Netflix Culture Deck
Вчера у нас на канале вышла серия о том, как работает Netflix. Удивительная компания...
Свои принципы они оформили в документ Netflix Culture Deck. В нем раписаны все ценности и ориентиры компании. Подробный перевод читайте на Медиуме.
И обязательно посмотрите, если еще не видели выпуск.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #перевод
Вчера у нас на канале вышла серия о том, как работает Netflix. Удивительная компания...
Свои принципы они оформили в документ Netflix Culture Deck. В нем раписаны все ценности и ориентиры компании. Подробный перевод читайте на Медиуме.
И обязательно посмотрите, если еще не видели выпуск.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #перевод
Medium
Культура Netflix
Развлечения, как и дружба, — это фундаментальные человеческие потребности; они меняют то, как мы себя чувствуем, и дают нам точки…
Как мотивировать команду
Ваша команда – самая важная шестеренка в машине, которой является ваша организация. Поэтому, чтобы машина работала без сбоев, вам нужно держать ее в идеальном состоянии. Вот как вы можете убедить команду подходить к каждому заданию с большим рвением:
Изложите свое видение и поставьте четкие цели и задачи
В спорте тренер проводит с командой предматчевую беседу, чтобы напомнить, чего он ожидает от них. Он назначает подзадачи членам команды, но весь отряд работает для одной цели – выиграть.
Учитывая это, вы должны поставить своей команде конечную цель. А затем изложить мелкие цели, которые нужны для достижения глобальной цели. Без целей ваша команда хватается за воздух в темноте – тратит драгоценные время и энергию, которые могли бы использовать для реализации вашего видения.
Убедитесь, что вы поставили измеримые цели, чтобы отслеживать эффективность команды. Благодаря конкретному способу визуализации работы, команда будет работать усерднее.
Давайте адекватное вознаграждение
Важно, чтобы вы платили своим людям столько, сколько они стоят. Время от времени анализируйте зарплаты и бонусы конкурентов. Следует помнить, что члены вашей команды могут иметь знакомых в разных компаниях, а это означает, что они знают, сколько получают на смежных должностях. Если они почувствуют, что их не ценят, то начнут искать новую работу.
Дайте много положительных отзывов о проделанной работе
Когда ваша команда успешно выполнит задание, похвалите их за достижение. Простая благодарность не годятся, если вы действительно хотите мотивировать команду.
Будьте конкретны в своей похвале, рассказывая команде, что именно в работе, которую они проделали, было выдающимся. Объясните, почему вы считаете, что их работа была превосходной, и как она помогает бизнесу развиваться. Такого рода положительные отзывы вызовет энтузиазм, когда они будут браться за новый проект.
Создавайте открытые возможности для дальнейшего развития
Несмотря на хорошую зарплату, члены вашей команды не захотят оставаться в одном и том же положении в течение длительного периода времени. Если они чувствуют, что им не хватает личного и профессионального развития, они могут потерять приверженность вашей организации.
Вы должны предоставить возможности для непрерывного обучения и развития, чтобы у вашей команды были перспективы для роста карьеры. Развивая индивидуальные навыки, члены команды получают дополнительную мотивацию, чтобы отдать все свои силы организации, которая думает об их обучении.
Создавайте благоприятную рабочую среду
Мораль будет низкой, если ваша команда боится приходить на работу утром. Если это происходит, значит с офисной средой что-то не так.
Разработайте и создайте рабочее место, к которому ваши сотрудники будут стремиться с нетерпением. Примите во внимание плана этажа, уровень шума, качество воздуха и количество поступающего естественного света.
На рабочем месте также должна быть приветливая и расслабляющая атмосфера, которая способствует творчеству. Вы можете стремиться к здоровому образу жизни для своей команды, предлагая здоровую пищу и места для групповых упражнений, посещение тренажерного зала.
Организуйте мероприятия, способствующие командной работе
Даже если каждый член вашей команды по-своему талантлив, вам будет трудно достичь целей, если они не могут работать вместе. Вам нужно найти способы, чтобы объединить членов команды для совместной работы.
Организуйте ретриты, где каждый может принять участие в командных упражнениях и лучше узнать друг друга. Участники узнают сильные и слабые стороны друг друга, и это позволит им работать как единый организм.
Кроме того, когда вы нанимаете новых талантов, вам следует подумать о большем количестве упражнений по объединению команды, чтобы новые люди могли беспрепятственно влиться в команду и организацию в целом.
#management #корпоративная_культура #перевод
Ваша команда – самая важная шестеренка в машине, которой является ваша организация. Поэтому, чтобы машина работала без сбоев, вам нужно держать ее в идеальном состоянии. Вот как вы можете убедить команду подходить к каждому заданию с большим рвением:
Изложите свое видение и поставьте четкие цели и задачи
В спорте тренер проводит с командой предматчевую беседу, чтобы напомнить, чего он ожидает от них. Он назначает подзадачи членам команды, но весь отряд работает для одной цели – выиграть.
Учитывая это, вы должны поставить своей команде конечную цель. А затем изложить мелкие цели, которые нужны для достижения глобальной цели. Без целей ваша команда хватается за воздух в темноте – тратит драгоценные время и энергию, которые могли бы использовать для реализации вашего видения.
Убедитесь, что вы поставили измеримые цели, чтобы отслеживать эффективность команды. Благодаря конкретному способу визуализации работы, команда будет работать усерднее.
Давайте адекватное вознаграждение
Важно, чтобы вы платили своим людям столько, сколько они стоят. Время от времени анализируйте зарплаты и бонусы конкурентов. Следует помнить, что члены вашей команды могут иметь знакомых в разных компаниях, а это означает, что они знают, сколько получают на смежных должностях. Если они почувствуют, что их не ценят, то начнут искать новую работу.
Дайте много положительных отзывов о проделанной работе
Когда ваша команда успешно выполнит задание, похвалите их за достижение. Простая благодарность не годятся, если вы действительно хотите мотивировать команду.
Будьте конкретны в своей похвале, рассказывая команде, что именно в работе, которую они проделали, было выдающимся. Объясните, почему вы считаете, что их работа была превосходной, и как она помогает бизнесу развиваться. Такого рода положительные отзывы вызовет энтузиазм, когда они будут браться за новый проект.
Создавайте открытые возможности для дальнейшего развития
Несмотря на хорошую зарплату, члены вашей команды не захотят оставаться в одном и том же положении в течение длительного периода времени. Если они чувствуют, что им не хватает личного и профессионального развития, они могут потерять приверженность вашей организации.
Вы должны предоставить возможности для непрерывного обучения и развития, чтобы у вашей команды были перспективы для роста карьеры. Развивая индивидуальные навыки, члены команды получают дополнительную мотивацию, чтобы отдать все свои силы организации, которая думает об их обучении.
Создавайте благоприятную рабочую среду
Мораль будет низкой, если ваша команда боится приходить на работу утром. Если это происходит, значит с офисной средой что-то не так.
Разработайте и создайте рабочее место, к которому ваши сотрудники будут стремиться с нетерпением. Примите во внимание плана этажа, уровень шума, качество воздуха и количество поступающего естественного света.
На рабочем месте также должна быть приветливая и расслабляющая атмосфера, которая способствует творчеству. Вы можете стремиться к здоровому образу жизни для своей команды, предлагая здоровую пищу и места для групповых упражнений, посещение тренажерного зала.
Организуйте мероприятия, способствующие командной работе
Даже если каждый член вашей команды по-своему талантлив, вам будет трудно достичь целей, если они не могут работать вместе. Вам нужно найти способы, чтобы объединить членов команды для совместной работы.
Организуйте ретриты, где каждый может принять участие в командных упражнениях и лучше узнать друг друга. Участники узнают сильные и слабые стороны друг друга, и это позволит им работать как единый организм.
Кроме того, когда вы нанимаете новых талантов, вам следует подумать о большем количестве упражнений по объединению команды, чтобы новые люди могли беспрепятственно влиться в команду и организацию в целом.
#management #корпоративная_культура #перевод
Вопрос из 4 слов, который Salesforce задает каждому кандидату на работу,
+ еще 6 вопросов для интервью, предназначенных для отсеивания неподходящих кандидатов.
На каждом собеседовании Salesforce обязательно задают вопрос: «Какую зарплату вы ожидаете?»
Кто-то считает это удачным вопросом. Кто-то, наоборот, думает, что его никогда не стоит задавать. На протяжении нескольких лет исследователи из Inc.com тщательно изучали эту тему и выделили самые удачные вопросы, которые стоит задавать кандидатам.
Итак, некоторые из самых интересных и наиболее эффективных вопросов для интервью по версии Inc.com.
1. «Если бы вы работали на своего главного конкурента, как бы вы победили себя?»
Суть этого вопроса – оценить эмоциональный интеллект (EQ) потенциального сотрудника. Легко представить, что этот “крученый шар” сбивает с толку множество кандидатов, и в этом суть. Те, у кого исключительный EQ, знают не только свои сильные, но и слабые стороны.
2. «Какой ваш навык больше всего повлияет на нашу прибыль?»
С этим вопросом вы узнаете сразу две вещи:
▪️ провел ли кандидат исследование, чтобы понять вашу компанию перед собеседованием?
▪️ может ли он или она сформулировать, как соответствует вашей компании?
Так вы начинаете понимать, какую ценность может предоставить сотрудник для компании, и действительно ли его сильные стороны соответствуют вашим потребностям.
3. «Вы умный или много работаете?»
И не разрешайте отвечать «Оба».
Этот вопрос сразу и про креативность, и про умение выходить из сложных ситуаций, и про нацеленность кандидата на результат.
4. «Насколько вы странен по шкале от 1 до 10?»
Это один из любимых вопросов основателя Zappos Тони Шей.
Шей утверждает, что сама цифра не так важна, и оценивается прежде всего общая реакция. Тем не менее, «если кандидат дает себе радикальную оценку (1 или 10), скорее всего, он нам не подходит», – добавляет глава Zappos.
5. «Расскажите историю, когда вы собрали свою команду и подняли боевой дух в трудный период. Проведите меня через весь процесс».
Актуальный вопрос, когда вы набираете людей на руководящие должности. Это приглашение рассказать историю и посмотреть, как кандидат умеет строить речь, показывать навыки коммуникации и организации, заинтересованность в командной работе».
6. «Представьте день, когда вы приходите домой и думаете, что у вас лучшая работа в мире. Что вы делали в этот день?»
Любимый вопрос в Facebook, чтобы вызвать некоторую саморефлексию: «Вы делаете то, что любите? Или вы просто делаете?». Глава HR-департамента Facebook, объясняет, что ответ на этот вопрос позволяет определить, подходит ли соискателю культура компании, и много говорит о его истинных интересах.
#перевод #корпоративная_культура #hr #management
+ еще 6 вопросов для интервью, предназначенных для отсеивания неподходящих кандидатов.
На каждом собеседовании Salesforce обязательно задают вопрос: «Какую зарплату вы ожидаете?»
Кто-то считает это удачным вопросом. Кто-то, наоборот, думает, что его никогда не стоит задавать. На протяжении нескольких лет исследователи из Inc.com тщательно изучали эту тему и выделили самые удачные вопросы, которые стоит задавать кандидатам.
Итак, некоторые из самых интересных и наиболее эффективных вопросов для интервью по версии Inc.com.
1. «Если бы вы работали на своего главного конкурента, как бы вы победили себя?»
Суть этого вопроса – оценить эмоциональный интеллект (EQ) потенциального сотрудника. Легко представить, что этот “крученый шар” сбивает с толку множество кандидатов, и в этом суть. Те, у кого исключительный EQ, знают не только свои сильные, но и слабые стороны.
2. «Какой ваш навык больше всего повлияет на нашу прибыль?»
С этим вопросом вы узнаете сразу две вещи:
▪️ провел ли кандидат исследование, чтобы понять вашу компанию перед собеседованием?
▪️ может ли он или она сформулировать, как соответствует вашей компании?
Так вы начинаете понимать, какую ценность может предоставить сотрудник для компании, и действительно ли его сильные стороны соответствуют вашим потребностям.
3. «Вы умный или много работаете?»
И не разрешайте отвечать «Оба».
Этот вопрос сразу и про креативность, и про умение выходить из сложных ситуаций, и про нацеленность кандидата на результат.
4. «Насколько вы странен по шкале от 1 до 10?»
Это один из любимых вопросов основателя Zappos Тони Шей.
Шей утверждает, что сама цифра не так важна, и оценивается прежде всего общая реакция. Тем не менее, «если кандидат дает себе радикальную оценку (1 или 10), скорее всего, он нам не подходит», – добавляет глава Zappos.
5. «Расскажите историю, когда вы собрали свою команду и подняли боевой дух в трудный период. Проведите меня через весь процесс».
Актуальный вопрос, когда вы набираете людей на руководящие должности. Это приглашение рассказать историю и посмотреть, как кандидат умеет строить речь, показывать навыки коммуникации и организации, заинтересованность в командной работе».
