Закон и вовлеченность: принципы главной помидорной компании в мире
В июне мы познакомились с топ-менеджером Morning Star.
Это калифорнийская агропромышленная и пищевая компания. Они перерабатывают 25% томатов штата и занимают больше 50% рынка промышленной томатной пасты в США. Представляете масштаб: если вы когда-нибудь были в Америке и ели там что-то с кетчупом, вы, вероятно, уже пользовались продукцией компании))
Но в США их знают не только по этому. Morning Star известна своей философией отсутствия надзорного управления. Вместо этого сотрудникам предлагают самостоятельно вводить новшества, самостоятельно определять должностные обязанности и даже принимать решения о покупке оборудования.
В не сезона штат компании всего чуть меньше 500 сотрудников. В сезон количество сотрудников доходит до 3500 людей. Как им удается так масштабироваться за короткий срок и при этом соблюдать принципы самоуправления? Мы расспросили об этом у консультанта компании по организационным изменениям и делимся информацией с вами.
Как появились принципы Morning Star
30 лет назад один из владельцев компании организовал встречу, чтобы поговорить с работниками о структуризации компании. Все вместе они собрались в небольшом строительном трейлере. Владелец раздал каждому небольшие брошюры, которые назывались «Принципы компании Morning Star». Все они в основном сводились к 2 пунктам.
«Человек не может проявлять насилие по отношению к другому человеку».
Этот принцип – основа любого закона по всему миру. Любые законы против воровства, краж, нападений и в конце концов против убийства сводятся к одному – не наносить вреда другому человеку.
Второй принцип опирается на вовлеченность. Люди должны быть вовлечены в работу, потому что ни законы, ни контракты не имеют значения, если люди не посвящают себя работе и не несут ответственность за это.
Группа из 24 человек весь вечер обсуждала принципы и приняла их. Они вошли в тот трейлер командой рабочих, а вышли компанией, которая сама управляет собой. Это было в марте 1990 года.
В то время компании было необходимо построить фабрику стоимостью в $27 млн. Для этого нужно было нанять сотни работников, освоить десятки тысяч гектаров полей, на которых растут помидоры, принять оборудование, которое приходило из Италии на кораблях. Сотни разных людей без менеджера или начальника работали на фабрике круглосуточно: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В итоге в июле 1990 года компания запустила фабрику и стала обрабатывать 45 млн кг помидоров.
Компания начала разрастаться. Построили еще фабрику, потом еще одну. Распространили пределы своего влияния на клиентов: сейчас Morning Star сотрудничает с партнерами по всей Америке, не имея прямого контакта с ними. И вся работа строится без боссов.
Точнее не так. Когда нет одного босса, каждый становится боссом и несет ответственность за процесс. Логика владельцев проста: каждый человек является управляющим своей личной жизни. Мы сами решаем, с кем встречаться, на ком жениться, где жить, кем и где работать и тд. Мы все имеем право выбора. И все эти решения, которые мы принимаем без непосредственного начальника, имеют огромное значение в нашей жизни. Если вы принимаете глобальные решения по своей жизни, вы справитесь и со своей работой. Morning Star верят в это и стремятся передать эту идею другими организациям.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
В июне мы познакомились с топ-менеджером Morning Star.
Это калифорнийская агропромышленная и пищевая компания. Они перерабатывают 25% томатов штата и занимают больше 50% рынка промышленной томатной пасты в США. Представляете масштаб: если вы когда-нибудь были в Америке и ели там что-то с кетчупом, вы, вероятно, уже пользовались продукцией компании))
Но в США их знают не только по этому. Morning Star известна своей философией отсутствия надзорного управления. Вместо этого сотрудникам предлагают самостоятельно вводить новшества, самостоятельно определять должностные обязанности и даже принимать решения о покупке оборудования.
В не сезона штат компании всего чуть меньше 500 сотрудников. В сезон количество сотрудников доходит до 3500 людей. Как им удается так масштабироваться за короткий срок и при этом соблюдать принципы самоуправления? Мы расспросили об этом у консультанта компании по организационным изменениям и делимся информацией с вами.
Как появились принципы Morning Star
30 лет назад один из владельцев компании организовал встречу, чтобы поговорить с работниками о структуризации компании. Все вместе они собрались в небольшом строительном трейлере. Владелец раздал каждому небольшие брошюры, которые назывались «Принципы компании Morning Star». Все они в основном сводились к 2 пунктам.
«Человек не может проявлять насилие по отношению к другому человеку».
Этот принцип – основа любого закона по всему миру. Любые законы против воровства, краж, нападений и в конце концов против убийства сводятся к одному – не наносить вреда другому человеку.
Второй принцип опирается на вовлеченность. Люди должны быть вовлечены в работу, потому что ни законы, ни контракты не имеют значения, если люди не посвящают себя работе и не несут ответственность за это.
Группа из 24 человек весь вечер обсуждала принципы и приняла их. Они вошли в тот трейлер командой рабочих, а вышли компанией, которая сама управляет собой. Это было в марте 1990 года.
В то время компании было необходимо построить фабрику стоимостью в $27 млн. Для этого нужно было нанять сотни работников, освоить десятки тысяч гектаров полей, на которых растут помидоры, принять оборудование, которое приходило из Италии на кораблях. Сотни разных людей без менеджера или начальника работали на фабрике круглосуточно: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В итоге в июле 1990 года компания запустила фабрику и стала обрабатывать 45 млн кг помидоров.
Компания начала разрастаться. Построили еще фабрику, потом еще одну. Распространили пределы своего влияния на клиентов: сейчас Morning Star сотрудничает с партнерами по всей Америке, не имея прямого контакта с ними. И вся работа строится без боссов.
Точнее не так. Когда нет одного босса, каждый становится боссом и несет ответственность за процесс. Логика владельцев проста: каждый человек является управляющим своей личной жизни. Мы сами решаем, с кем встречаться, на ком жениться, где жить, кем и где работать и тд. Мы все имеем право выбора. И все эти решения, которые мы принимаем без непосредственного начальника, имеют огромное значение в нашей жизни. Если вы принимаете глобальные решения по своей жизни, вы справитесь и со своей работой. Morning Star верят в это и стремятся передать эту идею другими организациям.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Генеральный директор Microsoft знает, как проводить собрания. Вот как он это делает
Три простых принципа от Сатья Наделла из Microsoft помогут получить максимальную отдачу от ваших встреч.
«Тьфу, еще одна встреча. Разве я не могу просто делать свою работу?». Кто из нас не думал так в тот или иной момент? По оценкам исследователей, компании тратят сотни миллиардов долларов на потерю производительности из-за плохо организованных встреч.
С другой стороны, если все сделано правильно, 10-минутное собрание может спасти десятки электронных писем, предотвратить серьезные недопонимания и даже породить прекрасные идеи и решения.
Вот почему стоит изучить стиль встреч успешных лидеров бизнеса, таких как генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. Когда Наделла стал генеральным исполнительным директором Microsoft, компания была в разгаре кризиса идентичности. Она была вялой, страдала от распрей и потеряла свое новаторское преимущество. Но в последующие годы Наделла смог изменить это и снова сделал Microsoft крутыми.
Один из способов, который он использовал, – изменение культуры собраний Microsoft. В интервью The Wall Street Journal несколько лет назад Наделла поделилась своим методом трех правил для лучших встреч:
1. Слушай больше.
2. Говори меньше.
3. Будьте решительными, когда придет время.
Совет Наделлы может состоять всего из 10 слов, но он наполнен эмоциональным интеллектом. Давайте разберемся, почему этот метод эффективен.
Слушай больше
Когда вы слушаете, вы учитесь.
Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит собрание, потому что единственная причина, по которой вы вместе, состоит в том, чтобы извлекать пользу из точек зрения и перспектив друг друга. Кроме того, слушание команды помогает создать психологически безопасную, доверительную среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, выражая свои идеи и делясь своими проблемами (и даже ошибками).
Все это ценные данные, которые помогут вам максимально эффективно руководить не только встречей, но и всей командой в целом.
Меньше болтай
Обратите внимание, что ключ не «Не говори», а «говори меньше».
Вы можете:
- задавать больше вопросов;
- быть кратким (не бессвязным);
- отказаться от микроуправления или личного решения каждой проблемы;
- не вытягивать замкнутых или застенчивых членов команды, спрашивая их мнение.
Если у вас есть склонность говорить слишком много на собрании, держите себя под контролем, задавая себе три ключевых вопроса:
▪️ Это нужно сказать?
▪️ Должен ли именно я это сказать?
▪️ Должен ли я сказать это прямо сейчас?
Определенно бывают случаи, когда ответ на все три вопроса – «да», и, конечно же, говорите. Но если ответ «нет», прикусите язык, и вы увидите, как встречи стали более эффективными.
Будь решительным
Теперь, когда вы потратили время на то, чтобы обдумать мысли и перспективы своей команды, ваша задача – двигаться вперед. Помните, здорово говорить меньше и больше слушать, но это не принесет результат, если вы не назначите задачи и не выполните их.
