как современные потребители взаимодействуют с технологиями в своих домах, и превратил Amazon в лидера в области искусственного интеллекта.
Но все могло сложиться иначе.
Одна из причин, по которой Amazon оказался настолько успешным, заключается в умении Безоса сдерживать свой страх. Именно эта способность позволяет ему рисковать и принимать неудачу, потому что неудача – это урок и рост. Та же готовность к росту, которая вдохновила Безоса на продвижение с Fire Phone, заставила его идти до конца с разработкой Alexa.
Другими словами, одно и то же мышление не всегда дает одинаковые результаты в краткосрочной перспективе. Ключ к успеху – способность вдохновить ваших людей думать так же, как вы.
Если бы Безос упрекнул Фрида и его команду за то, что они не смогли сделать Fire Phone успешным, это привело бы к тому, что команда перестала бы идти на подобные риски в будущем, - что по сути, могло подавить возможность расти и учиться. Вместо этого он поддержал своих людей.
Поэтому, если вы руководите командой или просто заинтересованы в поощрении культуры роста, покажите своим коллегам, что вы им доверяете. Поощряйте их делиться своими мыслями и идеями. Не расстраивайтесь, когда им что-то не нравится. И если они думают, что могут что-то сделать лучше, почему бы не дать им шанс это сделать?
Худшее, что может случиться: они ошибутся. И это ваш шанс по-настоящему изменить ситуацию. Потому что когда вы их поощряете и поддерживаете, вы мотивируете их идти к большему и продолжать учиться.
И это лишь вопрос времени, когда такие усилия приведут к чему-то великому.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
Никогда не поздно начать
Считается, что иностранный язык нельзя выучить без акцента после критического возраста (в среднем 16-ти лет). Музыкальный талант обычно проявляется в первые десять лет жизни. Большинство одаренных программистов начали программировать еще детьми, а успешные спортсмены в 20 лет уже знамениты. Легко почувствовать себя неудачником в 25-35 лет, если все, что у вас есть, это высшее образование. Но это вовсе не так.
Данные биографий 100 лучших учредителей в списке Forbes показывают, что 35 лет - самый распространенный возраст, когда были созданы одни из ведущих компаний мира. Это исключая компании, которые были переданы по наследству или которые активно поддерживались правительством.
Как насчет тех, кто преуспевает в более позднем возрасте? Лучше становиться успешным в раннем или позднем возрасте? Это то же, что спросить, лучше запускать Facebook в 19 лет или IBM в 61. Для мира это не имеет значения. Возможно, Facebook никогда бы не было, если бы IBM не существовало. Чувствовал ли Чарльз Флинт себя неудачником, когда организовал IBM из технологической фирмы по производству таймеров? Эти таймеры оказались ранними прототипами компьютеров.
Вероятно, вы мало что слышали о Флинте, но устройста, которыми сейчас пользуетесь, появились отчасти из-за того, что Флинт преуспел в 61 год. Он даже прожил еще 24 года, работая и наслаждаясь плодами своего позднего успеха в жизни.
Слишком поздно в 61? Никогда не поздно.
#maliktrip_инфографика #maliktrip_перевод
Считается, что иностранный язык нельзя выучить без акцента после критического возраста (в среднем 16-ти лет). Музыкальный талант обычно проявляется в первые десять лет жизни. Большинство одаренных программистов начали программировать еще детьми, а успешные спортсмены в 20 лет уже знамениты. Легко почувствовать себя неудачником в 25-35 лет, если все, что у вас есть, это высшее образование. Но это вовсе не так.
Данные биографий 100 лучших учредителей в списке Forbes показывают, что 35 лет - самый распространенный возраст, когда были созданы одни из ведущих компаний мира. Это исключая компании, которые были переданы по наследству или которые активно поддерживались правительством.
Как насчет тех, кто преуспевает в более позднем возрасте? Лучше становиться успешным в раннем или позднем возрасте? Это то же, что спросить, лучше запускать Facebook в 19 лет или IBM в 61. Для мира это не имеет значения. Возможно, Facebook никогда бы не было, если бы IBM не существовало. Чувствовал ли Чарльз Флинт себя неудачником, когда организовал IBM из технологической фирмы по производству таймеров? Эти таймеры оказались ранними прототипами компьютеров.
Вероятно, вы мало что слышали о Флинте, но устройста, которыми сейчас пользуетесь, появились отчасти из-за того, что Флинт преуспел в 61 год. Он даже прожил еще 24 года, работая и наслаждаясь плодами своего позднего успеха в жизни.
Слишком поздно в 61? Никогда не поздно.
#maliktrip_инфографика #maliktrip_перевод
Соучредитель Netflix о важном навыке предпринимателей
Все любят читать впечатляющие рассказы о становлении компаний. Вот история, которая стала легендой:
«Рид Хастингс нашел старую кассету с фильмом «Аполлон-13», которую взял напрокат и забыл вернуть в Blockbuster (американская компания, занимавшаяся прокатом фильмов, игр и т.д.) Он принес ее обратно в магазин и заплатил 40 долларов за просрочку. Тогда Рид спросил себя: «Что если бы не было никаких штрафов?» И бум! Так появился Netflix».
«Эта история красивая и полезная, но не полная», - пишет в своей новой книге «Это никогда не сработает» соучредитель Netflix Марк Рэндольф.
Хотя озарения редки и жизнь стартапа сложна, мы жаждем историй с моментами «загоревшейся лампочки». «Мы хотим, чтобы наши Ньютоны сидели под яблоней, когда упадет яблоко… но в реальности обычно все сложнее», - говорит Рэндольф.
В истории происхождения Netflix не упоминают множество идей, которыми Рэндольф делился с коллегой Ридом Хастингсом, когда они ехали на работу в Кремниевую долину. Например, об идее интернет-продажи персонализированного шампуня или корма для собак. Не говорят о месяцах исследований, встреч, препятствий, борьбы и переживаний на пути к основанию Netflix.
Это длинная история, которую люди не хотят слушать.
«Когда вы разговариваете с прессой, инвестором или деловым партнером, люди хотят услышать аккуратную и чистую версию истории основания с бантиком на ней», - говорит Рэндольф. «Рид понял это почти сразу и придумал историю. Она великолепна: простая, понятная и запоминающаяся. Эта история отражает суть того, что представляет собой Netflix».
Рэндольф говорит, что у успешных предпринимателей есть необходимый навык - способность создавать истории, которые заставляют людей чувствовать связь с миссией компании. По словам Рэндольфа, научиться хорошо писать и говорить, а также делиться интересными историями - это «безграничный навык», который все предприниматели и лидеры бизнеса должны стремиться развивать.
Как генеральный директор Blockbuster смеялся над основателями Netflix
Рэндольф и Хастингс продолжали бороться в течение нескольких лет, работая над своим стартапом днем и ночью. Ситуация усугубилась из-за краха доткомов в 2000 году.
В сентябре 2000 года Netflix была на пути к получению дохода в размере 5 миллионов долларов, в то время как Blockbuster зарабатывал 6 миллиардов долларов в год.
Рэндольф и Хастингс отправились в штаб-квартиру Blockbuster в Далласе, чтобы предложить сделку. Если бы компания купила Netflix за 50 миллионов долларов, Netflix управлял бы онлайн-частью объединенного бизнеса. Когда Хастингс выступал с презентацией, Рэндольф заметил, что генеральный директор Blockbuster пытался сдержать смех. Хастингсу и Рэндольфу пришлось придумать другой способ, чтобы выжить.
