Отличительная особенность бирюзовых организаций – эволюционная цель. Она не навязывается создателем компании, а формируется вместе с командой: меняется, масштабируется. Люди сверяются с ней, когда им нужно принять решение, или меняют саму цель, когда она перестает соответствовать их запросам.
Главная сложность в этом – учесть состояние каждого члена команды. В группе разные люди: кто-то имеет знания, но не мотивирован, а кто-то рвется в работу, но не имеет опыта.
В этой ситуации важны два момента:
1️⃣ Умение лидера слушать и слышать состояние каждого человека
Правильно подбирать инструменты для работы с командой: собирать информацию по людям, анализировать ее, мотивировать команду и т.д.
2️⃣ Ситуационное лидерство
В менеджменте есть такое понятие – ситуационное лидерство. Это модель управления людьми, при которой тимлид подбирает стиль управления в зависимости от ситуации и уровня развития коллег по отношению к задаче.
Есть 4 уровня готовности человека
⚫️ Не знает и не хочет – директивный стиль. Лидер говорит, что и как сделать. Дает задачу, рассказывает, как ее выполнить, самостоятельно назначает контрольные точки и в целом регулярно и внимательно контролирует всю работу человека.
🔵 Не знает, но хочет – наставничество. Актуально для новичков. Они проявляют интерес, но им не хватает знаний и опыта. Менеджер дает информацию, ставит задачи и контролирует их выполнение. При этом стимулирует самостоятельный поиск ответов и приветствует высказывание оригинальных идей.
🔴 Знает, но не хочет – поддержка и мотивация. Коллега знает, что и как делать, но не заинтересован в решении задачи. Здесь важен не тотальный контроль над выполнением задачи, а работа с мотивацией человека, периодический промежуточный контроль, чтобы видеть – работа идет.
⚪️ Знает и хочет – делегирование. Когда член команды обладает опытом и навыками, имеет мотивацию к выполнению, самое главное – не мешать. Составление плана, промежуточный контроль и ответственность за результат полностью на человеке: он сам принимает решения. Лидер только ставит глобальную задачу.
Ситуационное лидерство может быть применимо и в жизни, и в бизнесе – где угодно. Мы можем влиять на человека, когда наш стиль лидерства соответствует его готовности, уровню знаний и желаний.
#maliktrip_саморазвитие #maliktrip_корпоративная_культура
Главная сложность в этом – учесть состояние каждого члена команды. В группе разные люди: кто-то имеет знания, но не мотивирован, а кто-то рвется в работу, но не имеет опыта.
В этой ситуации важны два момента:
1️⃣ Умение лидера слушать и слышать состояние каждого человека
Правильно подбирать инструменты для работы с командой: собирать информацию по людям, анализировать ее, мотивировать команду и т.д.
2️⃣ Ситуационное лидерство
В менеджменте есть такое понятие – ситуационное лидерство. Это модель управления людьми, при которой тимлид подбирает стиль управления в зависимости от ситуации и уровня развития коллег по отношению к задаче.
Есть 4 уровня готовности человека
⚫️ Не знает и не хочет – директивный стиль. Лидер говорит, что и как сделать. Дает задачу, рассказывает, как ее выполнить, самостоятельно назначает контрольные точки и в целом регулярно и внимательно контролирует всю работу человека.
🔵 Не знает, но хочет – наставничество. Актуально для новичков. Они проявляют интерес, но им не хватает знаний и опыта. Менеджер дает информацию, ставит задачи и контролирует их выполнение. При этом стимулирует самостоятельный поиск ответов и приветствует высказывание оригинальных идей.
🔴 Знает, но не хочет – поддержка и мотивация. Коллега знает, что и как делать, но не заинтересован в решении задачи. Здесь важен не тотальный контроль над выполнением задачи, а работа с мотивацией человека, периодический промежуточный контроль, чтобы видеть – работа идет.
⚪️ Знает и хочет – делегирование. Когда член команды обладает опытом и навыками, имеет мотивацию к выполнению, самое главное – не мешать. Составление плана, промежуточный контроль и ответственность за результат полностью на человеке: он сам принимает решения. Лидер только ставит глобальную задачу.
Ситуационное лидерство может быть применимо и в жизни, и в бизнесе – где угодно. Мы можем влиять на человека, когда наш стиль лидерства соответствует его готовности, уровню знаний и желаний.
#maliktrip_саморазвитие #maliktrip_корпоративная_культура
На что обращает внимание Илон Маск при найме (и это не диплом колледжа)
Илон Маск – генеральный директор двух самых инновационных компаний в мире – Tesla и Space X. В недавнем интервью его спросили, как он и его компании находят таланты в условиях жесткой конкуренции, и Маск ответил:
«Хочется точно знать, что если кто-то великий хочет присоединиться к компании, его обязательно пригласят на интервью. Это меня беспокоит. Например, если бы Никола Тесла был жив сегодня, пригласили бы его на интервью? И если нет – мы что-то делаем не так. Мы должны это исправлять и быть уверенными, что не закрываем двери перед талантами и блестящими инженерами.
Меня не волнует, окончил ли кандидат колледж или среднюю школу. Он действительно создал впечатляющее устройство? Выиграл в нескольких действительно сложных соревнованиях? Есть отличная идея? Сможет решить действительно сложную задачу? Что свидетельствует об его исключительных способностях?»
Четыре слова, которые следует запомнить менеджеру по найму и рекрутеру в каждой компании:
Явное свидетельство исключительных способностей
Правило найма Маска заслуживает внимания, поскольку исследования показывают, что связи между уровнем образования и высокими показателями на работе довольно слабые. Настолько, что такие компании, как Apple и Google, больше не требуют, чтобы у сотрудников были дипломы о высшем образовании.
Что же имеет большее значение, чем степень? Интеллект, желание и умение учиться и совершенствоваться, наличие жестких навыков.
Чем больше «исключительных способностей» может продемонстрировать кандидат в этих областях, тем больше у него возможности внести вклад в компанию.
Как же определить, что у кандидата есть исключительные способности?
Попросите их решить проблему
Поставьте задачу, которую им необходимо решить. Это может быть типичная проблема, с которой они будут иметь дело в любой рабочий день (например, как поступить с разгневанным клиентом). Или это может быть более сложная проблема, с которой ваша компания сталкивается в более широком масштабе.
Анализируя ответы кандидатов, ищите навыки критического мышления и способность четко формулировать мысли и решения.
Провести конкурс
Например, каждый год Microsoft проводит конкурс в рамках фестиваля «Одна неделя», который является частично научной и частично технической выставкой. Сотрудникам предлагается воплотить в жизнь свои «меняющие мир идеи». Конкурс очень популярен среди сотрудников Microsoft, и он помог приобрести компании репутацию «крутого работодателя».
Можно устроить конкурс для поиска талантов среди сотрудников компании, чей потенциал можно развивать. К сожалению, данные показывают, что все больше и больше компаний стремятся нанимать новых сотрудников, игнорируя таланты нынешних. А подобные конкурсы способны заинтересовать сотрудников и повысить лояльность компании.
Тест на навыки
Вместо того, чтобы расспрашивать, в какую школу ходил кандидат или какую степень получил, компании поняли, что исключительные таланты приходят из разных слоев общества.
