Чтобы устроиться в Apple, для кандидата должны совпасть три фактора:
▪️ он должен иметь внутреннее стремление. Четко понимать, что он хочет работать в топовой компании (в этом есть не только преимущества), хотеть работать над продуктами, которые выйдут только через 5 лет, и о которых пока никто не знает.
▪️ иметь вдохновение от мысли, что он будет работать с продуктами, которые повлияют на судьбы многих людей, живущих на планете. Иметь внутренний интерес и желание узнать все до мелочей: как работает камера, почему она именно такая и тд. Иметь интерес к тому, что происходит в компании, и активно впитывать информацию.
▪️ немного удачи и везения. Сотрудник компании, с которым мы общались во время посещения компании рассказал: «Я пытался попасть сюда 5 лет. В первый раз просто не срослось общение с людьми, которые брали у меня интервью. 2 года назад я попробовал еще раз и все 10 интервью первого дня прошли отлично. Раз на раз не приходится. Но чтобы тебя взяли в компанию, люди на собеседовании должны видеть четкое понимание целей, какой-то багаж знаний и горящие глаза».
Собеседования проводят разные специалисты. Обычно 8 человек из департамента, в котором, возможно, будет работать кандидат. А также, в соответствие с HR-инструкцией компании, минимум 2 человека, которые не заинтересованы в принятии кандидата – люди, которые не работают в его будущей команде. Эти люди обычно задают поведенческие вопросы, изучают, как общается человек и реагирует на различные ситуации.
Адаптационный период
После подписания оффера у сотрудника есть около 3 месяцев на адаптацию. Со второй недели он может ходить на митинги, но никогда не высказывается на них. Сотрудники вообще считают митинги Apple довольно опасными мероприятиями, потому что если ты выскажешь на них что-то, чего на самом деле не знаешь, все быстро поймут это и могут сделать выводы, которые приведут к фатальным последствиям.
На митингах используются много кодовых слов, которые сложно понять сразу. Только через 6 месяцев регулярного посещения встреч появляется понимание, что сейчас, например, говорят, о беспроводной зарядке. Это связано с большой секретностью внутри компании. Даже сотрудники довольно высоких уровней могут не иметь доступа к определенным темам и обсуждать их с непосредственными разработчиками и инженерами.
Примерно через 8 месяцев новичок получает свой первый официальный проект, в рамках которого может говорить о своей работе, команде, текущих проблемах, следующих шагах и так далее.
Кроме посещения митингов во время адаптационного периода новому сотруднику нужно изучить архитектуру продуктов компании, досконально разобраться, как они работают. А также разобраться с внутренними программами, которые компания использует для постановки и трекинга задач.
#maliktrip_компании #Apple #корпоративная_культура #management
▪️ он должен иметь внутреннее стремление. Четко понимать, что он хочет работать в топовой компании (в этом есть не только преимущества), хотеть работать над продуктами, которые выйдут только через 5 лет, и о которых пока никто не знает.
▪️ иметь вдохновение от мысли, что он будет работать с продуктами, которые повлияют на судьбы многих людей, живущих на планете. Иметь внутренний интерес и желание узнать все до мелочей: как работает камера, почему она именно такая и тд. Иметь интерес к тому, что происходит в компании, и активно впитывать информацию.
▪️ немного удачи и везения. Сотрудник компании, с которым мы общались во время посещения компании рассказал: «Я пытался попасть сюда 5 лет. В первый раз просто не срослось общение с людьми, которые брали у меня интервью. 2 года назад я попробовал еще раз и все 10 интервью первого дня прошли отлично. Раз на раз не приходится. Но чтобы тебя взяли в компанию, люди на собеседовании должны видеть четкое понимание целей, какой-то багаж знаний и горящие глаза».
Собеседования проводят разные специалисты. Обычно 8 человек из департамента, в котором, возможно, будет работать кандидат. А также, в соответствие с HR-инструкцией компании, минимум 2 человека, которые не заинтересованы в принятии кандидата – люди, которые не работают в его будущей команде. Эти люди обычно задают поведенческие вопросы, изучают, как общается человек и реагирует на различные ситуации.
