Как принципы самоуправления позволяют экономить бюджет в Morning Star
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Киркпатрик говорит, что самоуправление заключается в том, что каждый человек – босс в своей личной жизни. Мы решаем с кем встречаться, на ком жениться, куда поступать в колледж, чем зарабатывать на жизнь, покупать ли машину и т.д. Но компании считают нас недостаточно компетентными, чтобы работать без начальника. Почему?
Самоуправление принимает во внимание управленческие навыки каждого человека. Управление – это планирование стратегии, организация, контроль управления процессами, составление бюджета, выбор, найм и увольнение, координация командной работы.
Мы все делаем это.
Поэтому необходимо усилить коммерческие навыки управления людьми. Мы даем им повышение в размере $5000 в год или перераспределяем на другие должности, чтобы они стали более продуктивными. И нам вообще не нужен босс.
Допустим, у нас есть десять работников. На десять сотрудников приходится один менеджер. А обязанностей у менеджеров всегда больше, чем у рядовых сотрудников. Поэтому, если десять работников зарабатывают $30k в год каждый, то один менеджер зарабатывает $90k в год.
Если компания масштабируется в 10 раз, сколько менеджеров понадобится? Нам нужно 11, потому что теперь сотням работников нужно 10 менеджеров, но 10 менеджерам тоже нужен руководитель. И этот человек будет зарабатывать $200 000 в год.
Поэтому организационное самоуправление состоит в том, чтобы усилить навыки коммерческого управления 100 работников. Дайте им по $5000 в год, и 10 менеджеров станут не нужны, не понадобится и руководитель для них .
Экономия в $600 000 каждый год. За 10 лет – $3,5 млн.
Значительное стратегическое преимущество для вашего бизнеса, не так ли? И это не просто экономический, но и моральный вопрос.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Принципы найма сотрудников в Netflix
Netflix – крупный онлайн-сервис для просмотра фильмов и сериалов с общим числом подписчиков по всему миру более 150 млн. В организации работают более 7 тыс. сотрудников. Один из них поделился с нами основными принципами, которые помогают им при найме новых членов команды.
«Прием на работу происходит достаточно стандартно для Кремниевой долины. Сначала соискатель около часа общается по телефону с HR-менеджером, который обсуждает с ним различные вопросы, пытаясь понять, насколько человек вписывается в корпоративную культуру Netflix, и насколько сама компания подходит кандидату. Кандидат может быть прекрасным инженером, иметь опыт работы в топовых компаниях, но быть далеким от принципов Netflix.
Компания не нанимает людей начального уровня. Только инженеров продвинутого уровня, людей, которые уже состоялись в индустрии. Им платят самые высокие зарплаты по рынку.
После первого этапа собеседования следует техническая часть – нужно решить какую-нибудь задачу за час. Затем соискателя приглашают на 8-часовое интервью. Иногда, по желанию кандидата, его разбивают на два дня. Первая часть техническая – дизайн, архитектура, вторая – по корпоративной культуре.
Проводится встреча с директорами, будущими начальниками, вице-президентами по разным направлениям, и обязательно с директором по HR. Задают вопросы, которые очень редко задают в Кремниевой долине. Например, просят привести примеры, когда человек получал негативный фидбек. Основная часть интервью посвящена принципам, так как Netflix относится к ним очень серьезно.
Значительная часть культуры Netflix построена на так называемом Freedom Responsibility, т.е. ответственности за свободу. Ты свободен делать свою работу как и когда хочешь. Поэтому нет никаких графиков, правил и процессов. Но ты волен делать все, что хочешь только при условии, что действуешь в интересах компании. Если что-то пошло не так – ваше сотрудничество резко прекратится. Такой же политики, кстати, придерживаются и в отношении с клиентами.
Как правило, при увольнении выдается пособие размером в 3-4 зарплаты, чтобы человек мог спокойно искать себе другую работу.
Еще один принцип – вдохновлять на принятие решений. У каждого человек должно быть достаточно условий для принятия решений и грамотного выполнения работы. Нет никакого руководителя: никто не спрашивает, чем ты занимался сегодня. Но тебя попросят показать результаты. Это хорошо, так как компании важны не усилия, а результат работы.
Следующий принцип Netflix – предоставление обратной связи. Традиционно в Кремниевой долине есть Performance Review, который проводится минимум 2 раза в год: 1 обязательный, 1 по желанию. В Netflix такого нет.
Фидбэк другой: если ты видишь что-то или думаешь о чем-то, то должен незамедлительно об этом сказать. Не все люди комфортно чувствуют себя, когда им прямо дают обратную связь. Особенно сотрудники-новички. Потом они, конечно, привыкают. Надо иметь ввиду, что грань между критикой и правильным фидбэком очень тонкая. Поэтому там людей учат правильно давать feedback по качеству и по форме. Самая большая проблема – тебя могут неправильно понять. Очень простой пример: если ты кого-то спрашиваешь о том, что произошло, и тебе отвечают «It’s ok», то это не «ок», не «хорошо», это – «плохо».
Netflix – крупный онлайн-сервис для просмотра фильмов и сериалов с общим числом подписчиков по всему миру более 150 млн. В организации работают более 7 тыс. сотрудников. Один из них поделился с нами основными принципами, которые помогают им при найме новых членов команды.
«Прием на работу происходит достаточно стандартно для Кремниевой долины. Сначала соискатель около часа общается по телефону с HR-менеджером, который обсуждает с ним различные вопросы, пытаясь понять, насколько человек вписывается в корпоративную культуру Netflix, и насколько сама компания подходит кандидату. Кандидат может быть прекрасным инженером, иметь опыт работы в топовых компаниях, но быть далеким от принципов Netflix.
Компания не нанимает людей начального уровня. Только инженеров продвинутого уровня, людей, которые уже состоялись в индустрии. Им платят самые высокие зарплаты по рынку.
После первого этапа собеседования следует техническая часть – нужно решить какую-нибудь задачу за час. Затем соискателя приглашают на 8-часовое интервью. Иногда, по желанию кандидата, его разбивают на два дня. Первая часть техническая – дизайн, архитектура, вторая – по корпоративной культуре.
Проводится встреча с директорами, будущими начальниками, вице-президентами по разным направлениям, и обязательно с директором по HR. Задают вопросы, которые очень редко задают в Кремниевой долине. Например, просят привести примеры, когда человек получал негативный фидбек. Основная часть интервью посвящена принципам, так как Netflix относится к ним очень серьезно.
Значительная часть культуры Netflix построена на так называемом Freedom Responsibility, т.е. ответственности за свободу. Ты свободен делать свою работу как и когда хочешь. Поэтому нет никаких графиков, правил и процессов. Но ты волен делать все, что хочешь только при условии, что действуешь в интересах компании. Если что-то пошло не так – ваше сотрудничество резко прекратится. Такой же политики, кстати, придерживаются и в отношении с клиентами.
Как правило, при увольнении выдается пособие размером в 3-4 зарплаты, чтобы человек мог спокойно искать себе другую работу.
Еще один принцип – вдохновлять на принятие решений. У каждого человек должно быть достаточно условий для принятия решений и грамотного выполнения работы. Нет никакого руководителя: никто не спрашивает, чем ты занимался сегодня. Но тебя попросят показать результаты. Это хорошо, так как компании важны не усилия, а результат работы.
Следующий принцип Netflix – предоставление обратной связи. Традиционно в Кремниевой долине есть Performance Review, который проводится минимум 2 раза в год: 1 обязательный, 1 по желанию. В Netflix такого нет.
Фидбэк другой: если ты видишь что-то или думаешь о чем-то, то должен незамедлительно об этом сказать. Не все люди комфортно чувствуют себя, когда им прямо дают обратную связь. Особенно сотрудники-новички. Потом они, конечно, привыкают. Надо иметь ввиду, что грань между критикой и правильным фидбэком очень тонкая. Поэтому там людей учат правильно давать feedback по качеству и по форме. Самая большая проблема – тебя могут неправильно понять. Очень простой пример: если ты кого-то спрашиваешь о том, что произошло, и тебе отвечают «It’s ok», то это не «ок», не «хорошо», это – «плохо».
WeWork – крупнейшая в мире сеть коворкингов. Я часто работаю в их помещениях в разных городах и штатах.
Их бизнес-модель копируют большинство других коворкингов в мире. В сообществе 210 000 резидентов, 5 000 сотрудников, 77 городов и 31 страна, среди которых Китай, Япония, Великобритания, Израиль и многие другие. Общая площадь офисов – 930 000 кв.м
Внушительно, да? Совсем недавно их считали одним из самых успешных «единорогов» и оценивали в $47 млрд. Но сейчас оценка упала в 4 раза, есть версии, что компанию объявят банкротом.
На канале мы рассказываем не только об успехах американских компаний, но и ошибках, так что... И так бывает.
Как WeWork масштабировался всего за 9 лет и почему начал падать, читайте в интересном материале на INC.ru
Их бизнес-модель копируют большинство других коворкингов в мире. В сообществе 210 000 резидентов, 5 000 сотрудников, 77 городов и 31 страна, среди которых Китай, Япония, Великобритания, Израиль и многие другие. Общая площадь офисов – 930 000 кв.м
Внушительно, да? Совсем недавно их считали одним из самых успешных «единорогов» и оценивали в $47 млрд. Но сейчас оценка упала в 4 раза, есть версии, что компанию объявят банкротом.
На канале мы рассказываем не только об успехах американских компаний, но и ошибках, так что... И так бывает.
Как WeWork масштабировался всего за 9 лет и почему начал падать, читайте в интересном материале на INC.ru
Инк.
«Падший Адам»: история взлета и провала WeWork
Совсем недавно крупнейшая в мире сеть коворкингов WeWork считалась одним из самых успешных «единорогов» в мире и оценивалась в $47 млрд.
Саймон Синек, организационный консультант и мотивационный оратор, рассказал, что значит лидерство в бизнесе.
Вы любите свою жену? Докажите. Когда вы встретили её, вы её не любили, а сейчас любите, так? Назовите мне день, когда началась любовь. Ответить на это невозможно. И дело не в том, что любви не существует, а в том, что её намного проще доказать спустя время.
С лидерством все точно так же.
Скажем, вы пошли заниматься в спортзал. Если вы сходите в спортзал, потренируетесь, вернётесь и посмотрите в зеркало, ничего не изменится. И на следующий день тоже. А раз результатов нет, значит, это неэффективно и надо бросить занятия. Так?
Нет. Дело в постоянстве. 9 часов занятий в спортзале не принесут результата. А вот 20 мин занятий каждый день приведут вас в форму.
Ваша жена влюбилась в вас не потому, что вы вспомнили о её дне рождения и купили цветы на День святого Валентина. Она влюбилась в вас потому, что вы, проснувшись утром, первым делом пожелали ей доброго утра. Она влюбилась потому, что когда вы пошли к холодильнику за напитком для себя, то прихватили напиток и ей, даже не спрашивая. Она влюбилась в вас потому, что когда у вас был замечательный день на работе, а у неё – ужасный, вы не сказали: «Да-да, дай я расскажу о своём дне». Вы сели и послушали, как прошел её день. Вот почему она вас полюбила. Это была сумма небольших поступков, которые привели к тому, что однажды она проснулась и подумала: «Я люблю его».