Например, несколько лет назад в LinkedIn была разработана REACH, программа технического обучения, которая предоставляет возможности кандидатам, «увлеченным кодированием, заинтересованным в том, чтобы продолжать самостоятельно учиться и развиваться, и готовым приложить усилия для достижения своих целей".
Соискатели должны написать заявление-эссе и решить задачи по кодированию, чтобы рекрутеры смогли определить уровень их навыков.
Что не требуется от кандидатов? Высшее образование.
#перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании
#maliktrip_Tesla
Илон Маск – генеральный директор двух самых инновационных компаний в мире – Tesla и Space X. В недавнем интервью его спросили, как он и его компании находят таланты в условиях жесткой конкуренции, и Маск ответил:
«Хочется точно знать, что если кто-то великий хочет присоединиться к компании, его обязательно пригласят на интервью. Это меня беспокоит. Например, если бы Никола Тесла был жив сегодня, пригласили бы его на интервью? И если нет – мы что-то делаем не так. Мы должны это исправлять и быть уверенными, что не закрываем двери перед талантами и блестящими инженерами.
Меня не волнует, окончил ли кандидат колледж или среднюю школу. Он действительно создал впечатляющее устройство? Выиграл в нескольких действительно сложных соревнованиях? Есть отличная идея? Сможет решить действительно сложную задачу? Что свидетельствует об его исключительных способностях?»
Четыре слова, которые следует запомнить менеджеру по найму и рекрутеру в каждой компании:
Явное свидетельство исключительных способностей
Правило найма Маска заслуживает внимания, поскольку исследования показывают, что связи между уровнем образования и высокими показателями на работе довольно слабые. Настолько, что такие компании, как Apple и Google, больше не требуют, чтобы у сотрудников были дипломы о высшем образовании.
Что же имеет большее значение, чем степень? Интеллект, желание и умение учиться и совершенствоваться, наличие жестких навыков.
Чем больше «исключительных способностей» может продемонстрировать кандидат в этих областях, тем больше у него возможности внести вклад в компанию.
Как же определить, что у кандидата есть исключительные способности?
Попросите их решить проблему
Поставьте задачу, которую им необходимо решить. Это может быть типичная проблема, с которой они будут иметь дело в любой рабочий день (например, как поступить с разгневанным клиентом). Или это может быть более сложная проблема, с которой ваша компания сталкивается в более широком масштабе.
Анализируя ответы кандидатов, ищите навыки критического мышления и способность четко формулировать мысли и решения.
Провести конкурс
Например, каждый год Microsoft проводит конкурс в рамках фестиваля «Одна неделя», который является частично научной и частично технической выставкой. Сотрудникам предлагается воплотить в жизнь свои «меняющие мир идеи». Конкурс очень популярен среди сотрудников Microsoft, и он помог приобрести компании репутацию «крутого работодателя».
Можно устроить конкурс для поиска талантов среди сотрудников компании, чей потенциал можно развивать. К сожалению, данные показывают, что все больше и больше компаний стремятся нанимать новых сотрудников, игнорируя таланты нынешних. А подобные конкурсы способны заинтересовать сотрудников и повысить лояльность компании.
Тест на навыки
Вместо того, чтобы расспрашивать, в какую школу ходил кандидат или какую степень получил, компании поняли, что исключительные таланты приходят из разных слоев общества.
Например, несколько лет назад в LinkedIn была разработана REACH, программа технического обучения, которая предоставляет возможности кандидатам, «увлеченным кодированием, заинтересованным в том, чтобы продолжать самостоятельно учиться и развиваться, и готовым приложить усилия для достижения своих целей".
Соискатели должны написать заявление-эссе и решить задачи по кодированию, чтобы рекрутеры смогли определить уровень их навыков.
Что не требуется от кандидатов? Высшее образование.
#перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании
#maliktrip_Tesla
Принципы команды Malikspace
Все 10 принципов можно прочитать по ссылке.
Жизнь – это путь от первого вдоха до последнего выдоха. Мы хотим получить как можно больше из этого пути. И самая большая проблема, с которой мы часто сталкиваемся, – не знаем, чего хотим. Не знаем, какие мы, куда стремимся и для чего. Как показывает практика, кто нашел ответы на эти вопросы, двигается с большей скоростью. В этом движении людям удается набраться опыта и начать зарабатывать больше.
Когда у человека есть дело, которым он сильно увлечен, и он понимает, зачем этим занимается, он быстрее набирается опыта. А вместе с опытом становится крутым специалистом и зарабатывает больше. Поэтому сотрудники должны понимать, чего они хотят внутри организации.
Узнать, почему принципы важны для организации, можно по ссылке: https://bit.ly/2KGTKeK
#maliktrip_корпоративная_культура
Все 10 принципов можно прочитать по ссылке.
Жизнь – это путь от первого вдоха до последнего выдоха. Мы хотим получить как можно больше из этого пути. И самая большая проблема, с которой мы часто сталкиваемся, – не знаем, чего хотим. Не знаем, какие мы, куда стремимся и для чего. Как показывает практика, кто нашел ответы на эти вопросы, двигается с большей скоростью. В этом движении людям удается набраться опыта и начать зарабатывать больше.
Когда у человека есть дело, которым он сильно увлечен, и он понимает, зачем этим занимается, он быстрее набирается опыта. А вместе с опытом становится крутым специалистом и зарабатывает больше. Поэтому сотрудники должны понимать, чего они хотят внутри организации.
Узнать, почему принципы важны для организации, можно по ссылке: https://bit.ly/2KGTKeK
#maliktrip_корпоративная_культура
Неисследованный секрет успеха компании Patagonia — управление?
Перевод новой статьи на Medium
В сентябре ООН вручила награду «Чемпионы Земли 2019 года» компании Patagonia. Предпринимательское видение организации оценили за динамичный комплекс стратегий, которые ставят устойчивость в самую основу успешной бизнес-модели.
Почему Patagonia позиционирует себя как оплот в круговой экономике моды и в мире бизнеса в целом?
Их методы хорошо известны: разработка прочных текстильных нитей из переработанной ткани; использование 100% органического хлопка, полученному из более чем 100 регенеративных небольших ферм; обмен передовым опытом с помощью индекса Хигга Коалиции экологичной одежды; выплата «экологического налога» путем учреждения и поддержки программы «Один процент для планеты»; пожертвование 10 миллионов долларов федерального налога на финансирование экологических организаций, занимающихся устранением коренных причин изменения климата. И это еще не весь список.
Читайте продолжение статьи по ссылке: https://bit.ly/2D5HujJ
#maliktrip_компании #maliktrip_Patagonia
#maliktrip_корпоративная_культура
Перевод новой статьи на Medium
В сентябре ООН вручила награду «Чемпионы Земли 2019 года» компании Patagonia. Предпринимательское видение организации оценили за динамичный комплекс стратегий, которые ставят устойчивость в самую основу успешной бизнес-модели.
Почему Patagonia позиционирует себя как оплот в круговой экономике моды и в мире бизнеса в целом?
Их методы хорошо известны: разработка прочных текстильных нитей из переработанной ткани; использование 100% органического хлопка, полученному из более чем 100 регенеративных небольших ферм; обмен передовым опытом с помощью индекса Хигга Коалиции экологичной одежды; выплата «экологического налога» путем учреждения и поддержки программы «Один процент для планеты»; пожертвование 10 миллионов долларов федерального налога на финансирование экологических организаций, занимающихся устранением коренных причин изменения климата. И это еще не весь список.