Адаптационный период
После подписания оффера у сотрудника есть около 3 месяцев на адаптацию. Со второй недели он может ходить на митинги, но никогда не высказывается на них. Сотрудники вообще считают митинги Apple довольно опасными мероприятиями, потому что если ты выскажешь на них что-то, чего на самом деле не знаешь, все быстро поймут это и могут сделать выводы, которые приведут к фатальным последствиям.
На митингах используются много кодовых слов, которые сложно понять сразу. Только через 6 месяцев регулярного посещения встреч появляется понимание, что сейчас, например, говорят, о беспроводной зарядке. Это связано с большой секретностью внутри компании. Даже сотрудники довольно высоких уровней могут не иметь доступа к определенным темам и обсуждать их с непосредственными разработчиками и инженерами.
Примерно через 8 месяцев новичок получает свой первый официальный проект, в рамках которого может говорить о своей работе, команде, текущих проблемах, следующих шагах и так далее.
Кроме посещения митингов во время адаптационного периода новому сотруднику нужно изучить архитектуру продуктов компании, досконально разобраться, как они работают. А также разобраться с внутренними программами, которые компания использует для постановки и трекинга задач.
#maliktrip_компании #Apple #корпоративная_культура #management
Как Apple создает гениальные продукты
Проработка идеи
Все великие продукты Apple родились в одном из самых засекреченных подразделений компании – Industrial Design (ID).
Это группа, которая напрямую работает с Джони Айвом – главным директором по дизайну в Apple. Члены команды ID формулируют запрос: мы хотим вот такой продукт. Например, мы хотим сделать очки, которые дадут возможность видеть ночью, будут иметь вот такой размер, а также будут не очень тяжелыми. Затем этот запрос передают в Product Design (PD), которые рассматривают, как можно реализовать запрос и передают более мелкие задачи в другие подразделения: к механикам, акустикам, специалистам по поверхности и другим. Они, не зная задачи целиком из-зы высокого уровня секретности, изучают в общих чертах, что должно делать устройство и текущие возможности железа.
В течение месяца PD получает ответ от каждой из команд – например: «да, мы можем это сделать, займет 2 месяца» – и передает его ID. Дизайнеры из группы Industrial Design обсуждают дальнейшее решение вместе с Тим Куком и маркетингом.
Только если ID и Кук говорят «да», компания принимает на себя риски и начинает тратить ресурсы.
Разработка прототипов
Когда руководство согласовывает проект, всем специалистам, которые будут разрабатывать продукт, нужно получить доступ на изучение секретных документов.
Также команда получает список жестких дедлайнов: в такой-то день такого-то месяца, должен быть готов proto1, затем спустя 2 месяца proto2 и тд. С этого момента начинается ответственность Directly Responsible Individual (DRI) – человека, который несет прямую ответственен за работу.
После этого можно переходить к строительству прототипов.
У каждого продукта есть три прототипа, в рамках которых строится от 100 до 500 устройств. Первые прототипы всегда создаются в Купертино. После их утверждения, большая часть команды садиться в самолет и летит в Китай, где они занимаются разработкой каждого шага от строительства линии до программирования робота, занимающегося сборкой. Apple не имеет заводов в собственности, но полностью владеет структурой.
После всех прототипов на этапе предпоследнего строительства у команды фактически есть конечный рецепт создания продукта, полный набор информации, действующая команда и предположительная дата выпуска.
К дедлайнам относятся очень серьезно. Конечно, редко может быть смещение сроков, но в целом компания работает, как часы – все очень слажено.
Тестирование
После создания первых прототипов команда готовит спецификацию по которой будут тестировать разработку от болтика до конечного продукта. Тестирование идет в процессе. Поставили в iPhone камеру – протестировали.
Полный цикл создания проекта, в зависимости от сложности, может составлять от 1 до 5 лет. Есть, конечно, более долгие проекты, которые Apple пока даже не анонсирует.
Тестирование конечного продукта занимается специальная команда, которая отвечает за надежность. Они получают устройство и в течение нескольких неделю всячески воздействуют на него: кидают в воду, стирают в стиральной машине, сушат в сушилке, бросают в стены. После всех краш-тестов пишут отчет для команды: например, нужно увеличить прочность экрана.