Я не могу сказать, что вы должны сделать, чтобы ваши люди стали доверять вам. Это тоже сумма многих маленьких действий, которые по отдельности бессмысленны: например, желать людям доброго утра, смотреть им в глаза.
Из-за таких безобидных вещей, которые вы делаете снова и снова, люди говорят: «Я люблю свою работу» вместо «Мне нравится моя работа».
«Нравится» означает «Да, работа достаточно сложная, зато зарплата хорошая и люди симпатичные».
«Люблю» значит «Я не хочу работать где-то ещё. Мне без разницы, какую зарплату мне пообещают в другом месте. Я предан здешним людям и забочусь о них так, будто они моя семья».
Если у вас действительно сильная корпоративная культура, люди будут думать друг о друге как о братьях и сестрах. Ссорьтесь, спорьте, но любовь никуда не денется. Я ссорюсь со своей сестрой, но если кто-то будете угрожать ей, им придётся иметь дело со мной.
Но как сделать из незнакомцев братьев и сестёр?
Нужны общие взгляды, общие ценности. Родители (т.е. руководящий состав) заботятся об успехе своих детей. Они заботятся о том, чтобы вырастить своих детей, научить их навыкам, наказать, если нужно, помочь им стать увереннее в себе, чтобы они могли пойти и достичь чего-то большего. Это и есть лидерство – безоговорочная любовь и преданность по отношению к людям, которые посвятили свои жизни вашей компании.
Но есть одна значимая оговорка. Робин Данбар, профессор из Кембриджского университета, выдвинул теорию о том, что мы можем поддерживать лишь около 150 близких взаимоотношений. Этому есть две причины:
время, – если бы вы уделяли по две минуты всем людям, которых знаете, у вас бы не было близких друзей,
память — вы просто не можете запомнить всех.
Если в вашей компании 500, 700, 1000… человек, вы не можете знать каждого. Как директор вы, вероятно, подумаете: «Я забочусь о каждом своем работнике», но вы не знаете их всех. Поэтому такие заявления бессмысленны.
Но вы можете сказать: «Я действительно забочусь о людях, которых лично знаю. Каждый день я внушаю им, что дам необходимые инструменты и буду заботиться о них с одной единственной целью: чтобы они позаботились о людях, за которых ответственны. И я хочу, чтобы те люди тоже позаботились о своих людях и внушили им, чтобы они заботились о тех, за кого ответственны».
#корпоративная_культура
Вы любите свою жену? Докажите. Когда вы встретили её, вы её не любили, а сейчас любите, так? Назовите мне день, когда началась любовь. Ответить на это невозможно. И дело не в том, что любви не существует, а в том, что её намного проще доказать спустя время.
С лидерством все точно так же.
Скажем, вы пошли заниматься в спортзал. Если вы сходите в спортзал, потренируетесь, вернётесь и посмотрите в зеркало, ничего не изменится. И на следующий день тоже. А раз результатов нет, значит, это неэффективно и надо бросить занятия. Так?
Нет. Дело в постоянстве. 9 часов занятий в спортзале не принесут результата. А вот 20 мин занятий каждый день приведут вас в форму.
Ваша жена влюбилась в вас не потому, что вы вспомнили о её дне рождения и купили цветы на День святого Валентина. Она влюбилась в вас потому, что вы, проснувшись утром, первым делом пожелали ей доброго утра. Она влюбилась потому, что когда вы пошли к холодильнику за напитком для себя, то прихватили напиток и ей, даже не спрашивая. Она влюбилась в вас потому, что когда у вас был замечательный день на работе, а у неё – ужасный, вы не сказали: «Да-да, дай я расскажу о своём дне». Вы сели и послушали, как прошел её день. Вот почему она вас полюбила. Это была сумма небольших поступков, которые привели к тому, что однажды она проснулась и подумала: «Я люблю его».
Я не могу сказать, что вы должны сделать, чтобы ваши люди стали доверять вам. Это тоже сумма многих маленьких действий, которые по отдельности бессмысленны: например, желать людям доброго утра, смотреть им в глаза.
Из-за таких безобидных вещей, которые вы делаете снова и снова, люди говорят: «Я люблю свою работу» вместо «Мне нравится моя работа».
«Нравится» означает «Да, работа достаточно сложная, зато зарплата хорошая и люди симпатичные».
«Люблю» значит «Я не хочу работать где-то ещё. Мне без разницы, какую зарплату мне пообещают в другом месте. Я предан здешним людям и забочусь о них так, будто они моя семья».
Если у вас действительно сильная корпоративная культура, люди будут думать друг о друге как о братьях и сестрах. Ссорьтесь, спорьте, но любовь никуда не денется. Я ссорюсь со своей сестрой, но если кто-то будете угрожать ей, им придётся иметь дело со мной.
Но как сделать из незнакомцев братьев и сестёр?
Нужны общие взгляды, общие ценности. Родители (т.е. руководящий состав) заботятся об успехе своих детей. Они заботятся о том, чтобы вырастить своих детей, научить их навыкам, наказать, если нужно, помочь им стать увереннее в себе, чтобы они могли пойти и достичь чего-то большего. Это и есть лидерство – безоговорочная любовь и преданность по отношению к людям, которые посвятили свои жизни вашей компании.
Но есть одна значимая оговорка. Робин Данбар, профессор из Кембриджского университета, выдвинул теорию о том, что мы можем поддерживать лишь около 150 близких взаимоотношений. Этому есть две причины:
время, – если бы вы уделяли по две минуты всем людям, которых знаете, у вас бы не было близких друзей,
память — вы просто не можете запомнить всех.
Если в вашей компании 500, 700, 1000… человек, вы не можете знать каждого. Как директор вы, вероятно, подумаете: «Я забочусь о каждом своем работнике», но вы не знаете их всех. Поэтому такие заявления бессмысленны.
Но вы можете сказать: «Я действительно забочусь о людях, которых лично знаю. Каждый день я внушаю им, что дам необходимые инструменты и буду заботиться о них с одной единственной целью: чтобы они позаботились о людях, за которых ответственны. И я хочу, чтобы те люди тоже позаботились о своих людях и внушили им, чтобы они заботились о тех, за кого ответственны».
#корпоративная_культура
Привет из Кремниевой долины.
Как всегда по средам, у нас новый выпуск на YouTube и сегодня он про очень важную тему – образование.
Мы приехали в гости к Наталье Черкашиной, которая организует в Долине бизнес-лагерь для подростков. Это место, где ребята могут познакомиться с предпринимателями и инвесторами и найти себе правильных кумиров. Поговорили о том, как устроена американская школа и каким вообще будет образование будущего.
А еще заехали в гости к Николаю Давыдову, инвестору и ментору проектов Prisma и MSQRD. Он рассказал, чему и как учатся его дети.
Смотрите все это и многое другое по ссылке https://youtu.be/UN78bxfn0J4
Тайм-коды для удобства:
0:55 В гостях у Натальи Черкашиной
1:54 Как организован рейтинг американских школ
4:08 «Что почитать» от Натальи Черкашиной
6:23 О духовности в Кремниевой долине и о роли наставника
7:30 Зачем нужны правильные кумиры
9:55 О семейных традициях и волонтерстве в США
11:30 Как устроено семейное образование в Америке
17:52 Геймификация в учебе
18:41 В Америке учитель = лучший друг
19:04 Как научить ребенка учиться
20:49 «Продленка» по-американски и свобода выбора для детей
23:47 Большое преимущество он-лайн для учителей
24:52 Он-лайн платформа для обучения
27:27 Идем знакомиться с Николаем Давыдовым, ментором проектов Prisma и MSQRD
28:45 К чему стремятся дети в Кремниевой долине
30:44 Почему меняется система образования в мире
32:33 Зачем подросткам знакомиться с предпринимателями
43:19 Как устроены частные школы США
45:22 В чем отличие между российскими и американскими школами
47:27 Как общаются дети, которые учатся он-лайн
49:50 «Твердые навыки уже не нужны»
53:38 Кто такие «Дети Кремниевой долины»
54:57 О проекте Травли.нет
57:17 Репетиторство в Америке
59:34 Система «Английский – второй язык» и адаптация детей, не знающих английский
01:01:51 Интересные способы вовлечения в учебу
01:04:11 Что будет в будущем с Детьми Кремниевой долины
Как всегда по средам, у нас новый выпуск на YouTube и сегодня он про очень важную тему – образование.
Мы приехали в гости к Наталье Черкашиной, которая организует в Долине бизнес-лагерь для подростков. Это место, где ребята могут познакомиться с предпринимателями и инвесторами и найти себе правильных кумиров. Поговорили о том, как устроена американская школа и каким вообще будет образование будущего.
А еще заехали в гости к Николаю Давыдову, инвестору и ментору проектов Prisma и MSQRD. Он рассказал, чему и как учатся его дети.
Смотрите все это и многое другое по ссылке https://youtu.be/UN78bxfn0J4
Тайм-коды для удобства:
0:55 В гостях у Натальи Черкашиной
1:54 Как организован рейтинг американских школ
4:08 «Что почитать» от Натальи Черкашиной
6:23 О духовности в Кремниевой долине и о роли наставника
7:30 Зачем нужны правильные кумиры
9:55 О семейных традициях и волонтерстве в США
11:30 Как устроено семейное образование в Америке
17:52 Геймификация в учебе
18:41 В Америке учитель = лучший друг
19:04 Как научить ребенка учиться
20:49 «Продленка» по-американски и свобода выбора для детей
23:47 Большое преимущество он-лайн для учителей
24:52 Он-лайн платформа для обучения
27:27 Идем знакомиться с Николаем Давыдовым, ментором проектов Prisma и MSQRD
28:45 К чему стремятся дети в Кремниевой долине
30:44 Почему меняется система образования в мире
32:33 Зачем подросткам знакомиться с предпринимателями
43:19 Как устроены частные школы США
45:22 В чем отличие между российскими и американскими школами
47:27 Как общаются дети, которые учатся он-лайн
49:50 «Твердые навыки уже не нужны»
53:38 Кто такие «Дети Кремниевой долины»
54:57 О проекте Травли.нет
57:17 Репетиторство в Америке
59:34 Система «Английский – второй язык» и адаптация детей, не знающих английский
01:01:51 Интересные способы вовлечения в учебу
01:04:11 Что будет в будущем с Детьми Кремниевой долины
Как создать успешную бизнес-стратегию, ориентированную на клиента
Ваши клиенты – самая важная часть вашего бизнеса. Именно их отзывы, интерес и потребности стимулируют продажи, продвигают продукты и расширяют охват бренда. Если вы плохо обслуживаете клиентов и не соответствуете их ожиданиям, будет сложно создать устойчивую базу постоянных клиентов.
Согласно Harvard Business Review, в прошлом году только 14% маркетологов сообщило, что клиенты – важная часть их бизнес-стратегии. Многие компании делают акцент на продукте или продажах и пренебрегают пользователями.
В стратегии, ориентированной на клиента, его потребности стоят на первом месте , потому что помогают достигнуть цели бренда. Важные решения принимаются с учетом того, каким образом компания приносит пользу своим покупателям.