Читайте продолжение статьи по ссылке: https://bit.ly/2D5HujJ
#maliktrip_компании #maliktrip_Patagonia
#maliktrip_корпоративная_культура
Medium
Неисследованный секрет успеха компании Patagonia — управление?
Автор: Eduardo Sasso
Какой важный совет Джефф Безос дал сотруднику Amazon после его неудачи?
В 2010 году Amazon приступила к амбициозному проекту: гигант электронной коммерции захотел создать собственный смартфон. В течение следующих четырех лет компания инвестировала значительное количество денег в проект.
И наконец Amazon Fire Phone презентовали в июне 2014 года. И он оказался эпическим провалом.
Но не будем забывать о гораздо более успешном продукте Amazon, который берет свое начало с телефона Fire – Amazon Alexa. Интересно, что Amazon выпустили Alexa вместе со своим умным спикером Echo всего через четыре месяца после выпуска Amazon Fire.
В недавней статье New Yorker написали, что именно Джефф Безос сказал тогда Яну Фриду:
«Не переживай за Fire Phone даже на минуту», – сказал Безос. - «Обещай мне, что ты будешь спать по ночам».
В двух коротких предложениях заключен мощный урок для руководителей компаний, или тех, кто заинтересован в создании культуры непрерывного роста.
Сначала немного о предыстории Алексы, и о том, как она на самом деле возникла у истоков Fire Phone.
В начале разработки телефона Фрид представил Джеффу Безосу прототип с новым программным обеспечением, способным распознавать голоса. Безос был поражен тем, как можно попросить телефон воспроизвести песню, и он сразу же ее включал.
Впечатленный потенциалом этой новой технологии, Безос захотел воплотить идею в жизнь и через несколько дней он выделил Фриду бюджет в пятьдесят миллионов долларов и команду, в которой было до 200 человек, с просьбой, чтобы Фрид помог Безосу создать облачный компьютер, который будет реагировать на голосовые команды, как в «Стартреке».
Фрид и его команда затем наняли ученых и экспертов по искусственному интеллекту, чтобы они помогли им создать новое программное обеспечение. Они разработали его так, чтобы он мог понимать различные акценты и выполнять все виды задач - от поиска прогноза погоды до ответов на вопросы с использованием информации в Интернете.
И сегодня Alexa - это вездесущий виртуальный помощник Amazon.
Ранее в этом году Amazon объявила, что уже продала более ста миллионов устройств с поддержкой Alexa. Это продукт в одиночку повлиял на то, как современные потребители взаимодействуют с технологиями в своих домах, и превратил Amazon в лидера в области искусственного интеллекта.
Но все могло сложиться иначе.
Одна из причин, по которой Amazon оказался настолько успешным, заключается в умении Безоса сдерживать свой страх. Именно эта способность позволяет ему рисковать и принимать неудачу, потому что неудача – это урок и рост. Та же готовность к росту, которая вдохновила Безоса на продвижение с Fire Phone, заставила его идти до конца с разработкой Alexa.
Другими словами, одно и то же мышление не всегда дает одинаковые результаты в краткосрочной перспективе. Ключ к успеху – способность вдохновить ваших людей думать так же, как вы.
Если бы Безос упрекнул Фрида и его команду за то, что они не смогли сделать Fire Phone успешным, это привело бы к тому, что команда перестала бы идти на подобные риски в будущем, - что по сути, могло подавить возможность расти и учиться. Вместо этого он поддержал своих людей.
Поэтому, если вы руководите командой или просто заинтересованы в поощрении культуры роста, покажите своим коллегам, что вы им доверяете. Поощряйте их делиться своими мыслями и идеями. Не расстраивайтесь, когда им что-то не нравится. И если они думают, что могут что-то сделать лучше, почему бы не дать им шанс это сделать?
Худшее, что может случиться: они ошибутся. И это ваш шанс по-настоящему изменить ситуацию. Потому что когда вы их поощряете и поддерживаете, вы мотивируете их идти к большему и продолжать учиться.
И это лишь вопрос времени, когда такие усилия приведут к чему-то великому.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
В 2010 году Amazon приступила к амбициозному проекту: гигант электронной коммерции захотел создать собственный смартфон. В течение следующих четырех лет компания инвестировала значительное количество денег в проект.
И наконец Amazon Fire Phone презентовали в июне 2014 года. И он оказался эпическим провалом.
Но не будем забывать о гораздо более успешном продукте Amazon, который берет свое начало с телефона Fire – Amazon Alexa. Интересно, что Amazon выпустили Alexa вместе со своим умным спикером Echo всего через четыре месяца после выпуска Amazon Fire.
В недавней статье New Yorker написали, что именно Джефф Безос сказал тогда Яну Фриду:
«Не переживай за Fire Phone даже на минуту», – сказал Безос. - «Обещай мне, что ты будешь спать по ночам».
В двух коротких предложениях заключен мощный урок для руководителей компаний, или тех, кто заинтересован в создании культуры непрерывного роста.
Сначала немного о предыстории Алексы, и о том, как она на самом деле возникла у истоков Fire Phone.
В начале разработки телефона Фрид представил Джеффу Безосу прототип с новым программным обеспечением, способным распознавать голоса. Безос был поражен тем, как можно попросить телефон воспроизвести песню, и он сразу же ее включал.
Впечатленный потенциалом этой новой технологии, Безос захотел воплотить идею в жизнь и через несколько дней он выделил Фриду бюджет в пятьдесят миллионов долларов и команду, в которой было до 200 человек, с просьбой, чтобы Фрид помог Безосу создать облачный компьютер, который будет реагировать на голосовые команды, как в «Стартреке».
Фрид и его команда затем наняли ученых и экспертов по искусственному интеллекту, чтобы они помогли им создать новое программное обеспечение. Они разработали его так, чтобы он мог понимать различные акценты и выполнять все виды задач - от поиска прогноза погоды до ответов на вопросы с использованием информации в Интернете.
И сегодня Alexa - это вездесущий виртуальный помощник Amazon.
Ранее в этом году Amazon объявила, что уже продала более ста миллионов устройств с поддержкой Alexa. Это продукт в одиночку повлиял на то, как современные потребители взаимодействуют с технологиями в своих домах, и превратил Amazon в лидера в области искусственного интеллекта.
Но все могло сложиться иначе.
Одна из причин, по которой Amazon оказался настолько успешным, заключается в умении Безоса сдерживать свой страх. Именно эта способность позволяет ему рисковать и принимать неудачу, потому что неудача – это урок и рост. Та же готовность к росту, которая вдохновила Безоса на продвижение с Fire Phone, заставила его идти до конца с разработкой Alexa.
Другими словами, одно и то же мышление не всегда дает одинаковые результаты в краткосрочной перспективе. Ключ к успеху – способность вдохновить ваших людей думать так же, как вы.
Если бы Безос упрекнул Фрида и его команду за то, что они не смогли сделать Fire Phone успешным, это привело бы к тому, что команда перестала бы идти на подобные риски в будущем, - что по сути, могло подавить возможность расти и учиться. Вместо этого он поддержал своих людей.
