Что читают миллиардеры?
Подборка любимых книг Билла Гейтса, Марка Цукерберга, Джеффа Безоса, Ричард Брэнсона и Илона Маска https://incrussia.ru/switch/lyubimye-knigi/
Кстати, основатель Microsoft даже пишет реценции на книги, которые читает. Изучить их можно в его блоге
Подборка любимых книг Билла Гейтса, Марка Цукерберга, Джеффа Безоса, Ричард Брэнсона и Илона Маска https://incrussia.ru/switch/lyubimye-knigi/
Кстати, основатель Microsoft даже пишет реценции на книги, которые читает. Изучить их можно в его блоге
Inc. Russia
Что читают миллиардеры? Любимые книги Гейтса, Цукерберга и Безоса
На работе самое важное – регулярно общаться с людьми вокруг
Это правило включено в принципы Valve.
«Как узнать, что происходит в компании?»
Поговорите с кем-нибудь на собрании
Поговорите с кем-нибудь в лифте
Поговорите с кем-нибудь на кухне
Поговорите с кем-нибудь в туалете
Чтобы команда эффективно работала, у людей должны быть личные отношения друг с другом. Чтобы у них была не только словесная, но и эмоциональная связь. Нужно с ними лично говорить время от времени. Если есть эмоциональная связь с человеком, то тогда канал информации расширяется в десятки, сотни раз.
Потому что если что-то идет не так, ты не будешь жаловаться коллеге. Ты будешь жаловаться хорошему другу, или хотя бы знакомому. Важно, чтобы у многих людей были дружественные отношения. Даже если нет таких отношений с каждым из 350 человек (а именно столько людей работает в Valve), но есть общение с некоторыми ключевыми людьми, то каждый соединен с каждым двумя степенями связи.
Для эффективной работы команды нужно, чтобы процент людей, которые идут на общение, был достаточно высоким. Примерно от 30%. Если люди сидят по углам и не хотят разговаривать друг с другом, то ничего эффективного не сделать. И ни одна проблема не будет решена.
Важно, чтобы информация распространялась.
Если так делает компания, которая командой из 350 человек делает миллиарды долларов выручки, вероятно, это совет, к которому стоит прислушаться.
Картинка в посте – скриншот и перевод из руководства для новых сотрудников компании Valve
Это правило включено в принципы Valve.
«Как узнать, что происходит в компании?»
Поговорите с кем-нибудь на собрании
Поговорите с кем-нибудь в лифте
Поговорите с кем-нибудь на кухне
Поговорите с кем-нибудь в туалете
Чтобы команда эффективно работала, у людей должны быть личные отношения друг с другом. Чтобы у них была не только словесная, но и эмоциональная связь. Нужно с ними лично говорить время от времени. Если есть эмоциональная связь с человеком, то тогда канал информации расширяется в десятки, сотни раз.
Потому что если что-то идет не так, ты не будешь жаловаться коллеге. Ты будешь жаловаться хорошему другу, или хотя бы знакомому. Важно, чтобы у многих людей были дружественные отношения. Даже если нет таких отношений с каждым из 350 человек (а именно столько людей работает в Valve), но есть общение с некоторыми ключевыми людьми, то каждый соединен с каждым двумя степенями связи.
Для эффективной работы команды нужно, чтобы процент людей, которые идут на общение, был достаточно высоким. Примерно от 30%. Если люди сидят по углам и не хотят разговаривать друг с другом, то ничего эффективного не сделать. И ни одна проблема не будет решена.
Важно, чтобы информация распространялась.
Если так делает компания, которая командой из 350 человек делает миллиарды долларов выручки, вероятно, это совет, к которому стоит прислушаться.
Картинка в посте – скриншот и перевод из руководства для новых сотрудников компании Valve
Специалист из Amazon рассказал, как сотрудники в компании продвигают свои идеи
«Конкуренты боятся Amazon, потому что компания быстро начинает новые проекты и не боится рисковать. Они считаю: если есть хотя бы 70% информации, проект уже можно начинать, не обязательно ждать 100%.
В Amazon есть набор лидерских принципов, по которым живет компания. Один из них – Think Big – Мысли масштабно. Когда работаешь над чем-то, ты должен всегда думать глубже и шире. Должен предлагать свои идеи.
В Amazon у тебя есть начальник, но ты видишься с ним раз в неделю. В остальные дни ты сам ответственен за себя. Конкретно у моего начальника 6-7 человек в команде. У него есть и другие подчиненные: продукт-менеджеры, команда разработчиков и менеджер-программист, которому все подчиняются. Если в команде 5 разных идей, программистов в команду получает тот, у кого идея лучше. Или по приоритизации: чей продукт надо раньше запустить – тому и программисты. Мне, как продукт-менеджеру, никто не подчиняется, но сейчас я работаю над продуктом и у меня в команде есть 7 программистов, которые работают только на мой продукт. Если появится идея лучше, то их направят на другой продукт.
В Amazon нет презентаций для объективности. Чтобы не было такого, что человек с плохой идеей хорошо презентовал ее, и наоборот, человек с хорошей идеей презентовал ее хуже.
Для своих идей сотрудники пишут документы примерно на 6 страниц. Объем зависит от самой идеи. Это просто текст, где первая страница – это пиар-текст: как продукт будет выглядеть, если мы его запустим. Следующие 5 страниц устроены в форме вопросов и ответов.
Продукт-менеджер должен продумать все вопросы, которые ему потенциально могут задать, и ответить на них еще до того, как пойдет на встречу.
Типичные вопросы:
❓разрешат ли нам создать такой продукт?
❓где его будут делать?
❓ кто?
Любая встреча начинается с раздачи документов, которые люди читают в тишине. Задача автора – написать такой текст, который будет понятен, показать цифры. Главное – не «продать» идею (в формате «продукт классный, давайте делать»), а сделать так, чтобы люди захотели в нее инвестировать (доказать его «классность» конкретикой). На презентации не говорят: «Наш продукт значительно увеличит продажи». Потому что слово «значительно» ничего не значит. Надо показать конкретные цифры в формате было – стало. Иначе документ не пропустят.
Во встрече участвуют те, кто принимает решение, о том, давать или не давать ресурсы: обычно директор или вице-президент. Но перед тем, как они увидят документ, его рассматривают и дополняют менеджеры.
В целом, перед тем, как документ попадает на рассмотрение, уходит примерно 2 недели. Продукт менеджер пишет идею, получает фидбейк от своего менеджера и коллег, переделывает, раздает, снова переделывает, снова раздает для обратной связи. Это все сделано не для того, чтобы замучить человека, а чтобы он глубоко понял, что именно он хочет сделать и для кого. Потому что именно в общении с другими людьми проще понять, насколько хороша твоя идея».
#maliktrip_компании #Amazon
«Конкуренты боятся Amazon, потому что компания быстро начинает новые проекты и не боится рисковать. Они считаю: если есть хотя бы 70% информации, проект уже можно начинать, не обязательно ждать 100%.
В Amazon есть набор лидерских принципов, по которым живет компания. Один из них – Think Big – Мысли масштабно. Когда работаешь над чем-то, ты должен всегда думать глубже и шире. Должен предлагать свои идеи.
В Amazon у тебя есть начальник, но ты видишься с ним раз в неделю. В остальные дни ты сам ответственен за себя. Конкретно у моего начальника 6-7 человек в команде. У него есть и другие подчиненные: продукт-менеджеры, команда разработчиков и менеджер-программист, которому все подчиняются. Если в команде 5 разных идей, программистов в команду получает тот, у кого идея лучше. Или по приоритизации: чей продукт надо раньше запустить – тому и программисты. Мне, как продукт-менеджеру, никто не подчиняется, но сейчас я работаю над продуктом и у меня в команде есть 7 программистов, которые работают только на мой продукт. Если появится идея лучше, то их направят на другой продукт.
В Amazon нет презентаций для объективности. Чтобы не было такого, что человек с плохой идеей хорошо презентовал ее, и наоборот, человек с хорошей идеей презентовал ее хуже.
Для своих идей сотрудники пишут документы примерно на 6 страниц. Объем зависит от самой идеи. Это просто текст, где первая страница – это пиар-текст: как продукт будет выглядеть, если мы его запустим. Следующие 5 страниц устроены в форме вопросов и ответов.
Продукт-менеджер должен продумать все вопросы, которые ему потенциально могут задать, и ответить на них еще до того, как пойдет на встречу.
Типичные вопросы:
❓разрешат ли нам создать такой продукт?
❓где его будут делать?
❓ кто?
Любая встреча начинается с раздачи документов, которые люди читают в тишине. Задача автора – написать такой текст, который будет понятен, показать цифры. Главное – не «продать» идею (в формате «продукт классный, давайте делать»), а сделать так, чтобы люди захотели в нее инвестировать (доказать его «классность» конкретикой). На презентации не говорят: «Наш продукт значительно увеличит продажи». Потому что слово «значительно» ничего не значит. Надо показать конкретные цифры в формате было – стало. Иначе документ не пропустят.
Во встрече участвуют те, кто принимает решение, о том, давать или не давать ресурсы: обычно директор или вице-президент. Но перед тем, как они увидят документ, его рассматривают и дополняют менеджеры.
В целом, перед тем, как документ попадает на рассмотрение, уходит примерно 2 недели. Продукт менеджер пишет идею, получает фидбейк от своего менеджера и коллег, переделывает, раздает, снова переделывает, снова раздает для обратной связи. Это все сделано не для того, чтобы замучить человека, а чтобы он глубоко понял, что именно он хочет сделать и для кого. Потому что именно в общении с другими людьми проще понять, насколько хороша твоя идея».
#maliktrip_компании #Amazon
Что скрывает улыбка американца? Чем американский менталитет отличается от русского?
Однажды я услышал забавное сравнение: американцы – это персики, а русские – кокосы. И дело совсем не во вкусовых предпочтениях, а в особенности менталитетов. В новом выпуске на YouTube разберемся почему мы разные и как это влияет на нашу жизнь и бизнес.
А еще немного отдохнем: покажем, как устроены кемпинги в США и на чем путешествуют коренные американцы.
Тайм-коды для вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской Конституции
4:01 Почему русские грустные
6:02 В США люди улыбаются, а в России – нет
7:26 Особенность менталитета: зачем американцы вызывают полицию на громкую музыку у соседей
9:35 Американцы – персики, а русские – кокосы. What?!