6. «Представьте день, когда вы приходите домой и думаете, что у вас лучшая работа в мире. Что вы делали в этот день?»
Любимый вопрос в Facebook, чтобы вызвать некоторую саморефлексию: «Вы делаете то, что любите? Или вы просто делаете?». Глава HR-департамента Facebook, объясняет, что ответ на этот вопрос позволяет определить, подходит ли соискателю культура компании, и много говорит о его истинных интересах.
#перевод #корпоративная_культура #hr #management
Контрольный список по сбору средств:
13 основных пунктов для серии A
Основатели должны понимать:
▪️ Раунды серии A стали больше и делаются позже в жизненном цикле компании, чем в недавнем прошлом.
▪️ Чтобы заполнить этот пробел и помочь компаниям на раннем этапе формирования, фонды тоже выросли и стали более устойчивыми.
▪️ Наряду с расширением капитала возросли и ожидания компаний, стремящихся поднять свои Серии А.
▪️С ростом числа стартапов во многих различных секторах повышение топ-серии А стало растущей проблемой.
Чтобы стартапы смогли преодолеть все эти препятствия, им надо сосредоточиться на своем долгосрочном видении, одновременно преодолевая краткосрочные вехи.
Наличие продукта на рынке и минимальный масштаб обычно уже являются предпосылками для привлечения финансирования серии А.
Но есть еще 13 дополнительных доказательств, которые инвесторы ищут в стартапах, желающих собрать средства:
1. Покажите трэкшн
2. Продемонстрируйте соответствие продукта рынку
3. Докажите масштабируемость
4. Имейте большое видение (но хорошо, если даже начнете с малого)
5. Создайте четкий, убедительный рассказ
6. Создайте свою команду
7. Наметьте путь к защите
8. Создайте дефицит
9. Рано начинайте строить отношения с VC
10. Project Momentum
11. Поднимитесь по лестнице доказательства
12. Сделайте презентацию мирового класса
13. Создайте социальное доказательство
Подробнее читайте на Медиум
#перевод #maliktrip_инвестиции #startup
13 основных пунктов для серии A
Основатели должны понимать:
▪️ Раунды серии A стали больше и делаются позже в жизненном цикле компании, чем в недавнем прошлом.
▪️ Чтобы заполнить этот пробел и помочь компаниям на раннем этапе формирования, фонды тоже выросли и стали более устойчивыми.
▪️ Наряду с расширением капитала возросли и ожидания компаний, стремящихся поднять свои Серии А.
▪️С ростом числа стартапов во многих различных секторах повышение топ-серии А стало растущей проблемой.
Чтобы стартапы смогли преодолеть все эти препятствия, им надо сосредоточиться на своем долгосрочном видении, одновременно преодолевая краткосрочные вехи.
Наличие продукта на рынке и минимальный масштаб обычно уже являются предпосылками для привлечения финансирования серии А.
Но есть еще 13 дополнительных доказательств, которые инвесторы ищут в стартапах, желающих собрать средства:
1. Покажите трэкшн
2. Продемонстрируйте соответствие продукта рынку
3. Докажите масштабируемость
4. Имейте большое видение (но хорошо, если даже начнете с малого)
5. Создайте четкий, убедительный рассказ
6. Создайте свою команду
7. Наметьте путь к защите
8. Создайте дефицит
9. Рано начинайте строить отношения с VC
10. Project Momentum
11. Поднимитесь по лестнице доказательства
12. Сделайте презентацию мирового класса
13. Создайте социальное доказательство
Подробнее читайте на Медиум
#перевод #maliktrip_инвестиции #startup
Medium
Контрольный список по сбору средств:
13 основных пунктов для серии A
Генеральный директор Microsoft знает, как проводить собрания. Вот как он это делает
Три простых принципа от Сатья Наделла из Microsoft помогут получить максимальную отдачу от ваших встреч.
«Тьфу, еще одна встреча. Разве я не могу просто делать свою работу?». Кто из нас не думал так в тот или иной момент? По оценкам исследователей, компании тратят сотни миллиардов долларов на потерю производительности из-за плохо организованных встреч.
С другой стороны, если все сделано правильно, 10-минутное собрание может спасти десятки электронных писем, предотвратить серьезные недопонимания и даже породить прекрасные идеи и решения.
Вот почему стоит изучить стиль встреч успешных лидеров бизнеса, таких как генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. Когда Наделла стал генеральным исполнительным директором Microsoft, компания была в разгаре кризиса идентичности. Она была вялой, страдала от распрей и потеряла свое новаторское преимущество. Но в последующие годы Наделла смог изменить это и снова сделал Microsoft крутыми.
Один из способов, который он использовал, – изменение культуры собраний Microsoft. В интервью The Wall Street Journal несколько лет назад Наделла поделилась своим методом трех правил для лучших встреч:
1. Слушай больше.
2. Говори меньше.
3. Будьте решительными, когда придет время.
Совет Наделлы может состоять всего из 10 слов, но он наполнен эмоциональным интеллектом. Давайте разберемся, почему этот метод эффективен.
Слушай больше
Когда вы слушаете, вы учитесь.
Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит собрание, потому что единственная причина, по которой вы вместе, состоит в том, чтобы извлекать пользу из точек зрения и перспектив друг друга. Кроме того, слушание команды помогает создать психологически безопасную, доверительную среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, выражая свои идеи и делясь своими проблемами (и даже ошибками).
Все это ценные данные, которые помогут вам максимально эффективно руководить не только встречей, но и всей командой в целом.
Меньше болтай
Обратите внимание, что ключ не «Не говори», а «говори меньше».
Вы можете:
- задавать больше вопросов;
- быть кратким (не бессвязным);
- отказаться от микроуправления или личного решения каждой проблемы;
- не вытягивать замкнутых или застенчивых членов команды, спрашивая их мнение.
Если у вас есть склонность говорить слишком много на собрании, держите себя под контролем, задавая себе три ключевых вопроса:
▪️ Это нужно сказать?
▪️ Должен ли именно я это сказать?
▪️ Должен ли я сказать это прямо сейчас?
Определенно бывают случаи, когда ответ на все три вопроса – «да», и, конечно же, говорите. Но если ответ «нет», прикусите язык, и вы увидите, как встречи стали более эффективными.
Будь решительным
Теперь, когда вы потратили время на то, чтобы обдумать мысли и перспективы своей команды, ваша задача – двигаться вперед. Помните, здорово говорить меньше и больше слушать, но это не принесет результат, если вы не назначите задачи и не выполните их.
Конечно, не каждое решение, которое вы примете, понравится всем. Но это тоже часть вашей работы – делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы сделать его успешными, и вовлечь в это всех остальных.
#перевод #management
Три простых принципа от Сатья Наделла из Microsoft помогут получить максимальную отдачу от ваших встреч.
«Тьфу, еще одна встреча. Разве я не могу просто делать свою работу?». Кто из нас не думал так в тот или иной момент? По оценкам исследователей, компании тратят сотни миллиардов долларов на потерю производительности из-за плохо организованных встреч.
С другой стороны, если все сделано правильно, 10-минутное собрание может спасти десятки электронных писем, предотвратить серьезные недопонимания и даже породить прекрасные идеи и решения.
Вот почему стоит изучить стиль встреч успешных лидеров бизнеса, таких как генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. Когда Наделла стал генеральным исполнительным директором Microsoft, компания была в разгаре кризиса идентичности. Она была вялой, страдала от распрей и потеряла свое новаторское преимущество. Но в последующие годы Наделла смог изменить это и снова сделал Microsoft крутыми.
Один из способов, который он использовал, – изменение культуры собраний Microsoft. В интервью The Wall Street Journal несколько лет назад Наделла поделилась своим методом трех правил для лучших встреч:
1. Слушай больше.
2. Говори меньше.
3. Будьте решительными, когда придет время.
Совет Наделлы может состоять всего из 10 слов, но он наполнен эмоциональным интеллектом. Давайте разберемся, почему этот метод эффективен.
Слушай больше
Когда вы слушаете, вы учитесь.
Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит собрание, потому что единственная причина, по которой вы вместе, состоит в том, чтобы извлекать пользу из точек зрения и перспектив друг друга. Кроме того, слушание команды помогает создать психологически безопасную, доверительную среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, выражая свои идеи и делясь своими проблемами (и даже ошибками).
Все это ценные данные, которые помогут вам максимально эффективно руководить не только встречей, но и всей командой в целом.
Меньше болтай
Обратите внимание, что ключ не «Не говори», а «говори меньше».
Вы можете:
- задавать больше вопросов;
- быть кратким (не бессвязным);
- отказаться от микроуправления или личного решения каждой проблемы;
- не вытягивать замкнутых или застенчивых членов команды, спрашивая их мнение.
Если у вас есть склонность говорить слишком много на собрании, держите себя под контролем, задавая себе три ключевых вопроса:
▪️ Это нужно сказать?
▪️ Должен ли именно я это сказать?
▪️ Должен ли я сказать это прямо сейчас?
Определенно бывают случаи, когда ответ на все три вопроса – «да», и, конечно же, говорите. Но если ответ «нет», прикусите язык, и вы увидите, как встречи стали более эффективными.
Будь решительным
Теперь, когда вы потратили время на то, чтобы обдумать мысли и перспективы своей команды, ваша задача – двигаться вперед. Помните, здорово говорить меньше и больше слушать, но это не принесет результат, если вы не назначите задачи и не выполните их.
Конечно, не каждое решение, которое вы примете, понравится всем. Но это тоже часть вашей работы – делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы сделать его успешными, и вовлечь в это всех остальных.
#перевод #management
Как позитивная культура компании помогает привлекать новых сотрудников
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на процесс найма и что могут сделать компании и специалисты по персоналу для создания позитивной корпоративной культуры?
По мере того как новое поколение входит в мир труда, важно следить за тем, как меняется отношение людей к своей работе. Молодежь теперь ищет что-то большее, чем просто большую зарплату или модный новый автомобиль на работе.
Хотя оплата труда, безусловно, всегда будет важным фактором, многие из сегодняшних сотрудников придают больше значения культуре компании. Их привлекают организации, в которых благоприятная рабочая среда, и где они будут цениться.
Это изменение отношения к корпоративной культуре помогает удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты в организацию.
Если вы — работодатель или рекрутер и ищете новых специалистов, что вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру и, кроме того, показать эти преимущества потенциальным сотрудникам?
О принципах, которые улучшат корпоративную культуру компании читайте на Медиум
#management #корпоративная_культура #перевод
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на процесс найма и что могут сделать компании и специалисты по персоналу для создания позитивной корпоративной культуры?
По мере того как новое поколение входит в мир труда, важно следить за тем, как меняется отношение людей к своей работе. Молодежь теперь ищет что-то большее, чем просто большую зарплату или модный новый автомобиль на работе.
Хотя оплата труда, безусловно, всегда будет важным фактором, многие из сегодняшних сотрудников придают больше значения культуре компании. Их привлекают организации, в которых благоприятная рабочая среда, и где они будут цениться.
Это изменение отношения к корпоративной культуре помогает удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты в организацию.
Если вы — работодатель или рекрутер и ищете новых специалистов, что вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру и, кроме того, показать эти преимущества потенциальным сотрудникам?
О принципах, которые улучшат корпоративную культуру компании читайте на Медиум
#management #корпоративная_культура #перевод
Medium
Как позитивная культура компании помогает привлекать новых сотрудников
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на…
«Командование и контроль». Лидерство мертво. Вот что занимает его место
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
В течение десятилетий многие компании придерживались строгого стиля руководства — иерархического, в котором менеджеры отдавали приказы, применяли негибкую политику и не приветствовали вклад со стороны сотрудников. Командное и контрольное руководство закрепилось в 1950-х и 60-х годах, когда люди, которые вернулись со Второй мировой войны, заняли лидирующие позиции в бизнесе.
Этот стиль руководства — пережиток ушедшей эпохи бизнеса и больше не используется даже в той же степени военными. Сотрудники больше не хотят работать в организациях, где они просто должны делать то, что им говорят, не имеют никакой информации о своей роли или руководстве компании и должны выполнять приказы, потому что эти приказы пришли от начальника.
Командование и управление, возможно, работали в прошлом, но теперь компаниям, которые не умеют быстро приспосабливаться, может быть очень трудно набирать и удерживать таланты. Это не только ухудшает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Почему? Читайте на Медиум
#корпоративная_культура #management #перевод
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
В течение десятилетий многие компании придерживались строгого стиля руководства — иерархического, в котором менеджеры отдавали приказы, применяли негибкую политику и не приветствовали вклад со стороны сотрудников. Командное и контрольное руководство закрепилось в 1950-х и 60-х годах, когда люди, которые вернулись со Второй мировой войны, заняли лидирующие позиции в бизнесе.
Этот стиль руководства — пережиток ушедшей эпохи бизнеса и больше не используется даже в той же степени военными. Сотрудники больше не хотят работать в организациях, где они просто должны делать то, что им говорят, не имеют никакой информации о своей роли или руководстве компании и должны выполнять приказы, потому что эти приказы пришли от начальника.