Есть несколько способов создать такую бизнес-стратегию
Сделайте это частью культуры вашей компании
Недостаточно, когда только один или два отдела компании ориентированы на потребности клиента. Это должно быть целью каждого отдела и каждого сотрудника.
Создавать культуру, ориентированную на потребителя, надо с первого дня существования компании. Когда команда принимает общие ценности и каждый сотрудник понимает свое влияние, организовать это гораздо проще.
Упомяните об этом в процессе найма. Напишите в объявлении о вакансии, что компания ищет сотрудников, которые будут ориентированы на клиентов. Так вы сможете отсеять кандидатов, которым продажи важнее.
Отслеживайте метрики, ориентированные на клиента
Как вы можете определить, насколько хороша ваша стратегия, если вы не можете ее измерить? Крайне важно отслеживать конкретные показатели, чтобы улучшать стратегию по мере необходимости.
Подумайте, какие показатели вы должны отслеживать. Это могут быть:
▪️ Ценность клиента – сколько человек потратит на ваш бизнес. Поиск новых клиентов обходится дороже, чем их удержание, этот показатель повышает ценность нынешних клиентов.
▪️ Клиентский капитал – общая стоимость всех новых привлеченных за определенный период.
▪️ Ценность клиента по каналам – отслеживает ценность по различным каналам, например соцсети или платная реклама. Важно проанализировать, как каждый канал влияет на ваш рост, исходя из того, какой тип потребителей он привлекает к вашему бренду.
▪️ Чистый балл привлечения – измеряет лояльность клиентов с течением времени, определяя, насколько они готовы рекомендовать ваш бренд другим. Это помогает компаниям понять насколько удовлетворены покупатели в общем.
Cмотрите на клиентов как на решение
Многие предприятия считают своих клиентов проблемой, а не решением. Но если вы не достигли своих целей и ключевых показателей эффективности, значит в вашей стратегии чего-то не так. Значит бренд не соответствует ожиданиям пользователей. Пусть они помогут вам получить желаемых результатов.
Собирайте отзывы покупателей, чтобы определить их болевые точки и решить существующие проблемы. Общение поможет добраться до корня проблем и понять, как их решить. Так компания покажет, что активно решает проблемы клиентов и заботится об их желаниях.
Несколько способов сбора отзывов:
▫️поддержка в чате
▫️опрос удовлетворенности клиентов
▫️формы обратной связи на сайте
▫️обратная связь в социальных сетях
▫️опросы подписчиков по электронной почте.
При любом методе ваша цель – улучшить качество обслуживания, чтобы побудить больше людей отреагировать на запрос.
Ваша очередь
При большой конкуренции вашему бренду легче выделиться на фоне других, внедрив стратегию, ориентированную на клиента. Это гарантирует, что у вас будет база постоянных клиентов, которая с удовольствием будет возвращаться в вашу компанию.
Ваши клиенты – самая важная часть вашего бизнеса. Именно их отзывы, интерес и потребности стимулируют продажи, продвигают продукты и расширяют охват бренда. Если вы плохо обслуживаете клиентов и не соответствуете их ожиданиям, будет сложно создать устойчивую базу постоянных клиентов.
Согласно Harvard Business Review, в прошлом году только 14% маркетологов сообщило, что клиенты – важная часть их бизнес-стратегии. Многие компании делают акцент на продукте или продажах и пренебрегают пользователями.
В стратегии, ориентированной на клиента, его потребности стоят на первом месте , потому что помогают достигнуть цели бренда. Важные решения принимаются с учетом того, каким образом компания приносит пользу своим покупателям.
Есть несколько способов создать такую бизнес-стратегию
Сделайте это частью культуры вашей компании
Недостаточно, когда только один или два отдела компании ориентированы на потребности клиента. Это должно быть целью каждого отдела и каждого сотрудника.
Создавать культуру, ориентированную на потребителя, надо с первого дня существования компании. Когда команда принимает общие ценности и каждый сотрудник понимает свое влияние, организовать это гораздо проще.
Упомяните об этом в процессе найма. Напишите в объявлении о вакансии, что компания ищет сотрудников, которые будут ориентированы на клиентов. Так вы сможете отсеять кандидатов, которым продажи важнее.
Отслеживайте метрики, ориентированные на клиента
Как вы можете определить, насколько хороша ваша стратегия, если вы не можете ее измерить? Крайне важно отслеживать конкретные показатели, чтобы улучшать стратегию по мере необходимости.
Подумайте, какие показатели вы должны отслеживать. Это могут быть:
▪️ Ценность клиента – сколько человек потратит на ваш бизнес. Поиск новых клиентов обходится дороже, чем их удержание, этот показатель повышает ценность нынешних клиентов.
▪️ Клиентский капитал – общая стоимость всех новых привлеченных за определенный период.
▪️ Ценность клиента по каналам – отслеживает ценность по различным каналам, например соцсети или платная реклама. Важно проанализировать, как каждый канал влияет на ваш рост, исходя из того, какой тип потребителей он привлекает к вашему бренду.
▪️ Чистый балл привлечения – измеряет лояльность клиентов с течением времени, определяя, насколько они готовы рекомендовать ваш бренд другим. Это помогает компаниям понять насколько удовлетворены покупатели в общем.
Cмотрите на клиентов как на решение
Многие предприятия считают своих клиентов проблемой, а не решением. Но если вы не достигли своих целей и ключевых показателей эффективности, значит в вашей стратегии чего-то не так. Значит бренд не соответствует ожиданиям пользователей. Пусть они помогут вам получить желаемых результатов.
Собирайте отзывы покупателей, чтобы определить их болевые точки и решить существующие проблемы. Общение поможет добраться до корня проблем и понять, как их решить. Так компания покажет, что активно решает проблемы клиентов и заботится об их желаниях.
Несколько способов сбора отзывов:
▫️поддержка в чате
▫️опрос удовлетворенности клиентов
▫️формы обратной связи на сайте
▫️обратная связь в социальных сетях
▫️опросы подписчиков по электронной почте.
При любом методе ваша цель – улучшить качество обслуживания, чтобы побудить больше людей отреагировать на запрос.
Ваша очередь
При большой конкуренции вашему бренду легче выделиться на фоне других, внедрив стратегию, ориентированную на клиента. Это гарантирует, что у вас будет база постоянных клиентов, которая с удовольствием будет возвращаться в вашу компанию.
Масштабы производства Tesla
Три-четыре года назад никто из автопроизводителей не воспринимал Tesla как серьезного конкурента. Сейчас эти компании оказались в позиции догоняющего: выпускают все новые и новые электромобили, чтобы не потерять рынок будущего.
В конце 2017 года началось производство Model 3.
Кстати, эту модель собирают на линии, которая досталось в наследство от завода General Motors и Toyota. Ей более 50 лет.
В начале 2018го Tesla выпускала с конвейера 1000 машин в неделю.
К концу года – 5 000 Model 3 в неделю.
Это почти столько же, сколько X5 выпускает BMW. Причем, у BMW – это постоянный объем производства, а у Tesla – это рост за год. Ни один автопроизводитель еще такого не делал.
Например,
Илон Маск заявляет команде: «Вы выдавали в смену 150 машин. Мы сделали все необходимые изменения на конвейере, теперь будем выдавать по 300 машин». И все отвечают: «Ну раз Илон сказал “можем”, значит можем». Ни у кого не возникает противоречий.
Еще через некоторое время план увеличили до 400 машин в смену. Когда мы были на заводе в одну из летних поездок, команда выпускала не менее 500 машин. Сейчас по объему производства Tesla уже превзошли BMW.
Почему при таких объемах компания остается убыточной?
Потому что все деньги идут на реинвестирование в объемы. С конца 2018 года компания ориентируется на более плотную работу с европейским и китайским рынками.
К осени 2020 Tesla выпустят новую модель Tesla Model Y. Уже есть первый предпродакшн электромобиля. Полгода назад работы велись в спокойном темпе, но сейчас работа кипит: линия работает круглосуточно, расширяют цех.
Для владельцев Tesla у компании есть экскурсии по территории завода. Сейчас программу экскурсии сократили вдвое, потому что основное место, по которому ходили люди, заняли новым складом. Еще здесь же бешеными темпами устанавливают новый сборочный конвейер.
Все делается для того, чтобы Model Y появилась в срок. И это, конечно, требует больших вложений.
Все электромобили компании собираются на одном заводе во Фримонте. Если нужны дополнительные площади, ставят огромные временные палатки прямо на территории завода, а в них – сборочные линии. Это не выглядит как серьезное решение, но именно гибкость позволяет компании масштабироваться. Tesla – стартап, который может позволить себе пренебрегать правилами, действующими на устоявшемся автомобильном производстве.
Кроме завода во Фримонте у Tesla есть Gigafactory 1 в городе Рино, Невада. Здесь делают аккумуляторы для электромобилей и стационарные системы хранения электроэнергии. Интересно, что первая продукция здесь начала выпускаться, когда сама Gigafactory была построена всего на 10% от общей возможной площади. Расчет на модульность – поставить первую палатку и сразу начать производство. Gigafactory до сих пор не достроена.
#Tesla #maliktrip_компании
Три-четыре года назад никто из автопроизводителей не воспринимал Tesla как серьезного конкурента. Сейчас эти компании оказались в позиции догоняющего: выпускают все новые и новые электромобили, чтобы не потерять рынок будущего.
В конце 2017 года началось производство Model 3.
Кстати, эту модель собирают на линии, которая досталось в наследство от завода General Motors и Toyota. Ей более 50 лет.
В начале 2018го Tesla выпускала с конвейера 1000 машин в неделю.
К концу года – 5 000 Model 3 в неделю.
Это почти столько же, сколько X5 выпускает BMW. Причем, у BMW – это постоянный объем производства, а у Tesla – это рост за год. Ни один автопроизводитель еще такого не делал.
Например,
Илон Маск заявляет команде: «Вы выдавали в смену 150 машин. Мы сделали все необходимые изменения на конвейере, теперь будем выдавать по 300 машин». И все отвечают: «Ну раз Илон сказал “можем”, значит можем». Ни у кого не возникает противоречий.
Еще через некоторое время план увеличили до 400 машин в смену. Когда мы были на заводе в одну из летних поездок, команда выпускала не менее 500 машин. Сейчас по объему производства Tesla уже превзошли BMW.
Почему при таких объемах компания остается убыточной?
Потому что все деньги идут на реинвестирование в объемы. С конца 2018 года компания ориентируется на более плотную работу с европейским и китайским рынками.
К осени 2020 Tesla выпустят новую модель Tesla Model Y. Уже есть первый предпродакшн электромобиля. Полгода назад работы велись в спокойном темпе, но сейчас работа кипит: линия работает круглосуточно, расширяют цех.
Для владельцев Tesla у компании есть экскурсии по территории завода. Сейчас программу экскурсии сократили вдвое, потому что основное место, по которому ходили люди, заняли новым складом. Еще здесь же бешеными темпами устанавливают новый сборочный конвейер.
Все делается для того, чтобы Model Y появилась в срок. И это, конечно, требует больших вложений.