11:19 Как отдыхают в кемпинге
11:58 5 уровней людей по книге «Лидер и племя» и при чем здесь менталитет
17:03 Почему компании США не контролируют сотрудников
18:35 Три главных вывода
Однажды я услышал забавное сравнение: американцы – это персики, а русские – кокосы. И дело совсем не во вкусовых предпочтениях, а в особенности менталитетов. В новом выпуске на YouTube разберемся почему мы разные и как это влияет на нашу жизнь и бизнес.
А еще немного отдохнем: покажем, как устроены кемпинги в США и на чем путешествуют коренные американцы.
Тайм-коды для вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской Конституции
4:01 Почему русские грустные
6:02 В США люди улыбаются, а в России – нет
7:26 Особенность менталитета: зачем американцы вызывают полицию на громкую музыку у соседей
9:35 Американцы – персики, а русские – кокосы. What?!
11:19 Как отдыхают в кемпинге
11:58 5 уровней людей по книге «Лидер и племя» и при чем здесь менталитет
17:03 Почему компании США не контролируют сотрудников
18:35 Три главных вывода
YouTube
Что скрывает улыбка американца? Чем американский менталитет отличается от русского?
Что скрывает улыбка американца? http://bit.ly/33Ll0zQ - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2oYoEaQ
Тайм-коды для Вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской…
Тайм-коды для Вашего удобства:
0:48 Как путешествуют американцы
2:50 Главный принцип американской…
Далтон Колдуэлл, партнер Y Combinator и основатель Imeem и Mixed Media Labs, рассказывает о том, как убедить людей присоединиться к вашему стартапу
«Когда кто-то хочет начать стартап, меня часто спрашивают: «Как мне найти соучредителя?» или «Как мне найти моих первых сотрудников?». Мой совет заключается в следующем: во-первых, вы должны убедить себя.
Если вы не полностью преданы делу или у вас есть серьезные сомнения, полезна ли ваша идея, стоит ли ее вообще пробовать, как вы можете убедить кого-то еще? Ведь люди видят, что вы не верите в то, что делаете.
Если вы действительно уверены в идее и в вас горит огонь, гораздо проще будет убедить других людей присоединиться к вам. Вы можете рассказать им о своих убеждениях. Это одинаково эффективно и для привлечения первых клиентов, партнеров и сотрудников. Все заключается в том, насколько вы убеждены в истории, которую рассказываете.
Как вы убеждаете себя и что вообще значит это: «убеждать себя»?
С вами когда-нибудь случалось такое, что вы не можете спать по ночам, не можете думать ни о чем другом, когда в вашу голову приходит идея и начинает вытеснять остальные мысли? Это хороший знак. Если вы не можете выбросить ее из головы, это признак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что будет тянуть вас и удерживать в фокусе в течение долгого времени.
Если вы сразу цинично отнесетесь к этому, если вы не в восторге от своей идеи, значит не уверены в ней. Это часто случается в компаниях YC. Я всегда призываю людей работать над тем, чем они очень увлечены и одержимы, даже если есть другие идеи, которые выглядят более коммерчески жизнеспособными и возможно больше впечатляют людей. Причина в том, что я постоянно вижу команды, которые не верят в то, что делают. Когда они сталкиваются с трудностями, они сдаются.
Я видел команды, которые действительно глубоко убеждены в том, над чем работают. По крайней мере, они убеждены, что хотят продолжать трудиться вместе, хотят, чтобы их стартап продолжал работать. Я видел, что эти команды преодолевают почти все виды неудач, в том числе недостаток денег. Потому что если вы верите в то, что делаете, вы можете справиться со всем.
Почему вы должны работать над вещами, которые действительно волнуют вас? Может показаться, что добиться успеха в стартапе, который вас волнует и который не волнует, одинаково трудно. Это почти то же самое, когда вам нужно проехать тысячу миль, чтобы отправиться туда, где вы хотите побывать, или проехать тысячу миль туда, куда вам ехать не хочется.
Всегда идите туда, куда вас тянет больше всего. Ваше вдохновение и энтузиазм будут способствовать тому, что вы действительно доберетесь куда надо.
Иногда люди спрашивают: «А может энтузиазм появится со временем? У меня пока нет ничего такого, чего бы я хотел, но у меня есть несколько идей».
Определенно. Вы можете вдохновиться, влюбиться в свою идею, или в само предпринимательство в процессе. И понять, сколько времени вам хочется тратить на это. Если это приносит удовольствие, не кажется тяжким трудом, и это то, чем вы хотите заниматься, просто потому что это интересно – это хороший знак.
Я встречал людей, чье дело было мало похоже на бизнес, но оно нравилось им. И когда они получали обратную связь, привлекали людей и видели, что их продукт ценят, им хотелось тратить все больше и больше времени на это. Когда вы получаете фидбэк, вы начинаете серьезнее относиться к своему проекту или идее.
И именно поэтому, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, вы должны сначала убедить себя».
#перевод #стартапы
«Когда кто-то хочет начать стартап, меня часто спрашивают: «Как мне найти соучредителя?» или «Как мне найти моих первых сотрудников?». Мой совет заключается в следующем: во-первых, вы должны убедить себя.
Если вы не полностью преданы делу или у вас есть серьезные сомнения, полезна ли ваша идея, стоит ли ее вообще пробовать, как вы можете убедить кого-то еще? Ведь люди видят, что вы не верите в то, что делаете.
Если вы действительно уверены в идее и в вас горит огонь, гораздо проще будет убедить других людей присоединиться к вам. Вы можете рассказать им о своих убеждениях. Это одинаково эффективно и для привлечения первых клиентов, партнеров и сотрудников. Все заключается в том, насколько вы убеждены в истории, которую рассказываете.
Как вы убеждаете себя и что вообще значит это: «убеждать себя»?
С вами когда-нибудь случалось такое, что вы не можете спать по ночам, не можете думать ни о чем другом, когда в вашу голову приходит идея и начинает вытеснять остальные мысли? Это хороший знак. Если вы не можете выбросить ее из головы, это признак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что будет тянуть вас и удерживать в фокусе в течение долгого времени.
Если вы сразу цинично отнесетесь к этому, если вы не в восторге от своей идеи, значит не уверены в ней. Это часто случается в компаниях YC. Я всегда призываю людей работать над тем, чем они очень увлечены и одержимы, даже если есть другие идеи, которые выглядят более коммерчески жизнеспособными и возможно больше впечатляют людей. Причина в том, что я постоянно вижу команды, которые не верят в то, что делают. Когда они сталкиваются с трудностями, они сдаются.
Я видел команды, которые действительно глубоко убеждены в том, над чем работают. По крайней мере, они убеждены, что хотят продолжать трудиться вместе, хотят, чтобы их стартап продолжал работать. Я видел, что эти команды преодолевают почти все виды неудач, в том числе недостаток денег. Потому что если вы верите в то, что делаете, вы можете справиться со всем.
Почему вы должны работать над вещами, которые действительно волнуют вас? Может показаться, что добиться успеха в стартапе, который вас волнует и который не волнует, одинаково трудно. Это почти то же самое, когда вам нужно проехать тысячу миль, чтобы отправиться туда, где вы хотите побывать, или проехать тысячу миль туда, куда вам ехать не хочется.
Всегда идите туда, куда вас тянет больше всего. Ваше вдохновение и энтузиазм будут способствовать тому, что вы действительно доберетесь куда надо.
Иногда люди спрашивают: «А может энтузиазм появится со временем? У меня пока нет ничего такого, чего бы я хотел, но у меня есть несколько идей».
Определенно. Вы можете вдохновиться, влюбиться в свою идею, или в само предпринимательство в процессе. И понять, сколько времени вам хочется тратить на это. Если это приносит удовольствие, не кажется тяжким трудом, и это то, чем вы хотите заниматься, просто потому что это интересно – это хороший знак.
Я встречал людей, чье дело было мало похоже на бизнес, но оно нравилось им. И когда они получали обратную связь, привлекали людей и видели, что их продукт ценят, им хотелось тратить все больше и больше времени на это. Когда вы получаете фидбэк, вы начинаете серьезнее относиться к своему проекту или идее.
И именно поэтому, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, вы должны сначала убедить себя».
#перевод #стартапы
Помните, мы рассказывали о том, что в Amazon нет презентаций в привычном виде?
Сегодня на INC вышла статья о том, зачем и как это работает. И она отлично подтверждает наш пост.
#новости
Сегодня на INC вышла статья о том, зачем и как это работает. И она отлично подтверждает наш пост.
#новости
Inc. Russia
Безос запретил PowerPoint на совещаниях в Amazon. Менеджеры компании стали работать продуктивнее
Миллиардер Джефф Безос запретил использовать презентации на деловых встречах в Amazon. Это повысило продуктивность на 25%, пишет Inc.com.
Вы уверены, что знаете о Microsoft все? Вот 9 фактов, которые вы, возможно, не знали о компании:
▪️ В операционной системе Windows 95 впервые была введена кнопка «Пуск», которая сыграла ключевую роль во всех последующих системах Microsoft. Когда в 8 версии её убрали, люди начали паниковать и возмущаться, и кнопку вернули.
▪️ Сначала в Microsoft занимались только созданием программного обеспечения для других компаний, в том числе и для Apple. Сейчас сложно представить ноутбук или компьютер от Apple c операционкой Microsoft, да?
▪️ Одна из первых программ, которая была представлена Microsoft, – Microsoft Office. Изначально её отсылали на 60-ти флоппи-дисках (еще помните 3,5-дюймовые дискеты?). Представляете? 60!
▪️ Microsoft нацелен на то, чтобы приносить как можно больше пользы обществу и поощряет своих сотрудников: компания переводит на благотворительность такую же сумму, как каждый ее сотрудник. А если сотрудник трудится в какой-то благотворительной организации, компания платит ему 25$ в час.
▪️ Когда компания начала разрастаться, Пол Аллен и Билл Гейтс хотели построить здания с большим пространством и окнами, которые будут привлекательными для сотрудников. Вот почему здания компании были сконструированы в форме креста – чтобы как можно больше офисов и кабинетов выходило на улицу. Это считалось престижным.
▪️ В Microsoft планировали построить 7 зданий, но построили в итоге 6. Однако, когда нанимают нового сотрудника, и он проходит все стадии найма на работу, то в конце ему говорят: «Давайте встретимся в здании номер 7». И все новенькие ходят, ищут 7-ое здание по всей территории, пока кто-нибудь им не скажет, что на самом деле 7-го здания не существует. Вот такая шутка-посвящение.
▪️ Если вы думали, что карточные игры «Паук» и «Косынка» были включены в программу для развлечения пользователя, вы ошибаетесь. Их ввели для того, чтобы люди научились пользоваться компьютерной мышью.