Поэтому, если вы руководите командой или просто заинтересованы в поощрении культуры роста, покажите своим коллегам, что вы им доверяете. Поощряйте их делиться своими мыслями и идеями. Не расстраивайтесь, когда им что-то не нравится. И если они думают, что могут что-то сделать лучше, почему бы не дать им шанс это сделать?
Худшее, что может случиться: они ошибутся. И это ваш шанс по-настоящему изменить ситуацию. Потому что когда вы их поощряете и поддерживаете, вы мотивируете их идти к большему и продолжать учиться.
И это лишь вопрос времени, когда такие усилия приведут к чему-то великому.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
Видение и миссия в Amazon
В октябрьской группе участники прослушали лекцию специалиста по организационным вопросам Amazon, которая рассказала нам, что значат видение, миссия и ценности для корпорации.
Видение
В понимании Amazon, видение – это руководство к тому, какие ценности нужно сохранить компании, и в каком направлении двигаться к прогрессу.
Видение состоит из двух частей:
1) Основная идеология, которая отражает цель и ценности компании;
2) Предполагаемое будущее, которое включает цели и задачи компании.
Само видение Amazon звучит так: «Быть самой клиентоориентированной компанией в мире, в которой покупатели могут искать и находить все, что можно купить онлайн, и стремиться предлагать им по возможности самые низкие цены».
Это видение было прописано еще во время основания компании, и оно руководит Amazon до настоящего времени.
Для того, чтобы понять, что у Вашей компании есть видение, задайте себе 4 вопроса:
1) Знаете ли Вы видение вашей компании?
2) Если есть оно прописано, является ли оно основой Вашей компании? Знаете ли Вы к чему стремитесь?
3) Требует ли доработок Ваше видение?
4) Все ли сотрудники знают о видении компании?
Миссия
О миссии компании должны знать все. Это долгосрочная цель с определенными сроками. Требуется около 20-30 лет, чтобы воплотить ее в реальность.
Миссия должна быть четкой, привлекательной и понятной для людей. Она должна соответствовать видению, принципам и ценностям компании.
Свою миссию Amazon объявили только в прошлом году, когда Джефф Безос сообщил, что цель компании –– «Снизить загрязнение углеродом на 50% к 2030 году, и на 100% к 2040».
Как определить, на какой стадии находится миссия Вашей компании? Выберите одно из четырех утверждений:
1) У Вас нет миссии;
2) Вы не прописывали миссию, но понимаете в чем ее суть;
3) Миссия прописана, но Вы не знаете сроков ее достижения, и она требует доработок;
4) Миссия прописана, у нее есть срок достижения, доработок не требует, все сотрудники знакомы с ней.
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
В октябрьской группе участники прослушали лекцию специалиста по организационным вопросам Amazon, которая рассказала нам, что значат видение, миссия и ценности для корпорации.
Видение
В понимании Amazon, видение – это руководство к тому, какие ценности нужно сохранить компании, и в каком направлении двигаться к прогрессу.
Видение состоит из двух частей:
1) Основная идеология, которая отражает цель и ценности компании;
2) Предполагаемое будущее, которое включает цели и задачи компании.
Само видение Amazon звучит так: «Быть самой клиентоориентированной компанией в мире, в которой покупатели могут искать и находить все, что можно купить онлайн, и стремиться предлагать им по возможности самые низкие цены».
Это видение было прописано еще во время основания компании, и оно руководит Amazon до настоящего времени.
Для того, чтобы понять, что у Вашей компании есть видение, задайте себе 4 вопроса:
1) Знаете ли Вы видение вашей компании?
2) Если есть оно прописано, является ли оно основой Вашей компании? Знаете ли Вы к чему стремитесь?
3) Требует ли доработок Ваше видение?
4) Все ли сотрудники знают о видении компании?
Миссия
О миссии компании должны знать все. Это долгосрочная цель с определенными сроками. Требуется около 20-30 лет, чтобы воплотить ее в реальность.
Миссия должна быть четкой, привлекательной и понятной для людей. Она должна соответствовать видению, принципам и ценностям компании.
Свою миссию Amazon объявили только в прошлом году, когда Джефф Безос сообщил, что цель компании –– «Снизить загрязнение углеродом на 50% к 2030 году, и на 100% к 2040».
Как определить, на какой стадии находится миссия Вашей компании? Выберите одно из четырех утверждений:
1) У Вас нет миссии;
2) Вы не прописывали миссию, но понимаете в чем ее суть;
3) Миссия прописана, но Вы не знаете сроков ее достижения, и она требует доработок;
4) Миссия прописана, у нее есть срок достижения, доработок не требует, все сотрудники знакомы с ней.
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании #maliktrip_Amazon
5 важных качеств успешной команды по мнению Microsoft
В ноябре Microsoft объявила о проекте под названием «Искусство совместной работы» в партнерстве с дизайнерской фирмой Ideo. Компания изучила десятки команд из разных отраслей, провела исследования и задала вопросы: «Из кого должна состоять команда?», «Как вдохновить команду на то, чтобы они взялись за особенно сложную задачу?» и "Что делать, когда в команде происходит межличностный конфликт?"
В итоге было выявлено 5 основных качеств успешных команд:
1. Четкая цель команды
Четкая командная цель – это смысл, благодаря которому команды могут сосредоточиться и работать максимально эффективно. Это стремление, а не влияние, которое команда надеется оказать на мир. Это ориентир, который направляет обсуждения и общие усилия в правильное русло.
2. Коллективная идентичность
Такая идентичность отражает три вещи: ценности команды, соглашения и ритуалы.
Общие ценности согласовываются и воплощаются в жизнь через ежедневные действия. Соглашения основаны на том, «как мы здесь работаем», и должны соблюдаться. А ритуалы помогают команде стать сплоченнее.
3. Осознанность и инклюзивность
Осознание включает в себя самосознание (которое помогает людям проявляться в работе с другими), совместное осознание (которое учитывает то, как ваши действия влияют на других) и ситуационное осознание (которое требует адаптации к различным ситуациям).
Инклюзивность подразумевает стремление разнообразить повседневную работу команды и уважение различий между коллегами. Осознанные и инклюзивные команды гораздо лучше проявляются в межличностных отношениях.
4. Доверие и уязвимость
Речь идет об эмоциональной и психологической безопасности. Такая безопасность позволяет членам команды чувствовать себя комфортно, открыто обмениваться своими идеями и рисковать. Доверия со временем становится больше, и члены команды открываются друг другу. Это позволяет устанавливать более глубокие связи с товарищами по команде и убирает страх осуждения.
5. Конструктивная напряженность
И у успешных команд возникают конфликты. Конструктивная напряженность - это когда команды принимают свои различия, а не прячут их. Это расширяет мышление сотрудников и учит их оценивать противоположную точку зрения, а не осуждать ее.
Без конструктива напряженность быстро превращается в разрушительную силу, которая разбивает сплоченность команды.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
В ноябре Microsoft объявила о проекте под названием «Искусство совместной работы» в партнерстве с дизайнерской фирмой Ideo. Компания изучила десятки команд из разных отраслей, провела исследования и задала вопросы: «Из кого должна состоять команда?», «Как вдохновить команду на то, чтобы они взялись за особенно сложную задачу?» и "Что делать, когда в команде происходит межличностный конфликт?"