Все электромобили компании собираются на одном заводе во Фримонте. Если нужны дополнительные площади, ставят огромные временные палатки прямо на территории завода, а в них – сборочные линии. Это не выглядит как серьезное решение, но именно гибкость позволяет компании масштабироваться. Tesla – стартап, который может позволить себе пренебрегать правилами, действующими на устоявшемся автомобильном производстве.
Кроме завода во Фримонте у Tesla есть Gigafactory 1 в городе Рино, Невада. Здесь делают аккумуляторы для электромобилей и стационарные системы хранения электроэнергии. Интересно, что первая продукция здесь начала выпускаться, когда сама Gigafactory была построена всего на 10% от общей возможной площади. Расчет на модульность – поставить первую палатку и сразу начать производство. Gigafactory до сих пор не достроена.
#Tesla #maliktrip_компании
Что читают миллиардеры?
Подборка любимых книг Билла Гейтса, Марка Цукерберга, Джеффа Безоса, Ричард Брэнсона и Илона Маска https://incrussia.ru/switch/lyubimye-knigi/
Кстати, основатель Microsoft даже пишет реценции на книги, которые читает. Изучить их можно в его блоге
Подборка любимых книг Билла Гейтса, Марка Цукерберга, Джеффа Безоса, Ричард Брэнсона и Илона Маска https://incrussia.ru/switch/lyubimye-knigi/
Кстати, основатель Microsoft даже пишет реценции на книги, которые читает. Изучить их можно в его блоге
Inc. Russia
Что читают миллиардеры? Любимые книги Гейтса, Цукерберга и Безоса
На работе самое важное – регулярно общаться с людьми вокруг
Это правило включено в принципы Valve.
«Как узнать, что происходит в компании?»
Поговорите с кем-нибудь на собрании
Поговорите с кем-нибудь в лифте
Поговорите с кем-нибудь на кухне
Поговорите с кем-нибудь в туалете
Чтобы команда эффективно работала, у людей должны быть личные отношения друг с другом. Чтобы у них была не только словесная, но и эмоциональная связь. Нужно с ними лично говорить время от времени. Если есть эмоциональная связь с человеком, то тогда канал информации расширяется в десятки, сотни раз.
Потому что если что-то идет не так, ты не будешь жаловаться коллеге. Ты будешь жаловаться хорошему другу, или хотя бы знакомому. Важно, чтобы у многих людей были дружественные отношения. Даже если нет таких отношений с каждым из 350 человек (а именно столько людей работает в Valve), но есть общение с некоторыми ключевыми людьми, то каждый соединен с каждым двумя степенями связи.
Для эффективной работы команды нужно, чтобы процент людей, которые идут на общение, был достаточно высоким. Примерно от 30%. Если люди сидят по углам и не хотят разговаривать друг с другом, то ничего эффективного не сделать. И ни одна проблема не будет решена.
Важно, чтобы информация распространялась.
Если так делает компания, которая командой из 350 человек делает миллиарды долларов выручки, вероятно, это совет, к которому стоит прислушаться.
Картинка в посте – скриншот и перевод из руководства для новых сотрудников компании Valve
Это правило включено в принципы Valve.
«Как узнать, что происходит в компании?»
Поговорите с кем-нибудь на собрании
Поговорите с кем-нибудь в лифте
Поговорите с кем-нибудь на кухне
Поговорите с кем-нибудь в туалете
Чтобы команда эффективно работала, у людей должны быть личные отношения друг с другом. Чтобы у них была не только словесная, но и эмоциональная связь. Нужно с ними лично говорить время от времени. Если есть эмоциональная связь с человеком, то тогда канал информации расширяется в десятки, сотни раз.
Потому что если что-то идет не так, ты не будешь жаловаться коллеге. Ты будешь жаловаться хорошему другу, или хотя бы знакомому. Важно, чтобы у многих людей были дружественные отношения. Даже если нет таких отношений с каждым из 350 человек (а именно столько людей работает в Valve), но есть общение с некоторыми ключевыми людьми, то каждый соединен с каждым двумя степенями связи.
Для эффективной работы команды нужно, чтобы процент людей, которые идут на общение, был достаточно высоким. Примерно от 30%. Если люди сидят по углам и не хотят разговаривать друг с другом, то ничего эффективного не сделать. И ни одна проблема не будет решена.
Важно, чтобы информация распространялась.
Если так делает компания, которая командой из 350 человек делает миллиарды долларов выручки, вероятно, это совет, к которому стоит прислушаться.
Картинка в посте – скриншот и перевод из руководства для новых сотрудников компании Valve
Специалист из Amazon рассказал, как сотрудники в компании продвигают свои идеи
«Конкуренты боятся Amazon, потому что компания быстро начинает новые проекты и не боится рисковать. Они считаю: если есть хотя бы 70% информации, проект уже можно начинать, не обязательно ждать 100%.
В Amazon есть набор лидерских принципов, по которым живет компания. Один из них – Think Big – Мысли масштабно. Когда работаешь над чем-то, ты должен всегда думать глубже и шире. Должен предлагать свои идеи.
В Amazon у тебя есть начальник, но ты видишься с ним раз в неделю. В остальные дни ты сам ответственен за себя. Конкретно у моего начальника 6-7 человек в команде. У него есть и другие подчиненные: продукт-менеджеры, команда разработчиков и менеджер-программист, которому все подчиняются. Если в команде 5 разных идей, программистов в команду получает тот, у кого идея лучше. Или по приоритизации: чей продукт надо раньше запустить – тому и программисты. Мне, как продукт-менеджеру, никто не подчиняется, но сейчас я работаю над продуктом и у меня в команде есть 7 программистов, которые работают только на мой продукт. Если появится идея лучше, то их направят на другой продукт.
В Amazon нет презентаций для объективности. Чтобы не было такого, что человек с плохой идеей хорошо презентовал ее, и наоборот, человек с хорошей идеей презентовал ее хуже.
Для своих идей сотрудники пишут документы примерно на 6 страниц. Объем зависит от самой идеи. Это просто текст, где первая страница – это пиар-текст: как продукт будет выглядеть, если мы его запустим. Следующие 5 страниц устроены в форме вопросов и ответов.
Продукт-менеджер должен продумать все вопросы, которые ему потенциально могут задать, и ответить на них еще до того, как пойдет на встречу.
Типичные вопросы:
❓разрешат ли нам создать такой продукт?
❓где его будут делать?
❓ кто?
Любая встреча начинается с раздачи документов, которые люди читают в тишине. Задача автора – написать такой текст, который будет понятен, показать цифры. Главное – не «продать» идею (в формате «продукт классный, давайте делать»), а сделать так, чтобы люди захотели в нее инвестировать (доказать его «классность» конкретикой). На презентации не говорят: «Наш продукт значительно увеличит продажи». Потому что слово «значительно» ничего не значит. Надо показать конкретные цифры в формате было – стало. Иначе документ не пропустят.
Во встрече участвуют те, кто принимает решение, о том, давать или не давать ресурсы: обычно директор или вице-президент. Но перед тем, как они увидят документ, его рассматривают и дополняют менеджеры.
В целом, перед тем, как документ попадает на рассмотрение, уходит примерно 2 недели. Продукт менеджер пишет идею, получает фидбейк от своего менеджера и коллег, переделывает, раздает, снова переделывает, снова раздает для обратной связи. Это все сделано не для того, чтобы замучить человека, а чтобы он глубоко понял, что именно он хочет сделать и для кого. Потому что именно в общении с другими людьми проще понять, насколько хороша твоя идея».
#maliktrip_компании #Amazon
«Конкуренты боятся Amazon, потому что компания быстро начинает новые проекты и не боится рисковать. Они считаю: если есть хотя бы 70% информации, проект уже можно начинать, не обязательно ждать 100%.
В Amazon есть набор лидерских принципов, по которым живет компания. Один из них – Think Big – Мысли масштабно. Когда работаешь над чем-то, ты должен всегда думать глубже и шире. Должен предлагать свои идеи.
В Amazon у тебя есть начальник, но ты видишься с ним раз в неделю. В остальные дни ты сам ответственен за себя. Конкретно у моего начальника 6-7 человек в команде. У него есть и другие подчиненные: продукт-менеджеры, команда разработчиков и менеджер-программист, которому все подчиняются. Если в команде 5 разных идей, программистов в команду получает тот, у кого идея лучше. Или по приоритизации: чей продукт надо раньше запустить – тому и программисты. Мне, как продукт-менеджеру, никто не подчиняется, но сейчас я работаю над продуктом и у меня в команде есть 7 программистов, которые работают только на мой продукт. Если появится идея лучше, то их направят на другой продукт.
В Amazon нет презентаций для объективности. Чтобы не было такого, что человек с плохой идеей хорошо презентовал ее, и наоборот, человек с хорошей идеей презентовал ее хуже.
Для своих идей сотрудники пишут документы примерно на 6 страниц. Объем зависит от самой идеи. Это просто текст, где первая страница – это пиар-текст: как продукт будет выглядеть, если мы его запустим. Следующие 5 страниц устроены в форме вопросов и ответов.
Продукт-менеджер должен продумать все вопросы, которые ему потенциально могут задать, и ответить на них еще до того, как пойдет на встречу.
Типичные вопросы:
❓разрешат ли нам создать такой продукт?
❓где его будут делать?
❓ кто?
Любая встреча начинается с раздачи документов, которые люди читают в тишине. Задача автора – написать такой текст, который будет понятен, показать цифры. Главное – не «продать» идею (в формате «продукт классный, давайте делать»), а сделать так, чтобы люди захотели в нее инвестировать (доказать его «классность» конкретикой). На презентации не говорят: «Наш продукт значительно увеличит продажи». Потому что слово «значительно» ничего не значит. Надо показать конкретные цифры в формате было – стало. Иначе документ не пропустят.
Во встрече участвуют те, кто принимает решение, о том, давать или не давать ресурсы: обычно директор или вице-президент. Но перед тем, как они увидят документ, его рассматривают и дополняют менеджеры.
В целом, перед тем, как документ попадает на рассмотрение, уходит примерно 2 недели. Продукт менеджер пишет идею, получает фидбейк от своего менеджера и коллег, переделывает, раздает, снова переделывает, снова раздает для обратной связи. Это все сделано не для того, чтобы замучить человека, а чтобы он глубоко понял, что именно он хочет сделать и для кого. Потому что именно в общении с другими людьми проще понять, насколько хороша твоя идея».
#maliktrip_компании #Amazon
Что скрывает улыбка американца? Чем американский менталитет отличается от русского?
Однажды я услышал забавное сравнение: американцы – это персики, а русские – кокосы. И дело совсем не во вкусовых предпочтениях, а в особенности менталитетов. В новом выпуске на YouTube разберемся почему мы разные и как это влияет на нашу жизнь и бизнес.
А еще немного отдохнем: покажем, как устроены кемпинги в США и на чем путешествуют коренные американцы.
Тайм-коды для вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской Конституции
4:01 Почему русские грустные
6:02 В США люди улыбаются, а в России – нет
7:26 Особенность менталитета: зачем американцы вызывают полицию на громкую музыку у соседей
9:35 Американцы – персики, а русские – кокосы. What?!
