Как Америка поменяла Михаила Дашкиева? Клуб maliktrip – отзывы о бизнес-туре
Немного истории… Проект #maliktrip начинался, что называется «чисто по фану»)) Мне самому было интересно увидеть, как работают компании, о которых я читал в книгах и смотрел фильмы. Поэтому я позвал своих знакомых и мы вместе поехали в Долину. Тогда о том, что буду жить здесь, даже не думалось.
На сегодня в туре побывало более 300 предпринимателей из разных стран. Авантюрное путешествие превратилась в большой бизнес-клуб, благодаря которому участники находят друзей, партнеров, единомышленников.
Мы регулярно встречаемся, приглашаем друг друга в гости и обмениваемся опытом. Если вам как предпринимателю не хватает поддержки ваших идей, мыслей, гипотез, то вы, вероятно, понимаете ценность подобных встреч. Там люди не просто знакомятся и тусят, но продолжают учиться вместе. Например, многих впечатлил рассказ Михаила Дашкиева о бизнес-модели Costco, который он привез из тура по Сиэтлу.
В новом выпуске на YouTube-канале мы показали, как проходили встречи в Москве, Сочи и Нур-Султане. Не обошлось и без инcайтов, конечно. Ищите их по ссылке https://youtu.be/tZu_P0zR1Eg
И как всегда, тайм-коды для вашего удобства:
2:35 Встреча клуба в Москве
3:04 Михаил Дашкиев о самой большой идее, привезенной из тура
6:53 Встреча клуба в Сочи
8:53 Что такое бизнес-модель и какая модель у Costco – самого большого магазина-склада в мире
10:55 «Надо бить себя по рукам против жадности»
11:30 Четыре+1 вопроса для бизнес-модели
15:33 Зачем нужен наш YouTube-канал
19:18 Что такое бизнес-тур #maliktrip (спойлер: это не бизнес-экскурсии)
23:28 Чем полезен клуб предпринимателей
24:58 Встреча клуба в Нур-Султане
28:45 Разговор по душам с Русланом Гафаровым
29:59 КОНКУРС!
Немного истории… Проект #maliktrip начинался, что называется «чисто по фану»)) Мне самому было интересно увидеть, как работают компании, о которых я читал в книгах и смотрел фильмы. Поэтому я позвал своих знакомых и мы вместе поехали в Долину. Тогда о том, что буду жить здесь, даже не думалось.
На сегодня в туре побывало более 300 предпринимателей из разных стран. Авантюрное путешествие превратилась в большой бизнес-клуб, благодаря которому участники находят друзей, партнеров, единомышленников.
Мы регулярно встречаемся, приглашаем друг друга в гости и обмениваемся опытом. Если вам как предпринимателю не хватает поддержки ваших идей, мыслей, гипотез, то вы, вероятно, понимаете ценность подобных встреч. Там люди не просто знакомятся и тусят, но продолжают учиться вместе. Например, многих впечатлил рассказ Михаила Дашкиева о бизнес-модели Costco, который он привез из тура по Сиэтлу.
В новом выпуске на YouTube-канале мы показали, как проходили встречи в Москве, Сочи и Нур-Султане. Не обошлось и без инcайтов, конечно. Ищите их по ссылке https://youtu.be/tZu_P0zR1Eg
И как всегда, тайм-коды для вашего удобства:
2:35 Встреча клуба в Москве
3:04 Михаил Дашкиев о самой большой идее, привезенной из тура
6:53 Встреча клуба в Сочи
8:53 Что такое бизнес-модель и какая модель у Costco – самого большого магазина-склада в мире
10:55 «Надо бить себя по рукам против жадности»
11:30 Четыре+1 вопроса для бизнес-модели
15:33 Зачем нужен наш YouTube-канал
19:18 Что такое бизнес-тур #maliktrip (спойлер: это не бизнес-экскурсии)
23:28 Чем полезен клуб предпринимателей
24:58 Встреча клуба в Нур-Султане
28:45 Разговор по душам с Русланом Гафаровым
29:59 КОНКУРС!
YouTube
Как Америка поменяла Михаила Дашкиева? Клуб maliktrip - отзывы о бизнес туре
Как Америка поменяла Михаила Дашкиева? http://bit.ly/2lxRD30 Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2jY2m6H
Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров.Здесь мы говорим о стартапах, о венчурных инвестициях и о том, какие инструменты Вы сможете…
Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров.Здесь мы говорим о стартапах, о венчурных инвестициях и о том, какие инструменты Вы сможете…
Бытует мнение, что построить бизнес в США намного легче, чем в России. Многие считают, что американские инвесторы готовы вложиться в стартап вне зависимости от того, на какой он стадии. А объясняют это тем, что в Америке крутятся большие деньги.
Но подумайте сами. Стали бы вы – владелец бизнеса, рассудительный и опытный предприниматель – давать деньги туристу из Африки, который приехал в ваш офис, чтобы посмотреть, как и что там устроено, а потом начал просить на плохом русском «Я иметь гениальный идея, который стать большой корпорация, если ты дать инвестиция». Правда, остаться в России, чтобы вы могли помогать развивать его идею своей экспертизой и связями, он не сможет. Потому что власти страны не разрешают ему жить здесь постоянно. Но вы ведь можете общаться по skype, так что это не проблема, правда?
На деле, прибывшим в США стартапам, поднять инвестиции не так-то легко. Не каждый готов вкладываться в неизвестную организацию, особенно на начальных этапах. Да и компаний на рынке довольно много – конкуренция очень высокая.
Что же делать российским предпринимателям? Остаться на родине и забыть о крупных американских инвестициях? Нет. Возможности есть везде. Главное, чтобы у бизнеса были пространство и средства для роста. И важно понять, действительно ли предприниматель хочет продвигать свою компанию в США.
Понять это помогают визиты в большие стартапы, еще не вышедшие на IPO. Учиться у малых смысла нет, а уже крупные успешные организации неохотно разглашают информацию. Бизнес-тур дает доступ к знаниям. А еще дает преимущество побеседовать со специалистами, которые делятся сведениями касательно документов, налогов и моделей построения бизнес-процессов. В России это не принято. В Америке лишь серьезные причины дают повод скрывать данные. Здесь каждый может встретиться с любым сотрудником компании, что удивляет приезжих. Бизнес-тур дает знания, как работает американский рынок. Ведь разница между США и Россией неимоверная.
Конечно, следует понимать, за неделю-две невозможно разобрать всю суть инвестиций, не говоря уже о том, чтобы попытаться их поднять. Для этого стартапу необходимо пожить в США какое-то время. И даже тогда остается вероятность, что проект прогорит. Но вместе с тем, это отличный стимул вложить силы в идею. А при неудаче обработать свои ошибки и внедрить что-то новое, что, вероятно, принесет грандиозный успех.
Поездка в бизнес-тур = построение дорожной карты
Создаете ли вы стартап, запускаете новое направление, планируете франчайзинговую сеть... поездка в бизнес-тур – способ сделать это быстрее и избежать распространенных ошибок.
Забирайте расписание программы, которая подойдет вам больше всего, по ссылке http://bit.ly/2ZKQPqh
Но подумайте сами. Стали бы вы – владелец бизнеса, рассудительный и опытный предприниматель – давать деньги туристу из Африки, который приехал в ваш офис, чтобы посмотреть, как и что там устроено, а потом начал просить на плохом русском «Я иметь гениальный идея, который стать большой корпорация, если ты дать инвестиция». Правда, остаться в России, чтобы вы могли помогать развивать его идею своей экспертизой и связями, он не сможет. Потому что власти страны не разрешают ему жить здесь постоянно. Но вы ведь можете общаться по skype, так что это не проблема, правда?
На деле, прибывшим в США стартапам, поднять инвестиции не так-то легко. Не каждый готов вкладываться в неизвестную организацию, особенно на начальных этапах. Да и компаний на рынке довольно много – конкуренция очень высокая.
Что же делать российским предпринимателям? Остаться на родине и забыть о крупных американских инвестициях? Нет. Возможности есть везде. Главное, чтобы у бизнеса были пространство и средства для роста. И важно понять, действительно ли предприниматель хочет продвигать свою компанию в США.
Понять это помогают визиты в большие стартапы, еще не вышедшие на IPO. Учиться у малых смысла нет, а уже крупные успешные организации неохотно разглашают информацию. Бизнес-тур дает доступ к знаниям. А еще дает преимущество побеседовать со специалистами, которые делятся сведениями касательно документов, налогов и моделей построения бизнес-процессов. В России это не принято. В Америке лишь серьезные причины дают повод скрывать данные. Здесь каждый может встретиться с любым сотрудником компании, что удивляет приезжих. Бизнес-тур дает знания, как работает американский рынок. Ведь разница между США и Россией неимоверная.
Конечно, следует понимать, за неделю-две невозможно разобрать всю суть инвестиций, не говоря уже о том, чтобы попытаться их поднять. Для этого стартапу необходимо пожить в США какое-то время. И даже тогда остается вероятность, что проект прогорит. Но вместе с тем, это отличный стимул вложить силы в идею. А при неудаче обработать свои ошибки и внедрить что-то новое, что, вероятно, принесет грандиозный успех.
Поездка в бизнес-тур = построение дорожной карты
Создаете ли вы стартап, запускаете новое направление, планируете франчайзинговую сеть... поездка в бизнес-тур – способ сделать это быстрее и избежать распространенных ошибок.
Забирайте расписание программы, которая подойдет вам больше всего, по ссылке http://bit.ly/2ZKQPqh
Где Microsoft ищет новых сотрудников и как помогает им переехать в США
Студент из России стал инженером Microsoft… Звучит, как заголовок желтой прессы. Но на самом деле это история сотрудника, с которым мы общались, когда были в офисе Microsoft в Сиэтле. Делюсь оцифровкой его рассказа для понимания того, как корпорация хантит специалистов… ну и для вдохновения, конечно))
«Я работаю здесь почти 5 лет. До этого учился в университете в Санкт-Петербурге на факультете прикладной математики и информатики. В Microsoft меня наняли на последнем курсе универа. Сделали, так сказать, предложение, от которого я не мог отказаться.
К нам приехали рекрутеры и по потоку прошел слух: «Тот, кто пройдет первый тур интервью, сможет бесплатно поехать в Киев». Я тогда подумал: «Никогда не был в Киеве, надо попробовать». То есть попасть в корпорацию у меня даже цели не было, я просто хотел бесплатного путешествия. А потом как-то прошел второй тур.
Вообще сейчас здесь работает много знакомых с моего университета, с моего потока. Кто-то здесь, кто-то в Amazon. У корпораций такая вербовка с университетов хорошо на поток поставлена, особенно в МГУ, СпбГУ и еще паре российских учебных заведений.