В итоге было выявлено 5 основных качеств успешных команд:
1. Четкая цель команды
Четкая командная цель – это смысл, благодаря которому команды могут сосредоточиться и работать максимально эффективно. Это стремление, а не влияние, которое команда надеется оказать на мир. Это ориентир, который направляет обсуждения и общие усилия в правильное русло.
2. Коллективная идентичность
Такая идентичность отражает три вещи: ценности команды, соглашения и ритуалы.
Общие ценности согласовываются и воплощаются в жизнь через ежедневные действия. Соглашения основаны на том, «как мы здесь работаем», и должны соблюдаться. А ритуалы помогают команде стать сплоченнее.
3. Осознанность и инклюзивность
Осознание включает в себя самосознание (которое помогает людям проявляться в работе с другими), совместное осознание (которое учитывает то, как ваши действия влияют на других) и ситуационное осознание (которое требует адаптации к различным ситуациям).
Инклюзивность подразумевает стремление разнообразить повседневную работу команды и уважение различий между коллегами. Осознанные и инклюзивные команды гораздо лучше проявляются в межличностных отношениях.
4. Доверие и уязвимость
Речь идет об эмоциональной и психологической безопасности. Такая безопасность позволяет членам команды чувствовать себя комфортно, открыто обмениваться своими идеями и рисковать. Доверия со временем становится больше, и члены команды открываются друг другу. Это позволяет устанавливать более глубокие связи с товарищами по команде и убирает страх осуждения.
5. Конструктивная напряженность
И у успешных команд возникают конфликты. Конструктивная напряженность - это когда команды принимают свои различия, а не прячут их. Это расширяет мышление сотрудников и учит их оценивать противоположную точку зрения, а не осуждать ее.
Без конструктива напряженность быстро превращается в разрушительную силу, которая разбивает сплоченность команды.
#maliktrip_перевод #maliktrip_корпоративная_культура
3 совета, как проводить Performance review
Возможно, как предпринимателя, вас привлекает возможность взять под контроль все происходящее в компании. Но по мере роста вашего бизнеса вам придется все больше полагаться на сотрудников. Поэтому важно придумать эффективный способ держать свой персонал на правильном пути, и при этом не стать властным начальником.
Ежегодные Performance review кажутся хорошим способом для достижения этой цели. С помощью него можно оценить успехи сотрудников и понять, к каким областям следует проявить особое внимание. Однако то, что должно вдохновлять сотрудников относиться к работе с энтузиазмом, часто приводит к неприятным последствиям: к снижению самооценки или даже обиде начальника, когда его фидбек кажется негативным.
Не секрет, что ваша способность проводить Performance review таким образом, чтобы не вызывать недовольства сотрудников, полностью зависит от вас. Вот что может помочь провести Performance review в позитивном ключе:
1. Не проводите Performance review всего раз в год
Это довольно стандартная практика - оценивать эффективность работы сотрудников один или два раза в год. Хоть и большинство людей боятся, что их будут критиковать, от руководителя зависит то, как он даст обратную связь и поспособствует повышению производительности сотрудника.
Чтобы не нагнеталась обстановка в офисе ближе к Performance review, проводите его каждый квартал. Таким образом, сотрудники будут привыкать к ваши советам и с меньшей вероятностью будут воспринимать их слишком близко к сердцу.
2. Говорите как есть
Несмотря на то, что важно проводить Performance review профессионально и стараться не разочаровывать сотрудников, не тратьте время на ненужные похвалы. Когда вы хвалите сотрудника не по заслугам, вы в конечном итоге приносите вред не только себе и своей компании, но и сотруднику самому. Если вашей команде говорить, что все, что они делают, великолепно, когда это на самом деле не так, они не будут стараться выполнять задачи лучше.
Вместо этого старайтесь вести откровенные и честные разговоры с каждым сотрудником. Таким образом, они поймут, в каком направлении им необходимо двигаться и где приложить свои усилия максимально. .
3. Не фокусируетесь только на данных
Когда на Performance review вы фокусируетесь исключительно на данных и цифрах, например, на том, как сотрудник проявил себя в прошедший квартал, вы можете упустить много важной информации. Для них это не возможность высказаться или пожаловаться, а поделиться тем, как они справились с работой за прошедший период. С позиции генерального директора вы просто можете не знать о пробелах, которые нужно заполнить в управлении командой.
Например, при оценке работы команды по продажам вы заметили, что некоторые сотрудники приносят в компанию больше доходов, чем другие. И вот в ходе Performance review вы узнаете, что те сотрудники, у которых было меньше продаж, брали на себя больше административных задач для поддержки команды. Узнав об этом, вы поймете, как распределить задачи между сотрудниками последовательно, что каждый приносил одинаково хорошие результаты.
#maliktrip_перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
Возможно, как предпринимателя, вас привлекает возможность взять под контроль все происходящее в компании. Но по мере роста вашего бизнеса вам придется все больше полагаться на сотрудников. Поэтому важно придумать эффективный способ держать свой персонал на правильном пути, и при этом не стать властным начальником.
Ежегодные Performance review кажутся хорошим способом для достижения этой цели. С помощью него можно оценить успехи сотрудников и понять, к каким областям следует проявить особое внимание. Однако то, что должно вдохновлять сотрудников относиться к работе с энтузиазмом, часто приводит к неприятным последствиям: к снижению самооценки или даже обиде начальника, когда его фидбек кажется негативным.
Не секрет, что ваша способность проводить Performance review таким образом, чтобы не вызывать недовольства сотрудников, полностью зависит от вас. Вот что может помочь провести Performance review в позитивном ключе:
1. Не проводите Performance review всего раз в год
Это довольно стандартная практика - оценивать эффективность работы сотрудников один или два раза в год. Хоть и большинство людей боятся, что их будут критиковать, от руководителя зависит то, как он даст обратную связь и поспособствует повышению производительности сотрудника.
Чтобы не нагнеталась обстановка в офисе ближе к Performance review, проводите его каждый квартал. Таким образом, сотрудники будут привыкать к ваши советам и с меньшей вероятностью будут воспринимать их слишком близко к сердцу.
2. Говорите как есть
Несмотря на то, что важно проводить Performance review профессионально и стараться не разочаровывать сотрудников, не тратьте время на ненужные похвалы. Когда вы хвалите сотрудника не по заслугам, вы в конечном итоге приносите вред не только себе и своей компании, но и сотруднику самому. Если вашей команде говорить, что все, что они делают, великолепно, когда это на самом деле не так, они не будут стараться выполнять задачи лучше.
Вместо этого старайтесь вести откровенные и честные разговоры с каждым сотрудником. Таким образом, они поймут, в каком направлении им необходимо двигаться и где приложить свои усилия максимально. .
3. Не фокусируетесь только на данных
Когда на Performance review вы фокусируетесь исключительно на данных и цифрах, например, на том, как сотрудник проявил себя в прошедший квартал, вы можете упустить много важной информации. Для них это не возможность высказаться или пожаловаться, а поделиться тем, как они справились с работой за прошедший период. С позиции генерального директора вы просто можете не знать о пробелах, которые нужно заполнить в управлении командой.
Например, при оценке работы команды по продажам вы заметили, что некоторые сотрудники приносят в компанию больше доходов, чем другие. И вот в ходе Performance review вы узнаете, что те сотрудники, у которых было меньше продаж, брали на себя больше административных задач для поддержки команды. Узнав об этом, вы поймете, как распределить задачи между сотрудниками последовательно, что каждый приносил одинаково хорошие результаты.