На одном из конечных этапов тестирования сотрудники с определенным уровнем доступа могут получить продукт на секретное ношение. Создается прототип, который внешне выглядит, как устройство прошлого поколения, но имеет новую начинку. Сотрудник пользуется им в обычной жизни, может выносить за пределы компании.
Я сталкивался с этим сам. Однажды, заметил, что у одного из наших спикеров операционная система на телефоне выглядит как-то непривычно. Он не показывал ее специально, я заметил случайно в разговоре. Через несколько месяцев Apple выпустило обновление и только тогда я понял, что это был тестовый экземпляр.
#maliktrip_компании #Apple #корпоративная_культура #management
Проработка идеи
Все великие продукты Apple родились в одном из самых засекреченных подразделений компании – Industrial Design (ID).
Это группа, которая напрямую работает с Джони Айвом – главным директором по дизайну в Apple. Члены команды ID формулируют запрос: мы хотим вот такой продукт. Например, мы хотим сделать очки, которые дадут возможность видеть ночью, будут иметь вот такой размер, а также будут не очень тяжелыми. Затем этот запрос передают в Product Design (PD), которые рассматривают, как можно реализовать запрос и передают более мелкие задачи в другие подразделения: к механикам, акустикам, специалистам по поверхности и другим. Они, не зная задачи целиком из-зы высокого уровня секретности, изучают в общих чертах, что должно делать устройство и текущие возможности железа.
В течение месяца PD получает ответ от каждой из команд – например: «да, мы можем это сделать, займет 2 месяца» – и передает его ID. Дизайнеры из группы Industrial Design обсуждают дальнейшее решение вместе с Тим Куком и маркетингом.
Только если ID и Кук говорят «да», компания принимает на себя риски и начинает тратить ресурсы.
Разработка прототипов
Когда руководство согласовывает проект, всем специалистам, которые будут разрабатывать продукт, нужно получить доступ на изучение секретных документов.
Также команда получает список жестких дедлайнов: в такой-то день такого-то месяца, должен быть готов proto1, затем спустя 2 месяца proto2 и тд. С этого момента начинается ответственность Directly Responsible Individual (DRI) – человека, который несет прямую ответственен за работу.
После этого можно переходить к строительству прототипов.
У каждого продукта есть три прототипа, в рамках которых строится от 100 до 500 устройств. Первые прототипы всегда создаются в Купертино. После их утверждения, большая часть команды садиться в самолет и летит в Китай, где они занимаются разработкой каждого шага от строительства линии до программирования робота, занимающегося сборкой. Apple не имеет заводов в собственности, но полностью владеет структурой.
После всех прототипов на этапе предпоследнего строительства у команды фактически есть конечный рецепт создания продукта, полный набор информации, действующая команда и предположительная дата выпуска.
К дедлайнам относятся очень серьезно. Конечно, редко может быть смещение сроков, но в целом компания работает, как часы – все очень слажено.
Тестирование
После создания первых прототипов команда готовит спецификацию по которой будут тестировать разработку от болтика до конечного продукта. Тестирование идет в процессе. Поставили в iPhone камеру – протестировали.
Полный цикл создания проекта, в зависимости от сложности, может составлять от 1 до 5 лет. Есть, конечно, более долгие проекты, которые Apple пока даже не анонсирует.
Тестирование конечного продукта занимается специальная команда, которая отвечает за надежность. Они получают устройство и в течение нескольких неделю всячески воздействуют на него: кидают в воду, стирают в стиральной машине, сушат в сушилке, бросают в стены. После всех краш-тестов пишут отчет для команды: например, нужно увеличить прочность экрана.
На одном из конечных этапов тестирования сотрудники с определенным уровнем доступа могут получить продукт на секретное ношение. Создается прототип, который внешне выглядит, как устройство прошлого поколения, но имеет новую начинку. Сотрудник пользуется им в обычной жизни, может выносить за пределы компании.
Я сталкивался с этим сам. Однажды, заметил, что у одного из наших спикеров операционная система на телефоне выглядит как-то непривычно. Он не показывал ее специально, я заметил случайно в разговоре. Через несколько месяцев Apple выпустило обновление и только тогда я понял, что это был тестовый экземпляр.