После всех собеседований меня перевезли в США по визе H1b и стали делать грин-карту. Это довольно долгий процесс, я свою, например, вот только недавно получил. Хорошо, что юридической стороной занимается компания – все автоматически, почти без моего участия. Только иногда приходят анкеты и я их заполняю.
Я знаю людей, который занимались оформлением грин-карты самостоятельно, это очень муторно. Например, есть огромная армия вендоров – сотрудников на «птичьих правах», которых нанимают без социального пакета, страховок и прочих преимуществ. Они нужны, когда компании на короткое время требуется много специалистов для решения каких-то задач – это что-то вроде фриланса или аутсорса. Им с грин-картой не помогают.
Для меня такой скачок в карьере стали причиной стагнации. Переезд из России в США, превращение из бедного студента в сотрудника Microsoft, доход 150 тысяч в год и понимание, что это не потолок... Если бы я чуть плотнее занимался своей карьерой, то уже получал больше. Пока мне было настолько хорошо, что не было стимула что-то менять. Но недавно сознание изменилось, уже хочется развития.
В Microsoft есть два пути развития: инженерный и менеджерский. Сочетать их не получится. Чем дольше я работаю здесь, тем больше понимаю, что люди, которые достигли высоких инженерных позиций – это очень специфичные люди, с другим складом мышления. Они идейно-целеустремленные, написание кода и изучение документации приносит им безграничную радость. Не все становятся инженерами с 20-летним стажем и мне кажется, что мне такого не дано. Поэтому сейчас я планирую пересмотреть свое развитие и сменить траекторию»
--------
Стоит публиковать еще истории о том, как спикеры, с которыми мы общаемся в туре, устраиваются в компании?
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Студент из России стал инженером Microsoft… Звучит, как заголовок желтой прессы. Но на самом деле это история сотрудника, с которым мы общались, когда были в офисе Microsoft в Сиэтле. Делюсь оцифровкой его рассказа для понимания того, как корпорация хантит специалистов… ну и для вдохновения, конечно))
«Я работаю здесь почти 5 лет. До этого учился в университете в Санкт-Петербурге на факультете прикладной математики и информатики. В Microsoft меня наняли на последнем курсе универа. Сделали, так сказать, предложение, от которого я не мог отказаться.
К нам приехали рекрутеры и по потоку прошел слух: «Тот, кто пройдет первый тур интервью, сможет бесплатно поехать в Киев». Я тогда подумал: «Никогда не был в Киеве, надо попробовать». То есть попасть в корпорацию у меня даже цели не было, я просто хотел бесплатного путешествия. А потом как-то прошел второй тур.
Вообще сейчас здесь работает много знакомых с моего университета, с моего потока. Кто-то здесь, кто-то в Amazon. У корпораций такая вербовка с университетов хорошо на поток поставлена, особенно в МГУ, СпбГУ и еще паре российских учебных заведений.
После всех собеседований меня перевезли в США по визе H1b и стали делать грин-карту. Это довольно долгий процесс, я свою, например, вот только недавно получил. Хорошо, что юридической стороной занимается компания – все автоматически, почти без моего участия. Только иногда приходят анкеты и я их заполняю.
Я знаю людей, который занимались оформлением грин-карты самостоятельно, это очень муторно. Например, есть огромная армия вендоров – сотрудников на «птичьих правах», которых нанимают без социального пакета, страховок и прочих преимуществ. Они нужны, когда компании на короткое время требуется много специалистов для решения каких-то задач – это что-то вроде фриланса или аутсорса. Им с грин-картой не помогают.
Для меня такой скачок в карьере стали причиной стагнации. Переезд из России в США, превращение из бедного студента в сотрудника Microsoft, доход 150 тысяч в год и понимание, что это не потолок... Если бы я чуть плотнее занимался своей карьерой, то уже получал больше. Пока мне было настолько хорошо, что не было стимула что-то менять. Но недавно сознание изменилось, уже хочется развития.
В Microsoft есть два пути развития: инженерный и менеджерский. Сочетать их не получится. Чем дольше я работаю здесь, тем больше понимаю, что люди, которые достигли высоких инженерных позиций – это очень специфичные люди, с другим складом мышления. Они идейно-целеустремленные, написание кода и изучение документации приносит им безграничную радость. Не все становятся инженерами с 20-летним стажем и мне кажется, что мне такого не дано. Поэтому сейчас я планирую пересмотреть свое развитие и сменить траекторию»
--------
Стоит публиковать еще истории о том, как спикеры, с которыми мы общаемся в туре, устраиваются в компании?
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Самый полный список источников инсайтов из США и Кремниевой долины
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
Facebook
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Ruslan Gafarov pinned «Самый полный список источников инсайтов из США и Кремниевой долины Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой…»
Сотрудники, которые чувствуют, что их слышат, в 4,6 раза больше способны к эффективной работе
Все просто: У качественных менеджеров есть одна общая черта – они умеют слушать
Перевод из Inc.com
«На этой неделе мне было тяжело. Несколько лет назад я работал преподавателем в компании Private Prep, и мне это нравилось. Недавно я снова начал работать там, на этот раз на другом побережье. Преподавал новый предмет совсем новым ученикам. И правда была в том, что я беспокоился. Я хотел быть уверенным, что не подведу студентов, не подведу их родителей.
Когда я осознал свои чувства, у меня было два варианта: попытаться справиться со стрессом самостоятельно или позвонить своему менеджеру.
Я выбрал второе и честно рассказал о своей тревоге и страхах. Я был честен в том, что не уверен, хочу ли заниматься репетиторством (в основном потому, что хотел сразу обозначить что готов, если ему понадобится заменить меня).
Я был уязвим в этом разговоре. Я не хотел показаться некомпетентным или ущербным. Я не хотел, чтобы меня воспринимали как слишком эмоционального или слишком нестабильного специалиста. Я не знал как мой менеджер отреагирует на это.
А он просто внимательно слушал. Не прерывал и не заставлял меня чувствовать себя неправильно. Он мягко заверил меня в моей роли и вере, что я вырасту из нее. И он дал знать, что меня поймут и не престыдят, если я в конечном итоге решу, что больше не хочу этого делать.
Одна из последних вещей, которые я сказал перед тем, как завершить звонок, было: «Спасибо ... Я чувствую себя услышанным». А затем я пошел и провел отличный урок».
Есть много способов быть хорошим менеджером. Вы можете быть надежным, заслуживающим доверия и полезным. Вы можете поддержать людей, разрешая им гибкий график работы и помня про их дни рождения. Вы можете быть уверены, что ваши подопечные понимают ваши ожидания.
Но есть один навык, который превосходит все это. Вы должны быть отличным слушателем.
Это не значит, что вы можете решить любые проблемы. Это не значит, что вам нужно договариваться со своим сотрудником (о чем бы вы ни говорили). Это не значит, что вы должны реализовать любые их предложение.
Это означает, что вам просто нужно внимательно слушать.
В недавнем исследовании Salesforce Research более 1500 бизнес-профессионалов ответили на вопросы о лидерстве, основанном на ценностях и равенстве рабочих мест. Среди других результатов они обнаружили, что когда сотрудник чувствует себя услышанным, у него в 4,6 раза (!) больше шансов работать в полную меру своих способностей.
Не в два, не в три раза чаще. В четыре раза больше шансов быть способными сделать для вас все возможное.
Когда ваши люди чувствуют себя услышанными, они чувствуют мотивацию. Они чувствуют, что могут сделать хорошую работу и знают, что получили то, что нужно.
Поэтому очень важно, чтобы менеджеры понимали это. Люди не уходят с работы, они уходят от менеджеров.
Продвигайте менеджеров, которые умеют слышать людей. И если вы получаете отрицательный отзыв о менеджерах, научите их эмпатии, научите их, как активно слушать.
Слушайте своих людей. Это действительно важно.
#перевод #корпоративная_культура #management
Все просто: У качественных менеджеров есть одна общая черта – они умеют слушать
Перевод из Inc.com
«На этой неделе мне было тяжело. Несколько лет назад я работал преподавателем в компании Private Prep, и мне это нравилось. Недавно я снова начал работать там, на этот раз на другом побережье. Преподавал новый предмет совсем новым ученикам. И правда была в том, что я беспокоился. Я хотел быть уверенным, что не подведу студентов, не подведу их родителей.
Когда я осознал свои чувства, у меня было два варианта: попытаться справиться со стрессом самостоятельно или позвонить своему менеджеру.
Я выбрал второе и честно рассказал о своей тревоге и страхах. Я был честен в том, что не уверен, хочу ли заниматься репетиторством (в основном потому, что хотел сразу обозначить что готов, если ему понадобится заменить меня).
Я был уязвим в этом разговоре. Я не хотел показаться некомпетентным или ущербным. Я не хотел, чтобы меня воспринимали как слишком эмоционального или слишком нестабильного специалиста. Я не знал как мой менеджер отреагирует на это.
А он просто внимательно слушал. Не прерывал и не заставлял меня чувствовать себя неправильно. Он мягко заверил меня в моей роли и вере, что я вырасту из нее. И он дал знать, что меня поймут и не престыдят, если я в конечном итоге решу, что больше не хочу этого делать.
Одна из последних вещей, которые я сказал перед тем, как завершить звонок, было: «Спасибо ... Я чувствую себя услышанным». А затем я пошел и провел отличный урок».
Есть много способов быть хорошим менеджером. Вы можете быть надежным, заслуживающим доверия и полезным. Вы можете поддержать людей, разрешая им гибкий график работы и помня про их дни рождения. Вы можете быть уверены, что ваши подопечные понимают ваши ожидания.
Но есть один навык, который превосходит все это. Вы должны быть отличным слушателем.
Это не значит, что вы можете решить любые проблемы. Это не значит, что вам нужно договариваться со своим сотрудником (о чем бы вы ни говорили). Это не значит, что вы должны реализовать любые их предложение.
Это означает, что вам просто нужно внимательно слушать.
В недавнем исследовании Salesforce Research более 1500 бизнес-профессионалов ответили на вопросы о лидерстве, основанном на ценностях и равенстве рабочих мест. Среди других результатов они обнаружили, что когда сотрудник чувствует себя услышанным, у него в 4,6 раза (!) больше шансов работать в полную меру своих способностей.
Не в два, не в три раза чаще. В четыре раза больше шансов быть способными сделать для вас все возможное.
Когда ваши люди чувствуют себя услышанными, они чувствуют мотивацию. Они чувствуют, что могут сделать хорошую работу и знают, что получили то, что нужно.
Поэтому очень важно, чтобы менеджеры понимали это. Люди не уходят с работы, они уходят от менеджеров.