Командование и управление, возможно, работали в прошлом, но теперь компаниям, которые не умеют быстро приспосабливаться, может быть очень трудно набирать и удерживать таланты. Это не только ухудшает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Почему? Читайте на Медиум
#корпоративная_культура #management #перевод
Medium
«Командование и контроль». Лидерство мертво. Вот что занимает его место
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
Я часто озвучиваю идею «Если бы Кремниевая долина была страной, она была бы одним из самых богатых государств на Земле». Вот немного подтверждающих это цифр.
С годовым валовым внутренним продуктом на душу населения в 128 308$ жители Силиконовой долины опережают почти все страны на планете.
Если бы это было реально, Султанат Кремниевой долины был бы одним из самых богатых стран мира.
Проворачивая $128 308 США на душу населения в годовом валовом внутреннем продукте (ВВП), жители Калифорнийского технологического пояса опережают почти все страны на планете. Объем производства в долине, который федеральное бюро экономического анализа оценивает в $275 млрд, выше, чем в Финляндии.
В зависимости от подсчетов, ВВП Катара на душу населения, который оценивался Всемирным банком в 2017 году в $128 647, считается самым высоким в мире. Подушевой ВВП Кремниевой долины, точнее, пригорода Сан-Хосе, по некоторым показателям фактически опережает катарский, и ставит долину в один ряд с такими богатыми территориями, как китайский полуостров Макао, ВВП на душу населения которого по оценкам составляет $115 367, и великолепный средневековый Люксембург в Европе с ВВП на душу населения в $107 641.
В пригороде Сан-Хосе, где проживает около 2 миллионов человек, есть Стэнфордский университет в Пало-Альто, штаб-квартира Google в Маунтин-Вью и штаб-квартира Apple в Купертино. Половина мировых технологических миллиардеров живет в Кремниевой долине; значительная часть остальных живет чуть севернее в районе залива Сан-Франциско.
Сан-Франциско, Окленд и их пригороды занимают третье место среди самых продуктивных американских районов по ВВП с суммой в $89 978 на душу населения, что равняет компанию с Сингапуром и Брунеем.
Кремниевая долина и область залива Сан-Франциско отстает только от техасского нефтяного центра Мидленд, района с населением 165 000 человек, производящим $174 749 на душу населения.
В разговоре с Mercury News, газетой Кремниевой долины, председатель совета Экономического института области залива Мика Вайнберг отметил, что ВВП региона не будет таким высоким, за исключением районов Калифорнии с гораздо более низкими показателями ВВП. По словам Вайнберга: «На самом деле не было бы Кремниевой долины без Центральной долины», - имея в виду сельскохозяйственный центр Калифорнии.
Но это богатство не без цены. Как и в других районах США с высоким уровнем ВВП на душу населения на юго-западе Коннектикута, в Сиэтле и Бостоне, в районе Залива и в Кремниевой долине наблюдается рост расходов на жилье, проблемные культурные сдвиги и политические столкновения, связанные с растущим неравенством. Оказывается, что ВВП – это не способ оценить экономическое здоровье сообщества.
«В качестве показателя объема производства (сколько всего производится продукции) ВВП ничего не говорит нам о распределении доходов от объема производства, что является гораздо более важным фактором, определяющим общее благосостояние в обществе», – говорит Лью Дейли, старший политический аналитик c аналитическим центром Demos и соавтор книги «За пределами ВВП: новые меры для новой экономики», передает The Guardian.
«ВВП ничего не говорит о том, как растет общество», – добавил Дейли. «Если экономика растет, это может быть даже негативно, если она растет неравно и неустойчиво. Даже ВВП не является решением этих проблем».
Такие исследователи, как Дейли, выступают за комплексные критерии оценки экономического благосостояния, которые включают больше, чем просто потребление, инвестиции и другие показатели, лежащие в основе показателей ВВП. Иногда, однако, бывают и совпадения. По еще одним прогрессивным данным – индексу развития человеческого потенциала, Кремниевая долина является самой хорошо развитой областью страны.
#перевод из The Guardian
С годовым валовым внутренним продуктом на душу населения в 128 308$ жители Силиконовой долины опережают почти все страны на планете.
Если бы это было реально, Султанат Кремниевой долины был бы одним из самых богатых стран мира.
Проворачивая $128 308 США на душу населения в годовом валовом внутреннем продукте (ВВП), жители Калифорнийского технологического пояса опережают почти все страны на планете. Объем производства в долине, который федеральное бюро экономического анализа оценивает в $275 млрд, выше, чем в Финляндии.
В зависимости от подсчетов, ВВП Катара на душу населения, который оценивался Всемирным банком в 2017 году в $128 647, считается самым высоким в мире. Подушевой ВВП Кремниевой долины, точнее, пригорода Сан-Хосе, по некоторым показателям фактически опережает катарский, и ставит долину в один ряд с такими богатыми территориями, как китайский полуостров Макао, ВВП на душу населения которого по оценкам составляет $115 367, и великолепный средневековый Люксембург в Европе с ВВП на душу населения в $107 641.
В пригороде Сан-Хосе, где проживает около 2 миллионов человек, есть Стэнфордский университет в Пало-Альто, штаб-квартира Google в Маунтин-Вью и штаб-квартира Apple в Купертино. Половина мировых технологических миллиардеров живет в Кремниевой долине; значительная часть остальных живет чуть севернее в районе залива Сан-Франциско.
Сан-Франциско, Окленд и их пригороды занимают третье место среди самых продуктивных американских районов по ВВП с суммой в $89 978 на душу населения, что равняет компанию с Сингапуром и Брунеем.
Кремниевая долина и область залива Сан-Франциско отстает только от техасского нефтяного центра Мидленд, района с населением 165 000 человек, производящим $174 749 на душу населения.
В разговоре с Mercury News, газетой Кремниевой долины, председатель совета Экономического института области залива Мика Вайнберг отметил, что ВВП региона не будет таким высоким, за исключением районов Калифорнии с гораздо более низкими показателями ВВП. По словам Вайнберга: «На самом деле не было бы Кремниевой долины без Центральной долины», - имея в виду сельскохозяйственный центр Калифорнии.
Но это богатство не без цены. Как и в других районах США с высоким уровнем ВВП на душу населения на юго-западе Коннектикута, в Сиэтле и Бостоне, в районе Залива и в Кремниевой долине наблюдается рост расходов на жилье, проблемные культурные сдвиги и политические столкновения, связанные с растущим неравенством. Оказывается, что ВВП – это не способ оценить экономическое здоровье сообщества.
«В качестве показателя объема производства (сколько всего производится продукции) ВВП ничего не говорит нам о распределении доходов от объема производства, что является гораздо более важным фактором, определяющим общее благосостояние в обществе», – говорит Лью Дейли, старший политический аналитик c аналитическим центром Demos и соавтор книги «За пределами ВВП: новые меры для новой экономики», передает The Guardian.
«ВВП ничего не говорит о том, как растет общество», – добавил Дейли. «Если экономика растет, это может быть даже негативно, если она растет неравно и неустойчиво. Даже ВВП не является решением этих проблем».
Такие исследователи, как Дейли, выступают за комплексные критерии оценки экономического благосостояния, которые включают больше, чем просто потребление, инвестиции и другие показатели, лежащие в основе показателей ВВП. Иногда, однако, бывают и совпадения. По еще одним прогрессивным данным – индексу развития человеческого потенциала, Кремниевая долина является самой хорошо развитой областью страны.
#перевод из The Guardian
the Guardian
If Silicon Valley were a country, it would be among the richest on Earth
With $128,308 per capita in annual gross domestic product, Silicon Valley residents out-produce almost every nation on the planet
Самый полный список источников инсайтов из США и Кремниевой долины
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
Facebook
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Уже три года я изучаю то, как устроен бизнес по-американски. За это время в моем телефоне было сохранено сотни контактов самых разных специалистов из США и, в особенности, из Кремниевой долины. А в личном архиве накопились терабайты полезной информации про корпоративную культуру самых эффективных компаний, про масштабирование организаций, про развитие стартапов-единорогов и инвестирование в них.
Хранить это все на диске и не делиться с другими – было бы неправильно. Это один из первых уроков, которые преподнесла мне Америка: «будь открыт к знаниям, делись ими, и получишь еще более ценные инсайты».
Именно поэтому я создал канал в телеграме, который вы сейчас читаете.
Навигация по каналу
#maliktrip_компании – оцифровки и рассказы о компаниях, которые мы посещаем
#maliktrip_инвестиции – все об инвестициях
#maliktrip_интервью – интервью со специалистами из США и Кремниевой долины
#перевод – переводы статьей зарубежных изданий
#корпоративная_культура – тексты о корпоративной культуре
Для обсуждения материалов есть специальный чат, где каждый может делиться своими инсайтами и впечатленями: https://t.me/joinchat/BE-8WRGW1LCZ0mev8vBe8Q
Но кроме канала есть много других площадок, с которых вы можете забрать инсайты из Кремниевой долины. Вот полный список:
Книга «Сам Себе Босс»
В прошлом году она стала бестселлером на Ozon. Ее можно заказать в любом крупном книжном интернет-магазине: Ozon, Лабиринт, Читай-город и тд.
Для тех, кто предпочитает digital, есть электронная книга на ЛитРес.
Если удобнее аудиоформат, есть аудиокнига «Сам себе босс»
Всегда буду рад получить обратную связь о книге. Пишите мне, если уже прочитали или когда прочитаете.
YouTube
Большие интервью с сотрудниками корпораций, основателями стартапов и инвесторами мы публикуем на нашем YouTube-канале. Новое видео каждую среду.
Инстаграм
Смотреть, как проходит бизнес-тур в реальном времени и как мы с семьей живем в США, можно в моих сториз в Инстаграме. Там же можно задать мне вопросы. А вот здесь есть возможность посмотреть на программу глазами других участников тура.
А если вам хочется не только читать, но и обсуждать информацию, добро пожаловать на страницу проекта в Facebook
Программа бизнес-тура
Ну и, конечно, самый эффективный способ получить готовый список инструментов для развития своего бизнеса – поехать в #maliktrip. Программы следующих групп по ссылке
Сотрудники, которые чувствуют, что их слышат, в 4,6 раза больше способны к эффективной работе
Все просто: У качественных менеджеров есть одна общая черта – они умеют слушать
Перевод из Inc.com
«На этой неделе мне было тяжело. Несколько лет назад я работал преподавателем в компании Private Prep, и мне это нравилось. Недавно я снова начал работать там, на этот раз на другом побережье. Преподавал новый предмет совсем новым ученикам. И правда была в том, что я беспокоился. Я хотел быть уверенным, что не подведу студентов, не подведу их родителей.
Когда я осознал свои чувства, у меня было два варианта: попытаться справиться со стрессом самостоятельно или позвонить своему менеджеру.
Я выбрал второе и честно рассказал о своей тревоге и страхах. Я был честен в том, что не уверен, хочу ли заниматься репетиторством (в основном потому, что хотел сразу обозначить что готов, если ему понадобится заменить меня).
Я был уязвим в этом разговоре. Я не хотел показаться некомпетентным или ущербным. Я не хотел, чтобы меня воспринимали как слишком эмоционального или слишком нестабильного специалиста. Я не знал как мой менеджер отреагирует на это.
А он просто внимательно слушал. Не прерывал и не заставлял меня чувствовать себя неправильно. Он мягко заверил меня в моей роли и вере, что я вырасту из нее. И он дал знать, что меня поймут и не престыдят, если я в конечном итоге решу, что больше не хочу этого делать.
Одна из последних вещей, которые я сказал перед тем, как завершить звонок, было: «Спасибо ... Я чувствую себя услышанным». А затем я пошел и провел отличный урок».
Есть много способов быть хорошим менеджером. Вы можете быть надежным, заслуживающим доверия и полезным. Вы можете поддержать людей, разрешая им гибкий график работы и помня про их дни рождения. Вы можете быть уверены, что ваши подопечные понимают ваши ожидания.
Но есть один навык, который превосходит все это. Вы должны быть отличным слушателем.
Это не значит, что вы можете решить любые проблемы. Это не значит, что вам нужно договариваться со своим сотрудником (о чем бы вы ни говорили). Это не значит, что вы должны реализовать любые их предложение.
Это означает, что вам просто нужно внимательно слушать.
В недавнем исследовании Salesforce Research более 1500 бизнес-профессионалов ответили на вопросы о лидерстве, основанном на ценностях и равенстве рабочих мест. Среди других результатов они обнаружили, что когда сотрудник чувствует себя услышанным, у него в 4,6 раза (!) больше шансов работать в полную меру своих способностей.
Не в два, не в три раза чаще. В четыре раза больше шансов быть способными сделать для вас все возможное.
Когда ваши люди чувствуют себя услышанными, они чувствуют мотивацию. Они чувствуют, что могут сделать хорошую работу и знают, что получили то, что нужно.