Сейчас Netflix стоит 150 миллиардов долларов. В декабре этого года они получили 34 номинации Золотого Глобуса за свой оригинальный контент.
А Blockbuster обанкротился.
Рэндольф часто рассказывает историю с Blockbuster в своих выступлениях и интервью для СМИ. Она служит двум целям:
«Стартапам эта история дает понять, что все возможно. Даже компания с кучей долгов, без опыта работы с видео, во время краха интернет-компаний может в конечном итоге превзойти лидера-миллиардера», - говорит Рэндольф.
«Для людей, которые работают в большой компании, – другое послание: ваша власть и доминирование не вечны. Вы уязвимы и, что еще хуже, вы никогда не знаете, где именно проявится ваша уязвимость».
Рэндольф использует историю Blockbuster, чтобы донести до нас ключевые идеи, которые должны услышать предприниматели и лидеры бизнеса.
Суть в том, что нужны истории короткие и длинные. Да, краткая упускает многие моменты, но предприниматели должны рассказывать ее в любом случае. Сохраните длинную версию для книги, которую вы напишите, когда ваша история станет успешной.
#maliktrip_перевод #maliktrip_Netflix
Все любят читать впечатляющие рассказы о становлении компаний. Вот история, которая стала легендой:
«Рид Хастингс нашел старую кассету с фильмом «Аполлон-13», которую взял напрокат и забыл вернуть в Blockbuster (американская компания, занимавшаяся прокатом фильмов, игр и т.д.) Он принес ее обратно в магазин и заплатил 40 долларов за просрочку. Тогда Рид спросил себя: «Что если бы не было никаких штрафов?» И бум! Так появился Netflix».
«Эта история красивая и полезная, но не полная», - пишет в своей новой книге «Это никогда не сработает» соучредитель Netflix Марк Рэндольф.
Хотя озарения редки и жизнь стартапа сложна, мы жаждем историй с моментами «загоревшейся лампочки». «Мы хотим, чтобы наши Ньютоны сидели под яблоней, когда упадет яблоко… но в реальности обычно все сложнее», - говорит Рэндольф.
В истории происхождения Netflix не упоминают множество идей, которыми Рэндольф делился с коллегой Ридом Хастингсом, когда они ехали на работу в Кремниевую долину. Например, об идее интернет-продажи персонализированного шампуня или корма для собак. Не говорят о месяцах исследований, встреч, препятствий, борьбы и переживаний на пути к основанию Netflix.
Это длинная история, которую люди не хотят слушать.
«Когда вы разговариваете с прессой, инвестором или деловым партнером, люди хотят услышать аккуратную и чистую версию истории основания с бантиком на ней», - говорит Рэндольф. «Рид понял это почти сразу и придумал историю. Она великолепна: простая, понятная и запоминающаяся. Эта история отражает суть того, что представляет собой Netflix».
Рэндольф говорит, что у успешных предпринимателей есть необходимый навык - способность создавать истории, которые заставляют людей чувствовать связь с миссией компании. По словам Рэндольфа, научиться хорошо писать и говорить, а также делиться интересными историями - это «безграничный навык», который все предприниматели и лидеры бизнеса должны стремиться развивать.
Как генеральный директор Blockbuster смеялся над основателями Netflix
Рэндольф и Хастингс продолжали бороться в течение нескольких лет, работая над своим стартапом днем и ночью. Ситуация усугубилась из-за краха доткомов в 2000 году.
В сентябре 2000 года Netflix была на пути к получению дохода в размере 5 миллионов долларов, в то время как Blockbuster зарабатывал 6 миллиардов долларов в год.
Рэндольф и Хастингс отправились в штаб-квартиру Blockbuster в Далласе, чтобы предложить сделку. Если бы компания купила Netflix за 50 миллионов долларов, Netflix управлял бы онлайн-частью объединенного бизнеса. Когда Хастингс выступал с презентацией, Рэндольф заметил, что генеральный директор Blockbuster пытался сдержать смех. Хастингсу и Рэндольфу пришлось придумать другой способ, чтобы выжить.
Сейчас Netflix стоит 150 миллиардов долларов. В декабре этого года они получили 34 номинации Золотого Глобуса за свой оригинальный контент.
А Blockbuster обанкротился.
Рэндольф часто рассказывает историю с Blockbuster в своих выступлениях и интервью для СМИ. Она служит двум целям:
«Стартапам эта история дает понять, что все возможно. Даже компания с кучей долгов, без опыта работы с видео, во время краха интернет-компаний может в конечном итоге превзойти лидера-миллиардера», - говорит Рэндольф.
«Для людей, которые работают в большой компании, – другое послание: ваша власть и доминирование не вечны. Вы уязвимы и, что еще хуже, вы никогда не знаете, где именно проявится ваша уязвимость».
Рэндольф использует историю Blockbuster, чтобы донести до нас ключевые идеи, которые должны услышать предприниматели и лидеры бизнеса.
Суть в том, что нужны истории короткие и длинные. Да, краткая упускает многие моменты, но предприниматели должны рассказывать ее в любом случае. Сохраните длинную версию для книги, которую вы напишите, когда ваша история станет успешной.
#maliktrip_перевод #maliktrip_Netflix
Визы в США для предпринимателей
Не секрет, что некоторые технологические гиганты Кремниевой долины были основаны иммигрантами. Сергей Брин, русский эмигрант, соучредитель Google; Эндрю Гроув, родом из Венгрии, соучредитель Intel; Стив Чен из YouTube и Джерри Янг из Yahoo приехали в США из Тайваня.
Иммигранты продолжают становиться одними из самых успешных основателей в Соединенных Штатах. Как они сюда попали?
Вот самые оптимальные способы, которые гарантируют вам получение грин-карты:
1. Иностранный инвестор - это иммиграционная виза EB-5, которая требует сделать инвестиции в $1 млн в бизнес США. Если этот бизнес находится в сельской местности, вам нужно всего лишь вложить $500 тыс.
2. EB-2 (C) считается «рабочей визой», но тип (C) не требует, чтобы у вас был работодатель. Dам нужна ученая степень (магистр и выше) или исключительные способности в вашей области.
3. E-2 для инвесторов. В этом случае вас не попросят вложить миллион. Вам нужно открыть бизнес в США и инвестировать в него не менее $100 тыс. Вы также должны быть из страны, которая находится в списке торгового договора (России в нем нет).
4. O-1 предназначена для людей с исключительными способностями, в том числе способными вести бизнес. Скажем, вы создали приложение, о котором написали в журналах, и кто-то известный сделал на него обзор на YouTube? Вы можете попробовать поддать заявку на эту визу. Вам понадобится работодатель в США, чтобы спонсировать вас.
5. Визы L1. Первый тип L1A - вы должны быть руководителем или топ-менеджером компании, имеющей офисы в вашей стране и в США. Вы должны проработать в этом иностранном офисе не менее года в течение последних трех лет. И они должны отправить вас в США. Если у компании еще нет офиса в США, вы можете быть тем, кто его откроет. L1B - вы не должны быть руководителем, но у вас должны быть специальные знания.