Конечно, не каждое решение, которое вы примете, понравится всем. Но это тоже часть вашей работы – делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы сделать его успешными, и вовлечь в это всех остальных.
#перевод #management
Три простых принципа от Сатья Наделла из Microsoft помогут получить максимальную отдачу от ваших встреч.
«Тьфу, еще одна встреча. Разве я не могу просто делать свою работу?». Кто из нас не думал так в тот или иной момент? По оценкам исследователей, компании тратят сотни миллиардов долларов на потерю производительности из-за плохо организованных встреч.
С другой стороны, если все сделано правильно, 10-минутное собрание может спасти десятки электронных писем, предотвратить серьезные недопонимания и даже породить прекрасные идеи и решения.
Вот почему стоит изучить стиль встреч успешных лидеров бизнеса, таких как генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. Когда Наделла стал генеральным исполнительным директором Microsoft, компания была в разгаре кризиса идентичности. Она была вялой, страдала от распрей и потеряла свое новаторское преимущество. Но в последующие годы Наделла смог изменить это и снова сделал Microsoft крутыми.
Один из способов, который он использовал, – изменение культуры собраний Microsoft. В интервью The Wall Street Journal несколько лет назад Наделла поделилась своим методом трех правил для лучших встреч:
1. Слушай больше.
2. Говори меньше.
3. Будьте решительными, когда придет время.
Совет Наделлы может состоять всего из 10 слов, но он наполнен эмоциональным интеллектом. Давайте разберемся, почему этот метод эффективен.
Слушай больше
Когда вы слушаете, вы учитесь.
Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит собрание, потому что единственная причина, по которой вы вместе, состоит в том, чтобы извлекать пользу из точек зрения и перспектив друг друга. Кроме того, слушание команды помогает создать психологически безопасную, доверительную среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, выражая свои идеи и делясь своими проблемами (и даже ошибками).
Все это ценные данные, которые помогут вам максимально эффективно руководить не только встречей, но и всей командой в целом.
Меньше болтай
Обратите внимание, что ключ не «Не говори», а «говори меньше».
Вы можете:
- задавать больше вопросов;
- быть кратким (не бессвязным);
- отказаться от микроуправления или личного решения каждой проблемы;
- не вытягивать замкнутых или застенчивых членов команды, спрашивая их мнение.
Если у вас есть склонность говорить слишком много на собрании, держите себя под контролем, задавая себе три ключевых вопроса:
▪️ Это нужно сказать?
▪️ Должен ли именно я это сказать?
▪️ Должен ли я сказать это прямо сейчас?
Определенно бывают случаи, когда ответ на все три вопроса – «да», и, конечно же, говорите. Но если ответ «нет», прикусите язык, и вы увидите, как встречи стали более эффективными.
Будь решительным
Теперь, когда вы потратили время на то, чтобы обдумать мысли и перспективы своей команды, ваша задача – двигаться вперед. Помните, здорово говорить меньше и больше слушать, но это не принесет результат, если вы не назначите задачи и не выполните их.
Конечно, не каждое решение, которое вы примете, понравится всем. Но это тоже часть вашей работы – делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы сделать его успешными, и вовлечь в это всех остальных.
#перевод #management
Люди, конечно, не рождаются с убеждением «работать без боссов». Для многих это достаточно сложно. Как в этом случае компании удается быстро масштабироваться?
В Morning Star процесс найма для соискателя очень непростой. Чтобы получить полноценную ставку, нужно пройти несколько собеседований. Большинство людей сами нанимают себе коллег: электрики нанимают электриков, бухгалтерия – бухгалтеров. Для них важно найти людей, с которыми им будет комфортно работать. Уже в процессе собеседования команда оценивает, насколько человек квалифицирован. Для них это просто, потому что они понимают специфику. Когда наймом занимается HR, он не всегда может объективно оценить насколько профессионален кандидат.
Также они выявляют, есть ли у человека способность работать в системе, где ты сам управляешь работой. У людей уже есть представление об этой системе до того, как их нанимают на работу. После найма процесс не заканчивается: новички проходят интенсивное обучение, впрочем также как и все остальные сотрудники
Еще у компании есть уникальный инструмент, который не встречался нам больше нигде – Коллегиальное письмо.
Это такой контракт, который сотрудники заключают со своими коллегами. Например: «Я принимаю у тебя продукты в таком виде, а отдаю тебе – в таком». Индивидуальные контракты между двумя людьми.
Каждый работник заключает это письмо понимания с 7-12 коллегами.
Во-первых, это объясняет их личную коммерческую миссию. Отвечает на основные вопросы отвечает: зачем ты приходишь на работу, как выглядит уровень твоей функциональности, какая у тебя роль. И даже если их контракт продлится только 6 месяцев, сотрудники четко осознают, когда и что от них требуется.
Во-вторых, когда человек подписывает «письмо», он соглашается выполнять свои задачи и вовлекается в процессы. И от этого он сам принимает решения, определяет, как будет измерять свою эффективность, какие метрики установит. Все это сотрудник согласовывает не с менеджером, а с теми, с кем рядом непосредственно работает.
А как мотивировать
Никак.
Суть в этой системе управления – это свободная воля. Эммануил Кант сказал, что у всех нас есть свободная воля. И каждый из нас сам принимает решение – идти утром на работу или нет. И насколько усердно работать, какие приоритеты в жизни ставить, с кем общаться. К каждой минуте каждого дня мы применяем это благо свободной воли. Если вы верите, что у людей есть эта воля, их не надо мотивировать. Они сами будут делать это, потому что это – их выбор.
Как вам идея с письмом?
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
В Morning Star процесс найма для соискателя очень непростой. Чтобы получить полноценную ставку, нужно пройти несколько собеседований. Большинство людей сами нанимают себе коллег: электрики нанимают электриков, бухгалтерия – бухгалтеров. Для них важно найти людей, с которыми им будет комфортно работать. Уже в процессе собеседования команда оценивает, насколько человек квалифицирован. Для них это просто, потому что они понимают специфику. Когда наймом занимается HR, он не всегда может объективно оценить насколько профессионален кандидат.
Также они выявляют, есть ли у человека способность работать в системе, где ты сам управляешь работой. У людей уже есть представление об этой системе до того, как их нанимают на работу. После найма процесс не заканчивается: новички проходят интенсивное обучение, впрочем также как и все остальные сотрудники
Еще у компании есть уникальный инструмент, который не встречался нам больше нигде – Коллегиальное письмо.
Это такой контракт, который сотрудники заключают со своими коллегами. Например: «Я принимаю у тебя продукты в таком виде, а отдаю тебе – в таком». Индивидуальные контракты между двумя людьми.
Каждый работник заключает это письмо понимания с 7-12 коллегами.
Во-первых, это объясняет их личную коммерческую миссию. Отвечает на основные вопросы отвечает: зачем ты приходишь на работу, как выглядит уровень твоей функциональности, какая у тебя роль. И даже если их контракт продлится только 6 месяцев, сотрудники четко осознают, когда и что от них требуется.
Во-вторых, когда человек подписывает «письмо», он соглашается выполнять свои задачи и вовлекается в процессы. И от этого он сам принимает решения, определяет, как будет измерять свою эффективность, какие метрики установит. Все это сотрудник согласовывает не с менеджером, а с теми, с кем рядом непосредственно работает.
А как мотивировать
Никак.
Суть в этой системе управления – это свободная воля. Эммануил Кант сказал, что у всех нас есть свободная воля. И каждый из нас сам принимает решение – идти утром на работу или нет. И насколько усердно работать, какие приоритеты в жизни ставить, с кем общаться. К каждой минуте каждого дня мы применяем это благо свободной воли. Если вы верите, что у людей есть эта воля, их не надо мотивировать. Они сами будут делать это, потому что это – их выбор.
Как вам идея с письмом?
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Мечты сбываются! Это точно знает участница нашей июльской группы, которая выиграла свое бизнес-путешествие в конкурсе. Читайте ее рассказ об этом приключении здесь -> https://www.instagram.com/p/B0z0dYjA70R
Мы так вдохновились историей Екатерины, что подумываем повторить розыгрыш. Надо?
Мы так вдохновились историей Екатерины, что подумываем повторить розыгрыш. Надо?
Instagram
Katerina/Food travel
Мечты сбываются! 🌟 🌟 🌟 ⠀ Перед тем, как я начну свой рассказ о поездке в США, хочу высказать благодарность организаторам. Спасибо вам, @malikone - Ruslan Gafarov, @alina868 - Alina Gafarova, и всей команде @maliktrip за такой волшебный подарок, прекрасную…
Феномен Кремниевой долины
Привет из Кремниевой долины!
Как думаете, почему именно это место стало родиной инноваций и крупных корпораций? Почему сюда съезжаются самые умные специалисты со всего мира?
Если бы Долина была отдельным государством – она была бы самой богатой страной в мире. Феномен создали люди.
Все об истоках уникальности этого места в новом выпуске на YouTube.