#maliktrip_перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
Три шага по внедрению целей и ценностей в корпоративную культуру
Любая компания может заявить о своей цели и ценностях. Другое дело – следовать им. Подлинные цели, ценности и принципы требуют действий.
В недавнем отчете «Парадокс целей B2B», разработанный Кэрол Кон и Харрисом Поллом, обнаружили, что многие руководители компаний считают, что цель важна, но она мало влияет на организацию. Неудивительно, что общество скептически относится к американской корпоративной приверженности цели, не связанной с прибылью.
Помните, что слова ничего не значат. Только действия.
Лучший способ сделать ваши цели и принципы аутентичными - это внедрить их в вашу культуру:
Шаг 1: Сделайте цель и ценности своей путеводной звездой.
Подлинная цель и принципы являются движущей силой.
Скорее всего, некоторые решения вашей компании уже основаны на ваших ценностях. Тем не менее, ваши обещания будут воплощены в жизнь, если абсолютно все ваши решения будут основываться на них.
Лучше всего разработать определенный процесс, который всегда будет учитывать ваши цели и принципы при принятии решений.
Пример: PayPal утверждает, что в их компании самое главное - инклюзия. Компания известна своей приверженностью правам ЛГБТ. Когда Северная Каролина приняла закон, запрещающий городам проводить политику недискриминации на основе гендерной идентичности, PayPal отказалась открывать новый операционный центр в городе Шарлотт. Они объяснили, что каждый человек, в том числе их сотрудник, должен иметь равные права в соответствии с законом. Так компания продемонстрировала, что следует своим ценностям.
Шаг 2. Перестаньте делать то, что не соответствует вашим принципам.
Независимо от того, насколько образцова ваша компания, несомненно, некоторые из ваших нынешних действий не соответствуют вашей цели и ценностям. Избавьтесь от них. Начните с чего-то одного или двух, замените их новыми подходами. Помните, каждый видет несоответствия ваших слов поступкам.
Пример: управляющий фондом Blackrock заявляет, что его цель - помочь большему количеству людей достичь финансового благополучия. Они обещают присматривать за активами своих клиентов в долгосрочной перспективе и для этого будут вкладываться в устойчивость своего бизнеса. Кроме этого компания объявила, что будет избавляться от энергетического угля и будет играть активную роль в преодолении климатического кризиса.
Шаг 3. Следуйте новой вдохновляющей цели, связанной с вашими ценностями и принципами.
Свежие и смелые амбиции окажут более значительное влияние на ваших сотрудников и клиентов.
Пример: цель Novartis - переосмыслить медицину, чтобы улучшить и продлить жизнь людей. Один из их ключевых приоритетов – расширение доступа к лекарствам для малообеспеченных слоев населения. Для всех своих новых лекарств они обязались систематически интегрировать стратегии доступа по всему миру.
Что делать, если ваша компания маленькая?
Вам не нужно быть руководителем крупной корпорации, чтобы вписать цель и ценности в культуру вашей компании. Это могут делать организации любого масштаба.
Стоит ли усилий?
Да. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показывает, что компании с высоким уровнем целей опережают рынок на 5-7% ежегодно. Они растут быстрее и прибыльнее. Однако они получают эти преимущества только в том случае, если у них есть стратегия распространения цели в организации.
Аналогичным образом, исследование Cone сообщает, что почти все компании (83%), которые опережают рынок по росту доходов, связывают все, что они делают, с целью.
Не забывайте о своих сотрудниках.
Итак, теперь вы готовы претворить в жизнь цель и ценности вашей компании. Пока вы заняты этим, свяжите работу каждого сотрудника со своими намерениями. Сотрудники вовлечены в свои задачи, когда они понимают, как их роли способствуют достижению целей компании.
Помните, что усилия принесут пользу и вашему бизнесу, и обществу.
А как считаете Вы, важны ли ценности для компании?
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Любая компания может заявить о своей цели и ценностях. Другое дело – следовать им. Подлинные цели, ценности и принципы требуют действий.
В недавнем отчете «Парадокс целей B2B», разработанный Кэрол Кон и Харрисом Поллом, обнаружили, что многие руководители компаний считают, что цель важна, но она мало влияет на организацию. Неудивительно, что общество скептически относится к американской корпоративной приверженности цели, не связанной с прибылью.
Помните, что слова ничего не значат. Только действия.
Лучший способ сделать ваши цели и принципы аутентичными - это внедрить их в вашу культуру:
Шаг 1: Сделайте цель и ценности своей путеводной звездой.
Подлинная цель и принципы являются движущей силой.
Скорее всего, некоторые решения вашей компании уже основаны на ваших ценностях. Тем не менее, ваши обещания будут воплощены в жизнь, если абсолютно все ваши решения будут основываться на них.
Лучше всего разработать определенный процесс, который всегда будет учитывать ваши цели и принципы при принятии решений.
Пример: PayPal утверждает, что в их компании самое главное - инклюзия. Компания известна своей приверженностью правам ЛГБТ. Когда Северная Каролина приняла закон, запрещающий городам проводить политику недискриминации на основе гендерной идентичности, PayPal отказалась открывать новый операционный центр в городе Шарлотт. Они объяснили, что каждый человек, в том числе их сотрудник, должен иметь равные права в соответствии с законом. Так компания продемонстрировала, что следует своим ценностям.
Шаг 2. Перестаньте делать то, что не соответствует вашим принципам.
Независимо от того, насколько образцова ваша компания, несомненно, некоторые из ваших нынешних действий не соответствуют вашей цели и ценностям. Избавьтесь от них. Начните с чего-то одного или двух, замените их новыми подходами. Помните, каждый видет несоответствия ваших слов поступкам.
Пример: управляющий фондом Blackrock заявляет, что его цель - помочь большему количеству людей достичь финансового благополучия. Они обещают присматривать за активами своих клиентов в долгосрочной перспективе и для этого будут вкладываться в устойчивость своего бизнеса. Кроме этого компания объявила, что будет избавляться от энергетического угля и будет играть активную роль в преодолении климатического кризиса.
Шаг 3. Следуйте новой вдохновляющей цели, связанной с вашими ценностями и принципами.
Свежие и смелые амбиции окажут более значительное влияние на ваших сотрудников и клиентов.
Пример: цель Novartis - переосмыслить медицину, чтобы улучшить и продлить жизнь людей. Один из их ключевых приоритетов – расширение доступа к лекарствам для малообеспеченных слоев населения. Для всех своих новых лекарств они обязались систематически интегрировать стратегии доступа по всему миру.
Что делать, если ваша компания маленькая?
Вам не нужно быть руководителем крупной корпорации, чтобы вписать цель и ценности в культуру вашей компании. Это могут делать организации любого масштаба.
Стоит ли усилий?
Да. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показывает, что компании с высоким уровнем целей опережают рынок на 5-7% ежегодно. Они растут быстрее и прибыльнее. Однако они получают эти преимущества только в том случае, если у них есть стратегия распространения цели в организации.
Аналогичным образом, исследование Cone сообщает, что почти все компании (83%), которые опережают рынок по росту доходов, связывают все, что они делают, с целью.
Не забывайте о своих сотрудниках.