Продвигайте менеджеров, которые умеют слышать людей. И если вы получаете отрицательный отзыв о менеджерах, научите их эмпатии, научите их, как активно слушать.
Слушайте своих людей. Это действительно важно.
#перевод #корпоративная_культура #management
Inc.com
Employees Who Feel Heard Are 4.6x More Likely to Feel Empowered to Do Their Best Work
High-quality managers all have one thing in common.
Лестница инвесторов:
1 уровень: Ангелы, ритейл инвесторы
У них есть деньги, они интересуется темой. Инвестируют небольшими чеками в $150-200 тыс. При этом в портфеле у них около 5-10 проектов. Хорошо воспринимают образовательный контент, например, подписываются на тематические youtube-каналы.
2 уровень: Qualified investor (квалифицированный инвестор)
Их минимальный чек от $150 тысяч и выше. Особенность в том, что Qualified investor должен подтвердить, что для него это небольшая сумма. Он может легко с ней расстаться и даже не почувствовать.
3 уровень: High-net-worth individual
На этом уровне появляется управляющий фонда. Кто-то продал что-то, либо думает переезжать в Долину и в этот момент у него есть деньги. Чтобы самому не вникать во все особенности сферы, они доверяют деньги управляющим.
4 уровень: Family Office
Это группа людей, команда управляющих, которая, грубо говоря, распоряжается чужими деньгами. Как правило под управлением офиса находится $150-200 млн. Иначе система просто не будет работать. Бывают еще multi family office, под управлением которых суммы в $500 млн - 1 млрд.
5 уровень: Институционалы
Это очень большие фонды. Например, фонд Саудовской Аравии или Норвегии, у которой под управлением триллион долларов. Чтобы поднять деньги от институционалов на любые сделки у проекта уже должен быть трек рекорд, крутая команда, какая-то инвестиционная история и все-все-все документы, юридическая сторона должна быть безупречной.
#maliktrip_инвестиции
1 уровень: Ангелы, ритейл инвесторы
У них есть деньги, они интересуется темой. Инвестируют небольшими чеками в $150-200 тыс. При этом в портфеле у них около 5-10 проектов. Хорошо воспринимают образовательный контент, например, подписываются на тематические youtube-каналы.
2 уровень: Qualified investor (квалифицированный инвестор)
Их минимальный чек от $150 тысяч и выше. Особенность в том, что Qualified investor должен подтвердить, что для него это небольшая сумма. Он может легко с ней расстаться и даже не почувствовать.
3 уровень: High-net-worth individual
На этом уровне появляется управляющий фонда. Кто-то продал что-то, либо думает переезжать в Долину и в этот момент у него есть деньги. Чтобы самому не вникать во все особенности сферы, они доверяют деньги управляющим.
4 уровень: Family Office
Это группа людей, команда управляющих, которая, грубо говоря, распоряжается чужими деньгами. Как правило под управлением офиса находится $150-200 млн. Иначе система просто не будет работать. Бывают еще multi family office, под управлением которых суммы в $500 млн - 1 млрд.
5 уровень: Институционалы
Это очень большие фонды. Например, фонд Саудовской Аравии или Норвегии, у которой под управлением триллион долларов. Чтобы поднять деньги от институционалов на любые сделки у проекта уже должен быть трек рекорд, крутая команда, какая-то инвестиционная история и все-все-все документы, юридическая сторона должна быть безупречной.
#maliktrip_инвестиции
Секреты работы Амазон. Как не терять клиентов и исправлять ошибки в бизнесе?
(Дочитайте пост до конца, пожалуйста)
Привет из Кремниевой долины!
В новом выпуске на YouTube-канале мы познакомим вас с Денисом – сотрудником Amazon и одним из лучших спикеров программы #maliktrip. Он расскажет Вам о том, как одна из самых дорогих компаний мира запускает свои продукты, презентует идеи, обучает членов команды, и поделится другими способами создания капитализации в $1 трлн. А еще вы узнаете, как Денис стал программистом и попал на работу в Amazon.
Устраивайтесь поудобнее и подготовьте блокнот для записи инсайтов.
Как всегда, тайм-коды для Вашего удобства:
0:30 Встреча с директором образовательных программ платформы «Деловая среда»
1:57 Самая большая интернет-платформа в мире
2:56 Интервью с Денисом, сотрудником Amazon Web Services
4:35 Миссия Amazon
5:17 История Дениса
5:58 Компьютерный мир – это мир, в котором не действуют законы физики. Поэтому возможно все
8:01 Как Amazon запускает продукты
13:14 Кто такой Джефф Безос глазами Руслана
14:54 Как Денис приехал в Кремниевую долину
16:26 Кто такой Джефф Безос глазами сотрудника Amazon
17:20 Как Денис устроился в Amazon
20:34 Принцип экономии Day 1 в корпорации
22:15 Что такое культура Amazon
24:35 Спортивное программирование – навыки, которые хотят видеть HRы корпораций
25:51 Как организовано обучение в Amazon
27:05 Найм в Amazon
30:33 Встречи 1 на 1: что такое и зачем
32:14 Презентации новых идей
34:08 Зачем сотруднику Amazon посещать бизнес-тур maliktrip
35:44 Какие принципы стоит забрать из Amazon
38:53 Alexa от Amazon за лучший комментарий
39:45 Как Amazon собирает обратную связь от членов команды
45:20 Нематериальная мотивация в Amazon
49:01 Какие инсайты заберет «Деловая среда» из Amazon
Спасибо, что дочитали письмо. Здесь припрятан особенный сюрприз!
Помните, мы обещали устроить конкурс, в котором разыграем БЕСПЛАТНОЕ участив в бизнес-туре? Конкурс уже запущен. Поэтому прямо сейчас не теряйте время, переходите по ссылке, изучайте условия и пусть именно Вам повезет!
До встречи в Кремниевой долине!
(Дочитайте пост до конца, пожалуйста)
Привет из Кремниевой долины!
В новом выпуске на YouTube-канале мы познакомим вас с Денисом – сотрудником Amazon и одним из лучших спикеров программы #maliktrip. Он расскажет Вам о том, как одна из самых дорогих компаний мира запускает свои продукты, презентует идеи, обучает членов команды, и поделится другими способами создания капитализации в $1 трлн. А еще вы узнаете, как Денис стал программистом и попал на работу в Amazon.
Устраивайтесь поудобнее и подготовьте блокнот для записи инсайтов.
Как всегда, тайм-коды для Вашего удобства:
0:30 Встреча с директором образовательных программ платформы «Деловая среда»
1:57 Самая большая интернет-платформа в мире
2:56 Интервью с Денисом, сотрудником Amazon Web Services
4:35 Миссия Amazon
5:17 История Дениса
5:58 Компьютерный мир – это мир, в котором не действуют законы физики. Поэтому возможно все
8:01 Как Amazon запускает продукты
13:14 Кто такой Джефф Безос глазами Руслана
14:54 Как Денис приехал в Кремниевую долину
16:26 Кто такой Джефф Безос глазами сотрудника Amazon
17:20 Как Денис устроился в Amazon
20:34 Принцип экономии Day 1 в корпорации
22:15 Что такое культура Amazon
24:35 Спортивное программирование – навыки, которые хотят видеть HRы корпораций
25:51 Как организовано обучение в Amazon
27:05 Найм в Amazon
30:33 Встречи 1 на 1: что такое и зачем
32:14 Презентации новых идей
34:08 Зачем сотруднику Amazon посещать бизнес-тур maliktrip
35:44 Какие принципы стоит забрать из Amazon
38:53 Alexa от Amazon за лучший комментарий
39:45 Как Amazon собирает обратную связь от членов команды
45:20 Нематериальная мотивация в Amazon
49:01 Какие инсайты заберет «Деловая среда» из Amazon
Спасибо, что дочитали письмо. Здесь припрятан особенный сюрприз!
Помните, мы обещали устроить конкурс, в котором разыграем БЕСПЛАТНОЕ участив в бизнес-туре? Конкурс уже запущен. Поэтому прямо сейчас не теряйте время, переходите по ссылке, изучайте условия и пусть именно Вам повезет!
До встречи в Кремниевой долине!
YouTube
Секреты работы Amazon. Как не терять клиентов и исправлять ошибки в бизнесе?
Секреты работы Амазон. http://bit.ly/2mbqlQx - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2k6MUVI
Denis Liger в Инстаграм - http://bit.ly/2lRwRvn
Ligeria Games - http://bit.ly/2kdpw97
Тайм-коды для…
Denis Liger в Инстаграм - http://bit.ly/2lRwRvn
Ligeria Games - http://bit.ly/2kdpw97
Тайм-коды для…
В России маркетинговый бум! Тысячи опытных специалистов уже есть, десятки тысяч специалистов проходят обучение и вот-вот выйдут на рынок труда. А что если эта специальность скоро исчезнет? Например, в Америке эра маркетинга уже заканчивается.
На смену маркетологам приходит другая профессия – продуктолог.
Для чего нужен маркетинг? Часто люди придумывают круглую вещь и пытаются засунуть ее в квадратное отверстие. Вместо того, чтобы проанализировать все, снять мерки и сделать квадрат, компании делают что-то круглое и компенсируют недостаток углов за счет маркетинга. В Америке я вижу, что бизнес сразу старается сделать именно ту форму, которая нужна целевой аудитории, ту форму, за которую люди будут платить.
В Долине большое количество людей, которые до того как приехать сюда, не имели особых технических навыков (это к тому, что даже в США силен стереотип о том, что Долина – этой айтишный рай). Эти люди просто умели получать информацию, анализировать ее, задавать вопросы, получать ответы и интерпретировать их. Идеальные навыки для продуктолога – человека, который помогает команде осознать, куда им нужно двигаться с точки зрения развития продукта для того, чтобы продукт стал успешным. Сейчас эти ребята довольно успешны. Они работают в Amazon, Salesforce и в других крупных компаниях.
Кто такой продуктолог
Это человек, задача которого понять, чего хочет клиент. Чтобы команда разработки делала не то, что она придумала для клиента, исходя из своего видения, а то, что действительно нужно пользователю. Он глубоко изучает клиента: смотрит, что тот делает внутри сервиса или при пользовании каким-то продуктом, задает вопросы, анализирует поведение. На основании статистических данных и интервью, делает определенные выводы и дает информацию команде разработки и владельцу продукта, чтобы они формировали четкое техническое задание для разработчиков. Чтобы то, что сделали разработчики, было наиболее полезно для клиента, а клиент мог платить больше и чаще ну или как минимум продолжал платить снова и снова, что актуально для бизнес-моделей, работающих по подписке.
Продуктолог делает так, чтобы человек не отписался. А для этого надо постоянно улучшать продукт.