▪️ У компании есть специальные ножницы, которые путешествуют по всему миру. Ими разрезают ленточки при открытии новых магазинов Microsoft. Ножницы отправляют в новый магазин по почте, ими разрезают ленту и отправляют обратно в главный корпус.
▪️ Самая первая цель компании – чтобы в каждом доме было по персональному компьютеру. Сейчас, когда эта цель достигнута, Microsoft ставит цели по внедрению новых технологий в различных сферах. Например, ведутся разработки для людей с ограниченными возможностями. В сфере сельского хозяйства было разработано устройство против комаров, которое ловит насекомых и определяет, насколько опасна местность для людей, и возможно ли распространение какого-либо заболевания. В общем, Microsoft развивается во многих направлениях.
#maliktrip_компании #microsoft
▪️ В операционной системе Windows 95 впервые была введена кнопка «Пуск», которая сыграла ключевую роль во всех последующих системах Microsoft. Когда в 8 версии её убрали, люди начали паниковать и возмущаться, и кнопку вернули.
▪️ Сначала в Microsoft занимались только созданием программного обеспечения для других компаний, в том числе и для Apple. Сейчас сложно представить ноутбук или компьютер от Apple c операционкой Microsoft, да?
▪️ Одна из первых программ, которая была представлена Microsoft, – Microsoft Office. Изначально её отсылали на 60-ти флоппи-дисках (еще помните 3,5-дюймовые дискеты?). Представляете? 60!
▪️ Microsoft нацелен на то, чтобы приносить как можно больше пользы обществу и поощряет своих сотрудников: компания переводит на благотворительность такую же сумму, как каждый ее сотрудник. А если сотрудник трудится в какой-то благотворительной организации, компания платит ему 25$ в час.
▪️ Когда компания начала разрастаться, Пол Аллен и Билл Гейтс хотели построить здания с большим пространством и окнами, которые будут привлекательными для сотрудников. Вот почему здания компании были сконструированы в форме креста – чтобы как можно больше офисов и кабинетов выходило на улицу. Это считалось престижным.
▪️ В Microsoft планировали построить 7 зданий, но построили в итоге 6. Однако, когда нанимают нового сотрудника, и он проходит все стадии найма на работу, то в конце ему говорят: «Давайте встретимся в здании номер 7». И все новенькие ходят, ищут 7-ое здание по всей территории, пока кто-нибудь им не скажет, что на самом деле 7-го здания не существует. Вот такая шутка-посвящение.
▪️ Если вы думали, что карточные игры «Паук» и «Косынка» были включены в программу для развлечения пользователя, вы ошибаетесь. Их ввели для того, чтобы люди научились пользоваться компьютерной мышью.
▪️ У компании есть специальные ножницы, которые путешествуют по всему миру. Ими разрезают ленточки при открытии новых магазинов Microsoft. Ножницы отправляют в новый магазин по почте, ими разрезают ленту и отправляют обратно в главный корпус.
▪️ Самая первая цель компании – чтобы в каждом доме было по персональному компьютеру. Сейчас, когда эта цель достигнута, Microsoft ставит цели по внедрению новых технологий в различных сферах. Например, ведутся разработки для людей с ограниченными возможностями. В сфере сельского хозяйства было разработано устройство против комаров, которое ловит насекомых и определяет, насколько опасна местность для людей, и возможно ли распространение какого-либо заболевания. В общем, Microsoft развивается во многих направлениях.
#maliktrip_компании #microsoft
На сколько оценивается капитализация Apple?
Apple в 2012 году стала самой дорогой компанией в истории с рыночной капитализацией в $621 млрд. Её рост на этом не остановился: в 2018 году Apple достигла рыночной капитализации в $1 триллион. Несмотря на то, что с тех пор время от времени компания снижает обороты, иногда опускаясь ниже 1 триллиона долларов, нельзя отрицать, что Apple является крупной компанией.
Капитализация Apple:
▪️ В 20,1 раза больше собственного капитала двух самых богатых торговцев наркотиками вместе взятых ($44,0 млрд)
▪️ В 17,3 раза больше рыночной капитализации General Motors ($51,1 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше рынка биткоинов ($137,9 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше внутреннего валового дохода 300 лучших фильмов с поправкой на инфляцию (138,5 млрд долларов)
▪️ В 4,9 раза больше рыночной капитализации Nike и Adidas вместе взятых ($182,2 млрд)
▪️ В 3,8 раза больше всего рынка криптовалют (включая биткоины) ($232,8 млрд)
▪️ В 2,1 раза больше рыночной капитализации Alibaba ($416,2 млрд)
▪️ В 2 раза больше собственного капитала пяти самых богатых людей вместе взятых ($450,0 млрд)
▪️ С 1998 года в 2 раза больше бюджета НАСА с учетом инфляции ($451,3 млрд долларов)
▪️ В 1,6 раза больше рыночной капитализации AT&T, Verizon, T-Mobile и Sprint вместе взятых ($559,3 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше стоимости McDonald's, Dunkin, Coca-Cola, Starbucks, Domino's и Pepsi вместе взятых ($677,6 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше бюджета Министерства обороны США на 2019 год ($686,0 млрд долларов)
▪️ В 1,2 раза больше рыночной капитализация Alphabet (материнской компании Google) ($750,8 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП Нидерландов ($830,6 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП 25 стран Северной Африки ($839,4 млрд)
Что ждет Apple дальше? $1,5 триллиона? $2 триллиона? Время покажет. Но Apple уже не единственная триллионная компания: Amazon и Microsoft присоединились к клубу.
Несмотря на это, оценка чего-либо в триллионах долларов чрезвычайно редка, и это относится и к целым экономикам и отраслям. Не все предприятия могут устраивать конкуренцию даже при более слабой оценке в $886 миллиардов. Инфографика включает в себя все: от ВВП Нидерландов до всего рынка криптовалют. По иронии судьбы, производитель iPhone оценивается гораздо дороже, чем все основные операторы мобильной связи США вместе взятые. Компания даже на $100 млрд дороже, чем Google, производитель конкурирующей мобильной операционной системы Android.
В то время как Apple превзошла последние оценки прибыли, она сталкивается с рядом препятствий на пути будущего роста. Поставки Apple в iPhone упали на 30% в первом квартале 2019 года по сравнению с прошлым годом. Также растет конкуренция: Apple сейчас занимает 11,7% мирового рынка смартфонов, что на 25% меньше, чем год назад. Наряду с уменьшением доли рынка, общий рынок новых телефонов, по-видимому, сокращается, по крайней мере, в США. В Verizon и AT&T сообщили о рекордно низких покупках новых телефонов. Еще один риск – рост торговой напряженности между США и Китаем. Аналитик Goldman Sachs считает, что доходы Apple упадут почти на 30%, если Китай запретит продукты Apple.
#maliktrip_компании #Apple
Apple в 2012 году стала самой дорогой компанией в истории с рыночной капитализацией в $621 млрд. Её рост на этом не остановился: в 2018 году Apple достигла рыночной капитализации в $1 триллион. Несмотря на то, что с тех пор время от времени компания снижает обороты, иногда опускаясь ниже 1 триллиона долларов, нельзя отрицать, что Apple является крупной компанией.
Капитализация Apple:
▪️ В 20,1 раза больше собственного капитала двух самых богатых торговцев наркотиками вместе взятых ($44,0 млрд)
▪️ В 17,3 раза больше рыночной капитализации General Motors ($51,1 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше рынка биткоинов ($137,9 млрд)
▪️ В 6,4 раза больше внутреннего валового дохода 300 лучших фильмов с поправкой на инфляцию (138,5 млрд долларов)
▪️ В 4,9 раза больше рыночной капитализации Nike и Adidas вместе взятых ($182,2 млрд)
▪️ В 3,8 раза больше всего рынка криптовалют (включая биткоины) ($232,8 млрд)
▪️ В 2,1 раза больше рыночной капитализации Alibaba ($416,2 млрд)
▪️ В 2 раза больше собственного капитала пяти самых богатых людей вместе взятых ($450,0 млрд)
▪️ С 1998 года в 2 раза больше бюджета НАСА с учетом инфляции ($451,3 млрд долларов)
▪️ В 1,6 раза больше рыночной капитализации AT&T, Verizon, T-Mobile и Sprint вместе взятых ($559,3 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше стоимости McDonald's, Dunkin, Coca-Cola, Starbucks, Domino's и Pepsi вместе взятых ($677,6 млрд)
▪️ В 1,3 раза больше бюджета Министерства обороны США на 2019 год ($686,0 млрд долларов)
▪️ В 1,2 раза больше рыночной капитализация Alphabet (материнской компании Google) ($750,8 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП Нидерландов ($830,6 млрд)
▪️ В 1,1 раза больше ВВП 25 стран Северной Африки ($839,4 млрд)
Что ждет Apple дальше? $1,5 триллиона? $2 триллиона? Время покажет. Но Apple уже не единственная триллионная компания: Amazon и Microsoft присоединились к клубу.
Несмотря на это, оценка чего-либо в триллионах долларов чрезвычайно редка, и это относится и к целым экономикам и отраслям. Не все предприятия могут устраивать конкуренцию даже при более слабой оценке в $886 миллиардов. Инфографика включает в себя все: от ВВП Нидерландов до всего рынка криптовалют. По иронии судьбы, производитель iPhone оценивается гораздо дороже, чем все основные операторы мобильной связи США вместе взятые. Компания даже на $100 млрд дороже, чем Google, производитель конкурирующей мобильной операционной системы Android.
В то время как Apple превзошла последние оценки прибыли, она сталкивается с рядом препятствий на пути будущего роста. Поставки Apple в iPhone упали на 30% в первом квартале 2019 года по сравнению с прошлым годом. Также растет конкуренция: Apple сейчас занимает 11,7% мирового рынка смартфонов, что на 25% меньше, чем год назад. Наряду с уменьшением доли рынка, общий рынок новых телефонов, по-видимому, сокращается, по крайней мере, в США. В Verizon и AT&T сообщили о рекордно низких покупках новых телефонов. Еще один риск – рост торговой напряженности между США и Китаем. Аналитик Goldman Sachs считает, что доходы Apple упадут почти на 30%, если Китай запретит продукты Apple.
#maliktrip_компании #Apple
В начале октября у меня был день рождения. Я не очень люблю отмечать его, но в этот раз решил закатить вечеринку. Не ради себя, а ради масштабного нетворкинга: собрать в одном месте много умных и интересных людей. Ведь в Долине концентрация таких специалистов невероятна высока.