И как всегда, тайм-коды для Вашего удобства:
0:07 В чем феномен Кремниевой долины
0:58 Доход на сотрудника в Apple
1:40 Долина – место, куда весь мир платит «дань».
4:27 Уникальность места: золотоискатели, инвесторы, сообщество
7:52 Главный инсайт из встречи с профессором, который лично знает Маска, Джобса и других знаменитостей Долины
8:42 Зачем ехать в Кремниевую долину, даже если вы не «новый Facebook»
11:04 Как зарабатывает Стэнфордский университет
12:17 Что такое стартап (спойлер: нет, это не любая новая компания)
13:43 На самом деле YouTube - сайт для знакомств
14:48 Как научиться творческому подходу в бизнесе
15:22 Что такое PayPal Mafia
16:27 Эффект Kodak или зачем корпорациям собственные венчурные фонды
Привет из Кремниевой долины!
Как думаете, почему именно это место стало родиной инноваций и крупных корпораций? Почему сюда съезжаются самые умные специалисты со всего мира?
Если бы Долина была отдельным государством – она была бы самой богатой страной в мире. Феномен создали люди.
Все об истоках уникальности этого места в новом выпуске на YouTube.
И как всегда, тайм-коды для Вашего удобства:
0:07 В чем феномен Кремниевой долины
0:58 Доход на сотрудника в Apple
1:40 Долина – место, куда весь мир платит «дань».
4:27 Уникальность места: золотоискатели, инвесторы, сообщество
7:52 Главный инсайт из встречи с профессором, который лично знает Маска, Джобса и других знаменитостей Долины
8:42 Зачем ехать в Кремниевую долину, даже если вы не «новый Facebook»
11:04 Как зарабатывает Стэнфордский университет
12:17 Что такое стартап (спойлер: нет, это не любая новая компания)
13:43 На самом деле YouTube - сайт для знакомств
14:48 Как научиться творческому подходу в бизнесе
15:22 Что такое PayPal Mafia
16:27 Эффект Kodak или зачем корпорациям собственные венчурные фонды
YouTube
Феномен Кремниевой долины. В чем секрет эффективности Кремниевой долины?
👍 📖 Феномен Кремниевой долины.✅ http://bit.ly/2ZwsPaZ ✅ В чем секрет эффективности Кремниевой долины? Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/31gMTOS
Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров. Здесь мы говорим о стартапах, о венчурных инвестициях…
Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров. Здесь мы говорим о стартапах, о венчурных инвестициях…
В чем роль HR?
Я задал себе вопрос: «Какая главная роль человека, которого сейчас называют HR-менеджером» и пришел к выводу, что это не найм людей, не вовлечение в работу разными методами тех, кто уже работает в компании.
В организациях будущего задача человека, которого сейчас называют HRом, но в перспективе будут называть как-то иначе, – заботиться о том, чтобы люди вокруг организации узнавали о чем она: как и для кого работает, какие миссию и принципы для себя определила. Чтобы люди внутри компании понимали зачем они работают. И чтобы в организацию попадали те, кто осознает и четко понимает особенности культуры. А также сделать так, чтобы сотрудники, регулярно проходя практики и участвуя в корпоративных встречах, постоянно вспоминали для чего существует их команда.
Решив эту задачу, человек, которого сейчас называют HRом, и организация будущего перестают жестко контролировать людей. Достаточно будет просто договориться внутри команды о принципах и о том, куда они все вместе придут, если соберутся и сделают то, о чем договаривались.
#выводы
Я задал себе вопрос: «Какая главная роль человека, которого сейчас называют HR-менеджером» и пришел к выводу, что это не найм людей, не вовлечение в работу разными методами тех, кто уже работает в компании.
В организациях будущего задача человека, которого сейчас называют HRом, но в перспективе будут называть как-то иначе, – заботиться о том, чтобы люди вокруг организации узнавали о чем она: как и для кого работает, какие миссию и принципы для себя определила. Чтобы люди внутри компании понимали зачем они работают. И чтобы в организацию попадали те, кто осознает и четко понимает особенности культуры. А также сделать так, чтобы сотрудники, регулярно проходя практики и участвуя в корпоративных встречах, постоянно вспоминали для чего существует их команда.
Решив эту задачу, человек, которого сейчас называют HRом, и организация будущего перестают жестко контролировать людей. Достаточно будет просто договориться внутри команды о принципах и о том, куда они все вместе придут, если соберутся и сделают то, о чем договаривались.
#выводы
Как платят налоги компании в США
Налоговая система США считается наиболее продуманной и развитой. Согласно «Кодексу внутренних доходов США» все юридические лица и частные предприниматели, зарегистрированные на территории страны, должны платить налоги. Налог в Америке облагается по трем уровням:
▪️ федеральному
▪️ региональному
▪️ местному
Ставка федерального налога одинакова в каждом штате и равна между большими и малыми предприятиями (21%). А региональные и местные налоги отличаются по размеру в зависимости от штата, района или города. Поэтому многие предприниматели открывают свой бизнес в тех штатах, где ставка самая «выгодная». Например, самая высокая ставка в штатах Айова (12%), Пенсильвания (9,99%) и Миннесота (9,8%). Самая низкая – в Северной Каролине (3%), Северной Дакоте (4.3%) и Колорадо (4.63%).
Процент налога также зависит от типа компании.
Описание основных типов компаний, как они платят и почему не платят налоги, читайте на сайте. Читать
Налоговая система США считается наиболее продуманной и развитой. Согласно «Кодексу внутренних доходов США» все юридические лица и частные предприниматели, зарегистрированные на территории страны, должны платить налоги. Налог в Америке облагается по трем уровням:
▪️ федеральному
▪️ региональному
▪️ местному
Ставка федерального налога одинакова в каждом штате и равна между большими и малыми предприятиями (21%). А региональные и местные налоги отличаются по размеру в зависимости от штата, района или города. Поэтому многие предприниматели открывают свой бизнес в тех штатах, где ставка самая «выгодная». Например, самая высокая ставка в штатах Айова (12%), Пенсильвания (9,99%) и Миннесота (9,8%). Самая низкая – в Северной Каролине (3%), Северной Дакоте (4.3%) и Колорадо (4.63%).
Процент налога также зависит от типа компании.
Описание основных типов компаний, как они платят и почему не платят налоги, читайте на сайте. Читать
Мотивация в Morning Star
Основной вид мотивации, который понимают и используют в России – финансовая, или попросту зарплата. В американских компаниях без боссов такую систему тоже используют, но гораздо реже и не в качестве основной. Поэтому участники тура задают очень много вопросов про мотивацию и деньги.
Для примера хочу показать выдержку из встречи #maliktrip с топ-менеджером Morning Star.
Большое количество людей работает здесь только в сезон – 3,5 месяца. Что мотивирует их каждый год бросать работу, которую они нашли на другое время года, и возвращаться в компанию?
Топ-менеджер компании: Просто люди любят работать здесь. Мы как-то подбивали статистику и узнали, что 100% людей вернулись к нам в новый сезон. То есть они отработали контракт в первый год и через 9 месяцев вернулись снова, чтобы проработать следующие 3,5 месяца. Только потому, что им тут нравится.
Может дело в зарплате? Она здесь выше рынка? Или может есть повышенные бонусы?
Топ-менеджер компании: Последние исследования показали, что большинство людей согласны зарабатывать меньше, если у них есть комфортные условия труда, свобода в принятии решений и теплые взаимоотношения внутри команды.
Наш оклад соответствует рынку, но выше, чем у наших конкурентов. Потому что мы учитываем тот факт, что каждый человек здесь – уже управляющий. Это требует от него много дополнительных навыков: умение планировать и координировать работу, применять разные методы, обрабатывать информацию и даже управлять бюджетом и нанимать в команду новых людей. Поэтому помимо основного оклада мы предусматриваем надбавку.
Еще есть бонусы за внедрение инноваций. Пару лет назад один из механиков предложил идею, которая улучшила процесс работы с химикатами. Не буду вдаваться в технологические особенности. Он создал эскиз проекта, потом сконструировал механизм, поделился этим со всеми коллегами, на которых могло повлиять внедрение его разработки. Когда все эти люди одобрили проект, механик с коллегой по финансам согласовал стоимость и запустил работу. От применения этого механизма компания сэкономила несколько миллионов долларов. А механик получил бонусы. Такую возможность может использовать любой сотрудник.
Вопросы компенсации за внедрение подобных проектов тоже решают сами работники. У каждой фабрики есть комитет, в который входят представители всех подотделов фабрики. Это не начальники, просто представители. Раз в год, к концу периода они встречаются и решают вопросы. Например, если кто-то считает, что его зарплата ниже, чем общая стоимость жизни там где он живет, он приносит документы и показывает, что ему нужно поднять зарплату. Комитет вместе с этим человеком вместе решают нужно ли поднимать оклад.
А как мотивируют сотрудника справляться с трудностями, поднимают дух?
Топ-менеджер компании: Если есть необходимость обсудить трудности или получить дополнительное образование, то у нас есть менторство.