Поэтому очень важно, чтобы менеджеры понимали это. Люди не уходят с работы, они уходят от менеджеров.
Продвигайте менеджеров, которые умеют слышать людей. И если вы получаете отрицательный отзыв о менеджерах, научите их эмпатии, научите их, как активно слушать.
Слушайте своих людей. Это действительно важно.
#перевод #корпоративная_культура #management
Все просто: У качественных менеджеров есть одна общая черта – они умеют слушать
Перевод из Inc.com
«На этой неделе мне было тяжело. Несколько лет назад я работал преподавателем в компании Private Prep, и мне это нравилось. Недавно я снова начал работать там, на этот раз на другом побережье. Преподавал новый предмет совсем новым ученикам. И правда была в том, что я беспокоился. Я хотел быть уверенным, что не подведу студентов, не подведу их родителей.
Когда я осознал свои чувства, у меня было два варианта: попытаться справиться со стрессом самостоятельно или позвонить своему менеджеру.
Я выбрал второе и честно рассказал о своей тревоге и страхах. Я был честен в том, что не уверен, хочу ли заниматься репетиторством (в основном потому, что хотел сразу обозначить что готов, если ему понадобится заменить меня).
Я был уязвим в этом разговоре. Я не хотел показаться некомпетентным или ущербным. Я не хотел, чтобы меня воспринимали как слишком эмоционального или слишком нестабильного специалиста. Я не знал как мой менеджер отреагирует на это.
А он просто внимательно слушал. Не прерывал и не заставлял меня чувствовать себя неправильно. Он мягко заверил меня в моей роли и вере, что я вырасту из нее. И он дал знать, что меня поймут и не престыдят, если я в конечном итоге решу, что больше не хочу этого делать.
Одна из последних вещей, которые я сказал перед тем, как завершить звонок, было: «Спасибо ... Я чувствую себя услышанным». А затем я пошел и провел отличный урок».
Есть много способов быть хорошим менеджером. Вы можете быть надежным, заслуживающим доверия и полезным. Вы можете поддержать людей, разрешая им гибкий график работы и помня про их дни рождения. Вы можете быть уверены, что ваши подопечные понимают ваши ожидания.
Но есть один навык, который превосходит все это. Вы должны быть отличным слушателем.
Это не значит, что вы можете решить любые проблемы. Это не значит, что вам нужно договариваться со своим сотрудником (о чем бы вы ни говорили). Это не значит, что вы должны реализовать любые их предложение.
Это означает, что вам просто нужно внимательно слушать.
В недавнем исследовании Salesforce Research более 1500 бизнес-профессионалов ответили на вопросы о лидерстве, основанном на ценностях и равенстве рабочих мест. Среди других результатов они обнаружили, что когда сотрудник чувствует себя услышанным, у него в 4,6 раза (!) больше шансов работать в полную меру своих способностей.
Не в два, не в три раза чаще. В четыре раза больше шансов быть способными сделать для вас все возможное.
Когда ваши люди чувствуют себя услышанными, они чувствуют мотивацию. Они чувствуют, что могут сделать хорошую работу и знают, что получили то, что нужно.
Поэтому очень важно, чтобы менеджеры понимали это. Люди не уходят с работы, они уходят от менеджеров.
Продвигайте менеджеров, которые умеют слышать людей. И если вы получаете отрицательный отзыв о менеджерах, научите их эмпатии, научите их, как активно слушать.
Слушайте своих людей. Это действительно важно.
#перевод #корпоративная_культура #management
Inc.com
Employees Who Feel Heard Are 4.6x More Likely to Feel Empowered to Do Their Best Work
High-quality managers all have one thing in common.
3 причины, по которым внутренняя культура должна иметь значение для вашей организации
Бывший глава отдела кадров Google Ласло Бок предупреждает: это должны понять все владельцы бизнеса и руководители команды.
«Сейчас культура важна как никогда. Культура влияет на решения, а решения развивают или разрушают бизнес. За последние пять лет провалы культуры стали крупнейшими разрушителями ценностей».
Бок понимает важность культуры больше, чем большинство. Бывший вице-президент по работе с людьми в Google, он помог превратить организацию в чудовище, которым она является сегодня. За свою 10-летнюю карьеру (с 2006 по 2016 год) он увеличил команду Google с 6 000 до 76 000 сотрудников.
И нет, речь не о бесплатной еде, лавовых лампах и мешках с фасолью. Речь идет о том, чтобы делать работу немного более приятной и продуктивной каждый день.
Вот три причины, по которым Бок считает, что культура должна иметь значение для вашей организации.
1. Внутреннее = внешнее
Давно прошли те времена, когда «то, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Благодаря соцсетям и многочисленным приложениям онлайн-рейтингов компаний, сотрудники могут показать ваше «грязное белье» одним нажатием кнопки.
Вы можете не беспокоиться, если уволенный работник уходит. Вы начнете беспокоиться, когда его отзыв о вашей компании будет мешать привлечению других талантов.
Теперь, когда двери компаний открыты для общественности, организациям необходимо отслеживать и инвестировать средства в свой внутренний бренд так же, как в бренд внешний.
На эту тему есть хорошая цитата экс-генерального директора Campbell's Soup Дуга Конанта: «Чтобы выиграть на рынке, сначала нужно выиграть на рабочем месте».
2. Культура имеет явное экономическое влияние
Раньше создание бизнес-кейса для корпоративной культуры было нечетким. Сегодня существуют сотни, если не тысячи способов количественной оценки влияния здоровой культуры.
Классный пример есть в книге Бока «Работа рулит!». Он провел эксперимент на одном из пилотных проектов своей команды по улучшению ассимиляции новых сотрудников. С помощью того, что он называет «подталкиванием» (например, напоминание, подсказка или предложение), его команде удалось сократить время, необходимое для продуктивной работы новых сотрудников.
Менеджеры больше напоминали новичкам о каких-то моментах по e-mail, а это привело к тому, что новые сотрудники стали более компетентными в своих ролях на 25% быстрее, чем другие сотрудники. Это следствие прозрачности и открытого общения с менеджерами. Довольно хорошие результаты для простого изменения культуры, не так ли?
3. Человеческие технологии достаточно продвинулись, чтобы помочь.
Введение опросов о вовлеченности сотрудников и удовлетворенности организации поможет лучше понять, что переживают сотрудники, и собрать идеи, которые помогут улучшить условия труда и производительность. Кроме того, с введением искусственного интеллекта и процессоров естественного языка, основные конфликты могут быть идентифицированы и устранены, прежде чем проблемы обострятся.
Вашей организации больше не нужно угадывать или экспериментировать с изменениями культуры. Спросите своих сотрудников – они скажут вам, что им нужно.
Культура – больше не просто модное слово. По мере развития организации должны использовать культурные стратегии, чтобы обеспечить организационную согласованность, способствовать к этическому поведению / поведению, не склонному к риску, и, как следствие, положительно повлиять на итоговые показатели за счет повышения производительности.
#перевод #корпоративная_культура
Бывший глава отдела кадров Google Ласло Бок предупреждает: это должны понять все владельцы бизнеса и руководители команды.
«Сейчас культура важна как никогда. Культура влияет на решения, а решения развивают или разрушают бизнес. За последние пять лет провалы культуры стали крупнейшими разрушителями ценностей».
Бок понимает важность культуры больше, чем большинство. Бывший вице-президент по работе с людьми в Google, он помог превратить организацию в чудовище, которым она является сегодня. За свою 10-летнюю карьеру (с 2006 по 2016 год) он увеличил команду Google с 6 000 до 76 000 сотрудников.
И нет, речь не о бесплатной еде, лавовых лампах и мешках с фасолью. Речь идет о том, чтобы делать работу немного более приятной и продуктивной каждый день.
Вот три причины, по которым Бок считает, что культура должна иметь значение для вашей организации.
1. Внутреннее = внешнее
Давно прошли те времена, когда «то, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Благодаря соцсетям и многочисленным приложениям онлайн-рейтингов компаний, сотрудники могут показать ваше «грязное белье» одним нажатием кнопки.
Вы можете не беспокоиться, если уволенный работник уходит. Вы начнете беспокоиться, когда его отзыв о вашей компании будет мешать привлечению других талантов.
Теперь, когда двери компаний открыты для общественности, организациям необходимо отслеживать и инвестировать средства в свой внутренний бренд так же, как в бренд внешний.
На эту тему есть хорошая цитата экс-генерального директора Campbell's Soup Дуга Конанта: «Чтобы выиграть на рынке, сначала нужно выиграть на рабочем месте».
2. Культура имеет явное экономическое влияние
Раньше создание бизнес-кейса для корпоративной культуры было нечетким. Сегодня существуют сотни, если не тысячи способов количественной оценки влияния здоровой культуры.
Классный пример есть в книге Бока «Работа рулит!». Он провел эксперимент на одном из пилотных проектов своей команды по улучшению ассимиляции новых сотрудников. С помощью того, что он называет «подталкиванием» (например, напоминание, подсказка или предложение), его команде удалось сократить время, необходимое для продуктивной работы новых сотрудников.
Менеджеры больше напоминали новичкам о каких-то моментах по e-mail, а это привело к тому, что новые сотрудники стали более компетентными в своих ролях на 25% быстрее, чем другие сотрудники. Это следствие прозрачности и открытого общения с менеджерами. Довольно хорошие результаты для простого изменения культуры, не так ли?
3. Человеческие технологии достаточно продвинулись, чтобы помочь.
Введение опросов о вовлеченности сотрудников и удовлетворенности организации поможет лучше понять, что переживают сотрудники, и собрать идеи, которые помогут улучшить условия труда и производительность. Кроме того, с введением искусственного интеллекта и процессоров естественного языка, основные конфликты могут быть идентифицированы и устранены, прежде чем проблемы обострятся.
Вашей организации больше не нужно угадывать или экспериментировать с изменениями культуры. Спросите своих сотрудников – они скажут вам, что им нужно.
Культура – больше не просто модное слово. По мере развития организации должны использовать культурные стратегии, чтобы обеспечить организационную согласованность, способствовать к этическому поведению / поведению, не склонному к риску, и, как следствие, положительно повлиять на итоговые показатели за счет повышения производительности.
#перевод #корпоративная_культура
Согласно Биллу Гейтсу успешных лидеров от всех остальных отличает одна простая привычка
Сооснователь Microsoft делится принципом, который поднимет планку каждого лидера
Когда вы думаете о великих лидерах, вы представляете харизматичных, высокопоставленных руководителей в дорогих костюмах, которые всегда делают правильные бизнес-решения?
Верну вас в реальный мир. Наоборот, лидеры это те, кто выделяется своими навыками и привычками, необходимыми для эффективного воздействия на людей.
Как сказал Билл Гейтс много лет назад, одна из этих привычек касается больше сердца, чем головы. Она должна глубоко проникнуть в наше коллективное сознание, если мы хотим поднять планку нашего собственного руководства. Соучредитель Microsoft сказал:
«В следующем столетии лидерами будут те, кто расширяет возможности других».
Пока для некоторых это может казаться непонятным (что именно значит «расширение возможностей»?), давайте определимся, что это значит в контексте сегодняшних эффективных показателей лидерства. Но сначала нам необходимо разобраться с заблуждениями и ложными истинами того, чем лидерство не является:
1. Лидерство — это не титул или должность
2. Лидерство — это не личностное качество
3. Лидерство — это не менеджмент
4. Лидерство не касается вас
С другой стороны: что такое великое лидерство?
Цитата Гейтса о лидерстве противоречит типичному боссу, который просто отдает приказы и «гоняет» людей, используя страх и позиционную власть.
И хотя руководить командой в сегодняшнем быстро меняющемся деловом климате совсем не просто, лидеры должны дать своим командам возможность внедрять инновации и показывать отличные результаты. Вот как выглядит великое лидерство.
Итак, а теперь на практике. Вот четыре метода лидерства, которые вы можете начать применять, чтобы эффективно расширить возможности своих сотрудников.
У телеграма ограничение на размер текста, поэтому продолжение по ссылке
#перевод #management #корпоративная_культура
Сооснователь Microsoft делится принципом, который поднимет планку каждого лидера
Когда вы думаете о великих лидерах, вы представляете харизматичных, высокопоставленных руководителей в дорогих костюмах, которые всегда делают правильные бизнес-решения?
Верну вас в реальный мир. Наоборот, лидеры это те, кто выделяется своими навыками и привычками, необходимыми для эффективного воздействия на людей.
Как сказал Билл Гейтс много лет назад, одна из этих привычек касается больше сердца, чем головы. Она должна глубоко проникнуть в наше коллективное сознание, если мы хотим поднять планку нашего собственного руководства. Соучредитель Microsoft сказал:
«В следующем столетии лидерами будут те, кто расширяет возможности других».
Пока для некоторых это может казаться непонятным (что именно значит «расширение возможностей»?), давайте определимся, что это значит в контексте сегодняшних эффективных показателей лидерства. Но сначала нам необходимо разобраться с заблуждениями и ложными истинами того, чем лидерство не является:
1. Лидерство — это не титул или должность
2. Лидерство — это не личностное качество
3. Лидерство — это не менеджмент
4. Лидерство не касается вас
С другой стороны: что такое великое лидерство?