Я считаю, что продуктолог – профессия будущего. Находясь здесь, я знаю огромное количество команд, в каждой из которых есть продуктолог, но ни в одной я не знаю маркетолога.
#выводы
На смену маркетологам приходит другая профессия – продуктолог.
Для чего нужен маркетинг? Часто люди придумывают круглую вещь и пытаются засунуть ее в квадратное отверстие. Вместо того, чтобы проанализировать все, снять мерки и сделать квадрат, компании делают что-то круглое и компенсируют недостаток углов за счет маркетинга. В Америке я вижу, что бизнес сразу старается сделать именно ту форму, которая нужна целевой аудитории, ту форму, за которую люди будут платить.
В Долине большое количество людей, которые до того как приехать сюда, не имели особых технических навыков (это к тому, что даже в США силен стереотип о том, что Долина – этой айтишный рай). Эти люди просто умели получать информацию, анализировать ее, задавать вопросы, получать ответы и интерпретировать их. Идеальные навыки для продуктолога – человека, который помогает команде осознать, куда им нужно двигаться с точки зрения развития продукта для того, чтобы продукт стал успешным. Сейчас эти ребята довольно успешны. Они работают в Amazon, Salesforce и в других крупных компаниях.
Кто такой продуктолог
Это человек, задача которого понять, чего хочет клиент. Чтобы команда разработки делала не то, что она придумала для клиента, исходя из своего видения, а то, что действительно нужно пользователю. Он глубоко изучает клиента: смотрит, что тот делает внутри сервиса или при пользовании каким-то продуктом, задает вопросы, анализирует поведение. На основании статистических данных и интервью, делает определенные выводы и дает информацию команде разработки и владельцу продукта, чтобы они формировали четкое техническое задание для разработчиков. Чтобы то, что сделали разработчики, было наиболее полезно для клиента, а клиент мог платить больше и чаще ну или как минимум продолжал платить снова и снова, что актуально для бизнес-моделей, работающих по подписке.
Продуктолог делает так, чтобы человек не отписался. А для этого надо постоянно улучшать продукт.
Я считаю, что продуктолог – профессия будущего. Находясь здесь, я знаю огромное количество команд, в каждой из которых есть продуктолог, но ни в одной я не знаю маркетолога.
#выводы
А давайте про образование
Дело в том, что в тур едут не только, чтобы «прокачать» свой бизнес. Сюда приезжают в поиске трендов, в том числе трендов в образовании, чтобы понимать, как устроить обучение для сотрудников и организовать учебу своих детей.
Важно понимать, что все очень быстро меняется. Поэтому университетам и другим образовательным учреждениям в таком виде, в котором они есть сейчас, в будущем места нет.
Например, Стэнфорд – это больше не образовательное заведение, а площадка про нетворкинга. Почему люди идут учиться в Стэнфорд? Не потому что образование так более качественное, а просто потому что там более качественный преподавательский состав и более качественная аудитория студентов.
Чтобы поступить в Стэнфорд надо быть действительно талантливым. Недостаточно просто заплатить деньги. Потому что университет не нуждается в деньгах в принципе. Он давно живет на пожертвования выпускников и те деньги, которые получает от стартапов, которые были запущены внутри Стэнфорда. Один только Google ежегодно платит больше $200 млн за то, что когда-то давно Ларри Пейдж и Сергей Брин начали разработку своего кода в местной лаборатории.
За все, что было придумано внутри Стэнфорда, организация берет свой процент. Так что сегодня он вообще не нуждается в деньгах.
В прошлом году ребята, которые закончили Стэнфорд, пожертвовали университету больше миллиарда долларов. Просто за один год. Этот бюджет сопоставим со всем образовательным бюджетом Российской Федерации.
Стэнфорд перестал быть просто университетом и превратился в сообщество. И в это сообщество хотят попасть очень многие. Я, конечно, могу ошибаться и это только мое мнение. Но то, что я вижу здесь, интерпретируется именно так.
Так что в будущем образование в том виде, в котором мы сейчас понимаем, вряд ли будет. И сегодня среди моих знакомых есть люди, которые уже не отправляют своих детей в школу. Дети учатся удаленно из дома. Потому что так они, во-первых, экономят время, а, во-вторых, более интенсивно проходят образовательную программу. Например, у одного знакомого дочке 15-16 лет, она уже работает, потому что занимается спортивными танцами и тренирует ребят помладше. У нее просто нет времени и желания, чтобы ходить в школу в стандартном формате. Она выбрала удаленное образование и гораздо более интенсивно идет по своей образовательной программе.
Когда ты попал в общую образовательную программу, ты должен идти в определенной скоростью. Но этот темп может быть для тебя слишком быстрым или слишком медленным. Потому я подозреваю, что все идет к тому, что образовательные программы станут индивидуальными. Под тот темп и те задачи, которые ставит перед собой студент.
Например, в туре мы посещали школы 42 Silicon Valley School и Holberton (про них можно прочитать по ссылкам). В этих школах студенты могут учиться столько времени, сколько им нужно: закончить образовательную программу за несколько месяцев или учиться несколько лет. И самостоятельно выбирать темп и программу, по которой будут заниматься.
Знаю, что тема острая, поэтому открываем комментарии. Давайте обсудим, как вы видите образование будущего.
#выводы
Дело в том, что в тур едут не только, чтобы «прокачать» свой бизнес. Сюда приезжают в поиске трендов, в том числе трендов в образовании, чтобы понимать, как устроить обучение для сотрудников и организовать учебу своих детей.
Важно понимать, что все очень быстро меняется. Поэтому университетам и другим образовательным учреждениям в таком виде, в котором они есть сейчас, в будущем места нет.
Например, Стэнфорд – это больше не образовательное заведение, а площадка про нетворкинга. Почему люди идут учиться в Стэнфорд? Не потому что образование так более качественное, а просто потому что там более качественный преподавательский состав и более качественная аудитория студентов.
Чтобы поступить в Стэнфорд надо быть действительно талантливым. Недостаточно просто заплатить деньги. Потому что университет не нуждается в деньгах в принципе. Он давно живет на пожертвования выпускников и те деньги, которые получает от стартапов, которые были запущены внутри Стэнфорда. Один только Google ежегодно платит больше $200 млн за то, что когда-то давно Ларри Пейдж и Сергей Брин начали разработку своего кода в местной лаборатории.
За все, что было придумано внутри Стэнфорда, организация берет свой процент. Так что сегодня он вообще не нуждается в деньгах.
В прошлом году ребята, которые закончили Стэнфорд, пожертвовали университету больше миллиарда долларов. Просто за один год. Этот бюджет сопоставим со всем образовательным бюджетом Российской Федерации.
Стэнфорд перестал быть просто университетом и превратился в сообщество. И в это сообщество хотят попасть очень многие. Я, конечно, могу ошибаться и это только мое мнение. Но то, что я вижу здесь, интерпретируется именно так.
Так что в будущем образование в том виде, в котором мы сейчас понимаем, вряд ли будет. И сегодня среди моих знакомых есть люди, которые уже не отправляют своих детей в школу. Дети учатся удаленно из дома. Потому что так они, во-первых, экономят время, а, во-вторых, более интенсивно проходят образовательную программу. Например, у одного знакомого дочке 15-16 лет, она уже работает, потому что занимается спортивными танцами и тренирует ребят помладше. У нее просто нет времени и желания, чтобы ходить в школу в стандартном формате. Она выбрала удаленное образование и гораздо более интенсивно идет по своей образовательной программе.
Когда ты попал в общую образовательную программу, ты должен идти в определенной скоростью. Но этот темп может быть для тебя слишком быстрым или слишком медленным. Потому я подозреваю, что все идет к тому, что образовательные программы станут индивидуальными. Под тот темп и те задачи, которые ставит перед собой студент.
Например, в туре мы посещали школы 42 Silicon Valley School и Holberton (про них можно прочитать по ссылкам). В этих школах студенты могут учиться столько времени, сколько им нужно: закончить образовательную программу за несколько месяцев или учиться несколько лет. И самостоятельно выбирать темп и программу, по которой будут заниматься.
Знаю, что тема острая, поэтому открываем комментарии. Давайте обсудим, как вы видите образование будущего.
#выводы
Neuralink Илона Маска
От медузы 580 млн лет до н.э. до нейрокомпьютерных интерфейсов
Сегодня не о бизнесе, а о будущем. На днях прочитал большой цикл статей о том, как человечество (и не только) пришло к созданию нейросетей, зачем они вообще нужны и почему это кардинально изменит наше будущее. Всем, кто задумывается «а куда мы вообще движемся и когда придем» рекомендую:
«Эксцентричный в хорошем смысле этого слова предприниматель, плейбой, филантроп Илон Маск известен всему миру. Это он решил вывести человечество в космос, колонизировать Марс, отказаться от одноразовых ракет. Это он решил сделать мир чище, пересадив нас с автомобилей с ДВС на самоуправляемые автомобили. Пока разворачиваются эти предприятия, он не сидит сложа руки. Он задумал Neuralink, который поможет нам стать новыми людьми. Без границ и без слабостей, как и положено в новом мире (Илона Маска)»
Читать дальше
Содержание:
Часть 1: Колосс Человеческий
Часть 2: Мозг
Часть 3: Полет над гнездом нейронов
Часть 4: Нейрокомпьютерные интерфейсы
Часть 5: Задача Neuralink
Часть 6: Эра волшебников
Часть 7: Великое слияние
Сохраняйте в Избранное, за один раз прочитать и осмыслить все будет непросто.
#новости
От медузы 580 млн лет до н.э. до нейрокомпьютерных интерфейсов
Сегодня не о бизнесе, а о будущем. На днях прочитал большой цикл статей о том, как человечество (и не только) пришло к созданию нейросетей, зачем они вообще нужны и почему это кардинально изменит наше будущее. Всем, кто задумывается «а куда мы вообще движемся и когда придем» рекомендую:
«Эксцентричный в хорошем смысле этого слова предприниматель, плейбой, филантроп Илон Маск известен всему миру. Это он решил вывести человечество в космос, колонизировать Марс, отказаться от одноразовых ракет. Это он решил сделать мир чище, пересадив нас с автомобилей с ДВС на самоуправляемые автомобили. Пока разворачиваются эти предприятия, он не сидит сложа руки. Он задумал Neuralink, который поможет нам стать новыми людьми. Без границ и без слабостей, как и положено в новом мире (Илона Маска)»
Читать дальше
Содержание:
Часть 1: Колосс Человеческий
Часть 2: Мозг
Часть 3: Полет над гнездом нейронов
Часть 4: Нейрокомпьютерные интерфейсы
Часть 5: Задача Neuralink
Часть 6: Эра волшебников
Часть 7: Великое слияние
Сохраняйте в Избранное, за один раз прочитать и осмыслить все будет непросто.