Вариант 6. H1B – виза для сотрудников. Существует множество требований, такие как трудовые сертификаты, ограничение количества виз и т. д.
7. В-1 - деловая краковременная виза всего 3-6 месяцев. Можно продлить ее на 6 месяцев только один раз. Вы не можете работать по этой визе. Но можно проводить переговоры, устанавливать связи и т.д.
Если нет другого выбора, B-1 - лучший способ приехать в Америку, а затем найти другие способы остаться в стране.
Есть и другие варианты, такие как J1, F1, но предпринимателям не так просто их получить.
#maliktrip_перевод
#maliktrip_инфографика
Не секрет, что некоторые технологические гиганты Кремниевой долины были основаны иммигрантами. Сергей Брин, русский эмигрант, соучредитель Google; Эндрю Гроув, родом из Венгрии, соучредитель Intel; Стив Чен из YouTube и Джерри Янг из Yahoo приехали в США из Тайваня.
Иммигранты продолжают становиться одними из самых успешных основателей в Соединенных Штатах. Как они сюда попали?
Вот самые оптимальные способы, которые гарантируют вам получение грин-карты:
1. Иностранный инвестор - это иммиграционная виза EB-5, которая требует сделать инвестиции в $1 млн в бизнес США. Если этот бизнес находится в сельской местности, вам нужно всего лишь вложить $500 тыс.
2. EB-2 (C) считается «рабочей визой», но тип (C) не требует, чтобы у вас был работодатель. Dам нужна ученая степень (магистр и выше) или исключительные способности в вашей области.
3. E-2 для инвесторов. В этом случае вас не попросят вложить миллион. Вам нужно открыть бизнес в США и инвестировать в него не менее $100 тыс. Вы также должны быть из страны, которая находится в списке торгового договора (России в нем нет).
4. O-1 предназначена для людей с исключительными способностями, в том числе способными вести бизнес. Скажем, вы создали приложение, о котором написали в журналах, и кто-то известный сделал на него обзор на YouTube? Вы можете попробовать поддать заявку на эту визу. Вам понадобится работодатель в США, чтобы спонсировать вас.
5. Визы L1. Первый тип L1A - вы должны быть руководителем или топ-менеджером компании, имеющей офисы в вашей стране и в США. Вы должны проработать в этом иностранном офисе не менее года в течение последних трех лет. И они должны отправить вас в США. Если у компании еще нет офиса в США, вы можете быть тем, кто его откроет. L1B - вы не должны быть руководителем, но у вас должны быть специальные знания.
Вариант 6. H1B – виза для сотрудников. Существует множество требований, такие как трудовые сертификаты, ограничение количества виз и т. д.
7. В-1 - деловая краковременная виза всего 3-6 месяцев. Можно продлить ее на 6 месяцев только один раз. Вы не можете работать по этой визе. Но можно проводить переговоры, устанавливать связи и т.д.
Если нет другого выбора, B-1 - лучший способ приехать в Америку, а затем найти другие способы остаться в стране.
Есть и другие варианты, такие как J1, F1, но предпринимателям не так просто их получить.
#maliktrip_перевод
#maliktrip_инфографика
5 важных качеств успешной команды по мнению Microsoft
В ноябре Microsoft объявила о проекте под названием «Искусство совместной работы» в партнерстве с дизайнерской фирмой Ideo. Компания изучила десятки команд из разных отраслей, провела исследования и задала вопросы: «Из кого должна состоять команда?», «Как вдохновить команду на то, чтобы они взялись за особенно сложную задачу?» и "Что делать, когда в команде происходит межличностный конфликт?"
В итоге было выявлено 5 основных качеств успешных команд:
1. Четкая цель команды
Четкая командная цель – это смысл, благодаря которому команды могут сосредоточиться и работать максимально эффективно. Это стремление, а не влияние, которое команда надеется оказать на мир. Это ориентир, который направляет обсуждения и общие усилия в правильное русло.
2. Коллективная идентичность
Такая идентичность отражает три вещи: ценности команды, соглашения и ритуалы.
Общие ценности согласовываются и воплощаются в жизнь через ежедневные действия. Соглашения основаны на том, «как мы здесь работаем», и должны соблюдаться. А ритуалы помогают команде стать сплоченнее.
3. Осознанность и инклюзивность
Осознание включает в себя самосознание (которое помогает людям проявляться в работе с другими), совместное осознание (которое учитывает то, как ваши действия влияют на других) и ситуационное осознание (которое требует адаптации к различным ситуациям).
Инклюзивность подразумевает стремление разнообразить повседневную работу команды и уважение различий между коллегами. Осознанные и инклюзивные команды гораздо лучше проявляются в межличностных отношениях.
4. Доверие и уязвимость
Речь идет об эмоциональной и психологической безопасности. Такая безопасность позволяет членам команды чувствовать себя комфортно, открыто обмениваться своими идеями и рисковать. Доверия со временем становится больше, и члены команды открываются друг другу. Это позволяет устанавливать более глубокие связи с товарищами по команде и убирает страх осуждения.
5. Конструктивная напряженность
И у успешных команд возникают конфликты. Конструктивная напряженность - это когда команды принимают свои различия, а не прячут их. Это расширяет мышление сотрудников и учит их оценивать противоположную точку зрения, а не осуждать ее.
Без конструктива напряженность быстро превращается в разрушительную силу, которая разбивает сплоченность команды.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
В ноябре Microsoft объявила о проекте под названием «Искусство совместной работы» в партнерстве с дизайнерской фирмой Ideo. Компания изучила десятки команд из разных отраслей, провела исследования и задала вопросы: «Из кого должна состоять команда?», «Как вдохновить команду на то, чтобы они взялись за особенно сложную задачу?» и "Что делать, когда в команде происходит межличностный конфликт?"
В итоге было выявлено 5 основных качеств успешных команд:
1. Четкая цель команды
Четкая командная цель – это смысл, благодаря которому команды могут сосредоточиться и работать максимально эффективно. Это стремление, а не влияние, которое команда надеется оказать на мир. Это ориентир, который направляет обсуждения и общие усилия в правильное русло.
2. Коллективная идентичность
Такая идентичность отражает три вещи: ценности команды, соглашения и ритуалы.
Общие ценности согласовываются и воплощаются в жизнь через ежедневные действия. Соглашения основаны на том, «как мы здесь работаем», и должны соблюдаться. А ритуалы помогают команде стать сплоченнее.
3. Осознанность и инклюзивность
Осознание включает в себя самосознание (которое помогает людям проявляться в работе с другими), совместное осознание (которое учитывает то, как ваши действия влияют на других) и ситуационное осознание (которое требует адаптации к различным ситуациям).
Инклюзивность подразумевает стремление разнообразить повседневную работу команды и уважение различий между коллегами. Осознанные и инклюзивные команды гораздо лучше проявляются в межличностных отношениях.
4. Доверие и уязвимость
Речь идет об эмоциональной и психологической безопасности. Такая безопасность позволяет членам команды чувствовать себя комфортно, открыто обмениваться своими идеями и рисковать. Доверия со временем становится больше, и члены команды открываются друг другу. Это позволяет устанавливать более глубокие связи с товарищами по команде и убирает страх осуждения.