Цитата Гейтса о лидерстве противоречит типичному боссу, который просто отдает приказы и «гоняет» людей, используя страх и позиционную власть.
И хотя руководить командой в сегодняшнем быстро меняющемся деловом климате совсем не просто, лидеры должны дать своим командам возможность внедрять инновации и показывать отличные результаты. Вот как выглядит великое лидерство.
Итак, а теперь на практике. Вот четыре метода лидерства, которые вы можете начать применять, чтобы эффективно расширить возможности своих сотрудников.
У телеграма ограничение на размер текста, поэтому продолжение по ссылке
#перевод #management #корпоративная_культура
Medium
Согласно Биллу Гейтсу успешных лидеров от всех остальных отличает одна простая привычка
Сооснователь Microsoft делится принципом, который поднимет планку каждого лидера
Стив Джобс говорит: «Есть одна простая привычка, которая отделяет делателей от мечтателей (и приводит к большому успеху)»
Вчера исполнилось восемь лет со дня смерти Стива Джобса, но это не значит, что технический гений перестал оказывать влияние. В старом видеоинтервью Джобс рассказывал историю и проиллюстрировал черту самых успешных людей:
«Когда мне было 12 лет, я позвонил Биллу Хьюлетту (соучредителю Hewlett-Packard).
– Привет, я Стив Джобс. Мне 12 лет. Я учусь в средней школе. Я хочу построить счетчик частоты. Мне интересно, есть ли у вас какие-нибудь запчасти, которые я могу получить
Он рассмеялся и дал мне нужные запчасти. А тем же летом я устроился на работу в HP. Я был на небесах от счастья».
Заметили ключ к успеху? Если вы не знаете, чего ищете, это легко пропустить. К счастью, Джобс объясняет это в видео:
«Большинство людей никогда не берут трубку и стесняются звонить. Большинство людей никогда не спрашивает о том, что им нужно. И это отличает мечтателей от делателей».
Будьте готовы просить то, что вы хотите
Вы бы позвонили Биллу Хьюлетту? Без этого опыта в HP Джобс продолжал бы делать то, что он сделал? Мы никогда не узнаем это точно. Но мы точно знаем, что один телефонный звонок оказал большое влияние на его жизнь.
Это не только позволило устроиться ему на летнюю работу на сборочный конвейер HP, но и научило быть готовым просить то, чего он хочет.
«Я никогда не встречал никого, кто сразу сказал бы «нет» или повесил трубку в ответ на мой звонок. Я просто спрашивал. А когда люди спрашивали меня, я старался быть отзывчивым, чтобы вернуть свой долг благодарности».
Люди тратят много времени и денег, настраивая себя на достижение целей. Они получают дорогое образование в лучших школах и стремятся получать лучшие оценки. Они проводят время в сети с самыми влиятельными людьми и упорно трудятся, чтобы заслужить продвижения. Эти вещи не плохи, но они гораздо менее эффективны без ключевого ингредиента.
Когда самые успешные люди хотят чего-то, они охотно просят об этом.
Что если кто-то скажет «нет»?
Никто не отрицает то, что удача играет главную роль в успехе, и тот факт, что Джобс дозвонился до Хьюлетта, не был гарантирован. На самом деле, это, вероятно, можно назвать стрельбой из пушки по воробьям. Но он сделал это.
«Ты должен действовать и должен быть готов потерпеть неудачу... Если ты боишься потерпеть неудачу, то далеко не уедешь».
Страх неудачи – это то, что удерживает большинство людей от общения. Измените свое мышление, обращайтесь к человеку, не ожидая конкретного ответа, благодарите человека за его время, а потом переходите к следующему.
Чтобы добраться до одного «да», иногда надо услышать много«нет». Но каждое «нет» делает вас на шаг ближе».
Если 12-летний подросток смог сделать это, то вы тоже сможете.
#перевод
Вчера исполнилось восемь лет со дня смерти Стива Джобса, но это не значит, что технический гений перестал оказывать влияние. В старом видеоинтервью Джобс рассказывал историю и проиллюстрировал черту самых успешных людей:
«Когда мне было 12 лет, я позвонил Биллу Хьюлетту (соучредителю Hewlett-Packard).
– Привет, я Стив Джобс. Мне 12 лет. Я учусь в средней школе. Я хочу построить счетчик частоты. Мне интересно, есть ли у вас какие-нибудь запчасти, которые я могу получить
Он рассмеялся и дал мне нужные запчасти. А тем же летом я устроился на работу в HP. Я был на небесах от счастья».
Заметили ключ к успеху? Если вы не знаете, чего ищете, это легко пропустить. К счастью, Джобс объясняет это в видео:
«Большинство людей никогда не берут трубку и стесняются звонить. Большинство людей никогда не спрашивает о том, что им нужно. И это отличает мечтателей от делателей».
Будьте готовы просить то, что вы хотите
Вы бы позвонили Биллу Хьюлетту? Без этого опыта в HP Джобс продолжал бы делать то, что он сделал? Мы никогда не узнаем это точно. Но мы точно знаем, что один телефонный звонок оказал большое влияние на его жизнь.
Это не только позволило устроиться ему на летнюю работу на сборочный конвейер HP, но и научило быть готовым просить то, чего он хочет.
«Я никогда не встречал никого, кто сразу сказал бы «нет» или повесил трубку в ответ на мой звонок. Я просто спрашивал. А когда люди спрашивали меня, я старался быть отзывчивым, чтобы вернуть свой долг благодарности».
Люди тратят много времени и денег, настраивая себя на достижение целей. Они получают дорогое образование в лучших школах и стремятся получать лучшие оценки. Они проводят время в сети с самыми влиятельными людьми и упорно трудятся, чтобы заслужить продвижения. Эти вещи не плохи, но они гораздо менее эффективны без ключевого ингредиента.
Когда самые успешные люди хотят чего-то, они охотно просят об этом.
Что если кто-то скажет «нет»?
Никто не отрицает то, что удача играет главную роль в успехе, и тот факт, что Джобс дозвонился до Хьюлетта, не был гарантирован. На самом деле, это, вероятно, можно назвать стрельбой из пушки по воробьям. Но он сделал это.
«Ты должен действовать и должен быть готов потерпеть неудачу... Если ты боишься потерпеть неудачу, то далеко не уедешь».
Страх неудачи – это то, что удерживает большинство людей от общения. Измените свое мышление, обращайтесь к человеку, не ожидая конкретного ответа, благодарите человека за его время, а потом переходите к следующему.
Чтобы добраться до одного «да», иногда надо услышать много«нет». Но каждое «нет» делает вас на шаг ближе».
Если 12-летний подросток смог сделать это, то вы тоже сможете.
#перевод
Аарон Харрис, инвестиционный партнер венчурного фонда Y Combinator, считает: «Завершение демодня стартап-проектов не повод расслабляться».
«Самое важное – помнить, что большая часть жизни вашей компании еще впереди. Люди часто обманываются, когда говорят: «О, все закончилось, я смог получить инвестиции, теперь можно расслабиться» или «Я не получил инвестиции. Я облажался». В обоих случаях это не правда. Можно на отлично провести презентацию своего стартапа, а потом за год потратить все инвестиционные деньги на найм сотрудников. Или можно отвратительно выступить в демонстрационный день, но выяснить, как строить бизнес без денег и получить прибыль, расти и расти, расти и расти, и добиться успеха.
Поэтому контекстуализация того, что вы делали во время презентаций, действительно важна в будущем. Мы часто говорим нашим стартапам на акселерации: «Эти три месяца – отличный повод отбросить на время все социальные обязательства».
У всех разные понятия о балансе в жизни. Я могу сказать, что успешным стартапам приходиться идти на жертвы в других сферах жизни. И вы должны понимать, устраивает вас это или нет.
Если у вас молодая семья, вам будет тяжко, потому что растущий стартап занимает все ваше время. И вам, возможно, придется отказаться от всего ради вашего дела. Это принесет ад в вашу личную жизнь.
Существует миф, что можно получить все сразу: общаться с друзьями, иметь личную жизнь, быстрорастущий стартап и все прочее. Это ложь, в которую не надо верить. Приносить что-то в жертву – удел тех, кто делает что-то действительно великое. Это жестокая правда.
Некоторые говорят: «О, вот этот человек в Instagram такой успешный и летает по разным странам, и тд». Вы понятия не имеете, что на самом деле происходит в чьей-то голове, жизни или стартапе. Найдите баланс, который подходит именно вам. Если хотите, посоветуйтесь с другими людьми, которые прошли через подобные ситуации без выгораний. Да, кстати, вы можете выгореть. Поговорите с разными людьми, а потом примите свое собственное решение.
Но предупреждаю, если вы получили финансирование, завлекли людей своей великолепной идеей, вам нужно развиваться быстро. Это ваша обязанность. Иначе многие люди будут разочарованы, и вы будете разочарованы. Поэтому важно найти баланс. Есть люди, которые счастливы потому, что стали президентом или возглавили одну из крупнейших компаний в мире, а некоторые просто хотят создать прекрасную семью и быть ценным членом общества.
Не лгите себе, и верьте, что у вас есть все для того, чтобы стать успешным».
#перевод
«Самое важное – помнить, что большая часть жизни вашей компании еще впереди. Люди часто обманываются, когда говорят: «О, все закончилось, я смог получить инвестиции, теперь можно расслабиться» или «Я не получил инвестиции. Я облажался». В обоих случаях это не правда. Можно на отлично провести презентацию своего стартапа, а потом за год потратить все инвестиционные деньги на найм сотрудников. Или можно отвратительно выступить в демонстрационный день, но выяснить, как строить бизнес без денег и получить прибыль, расти и расти, расти и расти, и добиться успеха.
Поэтому контекстуализация того, что вы делали во время презентаций, действительно важна в будущем. Мы часто говорим нашим стартапам на акселерации: «Эти три месяца – отличный повод отбросить на время все социальные обязательства».
У всех разные понятия о балансе в жизни. Я могу сказать, что успешным стартапам приходиться идти на жертвы в других сферах жизни. И вы должны понимать, устраивает вас это или нет.
Если у вас молодая семья, вам будет тяжко, потому что растущий стартап занимает все ваше время. И вам, возможно, придется отказаться от всего ради вашего дела. Это принесет ад в вашу личную жизнь.
Существует миф, что можно получить все сразу: общаться с друзьями, иметь личную жизнь, быстрорастущий стартап и все прочее. Это ложь, в которую не надо верить. Приносить что-то в жертву – удел тех, кто делает что-то действительно великое. Это жестокая правда.
Некоторые говорят: «О, вот этот человек в Instagram такой успешный и летает по разным странам, и тд». Вы понятия не имеете, что на самом деле происходит в чьей-то голове, жизни или стартапе. Найдите баланс, который подходит именно вам. Если хотите, посоветуйтесь с другими людьми, которые прошли через подобные ситуации без выгораний. Да, кстати, вы можете выгореть. Поговорите с разными людьми, а потом примите свое собственное решение.
Но предупреждаю, если вы получили финансирование, завлекли людей своей великолепной идеей, вам нужно развиваться быстро. Это ваша обязанность. Иначе многие люди будут разочарованы, и вы будете разочарованы. Поэтому важно найти баланс. Есть люди, которые счастливы потому, что стали президентом или возглавили одну из крупнейших компаний в мире, а некоторые просто хотят создать прекрасную семью и быть ценным членом общества.
Не лгите себе, и верьте, что у вас есть все для того, чтобы стать успешным».
#перевод
Далтон Колдуэлл, партнер Y Combinator и основатель Imeem и Mixed Media Labs, рассказывает о том, как убедить людей присоединиться к вашему стартапу
«Когда кто-то хочет начать стартап, меня часто спрашивают: «Как мне найти соучредителя?» или «Как мне найти моих первых сотрудников?». Мой совет заключается в следующем: во-первых, вы должны убедить себя.
Если вы не полностью преданы делу или у вас есть серьезные сомнения, полезна ли ваша идея, стоит ли ее вообще пробовать, как вы можете убедить кого-то еще? Ведь люди видят, что вы не верите в то, что делаете.
Если вы действительно уверены в идее и в вас горит огонь, гораздо проще будет убедить других людей присоединиться к вам. Вы можете рассказать им о своих убеждениях. Это одинаково эффективно и для привлечения первых клиентов, партнеров и сотрудников. Все заключается в том, насколько вы убеждены в истории, которую рассказываете.
Как вы убеждаете себя и что вообще значит это: «убеждать себя»?
С вами когда-нибудь случалось такое, что вы не можете спать по ночам, не можете думать ни о чем другом, когда в вашу голову приходит идея и начинает вытеснять остальные мысли? Это хороший знак. Если вы не можете выбросить ее из головы, это признак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что будет тянуть вас и удерживать в фокусе в течение долгого времени.