#новости
hi-news.ru
Neuralink Илона Маска: зачем он хочет чипировать людей? - Hi-News.ru
Эксцентричный в хорошем смысле этого слова предприниматель, плейбой, филантроп Илон Маск известен всему миру. Это он решил вывести человечество в космос, кол...
На будущей неделе мы подведем итоги конкурса, в котором разыграем бесплатное участие в бизнес-туре #maliktrip. Так что если вы хотели испытать удачу, но еще не выполнили условия участия, рекомендую поторопиться.
Все условия в описании видео по ссылке: https://youtu.be/BcLjsdPh-rg
Все условия в описании видео по ссылке: https://youtu.be/BcLjsdPh-rg
YouTube
Зарплата в Сан Франциско или как попасть туда бесплатно!
Друзья, подписывайтесь на канал - https://www.youtube.com/channel/UC7JQrj-6WEnPwAjrqvRdlxQ?sub_confirmation=1&utm_source=youtube&utm_medium=cpc&utm_campaign=yotube_viner&utm_content=opisanie&utm_term=CHERDAK у вас есть возможность выиграть поездку в Сан Франциско…
Как работают команды в Apple
Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты. Вот его рассказ.
«Для меня очень важны отношения с людьми в команде.
Они знают, что когда мне надо, я буду просить их работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и, если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате "как дела? как дома? как семья?".
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (оценка). Это сложный и интересный процесс.
За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям:
– нововведения, поступившие от него,
– качество командной работы,
– конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения?
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой менеджер и приходит к какому-то выводу.
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали / похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя после эвалюации)было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Например, рассказать другу о секретном проекте. Тогда сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать "Знаешь Гена, у нас проблемы – ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?"
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #Apple
Во время посещения Apple мы пообщались с одним из русскоязычных тимлидов компании. Он рассказал нам, как строятся отношения между людьми внутри команды, как поступают задачи, решаются другие организационные моменты. Вот его рассказ.
«Для меня очень важны отношения с людьми в команде.
Они знают, что когда мне надо, я буду просить их работать в праздники, делать какие-то сверхзадачи. Но в тоже время они понимают, что без проблем могут отпроситься у меня и пойти к ребенку на мероприятие или куда-то, что они не хотят пропустить. Я прикрою, скажу: “Не переживай”.
Тяжело брать новых людей в такую атмосферу. Нужно показать, что любые рабочие моменты решаемы и, если у тебя проблема с каким-то человеком, то ты должен ее решать.
Раз в какой-то ограниченный период времени я общаюсь индивидуально с одним из членов команды. Просто общение в формате "как дела? как дома? как семья?".
Бывает, что компания платит мне деньги за тимбилдинг: организовать общий ужин и т.д.
В таком формате проще поддерживать хороший климат в коллективе. Офисные сплетни будут всегда. Ты можешь их контролировать или отпустить и рано или поздно получить проблему.
Также у меня есть правило: я беру ответственность за косяки на себя. Ребята это видят и знают, поэтому чувствуют себя под защитой и вкладываются в наше общее дело.
В чем выражается ответственность? Есть какие-то финансовые рычаги?
Нет, финансово никто здесь никого не прессует. Раз в году происходит процесс эвалюации (оценка). Это сложный и интересный процесс.
За месяц до начала каждый должен заполнить селф-эволюэйшн — это то, как он видит себя. Также он должен выбрать 5–6 людей, которые могут о нем что-то написать. Затем этот работник оценивается по 3 критериям:
– нововведения, поступившие от него,
– качество командной работы,
– конкретные результаты.
Я, например, выбрал вас четверых, чтобы вы обо мне что-то сказали. Ты говоришь: «Я с Геной работал над вот этим проектом. Я ему дал задание, он быстро сделал, не задерживал, два раза его направлять не надо было». А другой кто-то скажет «Да он 4 раза на работу не пришел, два тимбилда пропустил. Ужасно с ним работать». Каждое мнение будет учитываться. И я никогда не узнаю, кто и что обо мне написал.
Но ты же можешь выбрать своих приятелей, тех людей, с которыми у тебя хорошие отношения?
Выбирать людей только из своей команды нельзя. Ты можешь взять одного человека из команды, но если их будет много, возникнут вопросы: «Ага… Ты взял близких тебе людей, наверное, не очень уверен в своих результатах, чего-то побаиваешься…». А если у тебя человек 15 есть, то другое дело. Ты можешь работать с этими людьми на абсолютно разных проектах.
На основе всех анкет тебя оценивает твой менеджер и приходит к какому-то выводу.
И к чему приводит эта оценка? Просто поругали / похвалили и все?
Нет, здесь не ругают, не наказывают, в угол не ставят. Если у тебя после эвалюации)было ревью ниже ожидания, то это возмут на заметку.
Не уволят за это?
Чтобы тебя уволили в такой корпорации, как Apple, ты должен нарушить какой-то сакральный принцип. Например, рассказать другу о секретном проекте. Тогда сразу увольняют, даже не разговаривают.
А если ты опаздываешь на работу, то тебя сначала просто пожурят, потом поговорят, потом серьезнее поговорят и еще раз поговорят, потом спросят почему твой начальник так плохо с тобой работает. Последняя стадия — это самая низкая ступень — ты должен давать отчет каждый день о том, как и сколько ты работал.
Могут даже сказать "Знаешь Гена, у нас проблемы – ты постоянно не выполняешь задания, которые тебе дают. Давай попробуем, чтобы ты приходил пораньше. Может тебе просто времени не хватает?"
А разве здесь не гибкий график? Каждый день надо появляться? Ты своим ребятам разрешаешь из дома работать?
Политика компании такова, что работать нужно в офисе. Но если у человека есть необходимость, я проблем не вижу и разово могу разрешить поработать из дома.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #Apple
Как работать без менеджеров – опыт Valve
Valve Corporation создала компьютерные игры Half-Life, Portal, Counter-Strike, Dota 2; игровые движки GoldSrc, Source, Source 2; программное обеспечение: Steam, Valve Anti-Cheat, SteamOS, Steam Audio; а также аппаратное обеспечение: Steam Machines, Steam Controller. А сейчас в компании занимаются не только играми, но и виртуальной реальностью.
Здесь вообще нет менеджеров. Поэтому никто никому не говорит, что и когда надо делать. Но у каждого члена команды есть время, чтобы выяснить, что он должен делать. И в это время люди просто общаются между собой, узнают что происходит, какую ответственность надо взять на себя.
Конечно, бывает так, что не хочется делать какую-то рутинную работу. Но каждый понимает, что ее нужно сделать. Потому что, во-первых, ответственны за свою деятельность, во-вторых, знают, что коллеги смотрят на них и будут давать обратную связь.
Есть система инвайтов-стимулов. Она очень-очень простая: Если люди вокруг тебя довольны твоей работой, владельцы платят тебе зарплату.
Для многих людей первые месяцы работы в компании производят довольно гнетущее впечатление. Потому что менеджерить себя не так уж легко. Никто не говорит об этом напрямую, потому что это совсем не то, в чем хочется признаться даже себе. Но есть люди, которые приходят и заявляют, что им нужна структура и в идеале они хотели бы быть во главе этой структуры, иметь 1000 человек в подчинении. Такие, конечно, не задерживаются.
Секретный соус в том, чтобы все, кого нанимает команда, были способны менеджерить сами себя.
Поэтому в Valve особая культура – они нанимают только тех, кто может быть для себя менеджером. Причем для найма нет отдельного специалиста. Члены команды тоже занимаются этим сами: просматривают заявки, отвечают на них, приглашают на собеседования. Кто-то в большей степени, кто-то в меньшей, но все делают это.
Еще один принцип: когда команда нанимает нового человека, он должен иметь какие-то глубокие навыки лучше, чем большая часть членов команды. Мысль о том, что вот этот человек придет к вам работать и у него можно чему-то конкретному научиться, должна вызывать восхищение.
Valve Corporation создала компьютерные игры Half-Life, Portal, Counter-Strike, Dota 2; игровые движки GoldSrc, Source, Source 2; программное обеспечение: Steam, Valve Anti-Cheat, SteamOS, Steam Audio; а также аппаратное обеспечение: Steam Machines, Steam Controller. А сейчас в компании занимаются не только играми, но и виртуальной реальностью.
Здесь вообще нет менеджеров. Поэтому никто никому не говорит, что и когда надо делать. Но у каждого члена команды есть время, чтобы выяснить, что он должен делать. И в это время люди просто общаются между собой, узнают что происходит, какую ответственность надо взять на себя.
Конечно, бывает так, что не хочется делать какую-то рутинную работу. Но каждый понимает, что ее нужно сделать. Потому что, во-первых, ответственны за свою деятельность, во-вторых, знают, что коллеги смотрят на них и будут давать обратную связь.
Есть система инвайтов-стимулов. Она очень-очень простая: Если люди вокруг тебя довольны твоей работой, владельцы платят тебе зарплату.
Для многих людей первые месяцы работы в компании производят довольно гнетущее впечатление. Потому что менеджерить себя не так уж легко. Никто не говорит об этом напрямую, потому что это совсем не то, в чем хочется признаться даже себе. Но есть люди, которые приходят и заявляют, что им нужна структура и в идеале они хотели бы быть во главе этой структуры, иметь 1000 человек в подчинении. Такие, конечно, не задерживаются.
Секретный соус в том, чтобы все, кого нанимает команда, были способны менеджерить сами себя.
Поэтому в Valve особая культура – они нанимают только тех, кто может быть для себя менеджером. Причем для найма нет отдельного специалиста. Члены команды тоже занимаются этим сами: просматривают заявки, отвечают на них, приглашают на собеседования. Кто-то в большей степени, кто-то в меньшей, но все делают это.
Еще один принцип: когда команда нанимает нового человека, он должен иметь какие-то глубокие навыки лучше, чем большая часть членов команды. Мысль о том, что вот этот человек придет к вам работать и у него можно чему-то конкретному научиться, должна вызывать восхищение.
Выйдите из офиса, чтобы придумать новые идеи
Мы живем в мире, где практически каждый бизнес – это бизнес «идей». Руководители и предприниматели отчаянно нуждаются в способах, которые позволят им удивлять клиентов, переосмысливать продукты и иным образом отстраивать себя от конкурентов. Но увидеть новые вещи трудно, если вы не знаете, как обращать на них внимание.
Роб Уокер, опытный обозреватель и преподаватель дизайна, недавно опубликовал книгу под названием «Искусство замечать». Он говорит: «Обратите внимание на то, что все остальные упускают из виду», и призывает своих учеников «практиковать внимание».