5. Конструктивная напряженность
И у успешных команд возникают конфликты. Конструктивная напряженность - это когда команды принимают свои различия, а не прячут их. Это расширяет мышление сотрудников и учит их оценивать противоположную точку зрения, а не осуждать ее.
Без конструктива напряженность быстро превращается в разрушительную силу, которая разбивает сплоченность команды.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
3 совета, как проводить Performance review
Возможно, как предпринимателя, вас привлекает возможность взять под контроль все происходящее в компании. Но по мере роста вашего бизнеса вам придется все больше полагаться на сотрудников. Поэтому важно придумать эффективный способ держать свой персонал на правильном пути, и при этом не стать властным начальником.
Ежегодные Performance review кажутся хорошим способом для достижения этой цели. С помощью него можно оценить успехи сотрудников и понять, к каким областям следует проявить особое внимание. Однако то, что должно вдохновлять сотрудников относиться к работе с энтузиазмом, часто приводит к неприятным последствиям: к снижению самооценки или даже обиде начальника, когда его фидбек кажется негативным.
Не секрет, что ваша способность проводить Performance review таким образом, чтобы не вызывать недовольства сотрудников, полностью зависит от вас. Вот что может помочь провести Performance review в позитивном ключе:
1. Не проводите Performance review всего раз в год
Это довольно стандартная практика - оценивать эффективность работы сотрудников один или два раза в год. Хоть и большинство людей боятся, что их будут критиковать, от руководителя зависит то, как он даст обратную связь и поспособствует повышению производительности сотрудника.
Чтобы не нагнеталась обстановка в офисе ближе к Performance review, проводите его каждый квартал. Таким образом, сотрудники будут привыкать к ваши советам и с меньшей вероятностью будут воспринимать их слишком близко к сердцу.
2. Говорите как есть
Несмотря на то, что важно проводить Performance review профессионально и стараться не разочаровывать сотрудников, не тратьте время на ненужные похвалы. Когда вы хвалите сотрудника не по заслугам, вы в конечном итоге приносите вред не только себе и своей компании, но и сотруднику самому. Если вашей команде говорить, что все, что они делают, великолепно, когда это на самом деле не так, они не будут стараться выполнять задачи лучше.
Вместо этого старайтесь вести откровенные и честные разговоры с каждым сотрудником. Таким образом, они поймут, в каком направлении им необходимо двигаться и где приложить свои усилия максимально. .
3. Не фокусируетесь только на данных
Когда на Performance review вы фокусируетесь исключительно на данных и цифрах, например, на том, как сотрудник проявил себя в прошедший квартал, вы можете упустить много важной информации. Для них это не возможность высказаться или пожаловаться, а поделиться тем, как они справились с работой за прошедший период. С позиции генерального директора вы просто можете не знать о пробелах, которые нужно заполнить в управлении командой.
Например, при оценке работы команды по продажам вы заметили, что некоторые сотрудники приносят в компанию больше доходов, чем другие. И вот в ходе Performance review вы узнаете, что те сотрудники, у которых было меньше продаж, брали на себя больше административных задач для поддержки команды. Узнав об этом, вы поймете, как распределить задачи между сотрудниками последовательно, что каждый приносил одинаково хорошие результаты.
#maliktrip_перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
Возможно, как предпринимателя, вас привлекает возможность взять под контроль все происходящее в компании. Но по мере роста вашего бизнеса вам придется все больше полагаться на сотрудников. Поэтому важно придумать эффективный способ держать свой персонал на правильном пути, и при этом не стать властным начальником.
Ежегодные Performance review кажутся хорошим способом для достижения этой цели. С помощью него можно оценить успехи сотрудников и понять, к каким областям следует проявить особое внимание. Однако то, что должно вдохновлять сотрудников относиться к работе с энтузиазмом, часто приводит к неприятным последствиям: к снижению самооценки или даже обиде начальника, когда его фидбек кажется негативным.
Не секрет, что ваша способность проводить Performance review таким образом, чтобы не вызывать недовольства сотрудников, полностью зависит от вас. Вот что может помочь провести Performance review в позитивном ключе:
1. Не проводите Performance review всего раз в год
Это довольно стандартная практика - оценивать эффективность работы сотрудников один или два раза в год. Хоть и большинство людей боятся, что их будут критиковать, от руководителя зависит то, как он даст обратную связь и поспособствует повышению производительности сотрудника.
Чтобы не нагнеталась обстановка в офисе ближе к Performance review, проводите его каждый квартал. Таким образом, сотрудники будут привыкать к ваши советам и с меньшей вероятностью будут воспринимать их слишком близко к сердцу.
2. Говорите как есть
Несмотря на то, что важно проводить Performance review профессионально и стараться не разочаровывать сотрудников, не тратьте время на ненужные похвалы. Когда вы хвалите сотрудника не по заслугам, вы в конечном итоге приносите вред не только себе и своей компании, но и сотруднику самому. Если вашей команде говорить, что все, что они делают, великолепно, когда это на самом деле не так, они не будут стараться выполнять задачи лучше.
Вместо этого старайтесь вести откровенные и честные разговоры с каждым сотрудником. Таким образом, они поймут, в каком направлении им необходимо двигаться и где приложить свои усилия максимально. .
3. Не фокусируетесь только на данных
Когда на Performance review вы фокусируетесь исключительно на данных и цифрах, например, на том, как сотрудник проявил себя в прошедший квартал, вы можете упустить много важной информации. Для них это не возможность высказаться или пожаловаться, а поделиться тем, как они справились с работой за прошедший период. С позиции генерального директора вы просто можете не знать о пробелах, которые нужно заполнить в управлении командой.
Например, при оценке работы команды по продажам вы заметили, что некоторые сотрудники приносят в компанию больше доходов, чем другие. И вот в ходе Performance review вы узнаете, что те сотрудники, у которых было меньше продаж, брали на себя больше административных задач для поддержки команды. Узнав об этом, вы поймете, как распределить задачи между сотрудниками последовательно, что каждый приносил одинаково хорошие результаты.
#maliktrip_перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
Почему в Кремниевой долине отличается привлечение средств
Майкл Сейбел, CEO и партнер акселератора Y Combinator, утверждает, что сбор средств в Кремниевой долине сильно отличается от остального мира. Он не понаслышке знает, как стартапы переживают из-за того, что не могут собрать деньги. И его часто спрашивают, смогут ли они привлечь их в Кремниевой долине. Его ответ звучит так:
«Есть кое-что интересное, что отличает инвесторов области Залива от тех, кто находится в других точках мира. Если ты уже достаточно давно инвестируешь на ранней стадии в Кремниевой долине, ты с большей вероятностью откажешь нескольким компаниям, которые смогут стать в будущем очень успешными. Поэтому ты еще несколько раз обдумаешь свое решение: «Хм… Это должно быть та самая компания. Нужно обратить на нее особое внимание. Узнать о них лучше, прежде чем принять решение».
К сожалению, в других частях страны или мира у бизнес-ангелов не так много сделок, а значит не так много ХОРОШИХ сделок. Поэтому чаще всего выходит так, что отказывая стартапу, они принимают правильное решение.
Только посмотрите: если ты в Кремниевой долине и говоришь стартапам «нет» – ты ошибаешься. Если находишься вне долины – значит ты прав. Совершенно разные менталитеты.