Итак, теперь вы готовы претворить в жизнь цель и ценности вашей компании. Пока вы заняты этим, свяжите работу каждого сотрудника со своими намерениями. Сотрудники вовлечены в свои задачи, когда они понимают, как их роли способствуют достижению целей компании.
Помните, что усилия принесут пользу и вашему бизнесу, и обществу.
А как считаете Вы, важны ли ценности для компании?
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Почему нужна программа обучения сотрудников, и как ее реализовать?
Сегодня на американском рынке труда большинство предприятий при найме смотрят не только на навыки соискателя, но и на то, вписывается ли он в культуру компании. И это вполне понятно.
Культуре компании не обучишься - либо потенциальные новые сотрудники подходят, либо нет. Зато навыки - как раз то, что можно оттачивать со временем. И если вам нужны передовые, талантливые люди, которые добавят ценность вашей корпоративной культуре, нужно перестать беспокоиться о том, обладают ли они совершенным набором навыков. Если у вас работают подходящие люди, они будут стремиться учиться и проявлять себя.
Однако, в этом случае не стоит игнорировать обучение новобранцев, которое должно быть исключительным. Вложение времени и усилий в разработку эффективной программы адаптации поможет понять, готовы ли новые сотрудники работать в вашей компании и приносить отличные результаты.
1. Установите четкие результаты обучения
Каждый сотрудник должен знать, какими навыки будет обладать после программы обучения. Тип программы будет в значительной степени зависеть от двух факторов:
– Состояние компании: происходят ли изменения? Компания расширяется? Вам нужны сотрудники на короткое время, или вы ищите таланты на долгосрочную перспективу?
– Конкретные роли: каковы обязанности новых сотрудников? Кому они будут отчитываться?
2. Регулярно пересматривайте и адаптируйте учебный план
Насколько хорошо новые сотрудники интегрируются в компанию? Существует ли высокая текучесть кадров, приводящая к тому, что новые сотрудники уходят через несколько недель после найма? Чувствуют ли руководители и менеджеры, что их новые сотрудники готовы работать после завершения обучения?
Если новые сотрудники быстро уходят, а руководители чувствуют, что учебный процесс не особо эффективен, вы можете обратиться в специальную фирму по подбору персонала. Или вы можете проконсультироваться со своими менеджерами, чтобы определить точные «болевые точки».
Ищите онлайн-ресурсы или разрабатывайте собственные учебные материалы. Настройте (или, при необходимости, полностью пересмотрите) тренировочный процесс. Поищите пробелы в вашем процессе найма, чтобы вы могли легко их устранить.
3. Узнайте у сотрудников, в какой области они хотели бы пройти дополнительное обучение
Обучение должно быть непрерывным. Оно должно влиять на профессиональное развитие каждого сотрудника. Это хороший способ сохранить мотивированность и лояльность сотрудников. Спросите своих сотрудников напрямую, какие навыки они хотели бы прокачать.
Обучение может проводиться в традиционном формате, или сотрудники сами могут выбирать курсы вне стен компании. Если вы рассматриваете обучение как одно из поощрений сотрудников вашей компании, то ваша команда, вероятно, воспользуется этим.
4. Дайте сотрудникам возможность применить теорию на практике
Не самый лучший вариант – дать сотрудникам обучающий материал и инструкции и ожидать, что они сразу же начнут применять новые знания в работе. Лучше дать им возможность проверить и затем использовать полученные знания под чьим-то контролем.
Например, при найме официанта в ресторан, стажер сначала лишь помогает обслуживать столы. Он самостоятельно принимает заказы, но рядом с ним всегда есть те, кто проверяет, чтобы новенький не сделал большую ошибку. Так новобранец получает возможность после обучения применить знания на практике.
Хорошая программа обучения требует вложений с точки зрения времени и денег, но это стоит того, если это сэкономит часы повторного найма (и увольнения). Правильное обучение может привести к высокой эффективности команды, повышению морального духа компании и снижению текучести кадров.
А Вы проводите обучение сотрудников?
#maliktrip_корпоративная_культура
Сегодня на американском рынке труда большинство предприятий при найме смотрят не только на навыки соискателя, но и на то, вписывается ли он в культуру компании. И это вполне понятно.
Культуре компании не обучишься - либо потенциальные новые сотрудники подходят, либо нет. Зато навыки - как раз то, что можно оттачивать со временем. И если вам нужны передовые, талантливые люди, которые добавят ценность вашей корпоративной культуре, нужно перестать беспокоиться о том, обладают ли они совершенным набором навыков. Если у вас работают подходящие люди, они будут стремиться учиться и проявлять себя.
Однако, в этом случае не стоит игнорировать обучение новобранцев, которое должно быть исключительным. Вложение времени и усилий в разработку эффективной программы адаптации поможет понять, готовы ли новые сотрудники работать в вашей компании и приносить отличные результаты.
1. Установите четкие результаты обучения
Каждый сотрудник должен знать, какими навыки будет обладать после программы обучения. Тип программы будет в значительной степени зависеть от двух факторов:
– Состояние компании: происходят ли изменения? Компания расширяется? Вам нужны сотрудники на короткое время, или вы ищите таланты на долгосрочную перспективу?
– Конкретные роли: каковы обязанности новых сотрудников? Кому они будут отчитываться?
2. Регулярно пересматривайте и адаптируйте учебный план
Насколько хорошо новые сотрудники интегрируются в компанию? Существует ли высокая текучесть кадров, приводящая к тому, что новые сотрудники уходят через несколько недель после найма? Чувствуют ли руководители и менеджеры, что их новые сотрудники готовы работать после завершения обучения?
Если новые сотрудники быстро уходят, а руководители чувствуют, что учебный процесс не особо эффективен, вы можете обратиться в специальную фирму по подбору персонала. Или вы можете проконсультироваться со своими менеджерами, чтобы определить точные «болевые точки».
Ищите онлайн-ресурсы или разрабатывайте собственные учебные материалы. Настройте (или, при необходимости, полностью пересмотрите) тренировочный процесс. Поищите пробелы в вашем процессе найма, чтобы вы могли легко их устранить.
3. Узнайте у сотрудников, в какой области они хотели бы пройти дополнительное обучение
Обучение должно быть непрерывным. Оно должно влиять на профессиональное развитие каждого сотрудника. Это хороший способ сохранить мотивированность и лояльность сотрудников. Спросите своих сотрудников напрямую, какие навыки они хотели бы прокачать.
Обучение может проводиться в традиционном формате, или сотрудники сами могут выбирать курсы вне стен компании. Если вы рассматриваете обучение как одно из поощрений сотрудников вашей компании, то ваша команда, вероятно, воспользуется этим.
4. Дайте сотрудникам возможность применить теорию на практике
Не самый лучший вариант – дать сотрудникам обучающий материал и инструкции и ожидать, что они сразу же начнут применять новые знания в работе. Лучше дать им возможность проверить и затем использовать полученные знания под чьим-то контролем.
Например, при найме официанта в ресторан, стажер сначала лишь помогает обслуживать столы. Он самостоятельно принимает заказы, но рядом с ним всегда есть те, кто проверяет, чтобы новенький не сделал большую ошибку. Так новобранец получает возможность после обучения применить знания на практике.