Новый выпуск на YouTube мы тоже посвящаем нетворкингу. Расскажем, что это такое, как работает в США и зачем вообще заводить знакомства.
В этот раз рассказывать буду не я, а мои гости:
- Николай Орешкин, управляющий партнер Elysium Venture Capital
- Сергей Дороничев, технологический менеджер Schlumberger
- Илья Грин, PhD Стэнфордского университета
- Альберт Голухов, CEO of ExcessLogic
и другие интересные люди, которые живут и работают в Кремниевой долине.
Тайм-коды для удобства:
1:42 Что такое нетворкинг
5:56 Как правильное знакомство изменило жизнь. Истории из жизни предпринимателей Долины
13:13 4 фишки для крутого нетворкинга
15:29 Где встретить единорога
18:19 Самое душевное поздравление
19:09 Какие качества нужны для успеха в Долине
21:21 Ценности предпринимателей: Москва vs Сан-Франциско
25:03 Как Кремниевая долина меняет предпринимателей
30:01 Сколько стоит жизнь в Долине
31:29 Много поздравлений)
34:53 Кто выиграл бесплатную поездку в maliktrip
37:56 Мотивация в стихах
40:35 С кем знакомиться в Долине
43:17 КОНКУРС!
44:14 Что о Руслане думают предприниматели Долины
Новый выпуск на YouTube мы тоже посвящаем нетворкингу. Расскажем, что это такое, как работает в США и зачем вообще заводить знакомства.
В этот раз рассказывать буду не я, а мои гости:
- Николай Орешкин, управляющий партнер Elysium Venture Capital
- Сергей Дороничев, технологический менеджер Schlumberger
- Илья Грин, PhD Стэнфордского университета
- Альберт Голухов, CEO of ExcessLogic
и другие интересные люди, которые живут и работают в Кремниевой долине.
Тайм-коды для удобства:
1:42 Что такое нетворкинг
5:56 Как правильное знакомство изменило жизнь. Истории из жизни предпринимателей Долины
13:13 4 фишки для крутого нетворкинга
15:29 Где встретить единорога
18:19 Самое душевное поздравление
19:09 Какие качества нужны для успеха в Долине
21:21 Ценности предпринимателей: Москва vs Сан-Франциско
25:03 Как Кремниевая долина меняет предпринимателей
30:01 Сколько стоит жизнь в Долине
31:29 Много поздравлений)
34:53 Кто выиграл бесплатную поездку в maliktrip
37:56 Мотивация в стихах
40:35 С кем знакомиться в Долине
43:17 КОНКУРС!
44:14 Что о Руслане думают предприниматели Долины
YouTube
Что такое нетворкинг? Как проходит нетворкинг в Кремниевой Долине и как он меняет жизнь?
УСЛОВИЯ КОНКУРСА ЗДЕСЬ!
Что такое нетворкинг? http://bit.ly/31Yt13i - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/345HLP6
Внимание, УСЛОВИЯ КОНКУРСА!
Для участия в конкурсе и розыгрыше бизнес-тура в…
Что такое нетворкинг? http://bit.ly/31Yt13i - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/345HLP6
Внимание, УСЛОВИЯ КОНКУРСА!
Для участия в конкурсе и розыгрыше бизнес-тура в…
Новый Голливуд: как сервис сериалов по подписке оказался успешнее гигантов киноиндустрии
Сайты с платным просмотром сериалов становятся все популярнее: Hulu, Amazon Prime, «Амедиатека» и их конкуренты стали основными кинотеатрами для миллионов зрителей. Впереди прочих на этом рынке находится Netflix. Эта компания смогла заработать полмиллиарда долларов, объединив развлекательную часть бизнеса с новейшими IT-технологиями.
В XX веке на показе фильмов и сериалов зарабатывали традиционные телеканалы. Они закупали видеопродукцию у сторонних продюсерских компаний и компенсировали свои расходы продажей рекламы. В современном мире зрители не хотят смотреть рекламу. Еще меньше люди хотят ждать определенного времени, когда телеканал покажет им любимое телешоу. Просмотр фильмов и сериалов переместился в интернет.
Для компаний, которые транслируют видео в сети, производство контента тоже не было приоритетной задачей. Netflix изменил эту модель, став и транслятором, и продюсером собственных шоу. Сейчас это крупнейший OTT-оператор в мире (OTT расшифровывается как over the top и означает предоставление видео через интернет), а коэффициент оценки цены за акцию к прибыли на акцию (P/e) у сервиса в разы выше, чем у других технологических компаний.
Показатель P/e Netflix — более 200. Для сравнения, у Google — около 60, у Facebook — в районе 30, у Apple — около 20. Выигрывает оператор и в сравнении с владельцами голливудских киностудий: p/e Time Warner — около 100, у 21st Century Fox — менее 20. Ценят сервис и потребители: на Netflix приходится 37% всего североамериканского интернет-траффика.
Подробнее на Forbes
Сайты с платным просмотром сериалов становятся все популярнее: Hulu, Amazon Prime, «Амедиатека» и их конкуренты стали основными кинотеатрами для миллионов зрителей. Впереди прочих на этом рынке находится Netflix. Эта компания смогла заработать полмиллиарда долларов, объединив развлекательную часть бизнеса с новейшими IT-технологиями.
В XX веке на показе фильмов и сериалов зарабатывали традиционные телеканалы. Они закупали видеопродукцию у сторонних продюсерских компаний и компенсировали свои расходы продажей рекламы. В современном мире зрители не хотят смотреть рекламу. Еще меньше люди хотят ждать определенного времени, когда телеканал покажет им любимое телешоу. Просмотр фильмов и сериалов переместился в интернет.
Для компаний, которые транслируют видео в сети, производство контента тоже не было приоритетной задачей. Netflix изменил эту модель, став и транслятором, и продюсером собственных шоу. Сейчас это крупнейший OTT-оператор в мире (OTT расшифровывается как over the top и означает предоставление видео через интернет), а коэффициент оценки цены за акцию к прибыли на акцию (P/e) у сервиса в разы выше, чем у других технологических компаний.
Показатель P/e Netflix — более 200. Для сравнения, у Google — около 60, у Facebook — в районе 30, у Apple — около 20. Выигрывает оператор и в сравнении с владельцами голливудских киностудий: p/e Time Warner — около 100, у 21st Century Fox — менее 20. Ценят сервис и потребители: на Netflix приходится 37% всего североамериканского интернет-траффика.
Подробнее на Forbes
Forbes.ru
Новый Голливуд: как сервис сериалов по подписке оказался успешнее гигантов киноиндустрии
Сайты с платным просмотром сериалов становятся все популярнее: Hulu, Amazon Prime, «Амедиатека» и их конкуренты стали основными кинотеатрами для миллионов зрителей. Впереди прочих на этом рынке находится Netflix. Эта компания смогла заработать полмиллиарда…
Специалист из Valve во время визита в компанию поделился своими мыслями о метриках
«В книге Майкла Юджина Портера «Конкурентная стратегия» автор говорит: «Когда у тебя есть продукт – у тебя есть выбор. Ты можешь выбирать, как соревноваться с другими компаниями, у которых похожий продукт».
Ты можешь быть Walmart и производить большое количество дешевых продуктов за счет объема. Или можешь найти себе нишу, и сделать iPhone. Что-то дорогое, качественное, которое отвечает запросам маленького количества людей, которые будут платить больше. И у тебя будет меньше конкуренции. Потому что это – твоя ниша.
Некоторые компании пытаются сделать и то, и другое. Если ты пытаешься усидеть на двух стульях, тебя начнут давить с обеих сторон.
Если ты хочешь быть Walmart, то тебе нужно сделать количественные метрики.
– Сколько у тебя уходит продукта на человека?
– Сколько у тебя оборотов денег?
– Какой у тебя рабочий капитал?
– На сколько долго ты можешь задержать оплату поставщикам?
– И на сколько быстро ты сможешь забрать товар? Это количественные метрики. Ты можешь выдавать бонусы в зависимости от этих метрик.
Другой способ – когда нужно качество, например, iPhone. Невозможно сделать количественные метрики. Внутри организации нужно сделать так, чтобы люди увеличивали качество. Чтобы они заботились о том, насколько счастлив покупатель. И быстро реагировали на пожелания клиентов. Поэтому все метрики iPhone будут качественными.
Если ты пытаешь усидеть на обоих стульях, какую метрику выберешь? Иногда количественный, иногда качественный показатели. Сотрудникам не будет понятно, что лучше увеличивать: качество или количество. Ни там, ни там не сделать это достаточно дешево, и достаточно качественно.
Большая часть будущего Valve сейчас – это Steam. Продукт, над которым нужно постоянно работать и модернизировать. Steam – это не только разработка, это еще и бизнес, и работа с партнерами.
В Valve мы пошли путем качества. Поэтому метрики направлены на качество. Мы не можем думать узко, иначе компания не сможет существовать долго. Нужно думать на десятилетия.
Нельзя в угоду краткосрочной прибыли жертвовать долгосрочной. Если есть выбор перенести годовой доход на следующий год, лучше сделать это, если перенос принесет больше долгосрочной прибыли. Если дистиллировать стратегию компании в цель, надо сделать счастливыми пользователей. Нужно найти то, что сделает пользователей более довольными. Нужно сделать это как можно эффективнее».
#maliktrip_компании #valve
«В книге Майкла Юджина Портера «Конкурентная стратегия» автор говорит: «Когда у тебя есть продукт – у тебя есть выбор. Ты можешь выбирать, как соревноваться с другими компаниями, у которых похожий продукт».
Ты можешь быть Walmart и производить большое количество дешевых продуктов за счет объема. Или можешь найти себе нишу, и сделать iPhone. Что-то дорогое, качественное, которое отвечает запросам маленького количества людей, которые будут платить больше. И у тебя будет меньше конкуренции. Потому что это – твоя ниша.
Некоторые компании пытаются сделать и то, и другое. Если ты пытаешься усидеть на двух стульях, тебя начнут давить с обеих сторон.
Если ты хочешь быть Walmart, то тебе нужно сделать количественные метрики.
– Сколько у тебя уходит продукта на человека?
– Сколько у тебя оборотов денег?
– Какой у тебя рабочий капитал?
– На сколько долго ты можешь задержать оплату поставщикам?
– И на сколько быстро ты сможешь забрать товар? Это количественные метрики. Ты можешь выдавать бонусы в зависимости от этих метрик.