Но система без начальников возлагает большое бремя ответственности на каждого человека в компании. С большой свободой приходит и большая ответственность. И мы ожидаем, что если возникает какой-то конфликт или проблема, то человек должен справиться с ней самостоятельно.
Например, если у меня возникло непонимание с каким-то человеком, то на мне лежит ответственность подойти к нему, поговорить и решить эту проблему лично. Не нужно жаловаться своему начальнику, потому что у меня нет начальника)) Если мой выбор в том, что я хочу избегать разрешения конфликта, то это тоже мое решение. В нашей компании каждый должен вести себя, как взрослый человек.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Основной вид мотивации, который понимают и используют в России – финансовая, или попросту зарплата. В американских компаниях без боссов такую систему тоже используют, но гораздо реже и не в качестве основной. Поэтому участники тура задают очень много вопросов про мотивацию и деньги.
Для примера хочу показать выдержку из встречи #maliktrip с топ-менеджером Morning Star.
Большое количество людей работает здесь только в сезон – 3,5 месяца. Что мотивирует их каждый год бросать работу, которую они нашли на другое время года, и возвращаться в компанию?
Топ-менеджер компании: Просто люди любят работать здесь. Мы как-то подбивали статистику и узнали, что 100% людей вернулись к нам в новый сезон. То есть они отработали контракт в первый год и через 9 месяцев вернулись снова, чтобы проработать следующие 3,5 месяца. Только потому, что им тут нравится.
Может дело в зарплате? Она здесь выше рынка? Или может есть повышенные бонусы?
Топ-менеджер компании: Последние исследования показали, что большинство людей согласны зарабатывать меньше, если у них есть комфортные условия труда, свобода в принятии решений и теплые взаимоотношения внутри команды.
Наш оклад соответствует рынку, но выше, чем у наших конкурентов. Потому что мы учитываем тот факт, что каждый человек здесь – уже управляющий. Это требует от него много дополнительных навыков: умение планировать и координировать работу, применять разные методы, обрабатывать информацию и даже управлять бюджетом и нанимать в команду новых людей. Поэтому помимо основного оклада мы предусматриваем надбавку.
Еще есть бонусы за внедрение инноваций. Пару лет назад один из механиков предложил идею, которая улучшила процесс работы с химикатами. Не буду вдаваться в технологические особенности. Он создал эскиз проекта, потом сконструировал механизм, поделился этим со всеми коллегами, на которых могло повлиять внедрение его разработки. Когда все эти люди одобрили проект, механик с коллегой по финансам согласовал стоимость и запустил работу. От применения этого механизма компания сэкономила несколько миллионов долларов. А механик получил бонусы. Такую возможность может использовать любой сотрудник.
Вопросы компенсации за внедрение подобных проектов тоже решают сами работники. У каждой фабрики есть комитет, в который входят представители всех подотделов фабрики. Это не начальники, просто представители. Раз в год, к концу периода они встречаются и решают вопросы. Например, если кто-то считает, что его зарплата ниже, чем общая стоимость жизни там где он живет, он приносит документы и показывает, что ему нужно поднять зарплату. Комитет вместе с этим человеком вместе решают нужно ли поднимать оклад.
А как мотивируют сотрудника справляться с трудностями, поднимают дух?
Топ-менеджер компании: Если есть необходимость обсудить трудности или получить дополнительное образование, то у нас есть менторство.
Но система без начальников возлагает большое бремя ответственности на каждого человека в компании. С большой свободой приходит и большая ответственность. И мы ожидаем, что если возникает какой-то конфликт или проблема, то человек должен справиться с ней самостоятельно.
Например, если у меня возникло непонимание с каким-то человеком, то на мне лежит ответственность подойти к нему, поговорить и решить эту проблему лично. Не нужно жаловаться своему начальнику, потому что у меня нет начальника)) Если мой выбор в том, что я хочу избегать разрешения конфликта, то это тоже мое решение. В нашей компании каждый должен вести себя, как взрослый человек.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #MorningStar
Как позитивная культура компании помогает привлекать новых сотрудников
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на процесс найма и что могут сделать компании и специалисты по персоналу для создания позитивной корпоративной культуры?
По мере того как новое поколение входит в мир труда, важно следить за тем, как меняется отношение людей к своей работе. Молодежь теперь ищет что-то большее, чем просто большую зарплату или модный новый автомобиль на работе.
Хотя оплата труда, безусловно, всегда будет важным фактором, многие из сегодняшних сотрудников придают больше значения культуре компании. Их привлекают организации, в которых благоприятная рабочая среда, и где они будут цениться.
Это изменение отношения к корпоративной культуре помогает удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты в организацию.
Если вы — работодатель или рекрутер и ищете новых специалистов, что вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру и, кроме того, показать эти преимущества потенциальным сотрудникам?
О принципах, которые улучшат корпоративную культуру компании читайте на Медиум
#management #корпоративная_культура #перевод
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на процесс найма и что могут сделать компании и специалисты по персоналу для создания позитивной корпоративной культуры?
По мере того как новое поколение входит в мир труда, важно следить за тем, как меняется отношение людей к своей работе. Молодежь теперь ищет что-то большее, чем просто большую зарплату или модный новый автомобиль на работе.
Хотя оплата труда, безусловно, всегда будет важным фактором, многие из сегодняшних сотрудников придают больше значения культуре компании. Их привлекают организации, в которых благоприятная рабочая среда, и где они будут цениться.
Это изменение отношения к корпоративной культуре помогает удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты в организацию.
Если вы — работодатель или рекрутер и ищете новых специалистов, что вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру и, кроме того, показать эти преимущества потенциальным сотрудникам?
О принципах, которые улучшат корпоративную культуру компании читайте на Медиум
#management #корпоративная_культура #перевод
Medium
Как позитивная культура компании помогает привлекать новых сотрудников
Будущие сотрудники, особенно молодое поколение, начинают все больше ценить важность позитивной корпоративной культуры. Как это влияет на…
Проблемы менеджмента в Microsoft
Недавно мы вернулись из Сиэтла, где пообщались с одним из инженеров Microsoft. Он рассказал, как организована их команда, как ставятся задачи и чем менеджмент этой компании отличается от менеджмента конкурентов.
Далее рассказ со слов инженера:
«В моей команде 5 человек. Это не мои подчиненные, просто те люди, с которыми я работаю каждый день и мы делаем одну и ту же вещь вместе. У нас есть наш менеджер.
Наша маленькая команда органично встроена в большую команду, которая состоит из трех небольших команд. У большой команды тоже есть свой менеджер. Дальше эта структура повторяется несколько раз.
Что происходит за пределами большой команды, состоящей из трех маленьких, я представляю довольно смутно. Я взаимодействую с ними, но не ежедневно. Когда мне что-то нужно узнать у них, я просто иду и спрашиваю.
Есть команды, с которыми мы вообще общаемся только по узким вопросам, как партнеры. И это одна из больших проблем Microsoft.
В интернете есть правдивая картинка про иерархии разных компаний. В Microsoft много обособленных команд. И в какой-то момент обнаруживается, что чем более изолирована твоя команда, тем больше она теряет представление о том, что хорошо для компании, а начинает заботиться о том, что хорошо именно для нее.
Время от времени случаются ситуации, когда крупный менеджмент собирается на встрече и принимает решение, с котором все участники митинга не согласны. Но никто ничего не говорит, потому что одним это выгодно, у других нет достаточного инструмента давления, третьим все равно, а расхлебывать вообще будут четвертые, которых нет на совещании, потому что их никто не пригласил.
Подобное есть в любой другой компании. Так что Майкрософт – не самый худший пример.
Еще одна существенная проблема – размытые требования к задачам. Раньше требования, которые спускались сверху вниз, выглядели конкретно, всегда было понятно, что следующие полгода они будут неизменны. Со временем, когда команда проекта начала встраиваться в другие большие команды, начинают происходить неприятные случаи: сегодня требования одни, а завтра другие. Стратегия та же, но тактика меняется разительно. Очень много проблем в последнее время было с выяснением того, кто и что должен делать.
Чтобы этого избежать надо больше советоваться с командами. Бывает, что с инженерной точки зрения все понятно: такой путь работает, а другой – нет. Но с точки зрения менеджмента они абсолютно одинаковы. Отсюда и получаются просрочки. Из-за многочисленных перестановок в верхах, низы перестают понимать, что же им делать прямо сегодня.
В других компаниях давно привыкли к этому. Я знаю многих, кто работает так на протяжении всего своего существования. Мелкий менеджмент представляет крупного менеджменту конкретные шаги по достижению цели. Крупному менеджменту может быть не то, чтобы очень интересно это, но если нет четкого плана, с которым все согласились, некоторые люди могут злоупотреблять своими возможностями. Например, при понимании, что можно сделать лучше, говорят: «Но мы потратили на это кучу времени, это нельзя выкидывать».