Поэтому-то инвесторы области Залива с гораздо большей вероятностью не будут отказываться от идей. Они будут задавать вопросы, выяснять, как вы планируете реализовать свои идеи и монетизировать их.
В то же самое время я замечаю, что все чаще инвестору сложно понять хороша ли идея стартапа. И просматривая сотни и тысячи заявлений в YC, я понимаю, что я слабо определяю хороша идея или нет, но могу понять, хороша ли команда. Поэтому мой выбор чаще падает на те стартапы, в которых сильна команда, а не идея».
Как думаете Вы, важна идея или команда?
#maliktrip_инвестиции
#maliktrip_перевод
Майкл Сейбел, CEO и партнер акселератора Y Combinator, утверждает, что сбор средств в Кремниевой долине сильно отличается от остального мира. Он не понаслышке знает, как стартапы переживают из-за того, что не могут собрать деньги. И его часто спрашивают, смогут ли они привлечь их в Кремниевой долине. Его ответ звучит так:
«Есть кое-что интересное, что отличает инвесторов области Залива от тех, кто находится в других точках мира. Если ты уже достаточно давно инвестируешь на ранней стадии в Кремниевой долине, ты с большей вероятностью откажешь нескольким компаниям, которые смогут стать в будущем очень успешными. Поэтому ты еще несколько раз обдумаешь свое решение: «Хм… Это должно быть та самая компания. Нужно обратить на нее особое внимание. Узнать о них лучше, прежде чем принять решение».
К сожалению, в других частях страны или мира у бизнес-ангелов не так много сделок, а значит не так много ХОРОШИХ сделок. Поэтому чаще всего выходит так, что отказывая стартапу, они принимают правильное решение.
Только посмотрите: если ты в Кремниевой долине и говоришь стартапам «нет» – ты ошибаешься. Если находишься вне долины – значит ты прав. Совершенно разные менталитеты.
Поэтому-то инвесторы области Залива с гораздо большей вероятностью не будут отказываться от идей. Они будут задавать вопросы, выяснять, как вы планируете реализовать свои идеи и монетизировать их.
В то же самое время я замечаю, что все чаще инвестору сложно понять хороша ли идея стартапа. И просматривая сотни и тысячи заявлений в YC, я понимаю, что я слабо определяю хороша идея или нет, но могу понять, хороша ли команда. Поэтому мой выбор чаще падает на те стартапы, в которых сильна команда, а не идея».
Как думаете Вы, важна идея или команда?
#maliktrip_инвестиции
#maliktrip_перевод
Три шага по внедрению целей и ценностей в корпоративную культуру
Любая компания может заявить о своей цели и ценностях. Другое дело – следовать им. Подлинные цели, ценности и принципы требуют действий.
В недавнем отчете «Парадокс целей B2B», разработанный Кэрол Кон и Харрисом Поллом, обнаружили, что многие руководители компаний считают, что цель важна, но она мало влияет на организацию. Неудивительно, что общество скептически относится к американской корпоративной приверженности цели, не связанной с прибылью.
Помните, что слова ничего не значат. Только действия.
Лучший способ сделать ваши цели и принципы аутентичными - это внедрить их в вашу культуру:
Шаг 1: Сделайте цель и ценности своей путеводной звездой.
Подлинная цель и принципы являются движущей силой.
Скорее всего, некоторые решения вашей компании уже основаны на ваших ценностях. Тем не менее, ваши обещания будут воплощены в жизнь, если абсолютно все ваши решения будут основываться на них.
Лучше всего разработать определенный процесс, который всегда будет учитывать ваши цели и принципы при принятии решений.
Пример: PayPal утверждает, что в их компании самое главное - инклюзия. Компания известна своей приверженностью правам ЛГБТ. Когда Северная Каролина приняла закон, запрещающий городам проводить политику недискриминации на основе гендерной идентичности, PayPal отказалась открывать новый операционный центр в городе Шарлотт. Они объяснили, что каждый человек, в том числе их сотрудник, должен иметь равные права в соответствии с законом. Так компания продемонстрировала, что следует своим ценностям.
Шаг 2. Перестаньте делать то, что не соответствует вашим принципам.
Независимо от того, насколько образцова ваша компания, несомненно, некоторые из ваших нынешних действий не соответствуют вашей цели и ценностям. Избавьтесь от них. Начните с чего-то одного или двух, замените их новыми подходами. Помните, каждый видет несоответствия ваших слов поступкам.
Пример: управляющий фондом Blackrock заявляет, что его цель - помочь большему количеству людей достичь финансового благополучия. Они обещают присматривать за активами своих клиентов в долгосрочной перспективе и для этого будут вкладываться в устойчивость своего бизнеса. Кроме этого компания объявила, что будет избавляться от энергетического угля и будет играть активную роль в преодолении климатического кризиса.
Шаг 3. Следуйте новой вдохновляющей цели, связанной с вашими ценностями и принципами.
Свежие и смелые амбиции окажут более значительное влияние на ваших сотрудников и клиентов.
Пример: цель Novartis - переосмыслить медицину, чтобы улучшить и продлить жизнь людей. Один из их ключевых приоритетов – расширение доступа к лекарствам для малообеспеченных слоев населения. Для всех своих новых лекарств они обязались систематически интегрировать стратегии доступа по всему миру.
Что делать, если ваша компания маленькая?
Вам не нужно быть руководителем крупной корпорации, чтобы вписать цель и ценности в культуру вашей компании. Это могут делать организации любого масштаба.
Стоит ли усилий?
Да. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показывает, что компании с высоким уровнем целей опережают рынок на 5-7% ежегодно. Они растут быстрее и прибыльнее. Однако они получают эти преимущества только в том случае, если у них есть стратегия распространения цели в организации.
Аналогичным образом, исследование Cone сообщает, что почти все компании (83%), которые опережают рынок по росту доходов, связывают все, что они делают, с целью.
Не забывайте о своих сотрудниках.
Итак, теперь вы готовы претворить в жизнь цель и ценности вашей компании. Пока вы заняты этим, свяжите работу каждого сотрудника со своими намерениями. Сотрудники вовлечены в свои задачи, когда они понимают, как их роли способствуют достижению целей компании.
Помните, что усилия принесут пользу и вашему бизнесу, и обществу.
А как считаете Вы, важны ли ценности для компании?
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Любая компания может заявить о своей цели и ценностях. Другое дело – следовать им. Подлинные цели, ценности и принципы требуют действий.
В недавнем отчете «Парадокс целей B2B», разработанный Кэрол Кон и Харрисом Поллом, обнаружили, что многие руководители компаний считают, что цель важна, но она мало влияет на организацию. Неудивительно, что общество скептически относится к американской корпоративной приверженности цели, не связанной с прибылью.
Помните, что слова ничего не значат. Только действия.
Лучший способ сделать ваши цели и принципы аутентичными - это внедрить их в вашу культуру:
Шаг 1: Сделайте цель и ценности своей путеводной звездой.
Подлинная цель и принципы являются движущей силой.
Скорее всего, некоторые решения вашей компании уже основаны на ваших ценностях. Тем не менее, ваши обещания будут воплощены в жизнь, если абсолютно все ваши решения будут основываться на них.
Лучше всего разработать определенный процесс, который всегда будет учитывать ваши цели и принципы при принятии решений.