#maliktrip_компании #Apple #корпоративная_культура #management
Как работает супер секретная команда Apple по промышленному дизайну
С тех пор, как Стив Джобс вернулся в компанию в 1997 году — большинство из продуктов вышли из студии промышленного дизайна Apple, небольшой секретной группы креативщиков, возглавляемой знаменитым британским дизайнером сэром Джони Айвом.
Айв и его группа промышленных дизайнеров являются основными изобретателями в Apple. Они разрабатывают и создают новые продукты, совершенствуют существующие и проводят фундаментальные исследования и разработку, хотя и не являются единственной группой по исследованиям и разработке в компании. Они исследуют новые материалы и производственные процессы. Постоянно совершенствуют и улучшают продукты и технологии Apple.
Дизайнер Apple Кристофер Стрингер (Christopher Stringer) определяет роль промышленного дизайнера в Apple так:
«Представлять объекты, которые не существуют, и направлять процесс, который воплотит их в жизнь. Это включает в себя определение опыта, который получает клиент, когда работает с продукцией. Дизайнер управляет общей формой и материалами, текстурами и цветами. Также он работает с инжиниринговыми группами, чтобы воплотить идею в жизнь, вывести на рынок и сформировать мастерство, необходимое для того, чтобы соответствовать качеству Apple».
Группа Industrial Design — небольшая, в ней всего около 20 дизайнеров со всего мира. Они чрезвычайно дружны, особенно потому, что многие из них работают в Apple десятилетиями.
Подробнее о том, где рождаются легендарные продукты Apple, читайте в переводе на Медиум
#maliktrip_компании #перевод #Apple
С тех пор, как Стив Джобс вернулся в компанию в 1997 году — большинство из продуктов вышли из студии промышленного дизайна Apple, небольшой секретной группы креативщиков, возглавляемой знаменитым британским дизайнером сэром Джони Айвом.
Айв и его группа промышленных дизайнеров являются основными изобретателями в Apple. Они разрабатывают и создают новые продукты, совершенствуют существующие и проводят фундаментальные исследования и разработку, хотя и не являются единственной группой по исследованиям и разработке в компании. Они исследуют новые материалы и производственные процессы. Постоянно совершенствуют и улучшают продукты и технологии Apple.
Дизайнер Apple Кристофер Стрингер (Christopher Stringer) определяет роль промышленного дизайнера в Apple так:
«Представлять объекты, которые не существуют, и направлять процесс, который воплотит их в жизнь. Это включает в себя определение опыта, который получает клиент, когда работает с продукцией. Дизайнер управляет общей формой и материалами, текстурами и цветами. Также он работает с инжиниринговыми группами, чтобы воплотить идею в жизнь, вывести на рынок и сформировать мастерство, необходимое для того, чтобы соответствовать качеству Apple».
Группа Industrial Design — небольшая, в ней всего около 20 дизайнеров со всего мира. Они чрезвычайно дружны, особенно потому, что многие из них работают в Apple десятилетиями.
Подробнее о том, где рождаются легендарные продукты Apple, читайте в переводе на Медиум
#maliktrip_компании #перевод #Apple
Medium
Как работает супер секретная команда Apple по промышленному дизайну
Откуда берутся великолепные продукты Apple?
Что спрашивают венчурные инвесторы перед тем, как инвестировать в стартапы
Аарон Уэббер, серийный предприниматель, венчурный капиталист и генеральный директор Webber Investments, в блоге Crunchbase рассказал о том, какие вопросы должен задать себе инвестор прежде чем финансировать в стартап.
«Инвесторы хотят встретиться со стартапом, прежде чем инвестировать, не потому что они хотят узнать больше о компании. Поиск Google или финансовая распечатка даст им все, что они должны знать. Инвесторы хотят узнать основателя.
Компетентный генеральный директор играет исключительно важную роль во впечатлении о компании. Во многом это сводится к тому, как он представляет свою идею, а не к тому, что он представляет. Любой венчурный капиталист может всерьез заинтересоваться компанией, но отказать в финансировании после встречи с генеральным директором или основателем.
1. Хочу ли я инвестировать в этого генерального директора?