11:19 Как отдыхают в кемпинге
11:58 5 уровней людей по книге «Лидер и племя» и при чем здесь менталитет
17:03 Почему компании США не контролируют сотрудников
18:35 Три главных вывода
Однажды я услышал забавное сравнение: американцы – это персики, а русские – кокосы. И дело совсем не во вкусовых предпочтениях, а в особенности менталитетов. В новом выпуске на YouTube разберемся почему мы разные и как это влияет на нашу жизнь и бизнес.
А еще немного отдохнем: покажем, как устроены кемпинги в США и на чем путешествуют коренные американцы.
Тайм-коды для вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской Конституции
4:01 Почему русские грустные
6:02 В США люди улыбаются, а в России – нет
7:26 Особенность менталитета: зачем американцы вызывают полицию на громкую музыку у соседей
9:35 Американцы – персики, а русские – кокосы. What?!
11:19 Как отдыхают в кемпинге
11:58 5 уровней людей по книге «Лидер и племя» и при чем здесь менталитет
17:03 Почему компании США не контролируют сотрудников
18:35 Три главных вывода
YouTube
Что скрывает улыбка американца? Чем американский менталитет отличается от русского?
Что скрывает улыбка американца? http://bit.ly/33Ll0zQ - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2oYoEaQ
Тайм-коды для Вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской…
Тайм-коды для Вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской…
Далтон Колдуэлл, партнер Y Combinator и основатель Imeem и Mixed Media Labs, рассказывает о том, как убедить людей присоединиться к вашему стартапу
«Когда кто-то хочет начать стартап, меня часто спрашивают: «Как мне найти соучредителя?» или «Как мне найти моих первых сотрудников?». Мой совет заключается в следующем: во-первых, вы должны убедить себя.
Если вы не полностью преданы делу или у вас есть серьезные сомнения, полезна ли ваша идея, стоит ли ее вообще пробовать, как вы можете убедить кого-то еще? Ведь люди видят, что вы не верите в то, что делаете.
Если вы действительно уверены в идее и в вас горит огонь, гораздо проще будет убедить других людей присоединиться к вам. Вы можете рассказать им о своих убеждениях. Это одинаково эффективно и для привлечения первых клиентов, партнеров и сотрудников. Все заключается в том, насколько вы убеждены в истории, которую рассказываете.
Как вы убеждаете себя и что вообще значит это: «убеждать себя»?
С вами когда-нибудь случалось такое, что вы не можете спать по ночам, не можете думать ни о чем другом, когда в вашу голову приходит идея и начинает вытеснять остальные мысли? Это хороший знак. Если вы не можете выбросить ее из головы, это признак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что будет тянуть вас и удерживать в фокусе в течение долгого времени.
Если вы сразу цинично отнесетесь к этому, если вы не в восторге от своей идеи, значит не уверены в ней. Это часто случается в компаниях YC. Я всегда призываю людей работать над тем, чем они очень увлечены и одержимы, даже если есть другие идеи, которые выглядят более коммерчески жизнеспособными и возможно больше впечатляют людей. Причина в том, что я постоянно вижу команды, которые не верят в то, что делают. Когда они сталкиваются с трудностями, они сдаются.
Я видел команды, которые действительно глубоко убеждены в том, над чем работают. По крайней мере, они убеждены, что хотят продолжать трудиться вместе, хотят, чтобы их стартап продолжал работать. Я видел, что эти команды преодолевают почти все виды неудач, в том числе недостаток денег. Потому что если вы верите в то, что делаете, вы можете справиться со всем.
Почему вы должны работать над вещами, которые действительно волнуют вас? Может показаться, что добиться успеха в стартапе, который вас волнует и который не волнует, одинаково трудно. Это почти то же самое, когда вам нужно проехать тысячу миль, чтобы отправиться туда, где вы хотите побывать, или проехать тысячу миль туда, куда вам ехать не хочется.
Всегда идите туда, куда вас тянет больше всего. Ваше вдохновение и энтузиазм будут способствовать тому, что вы действительно доберетесь куда надо.
Иногда люди спрашивают: «А может энтузиазм появится со временем? У меня пока нет ничего такого, чего бы я хотел, но у меня есть несколько идей».
Определенно. Вы можете вдохновиться, влюбиться в свою идею, или в само предпринимательство в процессе. И понять, сколько времени вам хочется тратить на это. Если это приносит удовольствие, не кажется тяжким трудом, и это то, чем вы хотите заниматься, просто потому что это интересно – это хороший знак.
Я встречал людей, чье дело было мало похоже на бизнес, но оно нравилось им. И когда они получали обратную связь, привлекали людей и видели, что их продукт ценят, им хотелось тратить все больше и больше времени на это. Когда вы получаете фидбэк, вы начинаете серьезнее относиться к своему проекту или идее.
И именно поэтому, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, вы должны сначала убедить себя».
#перевод #стартапы
«Когда кто-то хочет начать стартап, меня часто спрашивают: «Как мне найти соучредителя?» или «Как мне найти моих первых сотрудников?». Мой совет заключается в следующем: во-первых, вы должны убедить себя.
Если вы не полностью преданы делу или у вас есть серьезные сомнения, полезна ли ваша идея, стоит ли ее вообще пробовать, как вы можете убедить кого-то еще? Ведь люди видят, что вы не верите в то, что делаете.
Если вы действительно уверены в идее и в вас горит огонь, гораздо проще будет убедить других людей присоединиться к вам. Вы можете рассказать им о своих убеждениях. Это одинаково эффективно и для привлечения первых клиентов, партнеров и сотрудников. Все заключается в том, насколько вы убеждены в истории, которую рассказываете.
Как вы убеждаете себя и что вообще значит это: «убеждать себя»?
С вами когда-нибудь случалось такое, что вы не можете спать по ночам, не можете думать ни о чем другом, когда в вашу голову приходит идея и начинает вытеснять остальные мысли? Это хороший знак. Если вы не можете выбросить ее из головы, это признак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что будет тянуть вас и удерживать в фокусе в течение долгого времени.
Если вы сразу цинично отнесетесь к этому, если вы не в восторге от своей идеи, значит не уверены в ней. Это часто случается в компаниях YC. Я всегда призываю людей работать над тем, чем они очень увлечены и одержимы, даже если есть другие идеи, которые выглядят более коммерчески жизнеспособными и возможно больше впечатляют людей. Причина в том, что я постоянно вижу команды, которые не верят в то, что делают. Когда они сталкиваются с трудностями, они сдаются.
Я видел команды, которые действительно глубоко убеждены в том, над чем работают. По крайней мере, они убеждены, что хотят продолжать трудиться вместе, хотят, чтобы их стартап продолжал работать. Я видел, что эти команды преодолевают почти все виды неудач, в том числе недостаток денег. Потому что если вы верите в то, что делаете, вы можете справиться со всем.
Почему вы должны работать над вещами, которые действительно волнуют вас? Может показаться, что добиться успеха в стартапе, который вас волнует и который не волнует, одинаково трудно. Это почти то же самое, когда вам нужно проехать тысячу миль, чтобы отправиться туда, где вы хотите побывать, или проехать тысячу миль туда, куда вам ехать не хочется.
Всегда идите туда, куда вас тянет больше всего. Ваше вдохновение и энтузиазм будут способствовать тому, что вы действительно доберетесь куда надо.
Иногда люди спрашивают: «А может энтузиазм появится со временем? У меня пока нет ничего такого, чего бы я хотел, но у меня есть несколько идей».
Определенно. Вы можете вдохновиться, влюбиться в свою идею, или в само предпринимательство в процессе. И понять, сколько времени вам хочется тратить на это. Если это приносит удовольствие, не кажется тяжким трудом, и это то, чем вы хотите заниматься, просто потому что это интересно – это хороший знак.
Я встречал людей, чье дело было мало похоже на бизнес, но оно нравилось им. И когда они получали обратную связь, привлекали людей и видели, что их продукт ценят, им хотелось тратить все больше и больше времени на это. Когда вы получаете фидбэк, вы начинаете серьезнее относиться к своему проекту или идее.
И именно поэтому, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, вы должны сначала убедить себя».
#перевод #стартапы
Помните, мы рассказывали о том, что в Amazon нет презентаций в привычном виде?
Сегодня на INC вышла статья о том, зачем и как это работает. И она отлично подтверждает наш пост.
#новости
Сегодня на INC вышла статья о том, зачем и как это работает. И она отлично подтверждает наш пост.
#новости
Inc. Russia
Безос запретил PowerPoint на совещаниях в Amazon. Менеджеры компании стали работать продуктивнее
Миллиардер Джефф Безос запретил использовать презентации на деловых встречах в Amazon. Это повысило продуктивность на 25%, пишет Inc.com.
Вы уверены, что знаете о Microsoft все? Вот 9 фактов, которые вы, возможно, не знали о компании:
▪️ В операционной системе Windows 95 впервые была введена кнопка «Пуск», которая сыграла ключевую роль во всех последующих системах Microsoft. Когда в 8 версии её убрали, люди начали паниковать и возмущаться, и кнопку вернули.
▪️ Сначала в Microsoft занимались только созданием программного обеспечения для других компаний, в том числе и для Apple. Сейчас сложно представить ноутбук или компьютер от Apple c операционкой Microsoft, да?
▪️ Одна из первых программ, которая была представлена Microsoft, – Microsoft Office. Изначально её отсылали на 60-ти флоппи-дисках (еще помните 3,5-дюймовые дискеты?). Представляете? 60!
▪️ Microsoft нацелен на то, чтобы приносить как можно больше пользы обществу и поощряет своих сотрудников: компания переводит на благотворительность такую же сумму, как каждый ее сотрудник. А если сотрудник трудится в какой-то благотворительной организации, компания платит ему 25$ в час.
▪️ Когда компания начала разрастаться, Пол Аллен и Билл Гейтс хотели построить здания с большим пространством и окнами, которые будут привлекательными для сотрудников. Вот почему здания компании были сконструированы в форме креста – чтобы как можно больше офисов и кабинетов выходило на улицу. Это считалось престижным.
▪️ В Microsoft планировали построить 7 зданий, но построили в итоге 6. Однако, когда нанимают нового сотрудника, и он проходит все стадии найма на работу, то в конце ему говорят: «Давайте встретимся в здании номер 7». И все новенькие ходят, ищут 7-ое здание по всей территории, пока кто-нибудь им не скажет, что на самом деле 7-го здания не существует. Вот такая шутка-посвящение.
▪️ Если вы думали, что карточные игры «Паук» и «Косынка» были включены в программу для развлечения пользователя, вы ошибаетесь. Их ввели для того, чтобы люди научились пользоваться компьютерной мышью.
▪️ У компании есть специальные ножницы, которые путешествуют по всему миру. Ими разрезают ленточки при открытии новых магазинов Microsoft. Ножницы отправляют в новый магазин по почте, ими разрезают ленту и отправляют обратно в главный корпус.
▪️ Самая первая цель компании – чтобы в каждом доме было по персональному компьютеру. Сейчас, когда эта цель достигнута, Microsoft ставит цели по внедрению новых технологий в различных сферах. Например, ведутся разработки для людей с ограниченными возможностями. В сфере сельского хозяйства было разработано устройство против комаров, которое ловит насекомых и определяет, насколько опасна местность для людей, и возможно ли распространение какого-либо заболевания. В общем, Microsoft развивается во многих направлениях.