Пример: PayPal утверждает, что в их компании самое главное - инклюзия. Компания известна своей приверженностью правам ЛГБТ. Когда Северная Каролина приняла закон, запрещающий городам проводить политику недискриминации на основе гендерной идентичности, PayPal отказалась открывать новый операционный центр в городе Шарлотт. Они объяснили, что каждый человек, в том числе их сотрудник, должен иметь равные права в соответствии с законом. Так компания продемонстрировала, что следует своим ценностям.
Шаг 2. Перестаньте делать то, что не соответствует вашим принципам.
Независимо от того, насколько образцова ваша компания, несомненно, некоторые из ваших нынешних действий не соответствуют вашей цели и ценностям. Избавьтесь от них. Начните с чего-то одного или двух, замените их новыми подходами. Помните, каждый видет несоответствия ваших слов поступкам.
Пример: управляющий фондом Blackrock заявляет, что его цель - помочь большему количеству людей достичь финансового благополучия. Они обещают присматривать за активами своих клиентов в долгосрочной перспективе и для этого будут вкладываться в устойчивость своего бизнеса. Кроме этого компания объявила, что будет избавляться от энергетического угля и будет играть активную роль в преодолении климатического кризиса.
Шаг 3. Следуйте новой вдохновляющей цели, связанной с вашими ценностями и принципами.
Свежие и смелые амбиции окажут более значительное влияние на ваших сотрудников и клиентов.
Пример: цель Novartis - переосмыслить медицину, чтобы улучшить и продлить жизнь людей. Один из их ключевых приоритетов – расширение доступа к лекарствам для малообеспеченных слоев населения. Для всех своих новых лекарств они обязались систематически интегрировать стратегии доступа по всему миру.
Что делать, если ваша компания маленькая?
Вам не нужно быть руководителем крупной корпорации, чтобы вписать цель и ценности в культуру вашей компании. Это могут делать организации любого масштаба.
Стоит ли усилий?
Да. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показывает, что компании с высоким уровнем целей опережают рынок на 5-7% ежегодно. Они растут быстрее и прибыльнее. Однако они получают эти преимущества только в том случае, если у них есть стратегия распространения цели в организации.
Аналогичным образом, исследование Cone сообщает, что почти все компании (83%), которые опережают рынок по росту доходов, связывают все, что они делают, с целью.
Не забывайте о своих сотрудниках.
Итак, теперь вы готовы претворить в жизнь цель и ценности вашей компании. Пока вы заняты этим, свяжите работу каждого сотрудника со своими намерениями. Сотрудники вовлечены в свои задачи, когда они понимают, как их роли способствуют достижению целей компании.
Помните, что усилия принесут пользу и вашему бизнесу, и обществу.
А как считаете Вы, важны ли ценности для компании?
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Успех заключается в умении говорить «нет»
Вы смотрели комедию с Джимом Керри «Всегда говори «Да»? Суть фильма заключалась в том, чтобы говорить «да» жизни, опыту, новым возможностям и предложениям.
Мы часто думаем, что всё то необычное и сложное, что мы делаем, – наш ключ к успеху. Но многие успешные люди возразят: настоящая магия заключена в слове «нет». И это подтверждал Стив Джобс.
Он считал, что главный фокус – в умении говорить «нет». И, как всем известно, Джобс совершенно безжалостно отказывался даже от многообещающих проектов, чтобы сохранить свой фокус на тех рабочих процессах, на которых был сосредоточен. Основатели и руководители компаний согласны с его философией: то, что вы говорите «нет», столь же важно (если даже не важнее), как говорить «да».
Представьте завтрашний день
Те, кто стремится к величию, сталкиваются с непростой головоломкой. Жизнь предлагает безграничные пути и возможности. Но как понять, которым из них действительно стоит посвящать свое драгоценное время?
Советов по этому вопросу множество. Кто-то предлагает избавиться от целой категории вещей, кто-то предлагает целые сценарии вежливого отказа от не интересующих предложений. Все эти советы ценны, но один из лучших дает американская писательница Анна Герберт.
Она поступает так: если получает какое-то предложение, она думает, примет ли она его завтра. И чаще всего ее ответ - нет. Герберт часто прибегает к этому трюку, и он часто ее выручает.
Почему это работает
Корень этой загадки лежит в простом наблюдении за людьми. Время искажает то, как мы смотрим на вещи. На уровне инстинкта сегодня мы оцениваем пять долларов намного больше, чем пять долларов через неделю. То же самое относится и к пяти минутам. Гораздо проще жертвовать будущим, чем жертвовать настоящим.
Мы мало что можем сделать, чтобы полностью искоренить эти виды иррациональных предубеждений, но мы можем обдумывать их. Трюк Герберт - это простой, но очень мощный способ оценить ваше время в будущем (а также ваш страх показаться грубым или неблагодарным).
Как считал Стив Джобс, мы не должны говорить «да» каждой хорошей, как нам кажется, возможности. Вместо этого спросите: «Если бы меня спросили/пригласили/мне предложили что-то сделать завтра, мне бы так же хотелось это сделать, как сейчас?» Если ответ отрицательный, серьезно подумайте перед тем, как принять свое решение.
А вы чаще говорите «да» или «нет»?
#maliktrip_перевод
Вы смотрели комедию с Джимом Керри «Всегда говори «Да»? Суть фильма заключалась в том, чтобы говорить «да» жизни, опыту, новым возможностям и предложениям.
Мы часто думаем, что всё то необычное и сложное, что мы делаем, – наш ключ к успеху. Но многие успешные люди возразят: настоящая магия заключена в слове «нет». И это подтверждал Стив Джобс.
Он считал, что главный фокус – в умении говорить «нет». И, как всем известно, Джобс совершенно безжалостно отказывался даже от многообещающих проектов, чтобы сохранить свой фокус на тех рабочих процессах, на которых был сосредоточен. Основатели и руководители компаний согласны с его философией: то, что вы говорите «нет», столь же важно (если даже не важнее), как говорить «да».
Представьте завтрашний день
Те, кто стремится к величию, сталкиваются с непростой головоломкой. Жизнь предлагает безграничные пути и возможности. Но как понять, которым из них действительно стоит посвящать свое драгоценное время?
Советов по этому вопросу множество. Кто-то предлагает избавиться от целой категории вещей, кто-то предлагает целые сценарии вежливого отказа от не интересующих предложений. Все эти советы ценны, но один из лучших дает американская писательница Анна Герберт.
Она поступает так: если получает какое-то предложение, она думает, примет ли она его завтра. И чаще всего ее ответ - нет. Герберт часто прибегает к этому трюку, и он часто ее выручает.
Почему это работает
Корень этой загадки лежит в простом наблюдении за людьми. Время искажает то, как мы смотрим на вещи. На уровне инстинкта сегодня мы оцениваем пять долларов намного больше, чем пять долларов через неделю. То же самое относится и к пяти минутам. Гораздо проще жертвовать будущим, чем жертвовать настоящим.
Мы мало что можем сделать, чтобы полностью искоренить эти виды иррациональных предубеждений, но мы можем обдумывать их. Трюк Герберт - это простой, но очень мощный способ оценить ваше время в будущем (а также ваш страх показаться грубым или неблагодарным).