Если вы сразу цинично отнесетесь к этому, если вы не в восторге от своей идеи, значит не уверены в ней. Это часто случается в компаниях YC. Я всегда призываю людей работать над тем, чем они очень увлечены и одержимы, даже если есть другие идеи, которые выглядят более коммерчески жизнеспособными и возможно больше впечатляют людей. Причина в том, что я постоянно вижу команды, которые не верят в то, что делают. Когда они сталкиваются с трудностями, они сдаются.
Я видел команды, которые действительно глубоко убеждены в том, над чем работают. По крайней мере, они убеждены, что хотят продолжать трудиться вместе, хотят, чтобы их стартап продолжал работать. Я видел, что эти команды преодолевают почти все виды неудач, в том числе недостаток денег. Потому что если вы верите в то, что делаете, вы можете справиться со всем.
Почему вы должны работать над вещами, которые действительно волнуют вас? Может показаться, что добиться успеха в стартапе, который вас волнует и который не волнует, одинаково трудно. Это почти то же самое, когда вам нужно проехать тысячу миль, чтобы отправиться туда, где вы хотите побывать, или проехать тысячу миль туда, куда вам ехать не хочется.
Всегда идите туда, куда вас тянет больше всего. Ваше вдохновение и энтузиазм будут способствовать тому, что вы действительно доберетесь куда надо.
Иногда люди спрашивают: «А может энтузиазм появится со временем? У меня пока нет ничего такого, чего бы я хотел, но у меня есть несколько идей».
Определенно. Вы можете вдохновиться, влюбиться в свою идею, или в само предпринимательство в процессе. И понять, сколько времени вам хочется тратить на это. Если это приносит удовольствие, не кажется тяжким трудом, и это то, чем вы хотите заниматься, просто потому что это интересно – это хороший знак.
Я встречал людей, чье дело было мало похоже на бизнес, но оно нравилось им. И когда они получали обратную связь, привлекали людей и видели, что их продукт ценят, им хотелось тратить все больше и больше времени на это. Когда вы получаете фидбэк, вы начинаете серьезнее относиться к своему проекту или идее.
И именно поэтому, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, вы должны сначала убедить себя».
#перевод #стартапы
«Когда кто-то хочет начать стартап, меня часто спрашивают: «Как мне найти соучредителя?» или «Как мне найти моих первых сотрудников?». Мой совет заключается в следующем: во-первых, вы должны убедить себя.
Если вы не полностью преданы делу или у вас есть серьезные сомнения, полезна ли ваша идея, стоит ли ее вообще пробовать, как вы можете убедить кого-то еще? Ведь люди видят, что вы не верите в то, что делаете.
Если вы действительно уверены в идее и в вас горит огонь, гораздо проще будет убедить других людей присоединиться к вам. Вы можете рассказать им о своих убеждениях. Это одинаково эффективно и для привлечения первых клиентов, партнеров и сотрудников. Все заключается в том, насколько вы убеждены в истории, которую рассказываете.
Как вы убеждаете себя и что вообще значит это: «убеждать себя»?
С вами когда-нибудь случалось такое, что вы не можете спать по ночам, не можете думать ни о чем другом, когда в вашу голову приходит идея и начинает вытеснять остальные мысли? Это хороший знак. Если вы не можете выбросить ее из головы, это признак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что будет тянуть вас и удерживать в фокусе в течение долгого времени.
Если вы сразу цинично отнесетесь к этому, если вы не в восторге от своей идеи, значит не уверены в ней. Это часто случается в компаниях YC. Я всегда призываю людей работать над тем, чем они очень увлечены и одержимы, даже если есть другие идеи, которые выглядят более коммерчески жизнеспособными и возможно больше впечатляют людей. Причина в том, что я постоянно вижу команды, которые не верят в то, что делают. Когда они сталкиваются с трудностями, они сдаются.
Я видел команды, которые действительно глубоко убеждены в том, над чем работают. По крайней мере, они убеждены, что хотят продолжать трудиться вместе, хотят, чтобы их стартап продолжал работать. Я видел, что эти команды преодолевают почти все виды неудач, в том числе недостаток денег. Потому что если вы верите в то, что делаете, вы можете справиться со всем.
Почему вы должны работать над вещами, которые действительно волнуют вас? Может показаться, что добиться успеха в стартапе, который вас волнует и который не волнует, одинаково трудно. Это почти то же самое, когда вам нужно проехать тысячу миль, чтобы отправиться туда, где вы хотите побывать, или проехать тысячу миль туда, куда вам ехать не хочется.
Всегда идите туда, куда вас тянет больше всего. Ваше вдохновение и энтузиазм будут способствовать тому, что вы действительно доберетесь куда надо.
Иногда люди спрашивают: «А может энтузиазм появится со временем? У меня пока нет ничего такого, чего бы я хотел, но у меня есть несколько идей».
Определенно. Вы можете вдохновиться, влюбиться в свою идею, или в само предпринимательство в процессе. И понять, сколько времени вам хочется тратить на это. Если это приносит удовольствие, не кажется тяжким трудом, и это то, чем вы хотите заниматься, просто потому что это интересно – это хороший знак.
Я встречал людей, чье дело было мало похоже на бизнес, но оно нравилось им. И когда они получали обратную связь, привлекали людей и видели, что их продукт ценят, им хотелось тратить все больше и больше времени на это. Когда вы получаете фидбэк, вы начинаете серьезнее относиться к своему проекту или идее.
И именно поэтому, чтобы убедить других людей присоединиться к вашему стартапу, вы должны сначала убедить себя».
#перевод #стартапы
Шон Уайз, американский венчурный инвестор, поделился 6 вещами, которые не стоит говорить на встрече с инвесторами
«Каждую неделю я встречаюсь с основателями стартапов на ранних стадиях. Они делятся своей историей, пытаясь убедить меня инвестировать в их дело. За последние два десятилетия я слышал более 20 000 заявлений начинающих инвесторов, и горжусь, что всем помогаю, но, честно говоря, я могу довольно быстро ответить «нет». По моему опыту, венчурные инвесторы отказывают стартаперам в 9 случаях из 10.
Я использую правило трех страйков при прослушивании идей. Услышав три из приведенных ниже утверждений «красной селедки», я завершаю собрание. («Красная селедка» на языке инвесторов относится к чему-то, что отвлекает инвесторов от ключевой информации). Большинство инвесторов, которых я знаю, поступают так же. Вот шесть высказываний, которые сразу же настораживают меня.
1. «У нас скромные финансовые показатели»
Проформы – это ориентированные на будущее финансовые отчеты, основанные на ряде допущений. Инвесторы хотят, чтобы основатели были благоразумны, когда дело доходит до будущих прогнозов. Я рассматриваю формальные финансовые отчеты как тест на деловую хватку, который дает мне понять, насколько хорошо основатель знает свой бизнес.
2. «Ключевые члены команды присоединятся к постфинансированию»
Если соучредитель своевременно не принимает участие в деле, это может подорвать доверие инвесторов. Хотя я понимаю, что людям приходится платить по счетам и кормить детей, я не хочу поддерживать команду, которая не вовлечена в работу с самого первого дня.
3. «Я не принимаю в этом личного участия»
Это то же самое, что сказать: «Я хочу, чтобы вы инвестировали в мою компанию, но я сам в нее не вкладывался». Инвесторы хотят быть уверенными, что вы не будете спотыкаться, когда дела идут плохо. Если вы заложили свой дом, продали детей науке и вложили все в свой стартап, то вам есть что терять. Инвесторам важно, чтобы вы были готовы к успеху любой ценой, но и у этого есть предел.
4. «Мы создаем наш код на стороне», «Мы не можем создать наш продукт самостоятельно» или «Мы заплатили другим за создание нашего MVP»
В 21 веке основатели стартапов часто повторяются. Если вам придется платить консультантам или другим лицам каждый раз, когда вы выполняете итерацию, это подорвет вашу способность выполнять итерацию быстро, и у вас будет меньше шансов прийти к успеху.
5. «У нас нет конкуренции»
Это означает, что либо вы не знаете, как гуглить, либо ваша идея настолько дурацкая, что никто другой не пробует ее. По моему мнению, это убивает больше стартапов, чем любой другой вид конкуренции. Помните, что вы пытаетесь удовлетворить неудовлетворенные потребности рынка в геометрической прогрессии.
6. «У нас нет интеллектуальной собственности»
Если у вас нет ни одного патента, как вы будете сохранять долю рынка, когда другие увидят, насколько вы успешны? Первенство на рынке может иногда решить эту проблему, но это сложно, дорого, отнимает много времени и рискованно. Лучше всего найти то, что венчурные капиталисты называют «рвом», который защищает вашу компанию от атак со стороны конкурирующих интересов. Патенты и коммерческие секреты являются наиболее часто используемыми «рвами», но к ним относятся и постоянная база пользователей, лояльность к бренду, ключевые лица и эксклюзивный доступ к ключевым ресурсам.
Ни один предприниматель не знает, сколько раз он поймает удачу за хвост, поэтому вы должны максимально воспользоваться каждой возможностью. Сделайте это с умом, исключив «красных селедок» во время встречи».
#перевод #maliktrip_инвестиции
«Каждую неделю я встречаюсь с основателями стартапов на ранних стадиях. Они делятся своей историей, пытаясь убедить меня инвестировать в их дело. За последние два десятилетия я слышал более 20 000 заявлений начинающих инвесторов, и горжусь, что всем помогаю, но, честно говоря, я могу довольно быстро ответить «нет». По моему опыту, венчурные инвесторы отказывают стартаперам в 9 случаях из 10.
Я использую правило трех страйков при прослушивании идей. Услышав три из приведенных ниже утверждений «красной селедки», я завершаю собрание. («Красная селедка» на языке инвесторов относится к чему-то, что отвлекает инвесторов от ключевой информации). Большинство инвесторов, которых я знаю, поступают так же. Вот шесть высказываний, которые сразу же настораживают меня.
1. «У нас скромные финансовые показатели»
Проформы – это ориентированные на будущее финансовые отчеты, основанные на ряде допущений. Инвесторы хотят, чтобы основатели были благоразумны, когда дело доходит до будущих прогнозов. Я рассматриваю формальные финансовые отчеты как тест на деловую хватку, который дает мне понять, насколько хорошо основатель знает свой бизнес.
2. «Ключевые члены команды присоединятся к постфинансированию»
Если соучредитель своевременно не принимает участие в деле, это может подорвать доверие инвесторов. Хотя я понимаю, что людям приходится платить по счетам и кормить детей, я не хочу поддерживать команду, которая не вовлечена в работу с самого первого дня.
3. «Я не принимаю в этом личного участия»
Это то же самое, что сказать: «Я хочу, чтобы вы инвестировали в мою компанию, но я сам в нее не вкладывался». Инвесторы хотят быть уверенными, что вы не будете спотыкаться, когда дела идут плохо. Если вы заложили свой дом, продали детей науке и вложили все в свой стартап, то вам есть что терять. Инвесторам важно, чтобы вы были готовы к успеху любой ценой, но и у этого есть предел.
4. «Мы создаем наш код на стороне», «Мы не можем создать наш продукт самостоятельно» или «Мы заплатили другим за создание нашего MVP»
В 21 веке основатели стартапов часто повторяются. Если вам придется платить консультантам или другим лицам каждый раз, когда вы выполняете итерацию, это подорвет вашу способность выполнять итерацию быстро, и у вас будет меньше шансов прийти к успеху.
5. «У нас нет конкуренции»
Это означает, что либо вы не знаете, как гуглить, либо ваша идея настолько дурацкая, что никто другой не пробует ее. По моему мнению, это убивает больше стартапов, чем любой другой вид конкуренции. Помните, что вы пытаетесь удовлетворить неудовлетворенные потребности рынка в геометрической прогрессии.
6. «У нас нет интеллектуальной собственности»
Если у вас нет ни одного патента, как вы будете сохранять долю рынка, когда другие увидят, насколько вы успешны? Первенство на рынке может иногда решить эту проблему, но это сложно, дорого, отнимает много времени и рискованно. Лучше всего найти то, что венчурные капиталисты называют «рвом», который защищает вашу компанию от атак со стороны конкурирующих интересов. Патенты и коммерческие секреты являются наиболее часто используемыми «рвами», но к ним относятся и постоянная база пользователей, лояльность к бренду, ключевые лица и эксклюзивный доступ к ключевым ресурсам.
Ни один предприниматель не знает, сколько раз он поймает удачу за хвост, поэтому вы должны максимально воспользоваться каждой возможностью. Сделайте это с умом, исключив «красных селедок» во время встречи».
#перевод #maliktrip_инвестиции
Стив Джобс использовал PowerPoint, так неужели все так ужасно? Ответ: да.
Все больше генеральных директоров отказываются от презентаций в PowerPoint. Встречи начинаются с того, что сотрудники читают печатный «информационный документ», в котором кратко описывается вопрос к обсуждению.
Да, некоторые знаменитые ораторы – особенно Стив Джобс – использовали PowerPoint. Раз Джобс использовал PowerPoint, мы должны делать то же самое, чтобы стать хорошими ораторами?