Другой способ – когда нужно качество, например, iPhone. Невозможно сделать количественные метрики. Внутри организации нужно сделать так, чтобы люди увеличивали качество. Чтобы они заботились о том, насколько счастлив покупатель. И быстро реагировали на пожелания клиентов. Поэтому все метрики iPhone будут качественными.
Если ты пытаешь усидеть на обоих стульях, какую метрику выберешь? Иногда количественный, иногда качественный показатели. Сотрудникам не будет понятно, что лучше увеличивать: качество или количество. Ни там, ни там не сделать это достаточно дешево, и достаточно качественно.
Большая часть будущего Valve сейчас – это Steam. Продукт, над которым нужно постоянно работать и модернизировать. Steam – это не только разработка, это еще и бизнес, и работа с партнерами.
В Valve мы пошли путем качества. Поэтому метрики направлены на качество. Мы не можем думать узко, иначе компания не сможет существовать долго. Нужно думать на десятилетия.
Нельзя в угоду краткосрочной прибыли жертвовать долгосрочной. Если есть выбор перенести годовой доход на следующий год, лучше сделать это, если перенос принесет больше долгосрочной прибыли. Если дистиллировать стратегию компании в цель, надо сделать счастливыми пользователей. Нужно найти то, что сделает пользователей более довольными. Нужно сделать это как можно эффективнее».
#maliktrip_компании #valve
Соучредитель Netflix говорит: предприниматели должны постоянно напоминать себе, что «никто ничего не знает»
Когда Марк Рэндольф придумал Netflix, первая реакция, которую он получил от десятков людей, включая его жену, была: «Это никогда не сработает».
В книге Рэндольфа «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь идеи» он говорит, что каждый предприниматель имел такой же опыт. Они осознают идею, бегут, чтобы рассказать о ней своему супругу или детям, боссу или профессору. И почти всегда получают один и тот же ответ: «Это никогда не сработает».
После создания более чем полудюжины успешных стартапов (Netflix был для Рэндольфа седьмым) он сформулировал совет из трех слов для любого предпринимателя, чья идея встречает скептицизмом: «Никто ничего не знает».
Ключ к пониманию Голливуда и стартапов
Рэндольф говорит, что ключ к пониманию Голливуда и стартапов – это фраза, которую он прочитал в книге голливудского сценариста Уильяма Голдмана. Голдман прославился тем, что написал три слова: Никто. Знает. Что-нибудь.
Голдман объяснил это тем, что сценарий, с именитыми актерами и бюджетом в $50 млн, может провалиться, в то время как сценарий с безымянными актерами и бюджетом в $50 тысяч иногда получает до $250 млн. Например, фильм Уилла Смита «Гемини» может потерять $75 млн, несмотря на оскароносного режиссера и участие одной из самых популярных звезд в мире.
Ничего не изменилось. Мы можем делать обоснованные предположения о потенциальном успехе фильма, продукта или стартапа, но реальность такова, что никто ничего не знает.
Доверить свою идею и проверить ее
Вот ключ. По словам Рэндольфа, знание того, что никто ничего не знает, может быть источником воодушевления. – Потому что если никто ничего не знает ... если действительно невозможно заранее знать, какие идеи хороши, а какие нет ... тогда любая идея может быть успешной». Вы должны верить в то, что ваша идея имеет достоинство, и быть готовым выйти, попробовать ее и рисковать тем, что она потерпит неудачу. «Есть плохие идеи. Но вы не знаете, что идея плоха, пока не попробуете ее», – говорит Рэндольф.
Например, оригинальная идея Netflix была плохой. Рэндольф и его соучредитель (нынешний генеральный директор, Рид Хастингс) задумали стартап как интернет-магазин видео. Продажа видеокассет VHS через интернет не имела экономического смысла, и позже продажа и аренда DVD-дисков также были экспериментом, приносящим убытки. Модель подписки спасла Netflix, но это было не то, что кто-то мог бы предсказать, когда они начали компанию. Они пришли к модели подписки только после нескольких лет попыток других идей и тысяч часов мозговых штурмов.
В 2000 году Рэндольф и Хастингс столкнулись с денежным кризисом и предложили сотрудничать с Blockbuster. В то время Blockbuster зарабатывал $6 млрд в год, а Netflix – $5 млн. Руководители блокбастера смеялись во время встречи. Сегодня Blockbuster ушел из бизнеса, а Netflix стоит $150 млрд. Команда Blockbuster знала не так много, как они думали.
Если никто ничего толком не знает и невозможно предугадать, какая из ваших идей в конечном счете увенчается успехом, что же делать предпринимателю? «Самый мощный шаг, который может сделать любой человек, чтобы превратить свои мечты в реальность, – это простой шаг», – говорит Рэндольф – «Просто нужно начать. Так что сделайте этот шаг. Построить что-то, сделать что-то, проверить что-то, продать что-то. Узнайте сами, хороша ли ваша идея».
Рэндольф закрывает свою книгу цитатой Нолана Бушнелла, соучредителя Atari. Бушнелл однажды сказал:
«У каждого, кто принимал душ, была идея. Но есть люди, которые выходят из душа, вытираются полотенцем и делают что-то, что имеет значение».
Тестирование идеи научит вас большему за один день, чем год размышлений о ней.
Хватит болтать и начинайте тестировать.
#maliktrip_что_читать
Когда Марк Рэндольф придумал Netflix, первая реакция, которую он получил от десятков людей, включая его жену, была: «Это никогда не сработает».
В книге Рэндольфа «Это никогда не сработает: рождение Netflix и удивительная жизнь идеи» он говорит, что каждый предприниматель имел такой же опыт. Они осознают идею, бегут, чтобы рассказать о ней своему супругу или детям, боссу или профессору. И почти всегда получают один и тот же ответ: «Это никогда не сработает».
После создания более чем полудюжины успешных стартапов (Netflix был для Рэндольфа седьмым) он сформулировал совет из трех слов для любого предпринимателя, чья идея встречает скептицизмом: «Никто ничего не знает».
Ключ к пониманию Голливуда и стартапов
Рэндольф говорит, что ключ к пониманию Голливуда и стартапов – это фраза, которую он прочитал в книге голливудского сценариста Уильяма Голдмана. Голдман прославился тем, что написал три слова: Никто. Знает. Что-нибудь.
Голдман объяснил это тем, что сценарий, с именитыми актерами и бюджетом в $50 млн, может провалиться, в то время как сценарий с безымянными актерами и бюджетом в $50 тысяч иногда получает до $250 млн. Например, фильм Уилла Смита «Гемини» может потерять $75 млн, несмотря на оскароносного режиссера и участие одной из самых популярных звезд в мире.
Ничего не изменилось. Мы можем делать обоснованные предположения о потенциальном успехе фильма, продукта или стартапа, но реальность такова, что никто ничего не знает.
Доверить свою идею и проверить ее
Вот ключ. По словам Рэндольфа, знание того, что никто ничего не знает, может быть источником воодушевления. – Потому что если никто ничего не знает ... если действительно невозможно заранее знать, какие идеи хороши, а какие нет ... тогда любая идея может быть успешной». Вы должны верить в то, что ваша идея имеет достоинство, и быть готовым выйти, попробовать ее и рисковать тем, что она потерпит неудачу. «Есть плохие идеи. Но вы не знаете, что идея плоха, пока не попробуете ее», – говорит Рэндольф.
Например, оригинальная идея Netflix была плохой. Рэндольф и его соучредитель (нынешний генеральный директор, Рид Хастингс) задумали стартап как интернет-магазин видео. Продажа видеокассет VHS через интернет не имела экономического смысла, и позже продажа и аренда DVD-дисков также были экспериментом, приносящим убытки. Модель подписки спасла Netflix, но это было не то, что кто-то мог бы предсказать, когда они начали компанию. Они пришли к модели подписки только после нескольких лет попыток других идей и тысяч часов мозговых штурмов.
В 2000 году Рэндольф и Хастингс столкнулись с денежным кризисом и предложили сотрудничать с Blockbuster. В то время Blockbuster зарабатывал $6 млрд в год, а Netflix – $5 млн. Руководители блокбастера смеялись во время встречи. Сегодня Blockbuster ушел из бизнеса, а Netflix стоит $150 млрд. Команда Blockbuster знала не так много, как они думали.
Если никто ничего толком не знает и невозможно предугадать, какая из ваших идей в конечном счете увенчается успехом, что же делать предпринимателю? «Самый мощный шаг, который может сделать любой человек, чтобы превратить свои мечты в реальность, – это простой шаг», – говорит Рэндольф – «Просто нужно начать. Так что сделайте этот шаг. Построить что-то, сделать что-то, проверить что-то, продать что-то. Узнайте сами, хороша ли ваша идея».
Рэндольф закрывает свою книгу цитатой Нолана Бушнелла, соучредителя Atari. Бушнелл однажды сказал:
«У каждого, кто принимал душ, была идея. Но есть люди, которые выходят из душа, вытираются полотенцем и делают что-то, что имеет значение».
Тестирование идеи научит вас большему за один день, чем год размышлений о ней.
Хватит болтать и начинайте тестировать.
#maliktrip_что_читать
Состояние Илона Маска за неделю увеличилось на $2 млрд
С $20,9 млрд до $22,9 млрд. Это произошло благодаря росту стоимости акций Tesla.
Компания обнародовала свою отчетность за третий квартал, в которой вместо убытков Tesla показала прибыль в $342 млн. Благодаря этому стоимость акций компании выросла на 24%. Это дало Маску, который владеет долей в 22% в Tesla, около $2 млрд.
Главная цель компании не в том, чтобы стать великим производителем электромобилей. Главная задача – сделать так, чтобы производители поняли: необходимо менять подход к развитию бензиновых и дизельных автомобилей, переходить на электромобили, менять индустрию.
Те изменения, которые уже существуют, можно сравнить с тем, когда Генри Форд внедрил конвейер в производство. Была ручная отверточная сборка, потом появился конвейер. После этого других колоссальных изменений в отрасли не было. Да, что-то модернизировалаось, улучшалось, но не так глобально.
Многие инженеры, которые работают в Tesla, раньше никак не были связаны с автомобилестроением. Это были просто инженеры-исследователи из других сфер. Поэтому подход к разработке программного обеспечения, к видению электроники был совсем другой. Для тех, кто пришел из других автомобильных компаний было сложно перейти на новое понимание. Но это показало, что когда ты привыкаешь к этим особенностям, то понимаешь насколько это колоссально другой уровень: более удобный, более логичный. В Tesla нет диагностики через провод. все делается по Wi-Fi. У специалиста есть ноутбук и все инженерные и диагностические процедуры совершаются через него по защищенной Wi-Fi сетке.