#maliktrip_компании #microsoft
▪️ В операционной системе Windows 95 впервые была введена кнопка «Пуск», которая сыграла ключевую роль во всех последующих системах Microsoft. Когда в 8 версии её убрали, люди начали паниковать и возмущаться, и кнопку вернули.
▪️ Сначала в Microsoft занимались только созданием программного обеспечения для других компаний, в том числе и для Apple. Сейчас сложно представить ноутбук или компьютер от Apple c операционкой Microsoft, да?
▪️ Одна из первых программ, которая была представлена Microsoft, – Microsoft Office. Изначально её отсылали на 60-ти флоппи-дисках (еще помните 3,5-дюймовые дискеты?). Представляете? 60!
▪️ Microsoft нацелен на то, чтобы приносить как можно больше пользы обществу и поощряет своих сотрудников: компания переводит на благотворительность такую же сумму, как каждый ее сотрудник. А если сотрудник трудится в какой-то благотворительной организации, компания платит ему 25$ в час.
▪️ Когда компания начала разрастаться, Пол Аллен и Билл Гейтс хотели построить здания с большим пространством и окнами, которые будут привлекательными для сотрудников. Вот почему здания компании были сконструированы в форме креста – чтобы как можно больше офисов и кабинетов выходило на улицу. Это считалось престижным.
▪️ В Microsoft планировали построить 7 зданий, но построили в итоге 6. Однако, когда нанимают нового сотрудника, и он проходит все стадии найма на работу, то в конце ему говорят: «Давайте встретимся в здании номер 7». И все новенькие ходят, ищут 7-ое здание по всей территории, пока кто-нибудь им не скажет, что на самом деле 7-го здания не существует. Вот такая шутка-посвящение.
▪️ Если вы думали, что карточные игры «Паук» и «Косынка» были включены в программу для развлечения пользователя, вы ошибаетесь. Их ввели для того, чтобы люди научились пользоваться компьютерной мышью.
▪️ У компании есть специальные ножницы, которые путешествуют по всему миру. Ими разрезают ленточки при открытии новых магазинов Microsoft. Ножницы отправляют в новый магазин по почте, ими разрезают ленту и отправляют обратно в главный корпус.
▪️ Самая первая цель компании – чтобы в каждом доме было по персональному компьютеру. Сейчас, когда эта цель достигнута, Microsoft ставит цели по внедрению новых технологий в различных сферах. Например, ведутся разработки для людей с ограниченными возможностями. В сфере сельского хозяйства было разработано устройство против комаров, которое ловит насекомых и определяет, насколько опасна местность для людей, и возможно ли распространение какого-либо заболевания. В общем, Microsoft развивается во многих направлениях.
#maliktrip_компании #microsoft
На сколько оценивается капитализация Apple?
Apple в 2012 году стала самой дорогой компанией в истории с рыночной капитализацией в $621 млрд. Её рост на этом не остановился: в 2018 году Apple достигла рыночной капитализации в $1 триллион. Несмотря на то, что с тех пор время от времени компания снижает обороты, иногда опускаясь ниже 1 триллиона долларов, нельзя отрицать, что Apple является крупной компанией.
Капитализация Apple:
▪️ В 20,1 раза больше собственного капитала двух самых богатых торговцев наркотиками вместе взятых ($44,0 млрд)
▪️ В 17,3 раза больше рыночной капитализации General Motors ($51,1 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше рынка биткоинов ($137,9 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше внутреннего валового дохода 300 лучших фильмов с поправкой на инфляцию (138,5 млрд долларов)
▪️ В 4,9 раза больше рыночной капитализации Nike и Adidas вместе взятых ($182,2 млрд)
▪️ В 3,8 раза больше всего рынка криптовалют (включая биткоины) ($232,8 млрд)
▪️ В 2,1 раза больше рыночной капитализации Alibaba ($416,2 млрд)
▪️ В 2 раза больше собственного капитала пяти самых богатых людей вместе взятых ($450,0 млрд)
▪️ С 1998 года в 2 раза больше бюджета НАСА с учетом инфляции ($451,3 млрд долларов)
▪️ В 1,6 раза больше рыночной капитализации AT&T, Verizon, T-Mobile и Sprint вместе взятых ($559,3 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше стоимости McDonald's, Dunkin, Coca-Cola, Starbucks, Domino's и Pepsi вместе взятых ($677,6 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше бюджета Министерства обороны США на 2019 год ($686,0 млрд долларов)
▪️ В 1,2 раза больше рыночной капитализация Alphabet (материнской компании Google) ($750,8 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП Нидерландов ($830,6 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП 25 стран Северной Африки ($839,4 млрд)
Что ждет Apple дальше? $1,5 триллиона? $2 триллиона? Время покажет. Но Apple уже не единственная триллионная компания: Amazon и Microsoft присоединились к клубу.
Несмотря на это, оценка чего-либо в триллионах долларов чрезвычайно редка, и это относится и к целым экономикам и отраслям. Не все предприятия могут устраивать конкуренцию даже при более слабой оценке в $886 миллиардов. Инфографика включает в себя все: от ВВП Нидерландов до всего рынка криптовалют. По иронии судьбы, производитель iPhone оценивается гораздо дороже, чем все основные операторы мобильной связи США вместе взятые. Компания даже на $100 млрд дороже, чем Google, производитель конкурирующей мобильной операционной системы Android.
В то время как Apple превзошла последние оценки прибыли, она сталкивается с рядом препятствий на пути будущего роста. Поставки Apple в iPhone упали на 30% в первом квартале 2019 года по сравнению с прошлым годом. Также растет конкуренция: Apple сейчас занимает 11,7% мирового рынка смартфонов, что на 25% меньше, чем год назад. Наряду с уменьшением доли рынка, общий рынок новых телефонов, по-видимому, сокращается, по крайней мере, в США. В Verizon и AT&T сообщили о рекордно низких покупках новых телефонов. Еще один риск – рост торговой напряженности между США и Китаем. Аналитик Goldman Sachs считает, что доходы Apple упадут почти на 30%, если Китай запретит продукты Apple.
#maliktrip_компании #Apple
Apple в 2012 году стала самой дорогой компанией в истории с рыночной капитализацией в $621 млрд. Её рост на этом не остановился: в 2018 году Apple достигла рыночной капитализации в $1 триллион. Несмотря на то, что с тех пор время от времени компания снижает обороты, иногда опускаясь ниже 1 триллиона долларов, нельзя отрицать, что Apple является крупной компанией.
Капитализация Apple:
▪️ В 20,1 раза больше собственного капитала двух самых богатых торговцев наркотиками вместе взятых ($44,0 млрд)
▪️ В 17,3 раза больше рыночной капитализации General Motors ($51,1 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше рынка биткоинов ($137,9 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше внутреннего валового дохода 300 лучших фильмов с поправкой на инфляцию (138,5 млрд долларов)
▪️ В 4,9 раза больше рыночной капитализации Nike и Adidas вместе взятых ($182,2 млрд)
▪️ В 3,8 раза больше всего рынка криптовалют (включая биткоины) ($232,8 млрд)
▪️ В 2,1 раза больше рыночной капитализации Alibaba ($416,2 млрд)
▪️ В 2 раза больше собственного капитала пяти самых богатых людей вместе взятых ($450,0 млрд)
▪️ С 1998 года в 2 раза больше бюджета НАСА с учетом инфляции ($451,3 млрд долларов)
▪️ В 1,6 раза больше рыночной капитализации AT&T, Verizon, T-Mobile и Sprint вместе взятых ($559,3 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше стоимости McDonald's, Dunkin, Coca-Cola, Starbucks, Domino's и Pepsi вместе взятых ($677,6 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше бюджета Министерства обороны США на 2019 год ($686,0 млрд долларов)
▪️ В 1,2 раза больше рыночной капитализация Alphabet (материнской компании Google) ($750,8 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП Нидерландов ($830,6 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП 25 стран Северной Африки ($839,4 млрд)
Что ждет Apple дальше? $1,5 триллиона? $2 триллиона? Время покажет. Но Apple уже не единственная триллионная компания: Amazon и Microsoft присоединились к клубу.
Несмотря на это, оценка чего-либо в триллионах долларов чрезвычайно редка, и это относится и к целым экономикам и отраслям. Не все предприятия могут устраивать конкуренцию даже при более слабой оценке в $886 миллиардов. Инфографика включает в себя все: от ВВП Нидерландов до всего рынка криптовалют. По иронии судьбы, производитель iPhone оценивается гораздо дороже, чем все основные операторы мобильной связи США вместе взятые. Компания даже на $100 млрд дороже, чем Google, производитель конкурирующей мобильной операционной системы Android.
В то время как Apple превзошла последние оценки прибыли, она сталкивается с рядом препятствий на пути будущего роста. Поставки Apple в iPhone упали на 30% в первом квартале 2019 года по сравнению с прошлым годом. Также растет конкуренция: Apple сейчас занимает 11,7% мирового рынка смартфонов, что на 25% меньше, чем год назад. Наряду с уменьшением доли рынка, общий рынок новых телефонов, по-видимому, сокращается, по крайней мере, в США. В Verizon и AT&T сообщили о рекордно низких покупках новых телефонов. Еще один риск – рост торговой напряженности между США и Китаем. Аналитик Goldman Sachs считает, что доходы Apple упадут почти на 30%, если Китай запретит продукты Apple.
#maliktrip_компании #Apple
В начале октября у меня был день рождения. Я не очень люблю отмечать его, но в этот раз решил закатить вечеринку. Не ради себя, а ради масштабного нетворкинга: собрать в одном месте много умных и интересных людей. Ведь в Долине концентрация таких специалистов невероятна высока.
Новый выпуск на YouTube мы тоже посвящаем нетворкингу. Расскажем, что это такое, как работает в США и зачем вообще заводить знакомства.
В этот раз рассказывать буду не я, а мои гости:
- Николай Орешкин, управляющий партнер Elysium Venture Capital
- Сергей Дороничев, технологический менеджер Schlumberger
- Илья Грин, PhD Стэнфордского университета
- Альберт Голухов, CEO of ExcessLogic
и другие интересные люди, которые живут и работают в Кремниевой долине.
Тайм-коды для удобства:
1:42 Что такое нетворкинг
5:56 Как правильное знакомство изменило жизнь. Истории из жизни предпринимателей Долины
13:13 4 фишки для крутого нетворкинга
15:29 Где встретить единорога
18:19 Самое душевное поздравление
19:09 Какие качества нужны для успеха в Долине
21:21 Ценности предпринимателей: Москва vs Сан-Франциско
25:03 Как Кремниевая долина меняет предпринимателей
30:01 Сколько стоит жизнь в Долине
31:29 Много поздравлений)
34:53 Кто выиграл бесплатную поездку в maliktrip
37:56 Мотивация в стихах
40:35 С кем знакомиться в Долине
43:17 КОНКУРС!
44:14 Что о Руслане думают предприниматели Долины
Новый выпуск на YouTube мы тоже посвящаем нетворкингу. Расскажем, что это такое, как работает в США и зачем вообще заводить знакомства.