Как считал Стив Джобс, мы не должны говорить «да» каждой хорошей, как нам кажется, возможности. Вместо этого спросите: «Если бы меня спросили/пригласили/мне предложили что-то сделать завтра, мне бы так же хотелось это сделать, как сейчас?» Если ответ отрицательный, серьезно подумайте перед тем, как принять свое решение.
А вы чаще говорите «да» или «нет»?
#maliktrip_перевод
5 основных направлений развития лидерства на 2020 год
Сейчас мы находимся в разгаре Четвертой промышленной революции, но за последнее десятилетие или даже больше развитие лидерства осталось на прежнем уровне. То, чему и как обучают на программах, практически не отличается от того, что было 10 или даже 20 лет назад.
Чтобы идти в ногу со временем, специалистам по развитию лидерства нужно принимать во внимание преобразования во всех сферах обучения. Вот 5 трендов, у которых есть потенциал в наступившем десятилетии:
ТРЕНД 1: Фокус на применении и поддержании полученных знаний
В течение долгого времени развитие лидерства было схоже с образовательным конвейером. Руководитель пришел на обучение – прошел обучение – ушел. Во многих программах мало внимания уделялось поддержанию знаний.
Мы быстро забываем большую часть того, что изучаем, если последовательно не применяем свои знания на практике. Если руководители этого не делают, они теряют от 40 до 80% того, чему научились на программах обучения и развития.
Коучи должны не только помогать людям приобретать новые знания и модели поведения, но и учить поддерживать эти знания в тонусе.
ТРЕНД 2: Мобильное обучение для руководителей-миллениалов
30% миллениалов занимают руководящие должности. Социальные опросы показывают, что это поколение руководителей ценит развитие и обучение больше, чем предыдущие поколения. Согласно Upwork, миллениалы в три раза чаще берутся за дополнительное обучение. Но при этом они хотят, чтобы обучение происходило по-новому: быстро, в любое время и в любом месте. В этом помогают онлайн-курсы, которые можно прослушивать с мобильных устройств и ноутбуков.
ТРЕНД 3: Групповое обучение развития лидерства
В новом десятилетии каждый должен быть лидером. Осознание этого приведет к тому, что развитие лидерства будет продвигаться по всей организации, и коучинг станет стандартной частью развития каждого менеджера компании.
Как корпорации могут себе это позволить? Один из способов - организовать групповой коучинг, в котором для каждых десяти менеджеров компании выделяется один тренер. Синхронизируя ежемесячные или ежеквартальные задачи, тренер может эффективно работать с каждым менеджером еженедельно и собирать всех вместе на видеоконференцию раз в месяц.
ТРЕНД 4: Опрос удовлетворенности сотрудников
Исследования Gallup показали, что 70% вовлеченности сотрудников зависят от руководителя. Опыт и вовлеченность подчиненных важны как никогда раньше. Опрос сотрудников позволяет сфокусировать управленческие усилия на тех аспектах корпоративной культуры, которые больше всего требуют внимания в данный момент.
Для вовлечения сотрудников, первым очевидным шагом является обучение менеджеров. В целом необходимо изучать конкретные модели поведения, такие как: тренерский подход для развития членов команды, своевременная эффективная обратная связь, стратегическое признание, укрепление доверия и поощрение принадлежности.
ТРЕНД 5: ИИ становится невидимым
В третьем десятилетии искусственный интеллект станет частью опыта развития лидерства. Например, чат-боты, отвечающие на вопросы и обеспечивающие руководство с использованием технологии обработки естественного языка.
В то же время с помощью ИИ лидерам будет предлагаться гипер-персонализированный контент, основанный на личности, компетенциях и целях руководителя. Как в случае с Netflix, Amazon и Spotify, ИИ может представлять целевую информацию в системе управления обучением.
Развитие лидерства культивирует человеческий капитал организации. Опираясь на эти пять тенденций, мы можем двигаться вперед с четким видением, каким должно быть качественное обучение.
#maliktrip_саморазвитие #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Сейчас мы находимся в разгаре Четвертой промышленной революции, но за последнее десятилетие или даже больше развитие лидерства осталось на прежнем уровне. То, чему и как обучают на программах, практически не отличается от того, что было 10 или даже 20 лет назад.
Чтобы идти в ногу со временем, специалистам по развитию лидерства нужно принимать во внимание преобразования во всех сферах обучения. Вот 5 трендов, у которых есть потенциал в наступившем десятилетии:
ТРЕНД 1: Фокус на применении и поддержании полученных знаний
В течение долгого времени развитие лидерства было схоже с образовательным конвейером. Руководитель пришел на обучение – прошел обучение – ушел. Во многих программах мало внимания уделялось поддержанию знаний.
Мы быстро забываем большую часть того, что изучаем, если последовательно не применяем свои знания на практике. Если руководители этого не делают, они теряют от 40 до 80% того, чему научились на программах обучения и развития.
Коучи должны не только помогать людям приобретать новые знания и модели поведения, но и учить поддерживать эти знания в тонусе.
ТРЕНД 2: Мобильное обучение для руководителей-миллениалов
30% миллениалов занимают руководящие должности. Социальные опросы показывают, что это поколение руководителей ценит развитие и обучение больше, чем предыдущие поколения. Согласно Upwork, миллениалы в три раза чаще берутся за дополнительное обучение. Но при этом они хотят, чтобы обучение происходило по-новому: быстро, в любое время и в любом месте. В этом помогают онлайн-курсы, которые можно прослушивать с мобильных устройств и ноутбуков.
ТРЕНД 3: Групповое обучение развития лидерства
В новом десятилетии каждый должен быть лидером. Осознание этого приведет к тому, что развитие лидерства будет продвигаться по всей организации, и коучинг станет стандартной частью развития каждого менеджера компании.
Как корпорации могут себе это позволить? Один из способов - организовать групповой коучинг, в котором для каждых десяти менеджеров компании выделяется один тренер. Синхронизируя ежемесячные или ежеквартальные задачи, тренер может эффективно работать с каждым менеджером еженедельно и собирать всех вместе на видеоконференцию раз в месяц.
ТРЕНД 4: Опрос удовлетворенности сотрудников
Исследования Gallup показали, что 70% вовлеченности сотрудников зависят от руководителя. Опыт и вовлеченность подчиненных важны как никогда раньше. Опрос сотрудников позволяет сфокусировать управленческие усилия на тех аспектах корпоративной культуры, которые больше всего требуют внимания в данный момент.
Для вовлечения сотрудников, первым очевидным шагом является обучение менеджеров. В целом необходимо изучать конкретные модели поведения, такие как: тренерский подход для развития членов команды, своевременная эффективная обратная связь, стратегическое признание, укрепление доверия и поощрение принадлежности.
ТРЕНД 5: ИИ становится невидимым
В третьем десятилетии искусственный интеллект станет частью опыта развития лидерства. Например, чат-боты, отвечающие на вопросы и обеспечивающие руководство с использованием технологии обработки естественного языка.
В то же время с помощью ИИ лидерам будет предлагаться гипер-персонализированный контент, основанный на личности, компетенциях и целях руководителя. Как в случае с Netflix, Amazon и Spotify, ИИ может представлять целевую информацию в системе управления обучением.
Развитие лидерства культивирует человеческий капитал организации. Опираясь на эти пять тенденций, мы можем двигаться вперед с четким видением, каким должно быть качественное обучение.