Книга Уокера предлагает упражнения и практики для начинающих художников, дизайнеров и режиссеров. Но креативность слишком важна, чтобы оставлять ее только «творческим типам». Вспомните об инновационных бизнес-лидерах и их опыте, когда они разработали то, что упустили другие. Каждый лидер должен предлагать идеи, которые выделяют его компанию от толпы. И чтобы делать то, чего не делают ваши конкуренты, вам нужно видеть то, что упускают другие люди.
Вот 4 нетрадиционных способа стать лучше в искусстве замечать и открыть для себя новые способы мышления:
▪️ Организуйте разведку
Менеджер хедж-фонда Том Браун и его коллеги из Second Curve Capital придумали такую штуку. Раз в год несколько человек в компании – от администраторов до ключевых специалистов, – получают 5 стодолларовых купюр и начинают «Охоту на филиалы». Эта команда идет по Нью-Йорке, посещает каждый банк, который встречает на пути, и использует различные услуги для бизнеса. Они делают это в поиске вдохновляющего обслуживания или опыта в бюрократии и безразличии. После долгого дня, проведенного в рейде, команда вновь собирается вместе и устраивает разбор полетов со слайд-шоу. Так они замечают вещи, которые пропускают другие.
▪️ Поменяйтесь местами с коллегой из другой компании
Однажды Максин Кларк, предпринимателя по розничной торговле, которая создала мастерскую Build-a-Bear и Кип Тинделл, основатель магазина контейнеров решили поменяться бизнесами. Обе компании были молодыми, известными розничными брендами, но в абсолютно разных областях. Каждая работала в качестве партнера в компании другого. Они заметили всевозможные идеи и практики по мерчендайзингу, мотивации сотрудников и общению в магазинах, которые работали в одном месте, и запросто могли сработать в другом. Иногда самые креативные идеи в вашей области – это идеи, которые уже работают в других местах. Задача состоит в том, чтобы заметить и адаптировать их.
▪️ Если вы не можете поменяться местами, «поменяйте шапки»
Не у всех есть гибкость или полномочия, чтобы буквально поменяться местами с коллегой из другой области. Но вы можете сделать упражнение «Шляпа CEO», которое придумали в рекламном агентстве TBWA. Руководители ищут нестандартные ответы на важные стратегические вопросы, залезая в коробки, наполненные шляпами, рубашками и другими аксессуарами от известных брендов, н-р, Apple, Virgin или Southwest Airlines, а затем пытаются принять мышление этих компаний как свои собственные. Как объяснил один из лидеров TBWA: «Сам факт свободы мыслить, как кто-то другой, дает нам разрешение генерировать идеи, к которым мы не могли бы прийти иначе».
▪️ Чтобы изменить то, что вы видите, измените то, как (и кого) вы слушаете
В консалтинговом гиганте PwC более 120 миллениалов официально обучают около 200 партнеров и директоров. Проводя время с коллегами, которые на несколько десятков лет младшие их, старшие руководители получают совершенно иной взгляд на технологии и культуру – слышат и видят вещи, которые они никогда бы не заметили сами.
Мы живем в мире, где практически каждый бизнес – это бизнес «идей». Руководители и предприниматели отчаянно нуждаются в способах, которые позволят им удивлять клиентов, переосмысливать продукты и иным образом отстраивать себя от конкурентов. Но увидеть новые вещи трудно, если вы не знаете, как обращать на них внимание.
Роб Уокер, опытный обозреватель и преподаватель дизайна, недавно опубликовал книгу под названием «Искусство замечать». Он говорит: «Обратите внимание на то, что все остальные упускают из виду», и призывает своих учеников «практиковать внимание».
Книга Уокера предлагает упражнения и практики для начинающих художников, дизайнеров и режиссеров. Но креативность слишком важна, чтобы оставлять ее только «творческим типам». Вспомните об инновационных бизнес-лидерах и их опыте, когда они разработали то, что упустили другие. Каждый лидер должен предлагать идеи, которые выделяют его компанию от толпы. И чтобы делать то, чего не делают ваши конкуренты, вам нужно видеть то, что упускают другие люди.
Вот 4 нетрадиционных способа стать лучше в искусстве замечать и открыть для себя новые способы мышления:
▪️ Организуйте разведку
Менеджер хедж-фонда Том Браун и его коллеги из Second Curve Capital придумали такую штуку. Раз в год несколько человек в компании – от администраторов до ключевых специалистов, – получают 5 стодолларовых купюр и начинают «Охоту на филиалы». Эта команда идет по Нью-Йорке, посещает каждый банк, который встречает на пути, и использует различные услуги для бизнеса. Они делают это в поиске вдохновляющего обслуживания или опыта в бюрократии и безразличии. После долгого дня, проведенного в рейде, команда вновь собирается вместе и устраивает разбор полетов со слайд-шоу. Так они замечают вещи, которые пропускают другие.
▪️ Поменяйтесь местами с коллегой из другой компании
Однажды Максин Кларк, предпринимателя по розничной торговле, которая создала мастерскую Build-a-Bear и Кип Тинделл, основатель магазина контейнеров решили поменяться бизнесами. Обе компании были молодыми, известными розничными брендами, но в абсолютно разных областях. Каждая работала в качестве партнера в компании другого. Они заметили всевозможные идеи и практики по мерчендайзингу, мотивации сотрудников и общению в магазинах, которые работали в одном месте, и запросто могли сработать в другом. Иногда самые креативные идеи в вашей области – это идеи, которые уже работают в других местах. Задача состоит в том, чтобы заметить и адаптировать их.
▪️ Если вы не можете поменяться местами, «поменяйте шапки»
Не у всех есть гибкость или полномочия, чтобы буквально поменяться местами с коллегой из другой области. Но вы можете сделать упражнение «Шляпа CEO», которое придумали в рекламном агентстве TBWA. Руководители ищут нестандартные ответы на важные стратегические вопросы, залезая в коробки, наполненные шляпами, рубашками и другими аксессуарами от известных брендов, н-р, Apple, Virgin или Southwest Airlines, а затем пытаются принять мышление этих компаний как свои собственные. Как объяснил один из лидеров TBWA: «Сам факт свободы мыслить, как кто-то другой, дает нам разрешение генерировать идеи, к которым мы не могли бы прийти иначе».
▪️ Чтобы изменить то, что вы видите, измените то, как (и кого) вы слушаете
В консалтинговом гиганте PwC более 120 миллениалов официально обучают около 200 партнеров и директоров. Проводя время с коллегами, которые на несколько десятков лет младшие их, старшие руководители получают совершенно иной взгляд на технологии и культуру – слышат и видят вещи, которые они никогда бы не заметили сами.
Стартапы, которые облажались. Почему лопнут бренды? Крутые вечеринки Кремниевой долины.
Привет из Кремниевой долины!
Cегодня у нас бомбический выпуск о технологиях, тусовках и будущем. В новом видео на YouTube мы приехали в один из самых дорогих домов Кремниевой долины и поговорили с его хозяином. Узнали, как он зарабатывает на ненужном железе и зачем собирает самые яркие вечеринки в этом месте. А также обсудили будущее человечества: как государства переводят людей в виртуальную реальность и кто будет жить в квази-коммуналках.
Обо всем этом смотрите по ссылке https://youtu.be/CmD4QqbcO5w
И как всегда, тайм-коды для вашего удобства:
0:59 Новости про конкурс
5:35 Балкон, с которого видно NASA, Googleplex и завод Тесла
6:04 Основатель Excess Logic: как человек, который живет в одном из самых дорогих домов Долины, зарабатывает на ненужном «железе»
11:42 Amazon изменил пользовательский опыт миллионов
14:11 Про будущее в виртуальной реальности
16:17 Как работает Excess Logic
22:05 Зачем людей «подсаживают» на интернет
26:11 В чем бизнес-модель компании
28:45 Как здесь живут: обзор тусовочного дома
38:55 Зачем и как проходят вечеринки в Долине
43:22 В чем прорыв Neuralink Илона Маска
Привет из Кремниевой долины!
Cегодня у нас бомбический выпуск о технологиях, тусовках и будущем. В новом видео на YouTube мы приехали в один из самых дорогих домов Кремниевой долины и поговорили с его хозяином. Узнали, как он зарабатывает на ненужном железе и зачем собирает самые яркие вечеринки в этом месте. А также обсудили будущее человечества: как государства переводят людей в виртуальную реальность и кто будет жить в квази-коммуналках.
Обо всем этом смотрите по ссылке https://youtu.be/CmD4QqbcO5w
И как всегда, тайм-коды для вашего удобства:
0:59 Новости про конкурс
5:35 Балкон, с которого видно NASA, Googleplex и завод Тесла
6:04 Основатель Excess Logic: как человек, который живет в одном из самых дорогих домов Долины, зарабатывает на ненужном «железе»
11:42 Amazon изменил пользовательский опыт миллионов
14:11 Про будущее в виртуальной реальности
16:17 Как работает Excess Logic
22:05 Зачем людей «подсаживают» на интернет
26:11 В чем бизнес-модель компании
28:45 Как здесь живут: обзор тусовочного дома
38:55 Зачем и как проходят вечеринки в Долине
43:22 В чем прорыв Neuralink Илона Маска
YouTube
Стартапы, которые облажались. Почему лопнут бренды? Крутые вечеринки Кремниевой долины.
Стартапы, которые облажались. http://bit.ly/2klakqw - регистрируйтесь на бизнес тур в США прямо сейчас! Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2kQ7OsE
Тайм-коды для Вашего удобства:
0:59 Новости про конкурс
5:35 Балкон, с которого видны NASA, Googleplex…
Тайм-коды для Вашего удобства:
0:59 Новости про конкурс
5:35 Балкон, с которого видны NASA, Googleplex…
Технологии должны развивать вашу бизнес-модель
Вы не принимаете новые технологии только потому, что они есть. Вы принимаете их для тех вещей, которые они позволяют вам делать.
Когда интернет сделал интернет-магазины привычным явлением, такие компании, как Amazon и Google быстро превратили цифровые данные потребителей в свое самое большое конкурентное преимущество. В результате они стали крупнейшими в мире центрами обработки данных.
Что общего у всех этих гигантов индустрии? Они, как и многие другие компании, построили или расширили свой успех, используя новые технологии. Они оценили последствия технологии для своих компаний, клиентов и отраслей промышленности, а затем соответствующим образом адаптировали свои бизнес-модели.
Чего они точно не делали – не стали слепо хвататься за самую новую блестящую вещь и надеяться на лучшее. И вы не должны этого делать. Не каждая новая технология предназначена, чтобы помочь вашей компании расти, и даже те, которые могут помочь росту, не гарантируют успех.