В этот раз рассказывать буду не я, а мои гости:
- Николай Орешкин, управляющий партнер Elysium Venture Capital
- Сергей Дороничев, технологический менеджер Schlumberger
- Илья Грин, PhD Стэнфордского университета
- Альберт Голухов, CEO of ExcessLogic
и другие интересные люди, которые живут и работают в Кремниевой долине.
Тайм-коды для удобства:
1:42 Что такое нетворкинг
5:56 Как правильное знакомство изменило жизнь. Истории из жизни предпринимателей Долины
13:13 4 фишки для крутого нетворкинга
15:29 Где встретить единорога
18:19 Самое душевное поздравление
19:09 Какие качества нужны для успеха в Долине
21:21 Ценности предпринимателей: Москва vs Сан-Франциско
25:03 Как Кремниевая долина меняет предпринимателей
30:01 Сколько стоит жизнь в Долине
31:29 Много поздравлений)
34:53 Кто выиграл бесплатную поездку в maliktrip
37:56 Мотивация в стихах
40:35 С кем знакомиться в Долине
43:17 КОНКУРС!
44:14 Что о Руслане думают предприниматели Долины
YouTube
Что такое нетворкинг? Как проходит нетворкинг в Кремниевой Долине и как он меняет жизнь?
УСЛОВИЯ КОНКУРСА ЗДЕСЬ!
Что такое нетворкинг? http://bit.ly/31Yt13i - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/345HLP6
Внимание, УСЛОВИЯ КОНКУРСА!
Для участия в конкурсе и розыгрыше бизнес-тура в…
Что такое нетворкинг? http://bit.ly/31Yt13i - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/345HLP6
Внимание, УСЛОВИЯ КОНКУРСА!
Для участия в конкурсе и розыгрыше бизнес-тура в…
Новый Голливуд: как сервис сериалов по подписке оказался успешнее гигантов киноиндустрии
Сайты с платным просмотром сериалов становятся все популярнее: Hulu, Amazon Prime, «Амедиатека» и их конкуренты стали основными кинотеатрами для миллионов зрителей. Впереди прочих на этом рынке находится Netflix. Эта компания смогла заработать полмиллиарда долларов, объединив развлекательную часть бизнеса с новейшими IT-технологиями.
В XX веке на показе фильмов и сериалов зарабатывали традиционные телеканалы. Они закупали видеопродукцию у сторонних продюсерских компаний и компенсировали свои расходы продажей рекламы. В современном мире зрители не хотят смотреть рекламу. Еще меньше люди хотят ждать определенного времени, когда телеканал покажет им любимое телешоу. Просмотр фильмов и сериалов переместился в интернет.
Для компаний, которые транслируют видео в сети, производство контента тоже не было приоритетной задачей. Netflix изменил эту модель, став и транслятором, и продюсером собственных шоу. Сейчас это крупнейший OTT-оператор в мире (OTT расшифровывается как over the top и означает предоставление видео через интернет), а коэффициент оценки цены за акцию к прибыли на акцию (P/e) у сервиса в разы выше, чем у других технологических компаний.
Показатель P/e Netflix — более 200. Для сравнения, у Google — около 60, у Facebook — в районе 30, у Apple — около 20. Выигрывает оператор и в сравнении с владельцами голливудских киностудий: p/e Time Warner — около 100, у 21st Century Fox — менее 20. Ценят сервис и потребители: на Netflix приходится 37% всего североамериканского интернет-траффика.
Подробнее на Forbes
Сайты с платным просмотром сериалов становятся все популярнее: Hulu, Amazon Prime, «Амедиатека» и их конкуренты стали основными кинотеатрами для миллионов зрителей. Впереди прочих на этом рынке находится Netflix. Эта компания смогла заработать полмиллиарда долларов, объединив развлекательную часть бизнеса с новейшими IT-технологиями.
В XX веке на показе фильмов и сериалов зарабатывали традиционные телеканалы. Они закупали видеопродукцию у сторонних продюсерских компаний и компенсировали свои расходы продажей рекламы. В современном мире зрители не хотят смотреть рекламу. Еще меньше люди хотят ждать определенного времени, когда телеканал покажет им любимое телешоу. Просмотр фильмов и сериалов переместился в интернет.
Для компаний, которые транслируют видео в сети, производство контента тоже не было приоритетной задачей. Netflix изменил эту модель, став и транслятором, и продюсером собственных шоу. Сейчас это крупнейший OTT-оператор в мире (OTT расшифровывается как over the top и означает предоставление видео через интернет), а коэффициент оценки цены за акцию к прибыли на акцию (P/e) у сервиса в разы выше, чем у других технологических компаний.
Показатель P/e Netflix — более 200. Для сравнения, у Google — около 60, у Facebook — в районе 30, у Apple — около 20. Выигрывает оператор и в сравнении с владельцами голливудских киностудий: p/e Time Warner — около 100, у 21st Century Fox — менее 20. Ценят сервис и потребители: на Netflix приходится 37% всего североамериканского интернет-траффика.
Подробнее на Forbes
Forbes.ru
Новый Голливуд: как сервис сериалов по подписке оказался успешнее гигантов киноиндустрии
Сайты с платным просмотром сериалов становятся все популярнее: Hulu, Amazon Prime, «Амедиатека» и их конкуренты стали основными кинотеатрами для миллионов зрителей. Впереди прочих на этом рынке находится Netflix. Эта компания смогла заработать полмиллиарда…
Специалист из Valve во время визита в компанию поделился своими мыслями о метриках
«В книге Майкла Юджина Портера «Конкурентная стратегия» автор говорит: «Когда у тебя есть продукт – у тебя есть выбор. Ты можешь выбирать, как соревноваться с другими компаниями, у которых похожий продукт».
Ты можешь быть Walmart и производить большое количество дешевых продуктов за счет объема. Или можешь найти себе нишу, и сделать iPhone. Что-то дорогое, качественное, которое отвечает запросам маленького количества людей, которые будут платить больше. И у тебя будет меньше конкуренции. Потому что это – твоя ниша.
Некоторые компании пытаются сделать и то, и другое. Если ты пытаешься усидеть на двух стульях, тебя начнут давить с обеих сторон.
Если ты хочешь быть Walmart, то тебе нужно сделать количественные метрики.
– Сколько у тебя уходит продукта на человека?
– Сколько у тебя оборотов денег?
– Какой у тебя рабочий капитал?
– На сколько долго ты можешь задержать оплату поставщикам?
– И на сколько быстро ты сможешь забрать товар? Это количественные метрики. Ты можешь выдавать бонусы в зависимости от этих метрик.
Другой способ – когда нужно качество, например, iPhone. Невозможно сделать количественные метрики. Внутри организации нужно сделать так, чтобы люди увеличивали качество. Чтобы они заботились о том, насколько счастлив покупатель. И быстро реагировали на пожелания клиентов. Поэтому все метрики iPhone будут качественными.
Если ты пытаешь усидеть на обоих стульях, какую метрику выберешь? Иногда количественный, иногда качественный показатели. Сотрудникам не будет понятно, что лучше увеличивать: качество или количество. Ни там, ни там не сделать это достаточно дешево, и достаточно качественно.
Большая часть будущего Valve сейчас – это Steam. Продукт, над которым нужно постоянно работать и модернизировать. Steam – это не только разработка, это еще и бизнес, и работа с партнерами.
В Valve мы пошли путем качества. Поэтому метрики направлены на качество. Мы не можем думать узко, иначе компания не сможет существовать долго. Нужно думать на десятилетия.
Нельзя в угоду краткосрочной прибыли жертвовать долгосрочной. Если есть выбор перенести годовой доход на следующий год, лучше сделать это, если перенос принесет больше долгосрочной прибыли. Если дистиллировать стратегию компании в цель, надо сделать счастливыми пользователей. Нужно найти то, что сделает пользователей более довольными. Нужно сделать это как можно эффективнее».
#maliktrip_компании #valve
«В книге Майкла Юджина Портера «Конкурентная стратегия» автор говорит: «Когда у тебя есть продукт – у тебя есть выбор. Ты можешь выбирать, как соревноваться с другими компаниями, у которых похожий продукт».
Ты можешь быть Walmart и производить большое количество дешевых продуктов за счет объема. Или можешь найти себе нишу, и сделать iPhone. Что-то дорогое, качественное, которое отвечает запросам маленького количества людей, которые будут платить больше. И у тебя будет меньше конкуренции. Потому что это – твоя ниша.
Некоторые компании пытаются сделать и то, и другое. Если ты пытаешься усидеть на двух стульях, тебя начнут давить с обеих сторон.
Если ты хочешь быть Walmart, то тебе нужно сделать количественные метрики.
– Сколько у тебя уходит продукта на человека?
– Сколько у тебя оборотов денег?
– Какой у тебя рабочий капитал?
– На сколько долго ты можешь задержать оплату поставщикам?
– И на сколько быстро ты сможешь забрать товар? Это количественные метрики. Ты можешь выдавать бонусы в зависимости от этих метрик.
Другой способ – когда нужно качество, например, iPhone. Невозможно сделать количественные метрики. Внутри организации нужно сделать так, чтобы люди увеличивали качество. Чтобы они заботились о том, насколько счастлив покупатель. И быстро реагировали на пожелания клиентов. Поэтому все метрики iPhone будут качественными.
Если ты пытаешь усидеть на обоих стульях, какую метрику выберешь? Иногда количественный, иногда качественный показатели. Сотрудникам не будет понятно, что лучше увеличивать: качество или количество. Ни там, ни там не сделать это достаточно дешево, и достаточно качественно.
Большая часть будущего Valve сейчас – это Steam. Продукт, над которым нужно постоянно работать и модернизировать. Steam – это не только разработка, это еще и бизнес, и работа с партнерами.
В Valve мы пошли путем качества. Поэтому метрики направлены на качество. Мы не можем думать узко, иначе компания не сможет существовать долго. Нужно думать на десятилетия.
Нельзя в угоду краткосрочной прибыли жертвовать долгосрочной. Если есть выбор перенести годовой доход на следующий год, лучше сделать это, если перенос принесет больше долгосрочной прибыли. Если дистиллировать стратегию компании в цель, надо сделать счастливыми пользователей. Нужно найти то, что сделает пользователей более довольными. Нужно сделать это как можно эффективнее».
#maliktrip_компании #valve
Соучредитель Netflix говорит: предприниматели должны постоянно напоминать себе, что «никто ничего не знает»
Когда Марк Рэндольф придумал Netflix, первая реакция, которую он получил от десятков людей, включая его жену, была: «Это никогда не сработает».
В книге Рэндольфа «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь идеи» он говорит, что каждый предприниматель имел такой же опыт. Они осознают идею, бегут, чтобы рассказать о ней своему супругу или детям, боссу или профессору. И почти всегда получают один и тот же ответ: «Это никогда не сработает».
После создания более чем полудюжины успешных стартапов (Netflix был для Рэндольфа седьмым) он сформулировал совет из трех слов для любого предпринимателя, чья идея встречает скептицизмом: «Никто ничего не знает».
Ключ к пониманию Голливуда и стартапов
Рэндольф говорит, что ключ к пониманию Голливуда и стартапов – это фраза, которую он прочитал в книге голливудского сценариста Уильяма Голдмана. Голдман прославился тем, что написал три слова: Никто. Знает. Что-нибудь.