А есть компании, которые работают иначе. Facebook ценит быстрые решения: сегодня решили – завтра сделали. И это тоже по-разному влияет на людей. Одни говорят: «Отлично, всегда о таком мечтал, работаю будто в стартапе, а зарплата в 10 раз больше». Но некоторые очень страдают. Я знаю людей, которые увольнялись из Facebook, потому что они что-то делают-делают, потом это выкидывают. Они опять делают, и опять выкидывают. На третий-четвертый раз задумаешься: а нужна ли твоя работа? Все равно выкинут».
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Недавно мы вернулись из Сиэтла, где пообщались с одним из инженеров Microsoft. Он рассказал, как организована их команда, как ставятся задачи и чем менеджмент этой компании отличается от менеджмента конкурентов.
Далее рассказ со слов инженера:
«В моей команде 5 человек. Это не мои подчиненные, просто те люди, с которыми я работаю каждый день и мы делаем одну и ту же вещь вместе. У нас есть наш менеджер.
Наша маленькая команда органично встроена в большую команду, которая состоит из трех небольших команд. У большой команды тоже есть свой менеджер. Дальше эта структура повторяется несколько раз.
Что происходит за пределами большой команды, состоящей из трех маленьких, я представляю довольно смутно. Я взаимодействую с ними, но не ежедневно. Когда мне что-то нужно узнать у них, я просто иду и спрашиваю.
Есть команды, с которыми мы вообще общаемся только по узким вопросам, как партнеры. И это одна из больших проблем Microsoft.
В интернете есть правдивая картинка про иерархии разных компаний. В Microsoft много обособленных команд. И в какой-то момент обнаруживается, что чем более изолирована твоя команда, тем больше она теряет представление о том, что хорошо для компании, а начинает заботиться о том, что хорошо именно для нее.
Время от времени случаются ситуации, когда крупный менеджмент собирается на встрече и принимает решение, с котором все участники митинга не согласны. Но никто ничего не говорит, потому что одним это выгодно, у других нет достаточного инструмента давления, третьим все равно, а расхлебывать вообще будут четвертые, которых нет на совещании, потому что их никто не пригласил.
Подобное есть в любой другой компании. Так что Майкрософт – не самый худший пример.
Еще одна существенная проблема – размытые требования к задачам. Раньше требования, которые спускались сверху вниз, выглядели конкретно, всегда было понятно, что следующие полгода они будут неизменны. Со временем, когда команда проекта начала встраиваться в другие большие команды, начинают происходить неприятные случаи: сегодня требования одни, а завтра другие. Стратегия та же, но тактика меняется разительно. Очень много проблем в последнее время было с выяснением того, кто и что должен делать.
Чтобы этого избежать надо больше советоваться с командами. Бывает, что с инженерной точки зрения все понятно: такой путь работает, а другой – нет. Но с точки зрения менеджмента они абсолютно одинаковы. Отсюда и получаются просрочки. Из-за многочисленных перестановок в верхах, низы перестают понимать, что же им делать прямо сегодня.
В других компаниях давно привыкли к этому. Я знаю многих, кто работает так на протяжении всего своего существования. Мелкий менеджмент представляет крупного менеджменту конкретные шаги по достижению цели. Крупному менеджменту может быть не то, чтобы очень интересно это, но если нет четкого плана, с которым все согласились, некоторые люди могут злоупотреблять своими возможностями. Например, при понимании, что можно сделать лучше, говорят: «Но мы потратили на это кучу времени, это нельзя выкидывать».
А есть компании, которые работают иначе. Facebook ценит быстрые решения: сегодня решили – завтра сделали. И это тоже по-разному влияет на людей. Одни говорят: «Отлично, всегда о таком мечтал, работаю будто в стартапе, а зарплата в 10 раз больше». Но некоторые очень страдают. Я знаю людей, которые увольнялись из Facebook, потому что они что-то делают-делают, потом это выкидывают. Они опять делают, и опять выкидывают. На третий-четвертый раз задумаешься: а нужна ли твоя работа? Все равно выкинут».
#корпоративная_культура #management #maliktrip_компании #microsoft
Как заключать выгодные сделки? Как стартапу привлечь внимание инвесторов из Америки?
Привет из Кремниевой Долины!
Сегодня я познакомлю Вас с Максимом Назаровым – инвестиционным директором фонда FinSight. Он поделится своей экспертизой о том, как стартапу привлекать внимание инвесторов и как инвестору выбирать прибыльный проект. Расскажет о своих ошибках в ведении бизнеса и почему по его мнению именно в Сан-Франциско стоит ехать за знаниями.
Смотрите новый выпуск на YouTube: https://youtu.be/Ojf5PI9XqKY
И, как всегда, тайм-коды для вашего удобства:
1:03 Самые известные сделки фонда FinSight VC
3:15 Как Максим Назаров попал в фонд
4:00 Откуда деньги на инвестиции
5:17 Большая ошибка малого бизнеса
7:25 Восстановление после стресса. Рецепт инвестора
8:49 Как найти сделку, которая станет “единорогом”
11:21 Почему нельзя зацикливаться на успехе
12:43 Почему Сан-Франциско, а не другой город
15:17 Как инвесторы находят людей, которые способны вырастить стартап
19:46 Менталитет влияет на работу
21:41 Что надо иметь стартапу, чтобы инвестор проявил к нему интерес
23:50 Кому инвесторы дают деньги
26:21 Почему стартапы выбирают FinSight VC
Привет из Кремниевой Долины!
Сегодня я познакомлю Вас с Максимом Назаровым – инвестиционным директором фонда FinSight. Он поделится своей экспертизой о том, как стартапу привлекать внимание инвесторов и как инвестору выбирать прибыльный проект. Расскажет о своих ошибках в ведении бизнеса и почему по его мнению именно в Сан-Франциско стоит ехать за знаниями.
Смотрите новый выпуск на YouTube: https://youtu.be/Ojf5PI9XqKY
И, как всегда, тайм-коды для вашего удобства:
1:03 Самые известные сделки фонда FinSight VC
3:15 Как Максим Назаров попал в фонд
4:00 Откуда деньги на инвестиции
5:17 Большая ошибка малого бизнеса
7:25 Восстановление после стресса. Рецепт инвестора
8:49 Как найти сделку, которая станет “единорогом”
11:21 Почему нельзя зацикливаться на успехе
12:43 Почему Сан-Франциско, а не другой город
15:17 Как инвесторы находят людей, которые способны вырастить стартап
19:46 Менталитет влияет на работу
21:41 Что надо иметь стартапу, чтобы инвестор проявил к нему интерес
23:50 Кому инвесторы дают деньги
26:21 Почему стартапы выбирают FinSight VC
YouTube
Как заключать выгодные сделки? Как стартапу привлечь внимание инвесторов из Америки?
Как заключать выгодные сделки? http://bit.ly/2Tle4Wa Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2M9przK Как стартапу привлечь внимание инвесторов из Америки?
Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров.Здесь мы говорим о стартапах, о венчурных инвестициях…
Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров.Здесь мы говорим о стартапах, о венчурных инвестициях…
«Командование и контроль». Лидерство мертво. Вот что занимает его место
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
В течение десятилетий многие компании придерживались строгого стиля руководства — иерархического, в котором менеджеры отдавали приказы, применяли негибкую политику и не приветствовали вклад со стороны сотрудников. Командное и контрольное руководство закрепилось в 1950-х и 60-х годах, когда люди, которые вернулись со Второй мировой войны, заняли лидирующие позиции в бизнесе.
Этот стиль руководства — пережиток ушедшей эпохи бизнеса и больше не используется даже в той же степени военными. Сотрудники больше не хотят работать в организациях, где они просто должны делать то, что им говорят, не имеют никакой информации о своей роли или руководстве компании и должны выполнять приказы, потому что эти приказы пришли от начальника.
Командование и управление, возможно, работали в прошлом, но теперь компаниям, которые не умеют быстро приспосабливаться, может быть очень трудно набирать и удерживать таланты. Это не только ухудшает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Почему? Читайте на Медиум
#корпоративная_культура #management #перевод
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
В течение десятилетий многие компании придерживались строгого стиля руководства — иерархического, в котором менеджеры отдавали приказы, применяли негибкую политику и не приветствовали вклад со стороны сотрудников. Командное и контрольное руководство закрепилось в 1950-х и 60-х годах, когда люди, которые вернулись со Второй мировой войны, заняли лидирующие позиции в бизнесе.
Этот стиль руководства — пережиток ушедшей эпохи бизнеса и больше не используется даже в той же степени военными. Сотрудники больше не хотят работать в организациях, где они просто должны делать то, что им говорят, не имеют никакой информации о своей роли или руководстве компании и должны выполнять приказы, потому что эти приказы пришли от начальника.
Командование и управление, возможно, работали в прошлом, но теперь компаниям, которые не умеют быстро приспосабливаться, может быть очень трудно набирать и удерживать таланты. Это не только ухудшает моральный дух сотрудников, но и приводит к худшим результатам.