Tesla в основном построена вокруг одной личности – Илона Маска. То есть Илон является главным двигателем вообще всего.
Некоторые идеи для улучшений идут непосредственно от потребителей. Например, все знают, что Илон очень любит Twitter, и ему часто поступают вопросы и предложения именно туда. Он что-то поддерживает, и уже через неделю появляется то, что люди хотели.
Это тоже о новом подходе к изменениям. Сложно представить, чтобы Генри Форд за неделю мог поменять что-то в автомобиле всего лишь прислушиавшись к идее пользователя. У Tesla есть специальный email, куда можно отправить свое видение и понимание продукта. И компания принимает некоторые вещи, предложенные со стороны.
#maliktrip_компании #Tesla
С $20,9 млрд до $22,9 млрд. Это произошло благодаря росту стоимости акций Tesla.
Компания обнародовала свою отчетность за третий квартал, в которой вместо убытков Tesla показала прибыль в $342 млн. Благодаря этому стоимость акций компании выросла на 24%. Это дало Маску, который владеет долей в 22% в Tesla, около $2 млрд.
Главная цель компании не в том, чтобы стать великим производителем электромобилей. Главная задача – сделать так, чтобы производители поняли: необходимо менять подход к развитию бензиновых и дизельных автомобилей, переходить на электромобили, менять индустрию.
Те изменения, которые уже существуют, можно сравнить с тем, когда Генри Форд внедрил конвейер в производство. Была ручная отверточная сборка, потом появился конвейер. После этого других колоссальных изменений в отрасли не было. Да, что-то модернизировалаось, улучшалось, но не так глобально.
Многие инженеры, которые работают в Tesla, раньше никак не были связаны с автомобилестроением. Это были просто инженеры-исследователи из других сфер. Поэтому подход к разработке программного обеспечения, к видению электроники был совсем другой. Для тех, кто пришел из других автомобильных компаний было сложно перейти на новое понимание. Но это показало, что когда ты привыкаешь к этим особенностям, то понимаешь насколько это колоссально другой уровень: более удобный, более логичный. В Tesla нет диагностики через провод. все делается по Wi-Fi. У специалиста есть ноутбук и все инженерные и диагностические процедуры совершаются через него по защищенной Wi-Fi сетке.
Tesla в основном построена вокруг одной личности – Илона Маска. То есть Илон является главным двигателем вообще всего.
Некоторые идеи для улучшений идут непосредственно от потребителей. Например, все знают, что Илон очень любит Twitter, и ему часто поступают вопросы и предложения именно туда. Он что-то поддерживает, и уже через неделю появляется то, что люди хотели.
Это тоже о новом подходе к изменениям. Сложно представить, чтобы Генри Форд за неделю мог поменять что-то в автомобиле всего лишь прислушиавшись к идее пользователя. У Tesla есть специальный email, куда можно отправить свое видение и понимание продукта. И компания принимает некоторые вещи, предложенные со стороны.
#maliktrip_компании #Tesla
Forwarded from Deleted Account
Привет Ребята!!!! Благодарю Вас за наше прекрасное путешествие. Я с таким теплом вспоминаю все что было в этой невероятной поездке именно потому что вы были рядом))) хочу поблагодарить Вселенную, Руслана Алину, нас всех за такую возможность. а теперь мои осознания:
По началу сразу после поездки мне казалось ну сьездила.... Ну узнала много нового и интересного...))
Еще заболела))) столько вопросов скопилось))) аклиматизация и т.п.
Сейчас позади уже 2,5 недели после поездки и я понимаю что я заглянула в будущее))) до поездки я понимала, что мне надо увидеть и узнать много нового чтобы понять к чему идти. Самое ценное это то, что я для себя поняла чего я хочу и как мне к этому идти))) То что мы прописывали в последний день - план действий отпеталался и уже понимаешь что надо делать и это здорово. И еще общаясь с людьми вокруг меня и рассказывая им мои впечатления опыт и знание от поездки, я вижу что они приходят к какому-то новому пониманию куда идти и какие тендендии в развитии будут в будущем. И это очень вдохновляет, что моя поездка вдохнавляет не только меня но и людей вокруг. Очень скучаю по каждому из Вас))) вы супер талантливые Люди))) и нас обьеденяет то что каждый из нас хочет сделать Мир в котором мы живем - чуть лучше))) и мы знаем что это в наших руках.
Буду очень рада видеть Вас у себя в гостях в Алматы, пишите звоните. Может Руслан придумает следующую поездку в обнавленном формате и мы вместе поедим еще раз))) всех целую и обнимаю
По началу сразу после поездки мне казалось ну сьездила.... Ну узнала много нового и интересного...))
Еще заболела))) столько вопросов скопилось))) аклиматизация и т.п.
Сейчас позади уже 2,5 недели после поездки и я понимаю что я заглянула в будущее))) до поездки я понимала, что мне надо увидеть и узнать много нового чтобы понять к чему идти. Самое ценное это то, что я для себя поняла чего я хочу и как мне к этому идти))) То что мы прописывали в последний день - план действий отпеталался и уже понимаешь что надо делать и это здорово. И еще общаясь с людьми вокруг меня и рассказывая им мои впечатления опыт и знание от поездки, я вижу что они приходят к какому-то новому пониманию куда идти и какие тендендии в развитии будут в будущем. И это очень вдохновляет, что моя поездка вдохнавляет не только меня но и людей вокруг. Очень скучаю по каждому из Вас))) вы супер талантливые Люди))) и нас обьеденяет то что каждый из нас хочет сделать Мир в котором мы живем - чуть лучше))) и мы знаем что это в наших руках.
Буду очень рада видеть Вас у себя в гостях в Алматы, пишите звоните. Может Руслан придумает следующую поездку в обнавленном формате и мы вместе поедим еще раз))) всех целую и обнимаю
Шон Уайз, американский венчурный инвестор, поделился 6 вещами, которые не стоит говорить на встрече с инвесторами
«Каждую неделю я встречаюсь с основателями стартапов на ранних стадиях. Они делятся своей историей, пытаясь убедить меня инвестировать в их дело. За последние два десятилетия я слышал более 20 000 заявлений начинающих инвесторов, и горжусь, что всем помогаю, но, честно говоря, я могу довольно быстро ответить «нет». По моему опыту, венчурные инвесторы отказывают стартаперам в 9 случаях из 10.
Я использую правило трех страйков при прослушивании идей. Услышав три из приведенных ниже утверждений «красной селедки», я завершаю собрание. («Красная селедка» на языке инвесторов относится к чему-то, что отвлекает инвесторов от ключевой информации). Большинство инвесторов, которых я знаю, поступают так же. Вот шесть высказываний, которые сразу же настораживают меня.
1. «У нас скромные финансовые показатели»
Проформы – это ориентированные на будущее финансовые отчеты, основанные на ряде допущений. Инвесторы хотят, чтобы основатели были благоразумны, когда дело доходит до будущих прогнозов. Я рассматриваю формальные финансовые отчеты как тест на деловую хватку, который дает мне понять, насколько хорошо основатель знает свой бизнес.
2. «Ключевые члены команды присоединятся к постфинансированию»
Если соучредитель своевременно не принимает участие в деле, это может подорвать доверие инвесторов. Хотя я понимаю, что людям приходится платить по счетам и кормить детей, я не хочу поддерживать команду, которая не вовлечена в работу с самого первого дня.
3. «Я не принимаю в этом личного участия»
Это то же самое, что сказать: «Я хочу, чтобы вы инвестировали в мою компанию, но я сам в нее не вкладывался». Инвесторы хотят быть уверенными, что вы не будете спотыкаться, когда дела идут плохо. Если вы заложили свой дом, продали детей науке и вложили все в свой стартап, то вам есть что терять. Инвесторам важно, чтобы вы были готовы к успеху любой ценой, но и у этого есть предел.
4. «Мы создаем наш код на стороне», «Мы не можем создать наш продукт самостоятельно» или «Мы заплатили другим за создание нашего MVP»
В 21 веке основатели стартапов часто повторяются. Если вам придется платить консультантам или другим лицам каждый раз, когда вы выполняете итерацию, это подорвет вашу способность выполнять итерацию быстро, и у вас будет меньше шансов прийти к успеху.
5. «У нас нет конкуренции»
Это означает, что либо вы не знаете, как гуглить, либо ваша идея настолько дурацкая, что никто другой не пробует ее. По моему мнению, это убивает больше стартапов, чем любой другой вид конкуренции. Помните, что вы пытаетесь удовлетворить неудовлетворенные потребности рынка в геометрической прогрессии.
6. «У нас нет интеллектуальной собственности»
Если у вас нет ни одного патента, как вы будете сохранять долю рынка, когда другие увидят, насколько вы успешны? Первенство на рынке может иногда решить эту проблему, но это сложно, дорого, отнимает много времени и рискованно. Лучше всего найти то, что венчурные капиталисты называют «рвом», который защищает вашу компанию от атак со стороны конкурирующих интересов. Патенты и коммерческие секреты являются наиболее часто используемыми «рвами», но к ним относятся и постоянная база пользователей, лояльность к бренду, ключевые лица и эксклюзивный доступ к ключевым ресурсам.
Ни один предприниматель не знает, сколько раз он поймает удачу за хвост, поэтому вы должны максимально воспользоваться каждой возможностью. Сделайте это с умом, исключив «красных селедок» во время встречи».
#перевод #maliktrip_инвестиции
«Каждую неделю я встречаюсь с основателями стартапов на ранних стадиях. Они делятся своей историей, пытаясь убедить меня инвестировать в их дело. За последние два десятилетия я слышал более 20 000 заявлений начинающих инвесторов, и горжусь, что всем помогаю, но, честно говоря, я могу довольно быстро ответить «нет». По моему опыту, венчурные инвесторы отказывают стартаперам в 9 случаях из 10.
Я использую правило трех страйков при прослушивании идей. Услышав три из приведенных ниже утверждений «красной селедки», я завершаю собрание. («Красная селедка» на языке инвесторов относится к чему-то, что отвлекает инвесторов от ключевой информации). Большинство инвесторов, которых я знаю, поступают так же. Вот шесть высказываний, которые сразу же настораживают меня.
1. «У нас скромные финансовые показатели»
Проформы – это ориентированные на будущее финансовые отчеты, основанные на ряде допущений. Инвесторы хотят, чтобы основатели были благоразумны, когда дело доходит до будущих прогнозов. Я рассматриваю формальные финансовые отчеты как тест на деловую хватку, который дает мне понять, насколько хорошо основатель знает свой бизнес.