Нет.
На презентациях Джобс проводил «спектакль», который потом транслировали по TV и в интернете. Он использовал визуальные эффекты, чтобы проиллюстрировать то, о чем говорил. Но он НЕ проводил деловую встречу.
Большинство деловых встреч не являются (или не должны быть) представлениями. Напротив, большинство деловых встреч делятся на три категории:
1) обсуждение,
2) мозговой штурм или
3) обучение.
Они являются (или должны быть) интерактивными и коллективными, а не показательными.
На неэффективных деловых встречах PowerPoint обычно используется для предоставления информации, необходимой для создания значимого взаимодействия. К сожалению, PowerPoint – ужасно неэффективный способ передачи информации.
Вот почему:
PowerPoint работает со скоростью, с которой говорит докладчик. Информационный документ – со скоростью чтения участники собрания.
Презентации PowerPoint состоят из скучных маркированных списков. Выступающие просто читают эти списки вслух.
Презентации в PowerPoint поощряют нечеткое мышление, потому что докладчики часто пытаются затолкнуть в план все, что им удалось сложить в набор слайдов.
Представление информации одновременно в нескольких форматах уменьшает, а не увеличивает понимание (когнитивная перегрузка).
PowerPoint не способствует взаимодействию между докладчиком и аудиторией.
Эффективнее предоставлять информацию в отдельном документе, а не в презентации. Почему?
1. Обсуждения
Цель деловых переговоров – убедиться, что все должным образом проинформированы, выяснить все проблемы, а затем принять какое-то решение. Информационная задача состоит в том, чтобы все было «на одной странице», а обсуждение было кратким и конкретным.
PowerPoint – это неэффективный способ ведения дискуссии, который затягивает процесс. Во время собрания появляются дыры, не нужные при решении проблемы.
2. Мозговые штурмы
Цель мозгового штурма – поиск новых идей. Информационная задача – подготовить почву, чтобы команда знала, чего они пытаются достичь, генерируя новые идеи.
PowerPoint затягивает процесс. Кроме того презентации PowerPoint почти всегда скучны, и, как правило, превращают мозговые штурмы в унылые посиделки.
3.Обучение
Вы можете подумать, что в этому случае PowerPoint окажется полезным, поскольку вы пытаетесь передать знания от эксперта зрителям. Но обучение эффективно только в том случае, если участники запоминают информацию. А лекции (с или без PowerPoint) этому не способствуют.
Согласно большинству исследований, люди лучше запоминают информацию, когда сами ее записывают. Печатная книга гораздо эффективнее, чем PowerPoint.
Подводя итог: если вы выступаете (например, как Стив Джобс при анонсе продукта), вы можете использовать PowerPoint для добавления визуальных изображений, которые повышают глубину понимания. Но для интерактивных собраний информационный документ – гораздо более эффективный способ передачи информации во время собраний.
#перевод
Все больше генеральных директоров отказываются от презентаций в PowerPoint. Встречи начинаются с того, что сотрудники читают печатный «информационный документ», в котором кратко описывается вопрос к обсуждению.
Да, некоторые знаменитые ораторы – особенно Стив Джобс – использовали PowerPoint. Раз Джобс использовал PowerPoint, мы должны делать то же самое, чтобы стать хорошими ораторами?
Нет.
На презентациях Джобс проводил «спектакль», который потом транслировали по TV и в интернете. Он использовал визуальные эффекты, чтобы проиллюстрировать то, о чем говорил. Но он НЕ проводил деловую встречу.
Большинство деловых встреч не являются (или не должны быть) представлениями. Напротив, большинство деловых встреч делятся на три категории:
1) обсуждение,
2) мозговой штурм или
3) обучение.
Они являются (или должны быть) интерактивными и коллективными, а не показательными.
На неэффективных деловых встречах PowerPoint обычно используется для предоставления информации, необходимой для создания значимого взаимодействия. К сожалению, PowerPoint – ужасно неэффективный способ передачи информации.
Вот почему:
PowerPoint работает со скоростью, с которой говорит докладчик. Информационный документ – со скоростью чтения участники собрания.
Презентации PowerPoint состоят из скучных маркированных списков. Выступающие просто читают эти списки вслух.
Презентации в PowerPoint поощряют нечеткое мышление, потому что докладчики часто пытаются затолкнуть в план все, что им удалось сложить в набор слайдов.
Представление информации одновременно в нескольких форматах уменьшает, а не увеличивает понимание (когнитивная перегрузка).
PowerPoint не способствует взаимодействию между докладчиком и аудиторией.
Эффективнее предоставлять информацию в отдельном документе, а не в презентации. Почему?
1. Обсуждения
Цель деловых переговоров – убедиться, что все должным образом проинформированы, выяснить все проблемы, а затем принять какое-то решение. Информационная задача состоит в том, чтобы все было «на одной странице», а обсуждение было кратким и конкретным.
PowerPoint – это неэффективный способ ведения дискуссии, который затягивает процесс. Во время собрания появляются дыры, не нужные при решении проблемы.
2. Мозговые штурмы
Цель мозгового штурма – поиск новых идей. Информационная задача – подготовить почву, чтобы команда знала, чего они пытаются достичь, генерируя новые идеи.
PowerPoint затягивает процесс. Кроме того презентации PowerPoint почти всегда скучны, и, как правило, превращают мозговые штурмы в унылые посиделки.
3.Обучение
Вы можете подумать, что в этому случае PowerPoint окажется полезным, поскольку вы пытаетесь передать знания от эксперта зрителям. Но обучение эффективно только в том случае, если участники запоминают информацию. А лекции (с или без PowerPoint) этому не способствуют.
Согласно большинству исследований, люди лучше запоминают информацию, когда сами ее записывают. Печатная книга гораздо эффективнее, чем PowerPoint.
Подводя итог: если вы выступаете (например, как Стив Джобс при анонсе продукта), вы можете использовать PowerPoint для добавления визуальных изображений, которые повышают глубину понимания. Но для интерактивных собраний информационный документ – гораздо более эффективный способ передачи информации во время собраний.
#перевод
Как Google поощряет сотрудников брать перерывы, чтобы оставаться креативными
Когда дело касается инноваций, возникает парадокс: творчество требует пространства для исследования, экспериментов и размышлений. Великие идеи не запланируешь. Они возникают неожиданно во время прогулок по парку или в свободные дни.
Компании, которые получают выгоду от инноваций, напротив, требуют обратного: сосредоточенной работы над целями, процессами и линейным, конвергентным образом мышления.
Так как найти баланс? Как можно продвигать инновации и оставаться эффективным? Инновационные компании, как 3M и Google, нашли простое решение: поощрять сотрудников использовать Время инноваций (Innovation Time Off – ITO) для генерации новых идей.
В 3M они назвали это политикой «15-процентного времени», которая привела к разработке приложения-напоминалки «Post-it». В Google они назвали это политикой «20-процентного времени», которая привела к созданию Gmail.
Срочные бизнес-задачи будут всегда более важны, чем свободное время для инноваций. Так как же предприятия и частные лица могут выделять время для инноваций, справляясь с основными задачами бизнеса? Вот три стратегии.
1. Уберите все, что отвлекает вас
Например, Intel. Инженеры жаловались на то, что им не хватает времени и места, чтобы думать и проявлять творческий подход. Таким образом, решили провести политику «Время для размышлений». Каждое утро во вторник сотрудникам предлагали отвлечься от работы. Они отменяли встречи, переадресовывали звонки на голосовую почту, некоторые даже вешали табличку «Не беспокоить» на своей двери.
Звучит радикально, но пространство для инноваций работает только в том случае, если мы перестаем отвлекаться на электронную почту, социальные сети, тексты и тысячу других цифровых уведомлений, требующих нашего внимания. Если мы отвлекаемся, «время мышления» быстро превращается в «пустое времяпровождение».
2. Объедините время для инноваций с основными бизнес-целями.
Почему сотрудникам Google все труднее использовать политику «20-процентного времени»? Почему не каждая инновационная компания придерживается подобной политики? Часто непонятно, как перерыв для инноваций приводит к достижению основных целей бизнеса.
Чтобы справиться с этой проблемой, необходимо внедрить немного более линейное, ориентированное на процесс, деловое мышление. В современном деловом мире сложно сказать: «Я потрачу 20 процентов своего времени на то, чтобы пришла большая идея». Гораздо проще: «Я буду проводить один день в неделю в течение следующего месяца, обдумывая альтернативный подход, который поможет повысить эффективность и сэкономить нам миллионы долларов в долгосрочной перспективе».
3. Начните с малого.
PixelSpoke, компания, занимающаяся веб-дизайном и цифровым маркетингом, хотела выделить для сотрудников время для инноваций и творческого мышления, но, будучи небольшой фирмой, они не могли позволить сотрудникам предлагать что-то вроде 20-процентного решения Google.
Поэтому они начали с малого, приняв практику от Предпринимательской операционной системы (EOS), называемую «перерыв для ясности». Это время, когда у сотрудников есть возможность «выйти на улицу без бумажки и провести творческий час». Самое замечательное в таких практиках то, что они сводят к минимуму разрушительное воздействие времени для отдыха на инновации. И они создают пространство для непрерывного, творческого мышления.
Для того, чтобы свободное время для инноваций работало, важно сбалансировать нелинейный, расходящийся характер инноваций с требованиями ведения бизнеса. Слишком большое пространство для инноваций может привести к снижению производительности и неспособности удовлетворить потребности клиентов. Слишком сильный акцент на достижении заявленных бизнес-целей может оттолкнуть инновации.
У всего есть свой идеальный баланс между производительностью и инновациями, который можно найти только методом проб и ошибок. Как только вы найдете его, у вас появится конкурентное преимущество: способность сочетать инновации с производительностью.
#перевод #maliktrip_компании #Google
Когда дело касается инноваций, возникает парадокс: творчество требует пространства для исследования, экспериментов и размышлений. Великие идеи не запланируешь. Они возникают неожиданно во время прогулок по парку или в свободные дни.
Компании, которые получают выгоду от инноваций, напротив, требуют обратного: сосредоточенной работы над целями, процессами и линейным, конвергентным образом мышления.
Так как найти баланс? Как можно продвигать инновации и оставаться эффективным? Инновационные компании, как 3M и Google, нашли простое решение: поощрять сотрудников использовать Время инноваций (Innovation Time Off – ITO) для генерации новых идей.
В 3M они назвали это политикой «15-процентного времени», которая привела к разработке приложения-напоминалки «Post-it». В Google они назвали это политикой «20-процентного времени», которая привела к созданию Gmail.
Срочные бизнес-задачи будут всегда более важны, чем свободное время для инноваций. Так как же предприятия и частные лица могут выделять время для инноваций, справляясь с основными задачами бизнеса? Вот три стратегии.
1. Уберите все, что отвлекает вас
Например, Intel. Инженеры жаловались на то, что им не хватает времени и места, чтобы думать и проявлять творческий подход. Таким образом, решили провести политику «Время для размышлений». Каждое утро во вторник сотрудникам предлагали отвлечься от работы. Они отменяли встречи, переадресовывали звонки на голосовую почту, некоторые даже вешали табличку «Не беспокоить» на своей двери.
Звучит радикально, но пространство для инноваций работает только в том случае, если мы перестаем отвлекаться на электронную почту, социальные сети, тексты и тысячу других цифровых уведомлений, требующих нашего внимания. Если мы отвлекаемся, «время мышления» быстро превращается в «пустое времяпровождение».
2. Объедините время для инноваций с основными бизнес-целями.
Почему сотрудникам Google все труднее использовать политику «20-процентного времени»? Почему не каждая инновационная компания придерживается подобной политики? Часто непонятно, как перерыв для инноваций приводит к достижению основных целей бизнеса.
Чтобы справиться с этой проблемой, необходимо внедрить немного более линейное, ориентированное на процесс, деловое мышление. В современном деловом мире сложно сказать: «Я потрачу 20 процентов своего времени на то, чтобы пришла большая идея». Гораздо проще: «Я буду проводить один день в неделю в течение следующего месяца, обдумывая альтернативный подход, который поможет повысить эффективность и сэкономить нам миллионы долларов в долгосрочной перспективе».
3. Начните с малого.
PixelSpoke, компания, занимающаяся веб-дизайном и цифровым маркетингом, хотела выделить для сотрудников время для инноваций и творческого мышления, но, будучи небольшой фирмой, они не могли позволить сотрудникам предлагать что-то вроде 20-процентного решения Google.
Поэтому они начали с малого, приняв практику от Предпринимательской операционной системы (EOS), называемую «перерыв для ясности». Это время, когда у сотрудников есть возможность «выйти на улицу без бумажки и провести творческий час». Самое замечательное в таких практиках то, что они сводят к минимуму разрушительное воздействие времени для отдыха на инновации. И они создают пространство для непрерывного, творческого мышления.