Почему? Читайте на Медиум
#корпоративная_культура #management #перевод
Medium
«Командование и контроль». Лидерство мертво. Вот что занимает его место
Иерархические организации без автономии или участия сотрудников больше не работают. Время для нового плана
Как компании получают обратную связь от членов команды
Отношение менеджеров Microsoft к критике: они не боятся ее, они на ней настаивают.
Нерегулярно, но примерно раз в несколько месяцев всех сотрудников просят пройти анонимный, необязательный, но крайне рекомендуемый опрос о том, насколько они довольны тем, что происходит в компании:
▪️насколько довольны инженерной частью и менеджерским управлением;
▪️как относятся к менеджеру, который отвечает за их команду;
▪️есть ли у них рекомендации, что стоит начать, а что перестать делать.
Это, конечно, не всегда исправляется моментально. Но информация собирается и на основании большого количества одинаковых ответов принимается уже более масштабное решение. По словам сотрудника, который рассказывал нам о компании, сам факт того, что такая информация собирается, дает ему ощущение, что он не просто винтик огромного механизма, а человек, который может повлиять на свою работу.
————————
У нас в Malikspace тоже работает похожий процесс. Мы называем его «Индекс счастья». Еженедельно через внутренний сервис каждому коллеге приходят вопросы о том, насколько ему нравится его роль, рабочее место, команда и компания. По результатам опроса мы можем увидеть, что делаем правильно, а над чем стоит поработать плотнее.
Стоит еще писать о том, какие инструменты корпораций США мы перенимаем себе?
Отношение менеджеров Microsoft к критике: они не боятся ее, они на ней настаивают.
Нерегулярно, но примерно раз в несколько месяцев всех сотрудников просят пройти анонимный, необязательный, но крайне рекомендуемый опрос о том, насколько они довольны тем, что происходит в компании:
▪️насколько довольны инженерной частью и менеджерским управлением;
▪️как относятся к менеджеру, который отвечает за их команду;
▪️есть ли у них рекомендации, что стоит начать, а что перестать делать.
Это, конечно, не всегда исправляется моментально. Но информация собирается и на основании большого количества одинаковых ответов принимается уже более масштабное решение. По словам сотрудника, который рассказывал нам о компании, сам факт того, что такая информация собирается, дает ему ощущение, что он не просто винтик огромного механизма, а человек, который может повлиять на свою работу.
————————
У нас в Malikspace тоже работает похожий процесс. Мы называем его «Индекс счастья». Еженедельно через внутренний сервис каждому коллеге приходят вопросы о том, насколько ему нравится его роль, рабочее место, команда и компания. По результатам опроса мы можем увидеть, что делаем правильно, а над чем стоит поработать плотнее.
Стоит еще писать о том, какие инструменты корпораций США мы перенимаем себе?
Я часто озвучиваю идею «Если бы Кремниевая долина была страной, она была бы одним из самых богатых государств на Земле». Вот немного подтверждающих это цифр.
С годовым валовым внутренним продуктом на душу населения в 128 308$ жители Силиконовой долины опережают почти все страны на планете.
Если бы это было реально, Султанат Кремниевой долины был бы одним из самых богатых стран мира.
Проворачивая $128 308 США на душу населения в годовом валовом внутреннем продукте (ВВП), жители Калифорнийского технологического пояса опережают почти все страны на планете. Объем производства в долине, который федеральное бюро экономического анализа оценивает в $275 млрд, выше, чем в Финляндии.
В зависимости от подсчетов, ВВП Катара на душу населения, который оценивался Всемирным банком в 2017 году в $128 647, считается самым высоким в мире. Подушевой ВВП Кремниевой долины, точнее, пригорода Сан-Хосе, по некоторым показателям фактически опережает катарский, и ставит долину в один ряд с такими богатыми территориями, как китайский полуостров Макао, ВВП на душу населения которого по оценкам составляет $115 367, и великолепный средневековый Люксембург в Европе с ВВП на душу населения в $107 641.
В пригороде Сан-Хосе, где проживает около 2 миллионов человек, есть Стэнфордский университет в Пало-Альто, штаб-квартира Google в Маунтин-Вью и штаб-квартира Apple в Купертино. Половина мировых технологических миллиардеров живет в Кремниевой долине; значительная часть остальных живет чуть севернее в районе залива Сан-Франциско.
Сан-Франциско, Окленд и их пригороды занимают третье место среди самых продуктивных американских районов по ВВП с суммой в $89 978 на душу населения, что равняет компанию с Сингапуром и Брунеем.
Кремниевая долина и область залива Сан-Франциско отстает только от техасского нефтяного центра Мидленд, района с населением 165 000 человек, производящим $174 749 на душу населения.
В разговоре с Mercury News, газетой Кремниевой долины, председатель совета Экономического института области залива Мика Вайнберг отметил, что ВВП региона не будет таким высоким, за исключением районов Калифорнии с гораздо более низкими показателями ВВП. По словам Вайнберга: «На самом деле не было бы Кремниевой долины без Центральной долины», - имея в виду сельскохозяйственный центр Калифорнии.
Но это богатство не без цены. Как и в других районах США с высоким уровнем ВВП на душу населения на юго-западе Коннектикута, в Сиэтле и Бостоне, в районе Залива и в Кремниевой долине наблюдается рост расходов на жилье, проблемные культурные сдвиги и политические столкновения, связанные с растущим неравенством. Оказывается, что ВВП – это не способ оценить экономическое здоровье сообщества.
«В качестве показателя объема производства (сколько всего производится продукции) ВВП ничего не говорит нам о распределении доходов от объема производства, что является гораздо более важным фактором, определяющим общее благосостояние в обществе», – говорит Лью Дейли, старший политический аналитик c аналитическим центром Demos и соавтор книги «За пределами ВВП: новые меры для новой экономики», передает The Guardian.
«ВВП ничего не говорит о том, как растет общество», – добавил Дейли. «Если экономика растет, это может быть даже негативно, если она растет неравно и неустойчиво. Даже ВВП не является решением этих проблем».
Такие исследователи, как Дейли, выступают за комплексные критерии оценки экономического благосостояния, которые включают больше, чем просто потребление, инвестиции и другие показатели, лежащие в основе показателей ВВП. Иногда, однако, бывают и совпадения. По еще одним прогрессивным данным – индексу развития человеческого потенциала, Кремниевая долина является самой хорошо развитой областью страны.
#перевод из The Guardian
С годовым валовым внутренним продуктом на душу населения в 128 308$ жители Силиконовой долины опережают почти все страны на планете.
Если бы это было реально, Султанат Кремниевой долины был бы одним из самых богатых стран мира.
Проворачивая $128 308 США на душу населения в годовом валовом внутреннем продукте (ВВП), жители Калифорнийского технологического пояса опережают почти все страны на планете. Объем производства в долине, который федеральное бюро экономического анализа оценивает в $275 млрд, выше, чем в Финляндии.
В зависимости от подсчетов, ВВП Катара на душу населения, который оценивался Всемирным банком в 2017 году в $128 647, считается самым высоким в мире. Подушевой ВВП Кремниевой долины, точнее, пригорода Сан-Хосе, по некоторым показателям фактически опережает катарский, и ставит долину в один ряд с такими богатыми территориями, как китайский полуостров Макао, ВВП на душу населения которого по оценкам составляет $115 367, и великолепный средневековый Люксембург в Европе с ВВП на душу населения в $107 641.
В пригороде Сан-Хосе, где проживает около 2 миллионов человек, есть Стэнфордский университет в Пало-Альто, штаб-квартира Google в Маунтин-Вью и штаб-квартира Apple в Купертино. Половина мировых технологических миллиардеров живет в Кремниевой долине; значительная часть остальных живет чуть севернее в районе залива Сан-Франциско.
Сан-Франциско, Окленд и их пригороды занимают третье место среди самых продуктивных американских районов по ВВП с суммой в $89 978 на душу населения, что равняет компанию с Сингапуром и Брунеем.
Кремниевая долина и область залива Сан-Франциско отстает только от техасского нефтяного центра Мидленд, района с населением 165 000 человек, производящим $174 749 на душу населения.
В разговоре с Mercury News, газетой Кремниевой долины, председатель совета Экономического института области залива Мика Вайнберг отметил, что ВВП региона не будет таким высоким, за исключением районов Калифорнии с гораздо более низкими показателями ВВП. По словам Вайнберга: «На самом деле не было бы Кремниевой долины без Центральной долины», - имея в виду сельскохозяйственный центр Калифорнии.
Но это богатство не без цены. Как и в других районах США с высоким уровнем ВВП на душу населения на юго-западе Коннектикута, в Сиэтле и Бостоне, в районе Залива и в Кремниевой долине наблюдается рост расходов на жилье, проблемные культурные сдвиги и политические столкновения, связанные с растущим неравенством. Оказывается, что ВВП – это не способ оценить экономическое здоровье сообщества.
«В качестве показателя объема производства (сколько всего производится продукции) ВВП ничего не говорит нам о распределении доходов от объема производства, что является гораздо более важным фактором, определяющим общее благосостояние в обществе», – говорит Лью Дейли, старший политический аналитик c аналитическим центром Demos и соавтор книги «За пределами ВВП: новые меры для новой экономики», передает The Guardian.