2. «Ключевые члены команды присоединятся к постфинансированию»
Если соучредитель своевременно не принимает участие в деле, это может подорвать доверие инвесторов. Хотя я понимаю, что людям приходится платить по счетам и кормить детей, я не хочу поддерживать команду, которая не вовлечена в работу с самого первого дня.
3. «Я не принимаю в этом личного участия»
Это то же самое, что сказать: «Я хочу, чтобы вы инвестировали в мою компанию, но я сам в нее не вкладывался». Инвесторы хотят быть уверенными, что вы не будете спотыкаться, когда дела идут плохо. Если вы заложили свой дом, продали детей науке и вложили все в свой стартап, то вам есть что терять. Инвесторам важно, чтобы вы были готовы к успеху любой ценой, но и у этого есть предел.
4. «Мы создаем наш код на стороне», «Мы не можем создать наш продукт самостоятельно» или «Мы заплатили другим за создание нашего MVP»
В 21 веке основатели стартапов часто повторяются. Если вам придется платить консультантам или другим лицам каждый раз, когда вы выполняете итерацию, это подорвет вашу способность выполнять итерацию быстро, и у вас будет меньше шансов прийти к успеху.
5. «У нас нет конкуренции»
Это означает, что либо вы не знаете, как гуглить, либо ваша идея настолько дурацкая, что никто другой не пробует ее. По моему мнению, это убивает больше стартапов, чем любой другой вид конкуренции. Помните, что вы пытаетесь удовлетворить неудовлетворенные потребности рынка в геометрической прогрессии.
6. «У нас нет интеллектуальной собственности»
Если у вас нет ни одного патента, как вы будете сохранять долю рынка, когда другие увидят, насколько вы успешны? Первенство на рынке может иногда решить эту проблему, но это сложно, дорого, отнимает много времени и рискованно. Лучше всего найти то, что венчурные капиталисты называют «рвом», который защищает вашу компанию от атак со стороны конкурирующих интересов. Патенты и коммерческие секреты являются наиболее часто используемыми «рвами», но к ним относятся и постоянная база пользователей, лояльность к бренду, ключевые лица и эксклюзивный доступ к ключевым ресурсам.
Ни один предприниматель не знает, сколько раз он поймает удачу за хвост, поэтому вы должны максимально воспользоваться каждой возможностью. Сделайте это с умом, исключив «красных селедок» во время встречи».
#перевод #maliktrip_инвестиции
Коливинг, как бизнес модель. Что такое коливинг и как на нем зарабатывают в Америке?
Кто смотрел сериал «Кремниевая долина»? Помните дом, в котором жили герои? Для США и Долины это действительно типичная история. Так живут многие программисты и предприниматели, которые мечтают вырастить своего «единорога».
В новом YouTube-выпуске мы отправились в один из таких домов и познакомились с Сергеем, основателем сети Startup House.
Он создал сеть домов в Кремниевой долине, где живут, работают, находят сотрудников, сооснователей и инвесторов фаундеры стартапов. Мы узнали для вас, как работает модель коливингов, кто вкладывает и как зарабатывает на этом. И зачем все это Сергею и его команде.
Тайм-коды для удобства:
01:16 Руслан читает рэп 😱
01:59 Что такое коливинг
3:44 В чем его бизнес-модель
4:34 Зачем стартапу жить в коливинге, а не в отеле
5:43 Гибридный инвестиционный продукт. Что это?
8:06 Кто инвестирует в «общежития для стартапов»
9:56 Как проекту из России найти коливинг в Калифорнии
11:30 Зачем компании культура
13:00 Все бизнесы Сергея
14:32 Как Сергей попал в Долину
16:25 Как коливинг выглядит изнутри
17:43 «Блокчейн будет всегда!»
19:38 Как выбирают недвижимость для коливинга
22:00 Как выглядит Startup House будущего
25:18 Инсайты
27:16 Руслан инвестирует в коливинг
Кто смотрел сериал «Кремниевая долина»? Помните дом, в котором жили герои? Для США и Долины это действительно типичная история. Так живут многие программисты и предприниматели, которые мечтают вырастить своего «единорога».
В новом YouTube-выпуске мы отправились в один из таких домов и познакомились с Сергеем, основателем сети Startup House.
Он создал сеть домов в Кремниевой долине, где живут, работают, находят сотрудников, сооснователей и инвесторов фаундеры стартапов. Мы узнали для вас, как работает модель коливингов, кто вкладывает и как зарабатывает на этом. И зачем все это Сергею и его команде.
Тайм-коды для удобства:
01:16 Руслан читает рэп 😱
01:59 Что такое коливинг
3:44 В чем его бизнес-модель
4:34 Зачем стартапу жить в коливинге, а не в отеле
5:43 Гибридный инвестиционный продукт. Что это?
8:06 Кто инвестирует в «общежития для стартапов»
9:56 Как проекту из России найти коливинг в Калифорнии
11:30 Зачем компании культура
13:00 Все бизнесы Сергея
14:32 Как Сергей попал в Долину
16:25 Как коливинг выглядит изнутри
17:43 «Блокчейн будет всегда!»
19:38 Как выбирают недвижимость для коливинга
22:00 Как выглядит Startup House будущего
25:18 Инсайты
27:16 Руслан инвестирует в коливинг
YouTube
Коливинг, как бизнес модель. Что такое коливинг и как на нем зарабатывают в Америке?
Коливинг, как бизнес модель. http://bit.ly/2pPULJI - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2W9cOH2
Проект Сергея - https://startuphouse.club/
Тайм-коды для Вашего удобства:
01:16 Руслан читает…
Проект Сергея - https://startuphouse.club/
Тайм-коды для Вашего удобства:
01:16 Руслан читает…
Если вы давно подписаны на канал, то уже не раз слышали фразу «Люди – нефть третьего тысячелетия»
О чем это?
Долгое время организации были бездушными механизмами. Взаимодействие с сотрудниками строилось на использовании людей в целях корпораций. Такой подход пришел в бизнес еще с тех времен, когда рабочие были подневольными – рабами, крепостными, – и в некоторых сферах сохранился до сих пор.
Но мир кардинально изменился. И люди, со всех сторон обложенные разными регламентами и ограничениями, работают не так эффективно. Особенно по сравнению с тем, как работают в компаниях, создающих пространство для развития сотрудников внутри организации.
Преимущества и потери «заботливых» организаций
Когда вы открыто заявляете о том, что вкладывайтесь в сотрудников, к вам приходят неординарные личности, готовые работать креативно и брать на себя ответственность. Ваша организация становится более гибкой, а это необходимость в мире быстрых технологий и гаджетов. В этом мире вам нужны люди, способные создавать новые инструменты и идеи для развития бизнеса.
В краткосрочной перспективе вы можете потерять некоторое количество людей, которые привыкли работать «из-под палки». Они могут воспринять ваше хорошее отношение за слабость. Когда сотрудники распределяют свое время самостоятельно, у них появляется возможность найти время для саботажа, плетения интриг, создания проблем. К такому подходу нужно подходить осознанно.
В первую очередь именно от основателей зависит насколько его команда готова работать по принципам самоуправления. Каждый руководитель, решивший пойти по этому пути, должен прокачать себя, изменить отношение к окружающим, а потом применять такой подход к команде.
В долгосрочной перспективе это приведет к тому, что каждый член команды будет предпринимателем, который станет искать лучшее решение для развития организации. Организации, которые выбрали такой подход десятки лет назад, уже перегнали своих конкурентов, использующих старый подход с четким регламентом и жесткой иерархией. В долгосрочной перспективе выживут только гибкие организации, остальные будут вынуждены уйти с рынка.
Как сделать так, чтобы люди внутри организации были счастливы
Первое, что нужно сделать, чтобы люди чувствовали себя счастливыми – сформулировать понятные для них цели организации и личные цели, которые они могут достичь с ее помощью. Понятный карьерный рост, независящий от менеджеров, но прямо связанный с навыками и знаниями, помогает сотрудникам расти быстрее и в материальном, и в профессиональном плане. Не выслуживаясь при этом перед руководителем, который принимает решение о повышении в компаниях с жесткой иерархией.
Определите с командой правила, по которым будут работать все. Это как игра в футбол. Люди, выбрав для себя определённые роли, самостоятельное находят лучшее решение для того, чтобы закрыть задачи.
#корпоративная_культура #management
О чем это?
Долгое время организации были бездушными механизмами. Взаимодействие с сотрудниками строилось на использовании людей в целях корпораций. Такой подход пришел в бизнес еще с тех времен, когда рабочие были подневольными – рабами, крепостными, – и в некоторых сферах сохранился до сих пор.
Но мир кардинально изменился. И люди, со всех сторон обложенные разными регламентами и ограничениями, работают не так эффективно. Особенно по сравнению с тем, как работают в компаниях, создающих пространство для развития сотрудников внутри организации.
Преимущества и потери «заботливых» организаций
Когда вы открыто заявляете о том, что вкладывайтесь в сотрудников, к вам приходят неординарные личности, готовые работать креативно и брать на себя ответственность. Ваша организация становится более гибкой, а это необходимость в мире быстрых технологий и гаджетов. В этом мире вам нужны люди, способные создавать новые инструменты и идеи для развития бизнеса.
В краткосрочной перспективе вы можете потерять некоторое количество людей, которые привыкли работать «из-под палки». Они могут воспринять ваше хорошее отношение за слабость. Когда сотрудники распределяют свое время самостоятельно, у них появляется возможность найти время для саботажа, плетения интриг, создания проблем. К такому подходу нужно подходить осознанно.
В первую очередь именно от основателей зависит насколько его команда готова работать по принципам самоуправления. Каждый руководитель, решивший пойти по этому пути, должен прокачать себя, изменить отношение к окружающим, а потом применять такой подход к команде.
В долгосрочной перспективе это приведет к тому, что каждый член команды будет предпринимателем, который станет искать лучшее решение для развития организации. Организации, которые выбрали такой подход десятки лет назад, уже перегнали своих конкурентов, использующих старый подход с четким регламентом и жесткой иерархией. В долгосрочной перспективе выживут только гибкие организации, остальные будут вынуждены уйти с рынка.
Как сделать так, чтобы люди внутри организации были счастливы
Первое, что нужно сделать, чтобы люди чувствовали себя счастливыми – сформулировать понятные для них цели организации и личные цели, которые они могут достичь с ее помощью. Понятный карьерный рост, независящий от менеджеров, но прямо связанный с навыками и знаниями, помогает сотрудникам расти быстрее и в материальном, и в профессиональном плане. Не выслуживаясь при этом перед руководителем, который принимает решение о повышении в компаниях с жесткой иерархией.