Голдман объяснил это тем, что сценарий, с именитыми актерами и бюджетом в $50 млн, может провалиться, в то время как сценарий с безымянными актерами и бюджетом в $50 тысяч иногда получает до $250 млн. Например, фильм Уилла Смита «Гемини» может потерять $75 млн, несмотря на оскароносного режиссера и участие одной из самых популярных звезд в мире.
Ничего не изменилось. Мы можем делать обоснованные предположения о потенциальном успехе фильма, продукта или стартапа, но реальность такова, что никто ничего не знает.
Доверить свою идею и проверить ее
Вот ключ. По словам Рэндольфа, знание того, что никто ничего не знает, может быть источником воодушевления. – Потому что если никто ничего не знает ... если действительно невозможно заранее знать, какие идеи хороши, а какие нет ... тогда любая идея может быть успешной». Вы должны верить в то, что ваша идея имеет достоинство, и быть готовым выйти, попробовать ее и рисковать тем, что она потерпит неудачу. «Есть плохие идеи. Но вы не знаете, что идея плоха, пока не попробуете ее», – говорит Рэндольф.
Например, оригинальная идея Netflix была плохой. Рэндольф и его соучредитель (нынешний генеральный директор, Рид Хастингс) задумали стартап как интернет-магазин видео. Продажа видеокассет VHS через интернет не имела экономического смысла, и позже продажа и аренда DVD-дисков также были экспериментом, приносящим убытки. Модель подписки спасла Netflix, но это было не то, что кто-то мог бы предсказать, когда они начали компанию. Они пришли к модели подписки только после нескольких лет попыток других идей и тысяч часов мозговых штурмов.
В 2000 году Рэндольф и Хастингс столкнулись с денежным кризисом и предложили сотрудничать с Blockbuster. В то время Blockbuster зарабатывал $6 млрд в год, а Netflix – $5 млн. Руководители блокбастера смеялись во время встречи. Сегодня Blockbuster ушел из бизнеса, а Netflix стоит $150 млрд. Команда Blockbuster знала не так много, как они думали.
Если никто ничего толком не знает и невозможно предугадать, какая из ваших идей в конечном счете увенчается успехом, что же делать предпринимателю? «Самый мощный шаг, который может сделать любой человек, чтобы превратить свои мечты в реальность, – это простой шаг», – говорит Рэндольф – «Просто нужно начать. Так что сделайте этот шаг. Построить что-то, сделать что-то, проверить что-то, продать что-то. Узнайте сами, хороша ли ваша идея».
Рэндольф закрывает свою книгу цитатой Нолана Бушнелла, соучредителя Atari. Бушнелл однажды сказал:
«У каждого, кто принимал душ, была идея. Но есть люди, которые выходят из душа, вытираются полотенцем и делают что-то, что имеет значение».
Тестирование идеи научит вас большему за один день, чем год размышлений о ней.
Хватит болтать и начинайте тестировать.
#maliktrip_что_читать
Когда Марк Рэндольф придумал Netflix, первая реакция, которую он получил от десятков людей, включая его жену, была: «Это никогда не сработает».
В книге Рэндольфа «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь идеи» он говорит, что каждый предприниматель имел такой же опыт. Они осознают идею, бегут, чтобы рассказать о ней своему супругу или детям, боссу или профессору. И почти всегда получают один и тот же ответ: «Это никогда не сработает».
После создания более чем полудюжины успешных стартапов (Netflix был для Рэндольфа седьмым) он сформулировал совет из трех слов для любого предпринимателя, чья идея встречает скептицизмом: «Никто ничего не знает».
Ключ к пониманию Голливуда и стартапов
Рэндольф говорит, что ключ к пониманию Голливуда и стартапов – это фраза, которую он прочитал в книге голливудского сценариста Уильяма Голдмана. Голдман прославился тем, что написал три слова: Никто. Знает. Что-нибудь.
Голдман объяснил это тем, что сценарий, с именитыми актерами и бюджетом в $50 млн, может провалиться, в то время как сценарий с безымянными актерами и бюджетом в $50 тысяч иногда получает до $250 млн. Например, фильм Уилла Смита «Гемини» может потерять $75 млн, несмотря на оскароносного режиссера и участие одной из самых популярных звезд в мире.
Ничего не изменилось. Мы можем делать обоснованные предположения о потенциальном успехе фильма, продукта или стартапа, но реальность такова, что никто ничего не знает.
Доверить свою идею и проверить ее
Вот ключ. По словам Рэндольфа, знание того, что никто ничего не знает, может быть источником воодушевления. – Потому что если никто ничего не знает ... если действительно невозможно заранее знать, какие идеи хороши, а какие нет ... тогда любая идея может быть успешной». Вы должны верить в то, что ваша идея имеет достоинство, и быть готовым выйти, попробовать ее и рисковать тем, что она потерпит неудачу. «Есть плохие идеи. Но вы не знаете, что идея плоха, пока не попробуете ее», – говорит Рэндольф.
Например, оригинальная идея Netflix была плохой. Рэндольф и его соучредитель (нынешний генеральный директор, Рид Хастингс) задумали стартап как интернет-магазин видео. Продажа видеокассет VHS через интернет не имела экономического смысла, и позже продажа и аренда DVD-дисков также были экспериментом, приносящим убытки. Модель подписки спасла Netflix, но это было не то, что кто-то мог бы предсказать, когда они начали компанию. Они пришли к модели подписки только после нескольких лет попыток других идей и тысяч часов мозговых штурмов.
В 2000 году Рэндольф и Хастингс столкнулись с денежным кризисом и предложили сотрудничать с Blockbuster. В то время Blockbuster зарабатывал $6 млрд в год, а Netflix – $5 млн. Руководители блокбастера смеялись во время встречи. Сегодня Blockbuster ушел из бизнеса, а Netflix стоит $150 млрд. Команда Blockbuster знала не так много, как они думали.
Если никто ничего толком не знает и невозможно предугадать, какая из ваших идей в конечном счете увенчается успехом, что же делать предпринимателю? «Самый мощный шаг, который может сделать любой человек, чтобы превратить свои мечты в реальность, – это простой шаг», – говорит Рэндольф – «Просто нужно начать. Так что сделайте этот шаг. Построить что-то, сделать что-то, проверить что-то, продать что-то. Узнайте сами, хороша ли ваша идея».
Рэндольф закрывает свою книгу цитатой Нолана Бушнелла, соучредителя Atari. Бушнелл однажды сказал:
«У каждого, кто принимал душ, была идея. Но есть люди, которые выходят из душа, вытираются полотенцем и делают что-то, что имеет значение».
Тестирование идеи научит вас большему за один день, чем год размышлений о ней.
Хватит болтать и начинайте тестировать.
#maliktrip_что_читать
Состояние Илона Маска за неделю увеличилось на $2 млрд
С $20,9 млрд до $22,9 млрд. Это произошло благодаря росту стоимости акций Tesla.
Компания обнародовала свою отчетность за третий квартал, в которой вместо убытков Tesla показала прибыль в $342 млн. Благодаря этому стоимость акций компании выросла на 24%. Это дало Маску, который владеет долей в 22% в Tesla, около $2 млрд.
Главная цель компании не в том, чтобы стать великим производителем электромобилей. Главная задача – сделать так, чтобы производители поняли: необходимо менять подход к развитию бензиновых и дизельных автомобилей, переходить на электромобили, менять индустрию.
Те изменения, которые уже существуют, можно сравнить с тем, когда Генри Форд внедрил конвейер в производство. Была ручная отверточная сборка, потом появился конвейер. После этого других колоссальных изменений в отрасли не было. Да, что-то модернизировалаось, улучшалось, но не так глобально.
Многие инженеры, которые работают в Tesla, раньше никак не были связаны с автомобилестроением. Это были просто инженеры-исследователи из других сфер. Поэтому подход к разработке программного обеспечения, к видению электроники был совсем другой. Для тех, кто пришел из других автомобильных компаний было сложно перейти на новое понимание. Но это показало, что когда ты привыкаешь к этим особенностям, то понимаешь насколько это колоссально другой уровень: более удобный, более логичный. В Tesla нет диагностики через провод. все делается по Wi-Fi. У специалиста есть ноутбук и все инженерные и диагностические процедуры совершаются через него по защищенной Wi-Fi сетке.
Tesla в основном построена вокруг одной личности – Илона Маска. То есть Илон является главным двигателем вообще всего.
Некоторые идеи для улучшений идут непосредственно от потребителей. Например, все знают, что Илон очень любит Twitter, и ему часто поступают вопросы и предложения именно туда. Он что-то поддерживает, и уже через неделю появляется то, что люди хотели.
Это тоже о новом подходе к изменениям. Сложно представить, чтобы Генри Форд за неделю мог поменять что-то в автомобиле всего лишь прислушиавшись к идее пользователя. У Tesla есть специальный email, куда можно отправить свое видение и понимание продукта. И компания принимает некоторые вещи, предложенные со стороны.
#maliktrip_компании #Tesla
С $20,9 млрд до $22,9 млрд. Это произошло благодаря росту стоимости акций Tesla.
Компания обнародовала свою отчетность за третий квартал, в которой вместо убытков Tesla показала прибыль в $342 млн. Благодаря этому стоимость акций компании выросла на 24%. Это дало Маску, который владеет долей в 22% в Tesla, около $2 млрд.
Главная цель компании не в том, чтобы стать великим производителем электромобилей. Главная задача – сделать так, чтобы производители поняли: необходимо менять подход к развитию бензиновых и дизельных автомобилей, переходить на электромобили, менять индустрию.
Те изменения, которые уже существуют, можно сравнить с тем, когда Генри Форд внедрил конвейер в производство. Была ручная отверточная сборка, потом появился конвейер. После этого других колоссальных изменений в отрасли не было. Да, что-то модернизировалаось, улучшалось, но не так глобально.
Многие инженеры, которые работают в Tesla, раньше никак не были связаны с автомобилестроением. Это были просто инженеры-исследователи из других сфер. Поэтому подход к разработке программного обеспечения, к видению электроники был совсем другой. Для тех, кто пришел из других автомобильных компаний было сложно перейти на новое понимание. Но это показало, что когда ты привыкаешь к этим особенностям, то понимаешь насколько это колоссально другой уровень: более удобный, более логичный. В Tesla нет диагностики через провод. все делается по Wi-Fi. У специалиста есть ноутбук и все инженерные и диагностические процедуры совершаются через него по защищенной Wi-Fi сетке.
Tesla в основном построена вокруг одной личности – Илона Маска. То есть Илон является главным двигателем вообще всего.
Некоторые идеи для улучшений идут непосредственно от потребителей. Например, все знают, что Илон очень любит Twitter, и ему часто поступают вопросы и предложения именно туда. Он что-то поддерживает, и уже через неделю появляется то, что люди хотели.
Это тоже о новом подходе к изменениям. Сложно представить, чтобы Генри Форд за неделю мог поменять что-то в автомобиле всего лишь прислушиавшись к идее пользователя. У Tesla есть специальный email, куда можно отправить свое видение и понимание продукта. И компания принимает некоторые вещи, предложенные со стороны.
#maliktrip_компании #Tesla