«ВВП ничего не говорит о том, как растет общество», – добавил Дейли. «Если экономика растет, это может быть даже негативно, если она растет неравно и неустойчиво. Даже ВВП не является решением этих проблем».
Такие исследователи, как Дейли, выступают за комплексные критерии оценки экономического благосостояния, которые включают больше, чем просто потребление, инвестиции и другие показатели, лежащие в основе показателей ВВП. Иногда, однако, бывают и совпадения. По еще одним прогрессивным данным – индексу развития человеческого потенциала, Кремниевая долина является самой хорошо развитой областью страны.
#перевод из The Guardian
the Guardian
If Silicon Valley were a country, it would be among the richest on Earth
With $128,308 per capita in annual gross domestic product, Silicon Valley residents out-produce almost every nation on the planet
Вы просили разыграть еще поездки в бизнес-тур? Мы вас услышали и совсем скоро запускаем новый конкурс.
А пока подписывайтесь на наш YouTube-канал. Это будет одно из обязательных условий участия. Именно там мы расскажем, как выиграть путешествие с #maliktrip для развития своего бизнеса.
Ждите огненных новостей! 🔥🔥🔥
А пока подписывайтесь на наш YouTube-канал. Это будет одно из обязательных условий участия. Именно там мы расскажем, как выиграть путешествие с #maliktrip для развития своего бизнеса.
Ждите огненных новостей! 🔥🔥🔥
Почему IT стартапы – это Высшая Лига бизнеса? 4 метрики для получения инвестиций в Кремниевой долине.
На YouTube-канале новый выпуск. На этот раз поговорили о важности нетворкинга и классных встреч. Кто и зачем приезжает в Калифорнию. Почему IT-стартапы называют Высшей Лигой бизнеса. И какие 4 метрики должен выполнить стартап, чтобы инвесторы сами искали его для финансирования.
Как всегда, тайм-коды для Вашего удобства:
1:32 Гараж с самыми дорогими машинами в мире
3:45 Экскурсия по коворкингу WeWork
5:35 Кто такой Максим Гральник и зачем он приехал в Долину
9:11 Еженедельно Google инвестирует в 1-2 компании. В России такие сделки проходят раз в 2 года.
14:33 Какие вопросы задают инвесторы стартапам
16:59 Четыре метрики, после выполнения которых инвесторы готовы вкладывать деньги
19:33 Почему в Долине выгодно держать деньги в инвестициях
20:30 IT стартапы - это Высшая Лига
25:26 Главные инсайты из Кремниевой долины
30:04 Чек-лист: что надо иметь стартапу, чтобы ехать в Америку
⚠️ И не забудьте подписаться на канал (если вы почему-то еще этого не сделали), чтобы вовремя узнать о запуске розыгрыша бесплатного участия в бизнес-туре #maliktrip.
Ждите огненных новостей и до встречи в США!
На YouTube-канале новый выпуск. На этот раз поговорили о важности нетворкинга и классных встреч. Кто и зачем приезжает в Калифорнию. Почему IT-стартапы называют Высшей Лигой бизнеса. И какие 4 метрики должен выполнить стартап, чтобы инвесторы сами искали его для финансирования.
Как всегда, тайм-коды для Вашего удобства:
1:32 Гараж с самыми дорогими машинами в мире
3:45 Экскурсия по коворкингу WeWork
5:35 Кто такой Максим Гральник и зачем он приехал в Долину
9:11 Еженедельно Google инвестирует в 1-2 компании. В России такие сделки проходят раз в 2 года.
14:33 Какие вопросы задают инвесторы стартапам
16:59 Четыре метрики, после выполнения которых инвесторы готовы вкладывать деньги
19:33 Почему в Долине выгодно держать деньги в инвестициях
20:30 IT стартапы - это Высшая Лига
25:26 Главные инсайты из Кремниевой долины
30:04 Чек-лист: что надо иметь стартапу, чтобы ехать в Америку
⚠️ И не забудьте подписаться на канал (если вы почему-то еще этого не сделали), чтобы вовремя узнать о запуске розыгрыша бесплатного участия в бизнес-туре #maliktrip.
Ждите огненных новостей и до встречи в США!
YouTube
Почему IT стартапы - это Высшая Лига? 4 метрики для получения инвестиций в Кремниевой долине
Почему IT-стартапы — это Высшая Лига? http://bit.ly/2P1XOLg Заберите наши шаблоны и наработки: http://bit.ly/2YUEaFw
4 метрики для получения инвестиций в Кремниевой долине. Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров. Здесь мы говорим о стартапах, о…
4 метрики для получения инвестиций в Кремниевой долине. Вы на канале Maliktrip, с Вами Руслан Гафаров. Здесь мы говорим о стартапах, о…
Супермаркет по-американски: интервью с управляющим магазина Whole Foods Market
Мы много рассказываем о технологиях. О том, как работают IT-корпорации, интернет-магазины, стартапы и инвесторы. Пора поговорить о ритейле.
Оцифровали интервью с управляющим Whole Foods Market Inc. — известной в Америке сетью супермаркетов, которая специализируется на продаже органических продуктах и товарах.
Прежде чем клиент углубляется в магазин, при входе он видит только созревшую сезонную продукцию. Чаще всего это местные товары, которые делают в штате Вашингтон. По мере возможностей компания во всех штатах старается работать с местными поставщиками. Фермеры привозят продукты в распределительные центры или склады, а потом со склада продукцию везут в магазины. Многие кондитерские изделия и выпечка готовятся прямо здесь на месте.
Мы поговорили с управляющим магазина и подробно расспросили о том, как все здесь работает.
Читайте по ссылке: http://bit.ly/2ziytli
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #WholeFoodsMarket
Мы много рассказываем о технологиях. О том, как работают IT-корпорации, интернет-магазины, стартапы и инвесторы. Пора поговорить о ритейле.
Оцифровали интервью с управляющим Whole Foods Market Inc. — известной в Америке сетью супермаркетов, которая специализируется на продаже органических продуктах и товарах.
Прежде чем клиент углубляется в магазин, при входе он видит только созревшую сезонную продукцию. Чаще всего это местные товары, которые делают в штате Вашингтон. По мере возможностей компания во всех штатах старается работать с местными поставщиками. Фермеры привозят продукты в распределительные центры или склады, а потом со склада продукцию везут в магазины. Многие кондитерские изделия и выпечка готовятся прямо здесь на месте.
Мы поговорили с управляющим магазина и подробно расспросили о том, как все здесь работает.
Читайте по ссылке: http://bit.ly/2ziytli
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #management #WholeFoodsMarket
Важная информация для тех, кто ждал возвращения Лос-Анджелеса и Лас-Вегаса
Летом мы в основном изучали компании Кремниевой долины. С сентября возвращаемся к расширенной программе!
Что будет:
– Patagonia – компания, которая занимается производством и продажей одежды для активного образа жизни. У этой организации самый низкий процент текучки персонала по отрасли – 4%, в то время, как средний показатель – 13%. И дело не в зарплатах, она не выше, а по некоторым ролям даже ниже рынка. Все расскажут и объяснят, как сделать также в вашем бизнесе;
– встреча с основателем IT-стартапа, который разрабатывает программное обеспечение для международной сети отелей Hilton и других лидеров разных отраслей. Этот парень знает, как масштабировать компанию, и поделится этими знаниями с вами;
– штаб-квартира Zappos, где каждый сотрудник отвечает в среднем на 5 000 звонков в месяц и 1 200 e-mail’ов в неделю. Хотите такой же продуктивности от своей команды? Учитесь у Zappos;
– и, конечно, пообщаетесь с бизнес-ангелами и инвесторами Кремниевой долины, увидите, как питчатся стартапы в акселераторе Plug&Play, познакомитесь с тимлидами и инженерами корпораций Apple, Google, Amazon, Atlassian и других корпораций, узнаете, как внедрить их инструменты в свою компанию.
Подробную программу на удобный для вас период забирайте на сайте http://bit.ly/2ZrUP2w. Кстати, там же можно получить бонусы: книгу «Бизнес в руках команды» и мастер-класс «Инсайты из Америки».
Летом мы в основном изучали компании Кремниевой долины. С сентября возвращаемся к расширенной программе!
Что будет:
– Patagonia – компания, которая занимается производством и продажей одежды для активного образа жизни. У этой организации самый низкий процент текучки персонала по отрасли – 4%, в то время, как средний показатель – 13%. И дело не в зарплатах, она не выше, а по некоторым ролям даже ниже рынка. Все расскажут и объяснят, как сделать также в вашем бизнесе;
– встреча с основателем IT-стартапа, который разрабатывает программное обеспечение для международной сети отелей Hilton и других лидеров разных отраслей. Этот парень знает, как масштабировать компанию, и поделится этими знаниями с вами;
– штаб-квартира Zappos, где каждый сотрудник отвечает в среднем на 5 000 звонков в месяц и 1 200 e-mail’ов в неделю. Хотите такой же продуктивности от своей команды? Учитесь у Zappos;
– и, конечно, пообщаетесь с бизнес-ангелами и инвесторами Кремниевой долины, увидите, как питчатся стартапы в акселераторе Plug&Play, познакомитесь с тимлидами и инженерами корпораций Apple, Google, Amazon, Atlassian и других корпораций, узнаете, как внедрить их инструменты в свою компанию.