Определите с командой правила, по которым будут работать все. Это как игра в футбол. Люди, выбрав для себя определённые роли, самостоятельное находят лучшее решение для того, чтобы закрыть задачи.
#корпоративная_культура #management
Стив Джобс использовал PowerPoint, так неужели все так ужасно? Ответ: да.
Все больше генеральных директоров отказываются от презентаций в PowerPoint. Встречи начинаются с того, что сотрудники читают печатный «информационный документ», в котором кратко описывается вопрос к обсуждению.
Да, некоторые знаменитые ораторы – особенно Стив Джобс – использовали PowerPoint. Раз Джобс использовал PowerPoint, мы должны делать то же самое, чтобы стать хорошими ораторами?
Нет.
На презентациях Джобс проводил «спектакль», который потом транслировали по TV и в интернете. Он использовал визуальные эффекты, чтобы проиллюстрировать то, о чем говорил. Но он НЕ проводил деловую встречу.
Большинство деловых встреч не являются (или не должны быть) представлениями. Напротив, большинство деловых встреч делятся на три категории:
1) обсуждение,
2) мозговой штурм или
3) обучение.
Они являются (или должны быть) интерактивными и коллективными, а не показательными.
На неэффективных деловых встречах PowerPoint обычно используется для предоставления информации, необходимой для создания значимого взаимодействия. К сожалению, PowerPoint – ужасно неэффективный способ передачи информации.
Вот почему:
PowerPoint работает со скоростью, с которой говорит докладчик. Информационный документ – со скоростью чтения участники собрания.
Презентации PowerPoint состоят из скучных маркированных списков. Выступающие просто читают эти списки вслух.
Презентации в PowerPoint поощряют нечеткое мышление, потому что докладчики часто пытаются затолкнуть в план все, что им удалось сложить в набор слайдов.
Представление информации одновременно в нескольких форматах уменьшает, а не увеличивает понимание (когнитивная перегрузка).
PowerPoint не способствует взаимодействию между докладчиком и аудиторией.
Эффективнее предоставлять информацию в отдельном документе, а не в презентации. Почему?
1. Обсуждения
Цель деловых переговоров – убедиться, что все должным образом проинформированы, выяснить все проблемы, а затем принять какое-то решение. Информационная задача состоит в том, чтобы все было «на одной странице», а обсуждение было кратким и конкретным.
PowerPoint – это неэффективный способ ведения дискуссии, который затягивает процесс. Во время собрания появляются дыры, не нужные при решении проблемы.
2. Мозговые штурмы
Цель мозгового штурма – поиск новых идей. Информационная задача – подготовить почву, чтобы команда знала, чего они пытаются достичь, генерируя новые идеи.
PowerPoint затягивает процесс. Кроме того презентации PowerPoint почти всегда скучны, и, как правило, превращают мозговые штурмы в унылые посиделки.
3.Обучение
Вы можете подумать, что в этому случае PowerPoint окажется полезным, поскольку вы пытаетесь передать знания от эксперта зрителям. Но обучение эффективно только в том случае, если участники запоминают информацию. А лекции (с или без PowerPoint) этому не способствуют.
Согласно большинству исследований, люди лучше запоминают информацию, когда сами ее записывают. Печатная книга гораздо эффективнее, чем PowerPoint.
Подводя итог: если вы выступаете (например, как Стив Джобс при анонсе продукта), вы можете использовать PowerPoint для добавления визуальных изображений, которые повышают глубину понимания. Но для интерактивных собраний информационный документ – гораздо более эффективный способ передачи информации во время собраний.
#перевод
Все больше генеральных директоров отказываются от презентаций в PowerPoint. Встречи начинаются с того, что сотрудники читают печатный «информационный документ», в котором кратко описывается вопрос к обсуждению.
Да, некоторые знаменитые ораторы – особенно Стив Джобс – использовали PowerPoint. Раз Джобс использовал PowerPoint, мы должны делать то же самое, чтобы стать хорошими ораторами?
Нет.
На презентациях Джобс проводил «спектакль», который потом транслировали по TV и в интернете. Он использовал визуальные эффекты, чтобы проиллюстрировать то, о чем говорил. Но он НЕ проводил деловую встречу.
Большинство деловых встреч не являются (или не должны быть) представлениями. Напротив, большинство деловых встреч делятся на три категории:
1) обсуждение,
2) мозговой штурм или
3) обучение.
Они являются (или должны быть) интерактивными и коллективными, а не показательными.
На неэффективных деловых встречах PowerPoint обычно используется для предоставления информации, необходимой для создания значимого взаимодействия. К сожалению, PowerPoint – ужасно неэффективный способ передачи информации.
Вот почему:
PowerPoint работает со скоростью, с которой говорит докладчик. Информационный документ – со скоростью чтения участники собрания.
Презентации PowerPoint состоят из скучных маркированных списков. Выступающие просто читают эти списки вслух.
Презентации в PowerPoint поощряют нечеткое мышление, потому что докладчики часто пытаются затолкнуть в план все, что им удалось сложить в набор слайдов.
Представление информации одновременно в нескольких форматах уменьшает, а не увеличивает понимание (когнитивная перегрузка).
PowerPoint не способствует взаимодействию между докладчиком и аудиторией.
Эффективнее предоставлять информацию в отдельном документе, а не в презентации. Почему?
1. Обсуждения
Цель деловых переговоров – убедиться, что все должным образом проинформированы, выяснить все проблемы, а затем принять какое-то решение. Информационная задача состоит в том, чтобы все было «на одной странице», а обсуждение было кратким и конкретным.
PowerPoint – это неэффективный способ ведения дискуссии, который затягивает процесс. Во время собрания появляются дыры, не нужные при решении проблемы.
2. Мозговые штурмы
Цель мозгового штурма – поиск новых идей. Информационная задача – подготовить почву, чтобы команда знала, чего они пытаются достичь, генерируя новые идеи.
PowerPoint затягивает процесс. Кроме того презентации PowerPoint почти всегда скучны, и, как правило, превращают мозговые штурмы в унылые посиделки.
3.Обучение
Вы можете подумать, что в этому случае PowerPoint окажется полезным, поскольку вы пытаетесь передать знания от эксперта зрителям. Но обучение эффективно только в том случае, если участники запоминают информацию. А лекции (с или без PowerPoint) этому не способствуют.
Согласно большинству исследований, люди лучше запоминают информацию, когда сами ее записывают. Печатная книга гораздо эффективнее, чем PowerPoint.
Подводя итог: если вы выступаете (например, как Стив Джобс при анонсе продукта), вы можете использовать PowerPoint для добавления визуальных изображений, которые повышают глубину понимания. Но для интерактивных собраний информационный документ – гораздо более эффективный способ передачи информации во время собраний.
#перевод
«Каждый сотрудник должен быть главным инженером»: Илон Маск рассказал о том, как ведет бизнес и отдыхает
Основатель SpaceX и Tesla Илон Маск во вторник выступил на ярмарке космических стартапов. Он рассказал о «Святом Граале» в космонавтике, принципах работы с персоналом, своем отношении к новостям и Twitter
Создайте какую-нибудь деталь ракеты лучше, чем это делает SpaceX, и «мы с радостью ее купим», заявил Илон Маск, выступая перед космическими предпринимателями. Он добавил, что раньше его частная космическая компания сама производила опорные стойки для ракеты Falcon 9, но теперь приобретает их у производителя гоночных машин All American Racers.
Когда дело касается космической отрасли в целом, Маск утверждает, что есть только одна серьезная проблема, над которой нужно работать. Это создание орбитальной ракеты, которую можно полностью и быстро использовать повторно. «Это Святой Грааль», — заявил основатель SpaceX. По мнению Маска, крупнейшим препятствием для отрасли остается то, что ракеты сегодня в основном используются только раз — даже если некоторые детали можно использовать повторно. Из-за этого стоимость космических полетов, по его словам, остается слишком высокой. Идея одноразовых самолетов почему-то всем кажется смехотворной, заметил он: «Но именно так обстоит дело с ракетами».
Маск сказал, что старается следить за тем, чтобы сотрудники не забывали о стратегических целях. «Каждый сотрудник должен быть главным инженером, — сказал он. — Каждый сотрудник должен иметь хотя бы общее представление о ракете или машине, даже если он обладает глубокими познаниями в какой-то другой области». Смысл этого, по словам Маска, в том, чтобы оптимизировать работу отдельного человека применительно к продукту в целом, а не к его отдельному аспекту.
Подробнее на Forbes
#новости
Основатель SpaceX и Tesla Илон Маск во вторник выступил на ярмарке космических стартапов. Он рассказал о «Святом Граале» в космонавтике, принципах работы с персоналом, своем отношении к новостям и Twitter
Создайте какую-нибудь деталь ракеты лучше, чем это делает SpaceX, и «мы с радостью ее купим», заявил Илон Маск, выступая перед космическими предпринимателями. Он добавил, что раньше его частная космическая компания сама производила опорные стойки для ракеты Falcon 9, но теперь приобретает их у производителя гоночных машин All American Racers.
Когда дело касается космической отрасли в целом, Маск утверждает, что есть только одна серьезная проблема, над которой нужно работать. Это создание орбитальной ракеты, которую можно полностью и быстро использовать повторно. «Это Святой Грааль», — заявил основатель SpaceX. По мнению Маска, крупнейшим препятствием для отрасли остается то, что ракеты сегодня в основном используются только раз — даже если некоторые детали можно использовать повторно. Из-за этого стоимость космических полетов, по его словам, остается слишком высокой. Идея одноразовых самолетов почему-то всем кажется смехотворной, заметил он: «Но именно так обстоит дело с ракетами».
Маск сказал, что старается следить за тем, чтобы сотрудники не забывали о стратегических целях. «Каждый сотрудник должен быть главным инженером, — сказал он. — Каждый сотрудник должен иметь хотя бы общее представление о ракете или машине, даже если он обладает глубокими познаниями в какой-то другой области». Смысл этого, по словам Маска, в том, чтобы оптимизировать работу отдельного человека применительно к продукту в целом, а не к его отдельному аспекту.
Подробнее на Forbes
#новости
Forbes.ru
«Каждый сотрудник должен быть главным инженером»: Илон Маск рассказал о том, как ведет бизнес и отдыхает
Основатель SpaceX и Tesla Илон Маск во вторник выступил на ярмарке космических стартапов. Он рассказал о «Святом Граале» в космонавтике, принципах работы с персоналом, своем отношении к новостям и Twitter