В своем исследовании внедрения технологий в Volvo Никлас Бергман, спикер и серийный технический инвестор, объясняет, что, хотя вы не всегда можете стать ранним пользователем новых технологий, закрывать глаза на них – тоже не вариант. Как бизнес-лидер, вы должны быть в курсе новых технологий и понимать, как это повлияет на ваш бизнес и промышленность. «Что бы ты ни делал, не игнорируй это» – предостерегает он – «Невежество – это блаженство, но это не жизнеспособный стратегический ответ на новые технологии».
Чтобы заставить технологию работать, надо сделать ее частью вашей культуры, Вы должны убедить своих сотрудников и клиентов купить ее. Это означает мыслить стратегически, когда вы оцениваете технические изменения в вашей бизнес-модели – от исследования рынка до производства и взаимодействия с потребителем.
А вы готовы пригласить новые технологии в ваш бизнес?
Вы не принимаете новые технологии только потому, что они есть. Вы принимаете их для тех вещей, которые они позволяют вам делать.
Когда интернет сделал интернет-магазины привычным явлением, такие компании, как Amazon и Google быстро превратили цифровые данные потребителей в свое самое большое конкурентное преимущество. В результате они стали крупнейшими в мире центрами обработки данных.
Что общего у всех этих гигантов индустрии? Они, как и многие другие компании, построили или расширили свой успех, используя новые технологии. Они оценили последствия технологии для своих компаний, клиентов и отраслей промышленности, а затем соответствующим образом адаптировали свои бизнес-модели.
Чего они точно не делали – не стали слепо хвататься за самую новую блестящую вещь и надеяться на лучшее. И вы не должны этого делать. Не каждая новая технология предназначена, чтобы помочь вашей компании расти, и даже те, которые могут помочь росту, не гарантируют успех.
В своем исследовании внедрения технологий в Volvo Никлас Бергман, спикер и серийный технический инвестор, объясняет, что, хотя вы не всегда можете стать ранним пользователем новых технологий, закрывать глаза на них – тоже не вариант. Как бизнес-лидер, вы должны быть в курсе новых технологий и понимать, как это повлияет на ваш бизнес и промышленность. «Что бы ты ни делал, не игнорируй это» – предостерегает он – «Невежество – это блаженство, но это не жизнеспособный стратегический ответ на новые технологии».
Чтобы заставить технологию работать, надо сделать ее частью вашей культуры, Вы должны убедить своих сотрудников и клиентов купить ее. Это означает мыслить стратегически, когда вы оцениваете технические изменения в вашей бизнес-модели – от исследования рынка до производства и взаимодействия с потребителем.
А вы готовы пригласить новые технологии в ваш бизнес?
Blockbuster LLC мог купить Netflix за $50 млн, но генеральный директор решил, что это шутка
Высокомерие Джона Антиоко в сентябре 2000 года стоило Blockbuster будущего
Мне часто приходят сообщения с просьбой больше рассказывать о фейлах, которые совершили крупные предприниматели. Сегодня как раз об одной такой ошибке.
«В сентябре 2002 года сооснователи Netflix Марк Рэндольф и Рид Хастингс встретились с руководством Blockbuster LLC (американская компания по прокату фильмов и видеоигр. На пике существования имели более 9 тыс. магазинов).
Вечером перед встречей Рэндольф и Хастингс были в сельской Калифорнии, когда получил известие, что Blockbuster хочет встретиться с ними. В то время у Netflix были проблемы. Авария доткомов сделала некогда радужное будущее мрачным. Двумя годами ранее Хастингс и Рэндольф отказались от возможности быть приобретенными Amazon. Теперь продажа Blockbuster’у казалась идеальным решением, чтобы удержать Netflix на плаву.
Руководители Netflix в течение нескольких месяцев просили встречи с руководством Blockbuster. Наконец, пришло известие, что встреча состоится в 11:30 на следующее утро в Далласе, до которого почти 12 часов езды.
Стоит отметить явное высокомерие этого предложения. После того, как кто-то несколько месяцев просил вас встретиться с вами, вы, наконец, соглашаетесь встретиться с ним в то время и в том месте, куда физически невозможно добраться, исключая телепортацию.
Или, по крайней мере, почти невозможно.
Хастингс, который описал предпринимательство как «выпрыгивание из самолета в уверенности, что можешь поймать пролетающую мимо птицу», указал, что они могли бы сделать это, если бы арендовали самолет на 5 часов утра следующего дня. «Наверное, даже успею выпить эспрессо», – добавил он».
Ему возразили, что это обойдется как минимум в $20 000, а компании уже катастрофически не хватает денег.
«Мы ждали месяцы, чтобы получить эту встречу», ответил Рид. «Мы на пути к потере как минимум $50 млн в этом году. Независимо от того, справимся мы с этим или нет, еще $20 тысяч не будут иметь значения». Логика была неизбежна, поэтому они арендовали самолет.
В штабе Blockbuster в Далласе все, казалось, было разработано, чтобы впечатлить посетителей богатством и мощью компании. «Лоферы генерального директора Джона Антиоко, вероятно, стоят дороже, чем моя машина», – пишет Рэндольф.
У Антиоко были все основания побаловать себя роскошной обувью. Он начал работать в Blockbuster двумя годами ранее, когда в прошлом успешная компания находилась в упадке из-за ряда неудачных деловых решений. Он не только перевернул судьбу «Блокбастера», но и провел успешное IPO, которое привлекло $465 млн.
На встрече с Антиоко Хастингс рассказал какую выгоду может извлечь Blockbuster из позиции и опыта Netflix на рынке. «Мы должны объединить усилия», – сказал он – «Мы будем управлять онлайн-частью объединенного бизнеса. А вы сосредоточитесь на магазинах».
Ответ Антиоко был: «Истерия доткомов полностью раздута». А генеральный советник Эд Стид объяснил, что бизнес-модель Netflix и любого другого онлайн-бизнеса неустойчива и никогда не принесет денег. Затем Стид спросил: «Если мы хотим купить вас, о какой сумме идёт речь?».
«Пятьдесят миллионов», – ответил Хастингс.
Рэндольф пишет, что он внимательно наблюдал за Антиоко во время разговора. Генеральный директор «Блокбастера» выглядел как настоящий профессионал. Но когда он услышал сумму, странное выражение пересекло лицо Антиоко. Это продолжалось только мгновение, но «как только я увидел это, то понял, что Джон Антиоко изо всех сил старается не смеяться».
Blockbuster не принял предложение Netflix. «Затем встреча прошла довольно быстро и закончилась долгой поездкой в тишине обратно в аэропорт», – пишет Рэндольф.
А что сейчас? Выручка Netflix за 2018 год – $15,794 млрд. А Blockbuster еще в 2019 заявили о банкротстве.
История Рэндольфа – это ещё одна история о том, как стартап смертельно ранил давно устоявшуюся индустрию. Но есть и еще один важный урок для бизнеса: никогда не будьте высокомерными».
#maliktrip_компании #Netflix
Высокомерие Джона Антиоко в сентябре 2000 года стоило Blockbuster будущего
Мне часто приходят сообщения с просьбой больше рассказывать о фейлах, которые совершили крупные предприниматели. Сегодня как раз об одной такой ошибке.
«В сентябре 2002 года сооснователи Netflix Марк Рэндольф и Рид Хастингс встретились с руководством Blockbuster LLC (американская компания по прокату фильмов и видеоигр. На пике существования имели более 9 тыс. магазинов).
Вечером перед встречей Рэндольф и Хастингс были в сельской Калифорнии, когда получил известие, что Blockbuster хочет встретиться с ними. В то время у Netflix были проблемы. Авария доткомов сделала некогда радужное будущее мрачным. Двумя годами ранее Хастингс и Рэндольф отказались от возможности быть приобретенными Amazon. Теперь продажа Blockbuster’у казалась идеальным решением, чтобы удержать Netflix на плаву.
Руководители Netflix в течение нескольких месяцев просили встречи с руководством Blockbuster. Наконец, пришло известие, что встреча состоится в 11:30 на следующее утро в Далласе, до которого почти 12 часов езды.
Стоит отметить явное высокомерие этого предложения. После того, как кто-то несколько месяцев просил вас встретиться с вами, вы, наконец, соглашаетесь встретиться с ним в то время и в том месте, куда физически невозможно добраться, исключая телепортацию.
Или, по крайней мере, почти невозможно.
Хастингс, который описал предпринимательство как «выпрыгивание из самолета в уверенности, что можешь поймать пролетающую мимо птицу», указал, что они могли бы сделать это, если бы арендовали самолет на 5 часов утра следующего дня. «Наверное, даже успею выпить эспрессо», – добавил он».
Ему возразили, что это обойдется как минимум в $20 000, а компании уже катастрофически не хватает денег.
«Мы ждали месяцы, чтобы получить эту встречу», ответил Рид. «Мы на пути к потере как минимум $50 млн в этом году. Независимо от того, справимся мы с этим или нет, еще $20 тысяч не будут иметь значения». Логика была неизбежна, поэтому они арендовали самолет.
В штабе Blockbuster в Далласе все, казалось, было разработано, чтобы впечатлить посетителей богатством и мощью компании. «Лоферы генерального директора Джона Антиоко, вероятно, стоят дороже, чем моя машина», – пишет Рэндольф.
У Антиоко были все основания побаловать себя роскошной обувью. Он начал работать в Blockbuster двумя годами ранее, когда в прошлом успешная компания находилась в упадке из-за ряда неудачных деловых решений. Он не только перевернул судьбу «Блокбастера», но и провел успешное IPO, которое привлекло $465 млн.
На встрече с Антиоко Хастингс рассказал какую выгоду может извлечь Blockbuster из позиции и опыта Netflix на рынке. «Мы должны объединить усилия», – сказал он – «Мы будем управлять онлайн-частью объединенного бизнеса. А вы сосредоточитесь на магазинах».
Ответ Антиоко был: «Истерия доткомов полностью раздута». А генеральный советник Эд Стид объяснил, что бизнес-модель Netflix и любого другого онлайн-бизнеса неустойчива и никогда не принесет денег. Затем Стид спросил: «Если мы хотим купить вас, о какой сумме идёт речь?».
«Пятьдесят миллионов», – ответил Хастингс.
Рэндольф пишет, что он внимательно наблюдал за Антиоко во время разговора. Генеральный директор «Блокбастера» выглядел как настоящий профессионал. Но когда он услышал сумму, странное выражение пересекло лицо Антиоко. Это продолжалось только мгновение, но «как только я увидел это, то понял, что Джон Антиоко изо всех сил старается не смеяться».
Blockbuster не принял предложение Netflix. «Затем встреча прошла довольно быстро и закончилась долгой поездкой в тишине обратно в аэропорт», – пишет Рэндольф.
А что сейчас? Выручка Netflix за 2018 год – $15,794 млрд. А Blockbuster еще в 2019 заявили о банкротстве.