Для того, чтобы свободное время для инноваций работало, важно сбалансировать нелинейный, расходящийся характер инноваций с требованиями ведения бизнеса. Слишком большое пространство для инноваций может привести к снижению производительности и неспособности удовлетворить потребности клиентов. Слишком сильный акцент на достижении заявленных бизнес-целей может оттолкнуть инновации.
У всего есть свой идеальный баланс между производительностью и инновациями, который можно найти только методом проб и ошибок. Как только вы найдете его, у вас появится конкурентное преимущество: способность сочетать инновации с производительностью.
#перевод #maliktrip_компании #Google
На что обращает внимание Илон Маск при найме (и это не диплом колледжа)
Илон Маск – генеральный директор двух самых инновационных компаний в мире – Tesla и Space X. В недавнем интервью его спросили, как он и его компании находят таланты в условиях жесткой конкуренции, и Маск ответил:
«Хочется точно знать, что если кто-то великий хочет присоединиться к компании, его обязательно пригласят на интервью. Это меня беспокоит. Например, если бы Никола Тесла был жив сегодня, пригласили бы его на интервью? И если нет – мы что-то делаем не так. Мы должны это исправлять и быть уверенными, что не закрываем двери перед талантами и блестящими инженерами.
Меня не волнует, окончил ли кандидат колледж или среднюю школу. Он действительно создал впечатляющее устройство? Выиграл в нескольких действительно сложных соревнованиях? Есть отличная идея? Сможет решить действительно сложную задачу? Что свидетельствует об его исключительных способностях?»
Четыре слова, которые следует запомнить менеджеру по найму и рекрутеру в каждой компании:
Явное свидетельство исключительных способностей
Правило найма Маска заслуживает внимания, поскольку исследования показывают, что связи между уровнем образования и высокими показателями на работе довольно слабые. Настолько, что такие компании, как Apple и Google, больше не требуют, чтобы у сотрудников были дипломы о высшем образовании.
Что же имеет большее значение, чем степень? Интеллект, желание и умение учиться и совершенствоваться, наличие жестких навыков.
Чем больше «исключительных способностей» может продемонстрировать кандидат в этих областях, тем больше у него возможности внести вклад в компанию.
Как же определить, что у кандидата есть исключительные способности?
Попросите их решить проблему
Поставьте задачу, которую им необходимо решить. Это может быть типичная проблема, с которой они будут иметь дело в любой рабочий день (например, как поступить с разгневанным клиентом). Или это может быть более сложная проблема, с которой ваша компания сталкивается в более широком масштабе.
Анализируя ответы кандидатов, ищите навыки критического мышления и способность четко формулировать мысли и решения.
Провести конкурс
Например, каждый год Microsoft проводит конкурс в рамках фестиваля «Одна неделя», который является частично научной и частично технической выставкой. Сотрудникам предлагается воплотить в жизнь свои «меняющие мир идеи». Конкурс очень популярен среди сотрудников Microsoft, и он помог приобрести компании репутацию «крутого работодателя».
Можно устроить конкурс для поиска талантов среди сотрудников компании, чей потенциал можно развивать. К сожалению, данные показывают, что все больше и больше компаний стремятся нанимать новых сотрудников, игнорируя таланты нынешних. А подобные конкурсы способны заинтересовать сотрудников и повысить лояльность компании.
Тест на навыки
Вместо того, чтобы расспрашивать, в какую школу ходил кандидат или какую степень получил, компании поняли, что исключительные таланты приходят из разных слоев общества.
Например, несколько лет назад в LinkedIn была разработана REACH, программа технического обучения, которая предоставляет возможности кандидатам, «увлеченным кодированием, заинтересованным в том, чтобы продолжать самостоятельно учиться и развиваться, и готовым приложить усилия для достижения своих целей".
Соискатели должны написать заявление-эссе и решить задачи по кодированию, чтобы рекрутеры смогли определить уровень их навыков.
Что не требуется от кандидатов? Высшее образование.
#перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании
#maliktrip_Tesla
Илон Маск – генеральный директор двух самых инновационных компаний в мире – Tesla и Space X. В недавнем интервью его спросили, как он и его компании находят таланты в условиях жесткой конкуренции, и Маск ответил:
«Хочется точно знать, что если кто-то великий хочет присоединиться к компании, его обязательно пригласят на интервью. Это меня беспокоит. Например, если бы Никола Тесла был жив сегодня, пригласили бы его на интервью? И если нет – мы что-то делаем не так. Мы должны это исправлять и быть уверенными, что не закрываем двери перед талантами и блестящими инженерами.
Меня не волнует, окончил ли кандидат колледж или среднюю школу. Он действительно создал впечатляющее устройство? Выиграл в нескольких действительно сложных соревнованиях? Есть отличная идея? Сможет решить действительно сложную задачу? Что свидетельствует об его исключительных способностях?»
Четыре слова, которые следует запомнить менеджеру по найму и рекрутеру в каждой компании:
Явное свидетельство исключительных способностей
Правило найма Маска заслуживает внимания, поскольку исследования показывают, что связи между уровнем образования и высокими показателями на работе довольно слабые. Настолько, что такие компании, как Apple и Google, больше не требуют, чтобы у сотрудников были дипломы о высшем образовании.
Что же имеет большее значение, чем степень? Интеллект, желание и умение учиться и совершенствоваться, наличие жестких навыков.
Чем больше «исключительных способностей» может продемонстрировать кандидат в этих областях, тем больше у него возможности внести вклад в компанию.
Как же определить, что у кандидата есть исключительные способности?
Попросите их решить проблему
Поставьте задачу, которую им необходимо решить. Это может быть типичная проблема, с которой они будут иметь дело в любой рабочий день (например, как поступить с разгневанным клиентом). Или это может быть более сложная проблема, с которой ваша компания сталкивается в более широком масштабе.
Анализируя ответы кандидатов, ищите навыки критического мышления и способность четко формулировать мысли и решения.
Провести конкурс
Например, каждый год Microsoft проводит конкурс в рамках фестиваля «Одна неделя», который является частично научной и частично технической выставкой. Сотрудникам предлагается воплотить в жизнь свои «меняющие мир идеи». Конкурс очень популярен среди сотрудников Microsoft, и он помог приобрести компании репутацию «крутого работодателя».
Можно устроить конкурс для поиска талантов среди сотрудников компании, чей потенциал можно развивать. К сожалению, данные показывают, что все больше и больше компаний стремятся нанимать новых сотрудников, игнорируя таланты нынешних. А подобные конкурсы способны заинтересовать сотрудников и повысить лояльность компании.
Тест на навыки
Вместо того, чтобы расспрашивать, в какую школу ходил кандидат или какую степень получил, компании поняли, что исключительные таланты приходят из разных слоев общества.
Например, несколько лет назад в LinkedIn была разработана REACH, программа технического обучения, которая предоставляет возможности кандидатам, «увлеченным кодированием, заинтересованным в том, чтобы продолжать самостоятельно учиться и развиваться, и готовым приложить усилия для достижения своих целей".
Соискатели должны написать заявление-эссе и решить задачи по кодированию, чтобы рекрутеры смогли определить уровень их навыков.
Что не требуется от кандидатов? Высшее образование.
#перевод
#maliktrip_корпоративная_культура
#maliktrip_компании
#maliktrip_Tesla
Письмо Джеффа Безоса сотрудникам Amazon
В прошлую субботу генеральный директор Amazon Джефф Безос опубликовал письмо сотрудникам Amazon в Instagram, в котором подробно описал часть стратегии своей компании на ближайшие месяцы в ответ на новый коронавирус.
Снова и снова Безос подчеркивал, что стратегия Amazon – это долгосрочная стратегия, которая гораздо больше связана с продолжением развития и диверсификацией, чем с краткосрочными целями и прибылью, что инвесторы не всегда понимали или ценили. Эта стратегия помогла превратить Amazon в одну из самых ценных компаний на планете.
Но теперь Безос ясно дал понять, что он полностью сосредоточен на адаптации своего бизнеса к вирусу, о котором еще несколько месяцев назад никто даже не знал.
Интересно, что генеральный директор Microsoft Сатья Наделла недавно высказал аналогичное мнение. Когда его спросили, думает ли он об увольнениях или замедлении новых инвестиций, Наделла сказал, что это не то, куда он вкладывает свою энергию.
Скорее, сказал Наделла, он сосредоточен на том, что он назвал «новым спросом» на услуги, которые поддерживают внезапный приток сотрудников, работающих из дома.
Переориентировав свое внимание на последствия Covid-19, и Безос, и Наделла преподают бесценный урок лидерам бизнеса во всем мире:
Время выдавать желаемое за действительное уже прошло. Чем скорее вы найдете способ адаптироваться к последствиям коронавируса, тем больше шансов у вашего бизнеса выжить.
Как ваш бизнес может пережить коронавирус
Поскольку Covid-19 продолжает распространяться, эксперты предсказывают, что американцам придется оставаться дома еще по крайней мере несколько недель. Эффект на американский бизнес может длиться гораздо дольше – несколько месяцев или даже лет.
Это правда, что и Amazon, и Microsoft лучше других подготовлены к тому, чтобы пережить бурю Covid-19. Но любой бизнес может извлечь выгоду из переориентации внимания, будь то местный ресторан или фрилансеры.
Вы должны задать себе следующие вопросы:
❓Как я могу изменить свою бизнес-модель в соответствии с текущими обстоятельствами?
❓Если я продаю продукты, могу ли я их доставлять?
❓Как я могу улучшить веб-сайт своей компании и ее онлайн-присутствие?
❓Могу ли я позволить своим сотрудникам работать из дома? Как я могу помочь им сделать это?
❓Я уже инвестировал в программное обеспечение для виртуальных встреч/видеоконференций?
❓Какие приготовления я могу начать делать сегодня?
На эти вопросы ответить нелегко. Но очень важно немедленно приступить к разработке своей стратегии. Попросите своих сотрудников помочь вам провести мозговой штурм. И так же, как Безос и Наделла, сосредоточьте как можно больше времени и энергии на понимание своей роли в мире после Covid-19.
Если вы еще не начали пытаться ответить на эти вопросы, то, вероятно, уже слишком поздно.
Источник: Inc.com
#перевод
В прошлую субботу генеральный директор Amazon Джефф Безос опубликовал письмо сотрудникам Amazon в Instagram, в котором подробно описал часть стратегии своей компании на ближайшие месяцы в ответ на новый коронавирус.
Снова и снова Безос подчеркивал, что стратегия Amazon – это долгосрочная стратегия, которая гораздо больше связана с продолжением развития и диверсификацией, чем с краткосрочными целями и прибылью, что инвесторы не всегда понимали или ценили. Эта стратегия помогла превратить Amazon в одну из самых ценных компаний на планете.
Но теперь Безос ясно дал понять, что он полностью сосредоточен на адаптации своего бизнеса к вирусу, о котором еще несколько месяцев назад никто даже не знал.
Интересно, что генеральный директор Microsoft Сатья Наделла недавно высказал аналогичное мнение. Когда его спросили, думает ли он об увольнениях или замедлении новых инвестиций, Наделла сказал, что это не то, куда он вкладывает свою энергию.
Скорее, сказал Наделла, он сосредоточен на том, что он назвал «новым спросом» на услуги, которые поддерживают внезапный приток сотрудников, работающих из дома.
Переориентировав свое внимание на последствия Covid-19, и Безос, и Наделла преподают бесценный урок лидерам бизнеса во всем мире:
Время выдавать желаемое за действительное уже прошло. Чем скорее вы найдете способ адаптироваться к последствиям коронавируса, тем больше шансов у вашего бизнеса выжить.
Как ваш бизнес может пережить коронавирус
Поскольку Covid-19 продолжает распространяться, эксперты предсказывают, что американцам придется оставаться дома еще по крайней мере несколько недель. Эффект на американский бизнес может длиться гораздо дольше – несколько месяцев или даже лет.
Это правда, что и Amazon, и Microsoft лучше других подготовлены к тому, чтобы пережить бурю Covid-19. Но любой бизнес может извлечь выгоду из переориентации внимания, будь то местный ресторан или фрилансеры.
Вы должны задать себе следующие вопросы:
❓Как я могу изменить свою бизнес-модель в соответствии с текущими обстоятельствами?
❓Если я продаю продукты, могу ли я их доставлять?
❓Как я могу улучшить веб-сайт своей компании и ее онлайн-присутствие?
❓Могу ли я позволить своим сотрудникам работать из дома? Как я могу помочь им сделать это?
❓Я уже инвестировал в программное обеспечение для виртуальных встреч/видеоконференций?
❓Какие приготовления я могу начать делать сегодня?
На эти вопросы ответить нелегко. Но очень важно немедленно приступить к разработке своей стратегии. Попросите своих сотрудников помочь вам провести мозговой штурм. И так же, как Безос и Наделла, сосредоточьте как можно больше времени и энергии на понимание своей роли в мире после Covid-19.
Если вы еще не начали пытаться ответить на эти вопросы, то, вероятно, уже слишком поздно.
Источник: Inc.com
#перевод