Подробную программу на удобный для вас период забирайте на сайте http://bit.ly/2ZrUP2w. Кстати, там же можно получить бонусы: книгу «Бизнес в руках команды» и мастер-класс «Инсайты из Америки».
Maliktrip – не просто бизнес-тур. Каждый участник программы попадает в закрытый клуб предпринимателей и получает возможность знакомиться с классными людьми, обмениваться с ними опытом и полезно проводить время в сообществе единомышленников.
Например, вчера команда клуба заняла III место в соревнованиях по волейболу в технопарке «Сколково»!
Например, вчера команда клуба заняла III место в соревнованиях по волейболу в технопарке «Сколково»!
Как Costco конкурирует с Amazon?
Невероятно хорошо делает 4 дела и беспокоится о клиентах и сотрудниках больше, чем об акционерах
Амазон – это «магазин всего». Средний по размеру склад Costco занимает 10-е место по количеству единиц складского хранения супермаркета средней величины.
Amazon предлагает десятки, если не сотни, брендов одного и того же продукта. Costco часто имеет только 1-2 (включая одежду: Costco продает одежду на $7 млрд).
Amazon выставляет на продажу практически любого производителя, любой бренд и любого продавца. Costco нет: если их покупатели решат не покупать тот или иной товар или бренд – бренду не повезло.
Тем не менее, Costco является одним из крупнейших в мире ритейлеров с более чем 770 точками продаж и почти 250 000 сотрудников, с оборотом более $140 млрд.
Как им это удалось?
Наценка
Начнем с того, что они не пытаются заработать много денег. В отличие от типичных наценок от 25 до 50 и более процентов в большинстве розничных компаний, Costco ограничивает наценки на уровне 14% для внешних брендов и 15% для внутренних – Kirkland.
Во многих случаях наценка еще ниже, поэтому средняя наценка по всем продуктам Costco составляет 11%. Грубо говоря, если Costco заплатит Hewlett-Packard $50 за комплект картриджей для принтера, вы заплатите где-то около $55,50.
Конечно, низкие наценки мешают Costco получать прибыль после учета затрат на эксплуатацию и т.д. И тут наступает очередь членства...
Членство
В 2018 году более 51 млн человек оплатили членские взносы в Costco; некоторые заплатили $60, другие даже $120 за членство формата «Executive» (что в значительной степени является просто предложением возврата денег).
Только членские взносы принесли доход более $3,1 млрд.
Все это приводит к эффекту, аналогичному Amazon Prime: «Если я уже потратил $60 только на то, чтобы пройти через дверь, я обязательно позабочусь о том, чтобы купить кое-что перед тем, как выйти за дверь».
Массовые покупки
Отправка на склады меньшего количества предметов и хранение предметов в больших упаковках приводит к значительной эффективности масштабирования. Обработка меньшего количества складских единиц повышает общую эффективность работы. Хранение предметов на поддонах делает складские полки намного эффективнее.
И, что не менее важно, Costco понимает, что их клиенты привыкли к большему удобству, в том числе в Интернете, и не хотят возвращаться в магазин каждую неделю. Поэтому они с удовольствием покупают 30 рулонов туалетной бумаги за один раз. Они рады купить 2,5 фунта кешью сразу – кешью, который поставляется в квадратном контейнере, а не в круглом, так как квадратные контейнеры создают меньше пустого пространства, что позволяет размещать больше контейнеров на одном поддоне и сокращать общее количество отгрузок.
Счастливые сотрудники
Ставка оплаты труда – это еще не все, но она определенно имеет значение. В то время как средний розничный работник зарабатывает от $10 до $12 в час, сотрудники Costco в среднем получают более $20 в час, и почти 90% получают медицинскую страховку, финансируемую компанией.
Это означает, что Costco может привлекать лучших сотрудников. И сохранять их на позициях дольше.
А поскольку сотрудники являются настоящим лицом любой компании, они обеспечивают лучшее качество обслуживания для клиентов. Результатом чего являются…
Постоянные клиенты
Уровень оттока Costco невероятно низок. Приблизительно 90% участников возвращаются каждый год.
Это почти вечная преданность бренду или продукту, основанная на невероятном уровне удовлетворения. Когда вы, ваши потребности и ожидания полностью удовлетворены и даже превышены, когда ценностное предложение невероятно убедительно – это святой грааль удовлетворения клиентов.
Верные клиенты возвращаются. Вам не нужно платить, чтобы найти новых и удержать их. Постоянные клиенты и более прибыльны, поскольку новых привлекать гораздо дороже.
Costco однозначно ставит своих клиентов и сотрудников на первое место и, как следствие, получает лучшее конкурентное преимущество: постоянных клиентов.
#maliktrip_компании #Costco #management
Невероятно хорошо делает 4 дела и беспокоится о клиентах и сотрудниках больше, чем об акционерах
Амазон – это «магазин всего». Средний по размеру склад Costco занимает 10-е место по количеству единиц складского хранения супермаркета средней величины.
Amazon предлагает десятки, если не сотни, брендов одного и того же продукта. Costco часто имеет только 1-2 (включая одежду: Costco продает одежду на $7 млрд).
Amazon выставляет на продажу практически любого производителя, любой бренд и любого продавца. Costco нет: если их покупатели решат не покупать тот или иной товар или бренд – бренду не повезло.
Тем не менее, Costco является одним из крупнейших в мире ритейлеров с более чем 770 точками продаж и почти 250 000 сотрудников, с оборотом более $140 млрд.
Как им это удалось?
Наценка
Начнем с того, что они не пытаются заработать много денег. В отличие от типичных наценок от 25 до 50 и более процентов в большинстве розничных компаний, Costco ограничивает наценки на уровне 14% для внешних брендов и 15% для внутренних – Kirkland.
Во многих случаях наценка еще ниже, поэтому средняя наценка по всем продуктам Costco составляет 11%. Грубо говоря, если Costco заплатит Hewlett-Packard $50 за комплект картриджей для принтера, вы заплатите где-то около $55,50.
Конечно, низкие наценки мешают Costco получать прибыль после учета затрат на эксплуатацию и т.д. И тут наступает очередь членства...
Членство
В 2018 году более 51 млн человек оплатили членские взносы в Costco; некоторые заплатили $60, другие даже $120 за членство формата «Executive» (что в значительной степени является просто предложением возврата денег).
Только членские взносы принесли доход более $3,1 млрд.
Все это приводит к эффекту, аналогичному Amazon Prime: «Если я уже потратил $60 только на то, чтобы пройти через дверь, я обязательно позабочусь о том, чтобы купить кое-что перед тем, как выйти за дверь».
Массовые покупки
Отправка на склады меньшего количества предметов и хранение предметов в больших упаковках приводит к значительной эффективности масштабирования. Обработка меньшего количества складских единиц повышает общую эффективность работы. Хранение предметов на поддонах делает складские полки намного эффективнее.
И, что не менее важно, Costco понимает, что их клиенты привыкли к большему удобству, в том числе в Интернете, и не хотят возвращаться в магазин каждую неделю. Поэтому они с удовольствием покупают 30 рулонов туалетной бумаги за один раз. Они рады купить 2,5 фунта кешью сразу – кешью, который поставляется в квадратном контейнере, а не в круглом, так как квадратные контейнеры создают меньше пустого пространства, что позволяет размещать больше контейнеров на одном поддоне и сокращать общее количество отгрузок.
Счастливые сотрудники
Ставка оплаты труда – это еще не все, но она определенно имеет значение. В то время как средний розничный работник зарабатывает от $10 до $12 в час, сотрудники Costco в среднем получают более $20 в час, и почти 90% получают медицинскую страховку, финансируемую компанией.
Это означает, что Costco может привлекать лучших сотрудников. И сохранять их на позициях дольше.
А поскольку сотрудники являются настоящим лицом любой компании, они обеспечивают лучшее качество обслуживания для клиентов. Результатом чего являются…
Постоянные клиенты
Уровень оттока Costco невероятно низок. Приблизительно 90% участников возвращаются каждый год.
Это почти вечная преданность бренду или продукту, основанная на невероятном уровне удовлетворения. Когда вы, ваши потребности и ожидания полностью удовлетворены и даже превышены, когда ценностное предложение невероятно убедительно – это святой грааль удовлетворения клиентов.
Верные клиенты возвращаются. Вам не нужно платить, чтобы найти новых и удержать их. Постоянные клиенты и более прибыльны, поскольку новых привлекать гораздо дороже.
Costco однозначно ставит своих клиентов и сотрудников на первое место и, как следствие, получает лучшее конкурентное преимущество: постоянных клиентов.
#maliktrip_компании #Costco #management