История Рэндольфа – это ещё одна история о том, как стартап смертельно ранил давно устоявшуюся индустрию. Но есть и еще один важный урок для бизнеса: никогда не будьте высокомерными».
#maliktrip_компании #Netflix
3 причины, по которым внутренняя культура должна иметь значение для вашей организации
Бывший глава отдела кадров Google Ласло Бок предупреждает: это должны понять все владельцы бизнеса и руководители команды.
«Сейчас культура важна как никогда. Культура влияет на решения, а решения развивают или разрушают бизнес. За последние пять лет провалы культуры стали крупнейшими разрушителями ценностей».
Бок понимает важность культуры больше, чем большинство. Бывший вице-президент по работе с людьми в Google, он помог превратить организацию в чудовище, которым она является сегодня. За свою 10-летнюю карьеру (с 2006 по 2016 год) он увеличил команду Google с 6 000 до 76 000 сотрудников.
И нет, речь не о бесплатной еде, лавовых лампах и мешках с фасолью. Речь идет о том, чтобы делать работу немного более приятной и продуктивной каждый день.
Вот три причины, по которым Бок считает, что культура должна иметь значение для вашей организации.
1. Внутреннее = внешнее
Давно прошли те времена, когда «то, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Благодаря соцсетям и многочисленным приложениям онлайн-рейтингов компаний, сотрудники могут показать ваше «грязное белье» одним нажатием кнопки.
Вы можете не беспокоиться, если уволенный работник уходит. Вы начнете беспокоиться, когда его отзыв о вашей компании будет мешать привлечению других талантов.
Теперь, когда двери компаний открыты для общественности, организациям необходимо отслеживать и инвестировать средства в свой внутренний бренд так же, как в бренд внешний.
На эту тему есть хорошая цитата экс-генерального директора Campbell's Soup Дуга Конанта: «Чтобы выиграть на рынке, сначала нужно выиграть на рабочем месте».
2. Культура имеет явное экономическое влияние
Раньше создание бизнес-кейса для корпоративной культуры было нечетким. Сегодня существуют сотни, если не тысячи способов количественной оценки влияния здоровой культуры.
Классный пример есть в книге Бока «Работа рулит!». Он провел эксперимент на одном из пилотных проектов своей команды по улучшению ассимиляции новых сотрудников. С помощью того, что он называет «подталкиванием» (например, напоминание, подсказка или предложение), его команде удалось сократить время, необходимое для продуктивной работы новых сотрудников.
Менеджеры больше напоминали новичкам о каких-то моментах по e-mail, а это привело к тому, что новые сотрудники стали более компетентными в своих ролях на 25% быстрее, чем другие сотрудники. Это следствие прозрачности и открытого общения с менеджерами. Довольно хорошие результаты для простого изменения культуры, не так ли?
3. Человеческие технологии достаточно продвинулись, чтобы помочь.
Введение опросов о вовлеченности сотрудников и удовлетворенности организации поможет лучше понять, что переживают сотрудники, и собрать идеи, которые помогут улучшить условия труда и производительность. Кроме того, с введением искусственного интеллекта и процессоров естественного языка, основные конфликты могут быть идентифицированы и устранены, прежде чем проблемы обострятся.
Вашей организации больше не нужно угадывать или экспериментировать с изменениями культуры. Спросите своих сотрудников – они скажут вам, что им нужно.
Культура – больше не просто модное слово. По мере развития организации должны использовать культурные стратегии, чтобы обеспечить организационную согласованность, способствовать к этическому поведению / поведению, не склонному к риску, и, как следствие, положительно повлиять на итоговые показатели за счет повышения производительности.
#перевод #корпоративная_культура
Бывший глава отдела кадров Google Ласло Бок предупреждает: это должны понять все владельцы бизнеса и руководители команды.
«Сейчас культура важна как никогда. Культура влияет на решения, а решения развивают или разрушают бизнес. За последние пять лет провалы культуры стали крупнейшими разрушителями ценностей».
Бок понимает важность культуры больше, чем большинство. Бывший вице-президент по работе с людьми в Google, он помог превратить организацию в чудовище, которым она является сегодня. За свою 10-летнюю карьеру (с 2006 по 2016 год) он увеличил команду Google с 6 000 до 76 000 сотрудников.
И нет, речь не о бесплатной еде, лавовых лампах и мешках с фасолью. Речь идет о том, чтобы делать работу немного более приятной и продуктивной каждый день.
Вот три причины, по которым Бок считает, что культура должна иметь значение для вашей организации.
1. Внутреннее = внешнее
Давно прошли те времена, когда «то, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Благодаря соцсетям и многочисленным приложениям онлайн-рейтингов компаний, сотрудники могут показать ваше «грязное белье» одним нажатием кнопки.
Вы можете не беспокоиться, если уволенный работник уходит. Вы начнете беспокоиться, когда его отзыв о вашей компании будет мешать привлечению других талантов.
Теперь, когда двери компаний открыты для общественности, организациям необходимо отслеживать и инвестировать средства в свой внутренний бренд так же, как в бренд внешний.
На эту тему есть хорошая цитата экс-генерального директора Campbell's Soup Дуга Конанта: «Чтобы выиграть на рынке, сначала нужно выиграть на рабочем месте».
2. Культура имеет явное экономическое влияние
Раньше создание бизнес-кейса для корпоративной культуры было нечетким. Сегодня существуют сотни, если не тысячи способов количественной оценки влияния здоровой культуры.
Классный пример есть в книге Бока «Работа рулит!». Он провел эксперимент на одном из пилотных проектов своей команды по улучшению ассимиляции новых сотрудников. С помощью того, что он называет «подталкиванием» (например, напоминание, подсказка или предложение), его команде удалось сократить время, необходимое для продуктивной работы новых сотрудников.
Менеджеры больше напоминали новичкам о каких-то моментах по e-mail, а это привело к тому, что новые сотрудники стали более компетентными в своих ролях на 25% быстрее, чем другие сотрудники. Это следствие прозрачности и открытого общения с менеджерами. Довольно хорошие результаты для простого изменения культуры, не так ли?
3. Человеческие технологии достаточно продвинулись, чтобы помочь.
Введение опросов о вовлеченности сотрудников и удовлетворенности организации поможет лучше понять, что переживают сотрудники, и собрать идеи, которые помогут улучшить условия труда и производительность. Кроме того, с введением искусственного интеллекта и процессоров естественного языка, основные конфликты могут быть идентифицированы и устранены, прежде чем проблемы обострятся.
Вашей организации больше не нужно угадывать или экспериментировать с изменениями культуры. Спросите своих сотрудников – они скажут вам, что им нужно.
Культура – больше не просто модное слово. По мере развития организации должны использовать культурные стратегии, чтобы обеспечить организационную согласованность, способствовать к этическому поведению / поведению, не склонному к риску, и, как следствие, положительно повлиять на итоговые показатели за счет повышения производительности.
#перевод #корпоративная_культура
9 ошибок, которые допускают стартапы при привлечении инвесторов
Аарон Харрис, инвестиционный партнер Y Combinator, на официальном Youtube-канале венчурного фонда рассказал об ошибках, которые допускают предприниматели в попытках привлечь внимание инвесторов:
1. Ошибка, которую совершают многие основатели стартапов, заключается в том, что они одновременно создают продукт и собирают средства. Делайте одну вещь за раз. Работайте над своим продуктом, пока он не станет достаточно хорошим, пока не появятся клиенты. А потом уже переключайтесь на сбор средств. Это займет все ваше время, энергию и силы. Нельзя работать над компанией, продуктом и клиентами одновременно.
2. Многие люди пытаются встретиться с инвесторами, хотя у них ничего нет. А те не хотят говорить с ними. Что очевидно. Когда вы идете и говорите: «Эй, у меня есть эта идея»… Идей всегда много. Инвесторы хотят увидеть какое-то доказательство того, что вы собираетесь сделать. Если пойти к ним и сказать: «Смотрите, у меня есть полностью построенный продукт и куча клиентов, компания растет», инвесторы будут очень рады с вами встретиться, даже если вы просто пошлете им e-mail.
3. Не пишите инвесторам длинные электронные сообщения с большим количеством информации, или короткие письма, которые абсолютно не имеют отношения к делу. Пишите кратко и содержательно. Вам нужно сначала провести некоторое исследование о человеке, которому пишете, и выяснить, заинтересован ли он в вашей теме. Я получаю письма, в которых люди говорят: «Уважаемый мистер Харрис, вы удивитесь, если узнаете о нашей невероятной возможности заработать много денег». Я точно не буду отвечать на это. Нам интересно узнать, насколько вы продвинулись вперед с тех пор, как начали свое дело. Этот прогресс можно показать через фактический трекшн с клиентами, что-то сложное с технической точки зрения, или создание интересного продукта за короткое время.
Дальше читайте по ссылке в нашем блоге
Аарон Харрис, инвестиционный партнер Y Combinator, на официальном Youtube-канале венчурного фонда рассказал об ошибках, которые допускают предприниматели в попытках привлечь внимание инвесторов:
1. Ошибка, которую совершают многие основатели стартапов, заключается в том, что они одновременно создают продукт и собирают средства. Делайте одну вещь за раз. Работайте над своим продуктом, пока он не станет достаточно хорошим, пока не появятся клиенты. А потом уже переключайтесь на сбор средств. Это займет все ваше время, энергию и силы. Нельзя работать над компанией, продуктом и клиентами одновременно.
2. Многие люди пытаются встретиться с инвесторами, хотя у них ничего нет. А те не хотят говорить с ними. Что очевидно. Когда вы идете и говорите: «Эй, у меня есть эта идея»… Идей всегда много. Инвесторы хотят увидеть какое-то доказательство того, что вы собираетесь сделать. Если пойти к ним и сказать: «Смотрите, у меня есть полностью построенный продукт и куча клиентов, компания растет», инвесторы будут очень рады с вами встретиться, даже если вы просто пошлете им e-mail.
3. Не пишите инвесторам длинные электронные сообщения с большим количеством информации, или короткие письма, которые абсолютно не имеют отношения к делу. Пишите кратко и содержательно. Вам нужно сначала провести некоторое исследование о человеке, которому пишете, и выяснить, заинтересован ли он в вашей теме. Я получаю письма, в которых люди говорят: «Уважаемый мистер Харрис, вы удивитесь, если узнаете о нашей невероятной возможности заработать много денег». Я точно не буду отвечать на это. Нам интересно узнать, насколько вы продвинулись вперед с тех пор, как начали свое дело. Этот прогресс можно показать через фактический трекшн с клиентами, что-то сложное с технической точки зрения, или создание интересного продукта за короткое время.
Дальше читайте по ссылке в нашем блоге