Хорошая программа обучения требует вложений с точки зрения времени и денег, но это стоит того, если это сэкономит часы повторного найма (и увольнения). Правильное обучение может привести к высокой эффективности команды, повышению морального духа компании и снижению текучести кадров.
А Вы проводите обучение сотрудников?
#maliktrip_корпоративная_культура
5 основных направлений развития лидерства на 2020 год
Сейчас мы находимся в разгаре Четвертой промышленной революции, но за последнее десятилетие или даже больше развитие лидерства осталось на прежнем уровне. То, чему и как обучают на программах, практически не отличается от того, что было 10 или даже 20 лет назад.
Чтобы идти в ногу со временем, специалистам по развитию лидерства нужно принимать во внимание преобразования во всех сферах обучения. Вот 5 трендов, у которых есть потенциал в наступившем десятилетии:
ТРЕНД 1: Фокус на применении и поддержании полученных знаний
В течение долгого времени развитие лидерства было схоже с образовательным конвейером. Руководитель пришел на обучение – прошел обучение – ушел. Во многих программах мало внимания уделялось поддержанию знаний.
Мы быстро забываем большую часть того, что изучаем, если последовательно не применяем свои знания на практике. Если руководители этого не делают, они теряют от 40 до 80% того, чему научились на программах обучения и развития.
Коучи должны не только помогать людям приобретать новые знания и модели поведения, но и учить поддерживать эти знания в тонусе.
ТРЕНД 2: Мобильное обучение для руководителей-миллениалов
30% миллениалов занимают руководящие должности. Социальные опросы показывают, что это поколение руководителей ценит развитие и обучение больше, чем предыдущие поколения. Согласно Upwork, миллениалы в три раза чаще берутся за дополнительное обучение. Но при этом они хотят, чтобы обучение происходило по-новому: быстро, в любое время и в любом месте. В этом помогают онлайн-курсы, которые можно прослушивать с мобильных устройств и ноутбуков.
ТРЕНД 3: Групповое обучение развития лидерства
В новом десятилетии каждый должен быть лидером. Осознание этого приведет к тому, что развитие лидерства будет продвигаться по всей организации, и коучинг станет стандартной частью развития каждого менеджера компании.
Как корпорации могут себе это позволить? Один из способов - организовать групповой коучинг, в котором для каждых десяти менеджеров компании выделяется один тренер. Синхронизируя ежемесячные или ежеквартальные задачи, тренер может эффективно работать с каждым менеджером еженедельно и собирать всех вместе на видеоконференцию раз в месяц.
ТРЕНД 4: Опрос удовлетворенности сотрудников
Исследования Gallup показали, что 70% вовлеченности сотрудников зависят от руководителя. Опыт и вовлеченность подчиненных важны как никогда раньше. Опрос сотрудников позволяет сфокусировать управленческие усилия на тех аспектах корпоративной культуры, которые больше всего требуют внимания в данный момент.
Для вовлечения сотрудников, первым очевидным шагом является обучение менеджеров. В целом необходимо изучать конкретные модели поведения, такие как: тренерский подход для развития членов команды, своевременная эффективная обратная связь, стратегическое признание, укрепление доверия и поощрение принадлежности.
ТРЕНД 5: ИИ становится невидимым
В третьем десятилетии искусственный интеллект станет частью опыта развития лидерства. Например, чат-боты, отвечающие на вопросы и обеспечивающие руководство с использованием технологии обработки естественного языка.
В то же время с помощью ИИ лидерам будет предлагаться гипер-персонализированный контент, основанный на личности, компетенциях и целях руководителя. Как в случае с Netflix, Amazon и Spotify, ИИ может представлять целевую информацию в системе управления обучением.
Развитие лидерства культивирует человеческий капитал организации. Опираясь на эти пять тенденций, мы можем двигаться вперед с четким видением, каким должно быть качественное обучение.
#maliktrip_саморазвитие #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
Сейчас мы находимся в разгаре Четвертой промышленной революции, но за последнее десятилетие или даже больше развитие лидерства осталось на прежнем уровне. То, чему и как обучают на программах, практически не отличается от того, что было 10 или даже 20 лет назад.
Чтобы идти в ногу со временем, специалистам по развитию лидерства нужно принимать во внимание преобразования во всех сферах обучения. Вот 5 трендов, у которых есть потенциал в наступившем десятилетии:
ТРЕНД 1: Фокус на применении и поддержании полученных знаний
В течение долгого времени развитие лидерства было схоже с образовательным конвейером. Руководитель пришел на обучение – прошел обучение – ушел. Во многих программах мало внимания уделялось поддержанию знаний.
Мы быстро забываем большую часть того, что изучаем, если последовательно не применяем свои знания на практике. Если руководители этого не делают, они теряют от 40 до 80% того, чему научились на программах обучения и развития.
Коучи должны не только помогать людям приобретать новые знания и модели поведения, но и учить поддерживать эти знания в тонусе.
ТРЕНД 2: Мобильное обучение для руководителей-миллениалов
30% миллениалов занимают руководящие должности. Социальные опросы показывают, что это поколение руководителей ценит развитие и обучение больше, чем предыдущие поколения. Согласно Upwork, миллениалы в три раза чаще берутся за дополнительное обучение. Но при этом они хотят, чтобы обучение происходило по-новому: быстро, в любое время и в любом месте. В этом помогают онлайн-курсы, которые можно прослушивать с мобильных устройств и ноутбуков.
ТРЕНД 3: Групповое обучение развития лидерства
В новом десятилетии каждый должен быть лидером. Осознание этого приведет к тому, что развитие лидерства будет продвигаться по всей организации, и коучинг станет стандартной частью развития каждого менеджера компании.
Как корпорации могут себе это позволить? Один из способов - организовать групповой коучинг, в котором для каждых десяти менеджеров компании выделяется один тренер. Синхронизируя ежемесячные или ежеквартальные задачи, тренер может эффективно работать с каждым менеджером еженедельно и собирать всех вместе на видеоконференцию раз в месяц.
ТРЕНД 4: Опрос удовлетворенности сотрудников
Исследования Gallup показали, что 70% вовлеченности сотрудников зависят от руководителя. Опыт и вовлеченность подчиненных важны как никогда раньше. Опрос сотрудников позволяет сфокусировать управленческие усилия на тех аспектах корпоративной культуры, которые больше всего требуют внимания в данный момент.
Для вовлечения сотрудников, первым очевидным шагом является обучение менеджеров. В целом необходимо изучать конкретные модели поведения, такие как: тренерский подход для развития членов команды, своевременная эффективная обратная связь, стратегическое признание, укрепление доверия и поощрение принадлежности.
ТРЕНД 5: ИИ становится невидимым
В третьем десятилетии искусственный интеллект станет частью опыта развития лидерства. Например, чат-боты, отвечающие на вопросы и обеспечивающие руководство с использованием технологии обработки естественного языка.
В то же время с помощью ИИ лидерам будет предлагаться гипер-персонализированный контент, основанный на личности, компетенциях и целях руководителя. Как в случае с Netflix, Amazon и Spotify, ИИ может представлять целевую информацию в системе управления обучением.
Развитие лидерства культивирует человеческий капитал организации. Опираясь на эти пять тенденций, мы можем двигаться вперед с четким видением, каким должно быть качественное обучение.
#maliktrip_саморазвитие #maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_перевод