#maliktrip_саморазвитие #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Как стартапу разработать свой продукт
Сооснователь двух американских стартапов и партнер акселератора Y Combinator Майкл Сайбел рассказал об опыте создания продукта в своих компаниях.
«Многие проблемы, с которыми я сталкивался на ранних этапах развития своих компаний, заключались в том, что у меня не было конкретного плана по выведению продукта. Вместо этого я и мои соучредители много времени тратили на обсуждения, которые часто приводили к спорам.
Со временем я понял, что мало кто говорит о том, как вывести продукт на рынок. И мы придумали собственный процесс:
1. Определились с графиком разработки продукта. Мы трудились над приложением для iOS, которое требовало одобрения Apple, поэтому мы выбрали двухнедельный цикл разработки.
2. Назначили ответственного за продукт. Им был я. Это не означало, что я полностью решал, что делать. Я лишь должен был контролировать весь процесс, чтобы продукт успешно вышел на рынок.
3. Договорились о том, каким будет наш KPI. Ключевыми показателями эффективности компании выбрали контент, привлечение новых пользователей и удержание старых.
4. Ответственный за продукт придумывал тему для каждого цикла разработки продукта на основе KPI. Допустим, это было удержание пользователей. Мы собирали всех людей в компании и устраивали мозговой штурм. Это была единственная официальная встреча, на которой мы сидели столько, сколько потребуется для того, чтобы прийти к конкретным выводам. В начале встречи на большой доске мы начертили три разные категории: новые функции, ошибки и тесты, которые хотели запустить. Затем каждый предлагал свои идеи по тому, как сделать KPI эффективнее. Все идеи выписывали на доске под каждую категорию. Ни одну из них мы не обсуждали.
4. Следующий процесс мы назвали «Легко, средне, сложно». Все должны были отметить степень сложности реализации каждой идеи, выписанной на доске. В основном они оценивались в зависимости от того, сколько времени займет работа: полдня или несколько дней.
5. Закончив с идеями, каждый в команде чувствует себя вовлеченным в процесс разработки. Человек видит идеи своих коллег и оценивает собственную: может чья-то идея лучше моей? А во-вторых отмечает, какие идеи выполнить сложнее, а какие легче. И самое веселое, что, возможно, одно из лучших решений на доске – это «легкая» идея, которую можно осуществить быстро. Таким образом перед вами организованная структура, основанная на фактах, а не на том, что вы думаете верно.
6. Следующий процесс мы назвали «Сначала выбирай сложное». Если вы решите сначала взяться за задачи средней или низкой сложностью, идеи сложного характера отодвинутся на второй план, а потом и вовсе могут сойти на нет. Поэтому мы начинали сначала со сложных, потом переключались на средние, и только после этого переходили на легкие. Их всех выписывали по порядку, к каждой идее прикрепляли ответственного и назначали крайний срок выполнения каждой задачи.
7. Как только мы приходили в конкретным выводам, собрание заканчивалось, и все приступали к работе. Если чья-то идея не поддерживалась, ничего страшного, через две недели мы устраивали следующую встречу. Человек мог подготовить необходимую информацию для того, чтобы доказать, что его идея стоит реализации.
8. Так как мы занимались разработкой мобильных продуктов, нашим последним циклом было тестирование. Проводили мы его всей командой, так как никто из нас не любил этим заниматься. После каждого двухнедельного цикла мы вносили новые вещи для тестирования и обновляли список технических ошибок.
Процесс разработки продукта и его выхода на рынок заканчивался в тот момент, когда мы завершали все тестирования и исправляли ошибки.
Я рекомендую каждому стартапу создать свой цикл работы над продуктом, чтобы не оттягивать его выход на неопределенный срок»
#maliktrip_стартапы #maliktrip_перевод
Сооснователь двух американских стартапов и партнер акселератора Y Combinator Майкл Сайбел рассказал об опыте создания продукта в своих компаниях.
«Многие проблемы, с которыми я сталкивался на ранних этапах развития своих компаний, заключались в том, что у меня не было конкретного плана по выведению продукта. Вместо этого я и мои соучредители много времени тратили на обсуждения, которые часто приводили к спорам.
Со временем я понял, что мало кто говорит о том, как вывести продукт на рынок. И мы придумали собственный процесс:
1. Определились с графиком разработки продукта. Мы трудились над приложением для iOS, которое требовало одобрения Apple, поэтому мы выбрали двухнедельный цикл разработки.
2. Назначили ответственного за продукт. Им был я. Это не означало, что я полностью решал, что делать. Я лишь должен был контролировать весь процесс, чтобы продукт успешно вышел на рынок.
3. Договорились о том, каким будет наш KPI. Ключевыми показателями эффективности компании выбрали контент, привлечение новых пользователей и удержание старых.
4. Ответственный за продукт придумывал тему для каждого цикла разработки продукта на основе KPI. Допустим, это было удержание пользователей. Мы собирали всех людей в компании и устраивали мозговой штурм. Это была единственная официальная встреча, на которой мы сидели столько, сколько потребуется для того, чтобы прийти к конкретным выводам. В начале встречи на большой доске мы начертили три разные категории: новые функции, ошибки и тесты, которые хотели запустить. Затем каждый предлагал свои идеи по тому, как сделать KPI эффективнее. Все идеи выписывали на доске под каждую категорию. Ни одну из них мы не обсуждали.
4. Следующий процесс мы назвали «Легко, средне, сложно». Все должны были отметить степень сложности реализации каждой идеи, выписанной на доске. В основном они оценивались в зависимости от того, сколько времени займет работа: полдня или несколько дней.
5. Закончив с идеями, каждый в команде чувствует себя вовлеченным в процесс разработки. Человек видит идеи своих коллег и оценивает собственную: может чья-то идея лучше моей? А во-вторых отмечает, какие идеи выполнить сложнее, а какие легче. И самое веселое, что, возможно, одно из лучших решений на доске – это «легкая» идея, которую можно осуществить быстро. Таким образом перед вами организованная структура, основанная на фактах, а не на том, что вы думаете верно.
6. Следующий процесс мы назвали «Сначала выбирай сложное». Если вы решите сначала взяться за задачи средней или низкой сложностью, идеи сложного характера отодвинутся на второй план, а потом и вовсе могут сойти на нет. Поэтому мы начинали сначала со сложных, потом переключались на средние, и только после этого переходили на легкие. Их всех выписывали по порядку, к каждой идее прикрепляли ответственного и назначали крайний срок выполнения каждой задачи.
7. Как только мы приходили в конкретным выводам, собрание заканчивалось, и все приступали к работе. Если чья-то идея не поддерживалась, ничего страшного, через две недели мы устраивали следующую встречу. Человек мог подготовить необходимую информацию для того, чтобы доказать, что его идея стоит реализации.
8. Так как мы занимались разработкой мобильных продуктов, нашим последним циклом было тестирование. Проводили мы его всей командой, так как никто из нас не любил этим заниматься. После каждого двухнедельного цикла мы вносили новые вещи для тестирования и обновляли список технических ошибок.
Процесс разработки продукта и его выхода на рынок заканчивался в тот момент, когда мы завершали все тестирования и исправляли ошибки.
Я рекомендую каждому стартапу создать свой цикл работы над продуктом, чтобы не оттягивать его выход на неопределенный срок»
#maliktrip_стартапы #maliktrip_перевод