Инвесторы стремятся встретиться лицом к лицу со своими потенциальными инвестициями, потому что хотят знать, с кем они работают. Мы не инвестируем в электронные таблицы, мы инвестируем в людей.
2. Знает ли основатель свой бизнес изнутри и снаружи?
В то время как каждая ситуация требует особого подхода, есть несколько характеристик, которые инвесторы ищут в генеральном директоре во время знакомства. Ответы на эти четыре вопроса являются наиболее ценными при решении вопроса о том, с кем я буду сотрудничать.
Ты знаешь свой продукт? Знаешь свою бизнес-модель внутри и снаружи? Знаешь ли ты свой рынок, как свои 5 пальцев? Ты в состоянии видеть возможности и проблемы будущего?
Если вы ответили «Да» на любой из этих вопросов, вернитесь к чертежной доске и не спрашивайте ни о каких инвестициях. Всегда отрадно видеть кого-то, кто абсолютно честно понимает, где он находится сейчас и где он будет с полным финансированием, учитывая ресурсы, которые ему понадобятся.
3. Есть ли у основателя навыки лидерства?
Речь не просто об управлении, а об истинном лидерстве. Прежде чем инвестировать в стартапы, инвестор хочет знать, что руководящая команда может перевести стартап от теоретической фазы «взмахнуть руками в воздух» до бизнес-плана, который приносит деньги. Это требует от лидера способности вести других людей через темный туннель и удерживать от «прыжков с корабля».
Когда генеральный директор является сильным лидером, инвестор чувствует себя более уверенным.
4. Есть ли у бизнес-идеи принципиально надежный экономический двигатель?
Есть ли в этой идее что-то, что действительно можно превратить в бизнес? Не хобби. Не просто хорошая мысль.
Идея должна быть глубоко укоренена в вас и вашей команде и быть тем, что может превратиться в мощный экономический двигатель, который повлияет на положительную маржу на любом входе, и который может быть накоплен, реинвестирован и усилен в будущем.
5. Сфокусирован ли основатель?
Он сосредоточен? Является ли «простое решение» действительно простым решением? Или это беспорядок идей? Когда инвестор просматривает презентацию мало что расстраивает его больше, чем слышать, как генеральный директор отвечает на другие идеи или «потенциальный бизнес», не объясняя полностью, для чего он здесь.
Если вы генеральный директор не может оставаться сосредоточенным во время встречи, как ожидать, что он будет сосредоточен во время ведения бизнеса? У него могут быть прекрасные идеи, которые создают отличный бизнес. Но лишь тогда, когда они работают. Только если бизнес успешен. Только если инвестор даст деньги...
Это единственные пять вещей, которые я, как инвестор, ищу в генеральном директоре во время беседы. Если вы можете выйти и ответить на эти вопросы быстро, легко и полно, вы можете ожидать открытые уши и открытые чековые книжки.
Мы заботимся о хороших костюмах, идеальных финансовых документах, прототипах и хороших рабочих местах? Конечно, это помогает. Но никакая вспышка или талант не помогут вам, если вы не владеете основами».
#maliktrip_инвестиции #перевод
Аарон Уэббер, серийный предприниматель, венчурный капиталист и генеральный директор Webber Investments, в блоге Crunchbase рассказал о том, какие вопросы должен задать себе инвестор прежде чем финансировать в стартап.
«Инвесторы хотят встретиться со стартапом, прежде чем инвестировать, не потому что они хотят узнать больше о компании. Поиск Google или финансовая распечатка даст им все, что они должны знать. Инвесторы хотят узнать основателя.
Компетентный генеральный директор играет исключительно важную роль во впечатлении о компании. Во многом это сводится к тому, как он представляет свою идею, а не к тому, что он представляет. Любой венчурный капиталист может всерьез заинтересоваться компанией, но отказать в финансировании после встречи с генеральным директором или основателем.
1. Хочу ли я инвестировать в этого генерального директора?
Инвесторы стремятся встретиться лицом к лицу со своими потенциальными инвестициями, потому что хотят знать, с кем они работают. Мы не инвестируем в электронные таблицы, мы инвестируем в людей.
2. Знает ли основатель свой бизнес изнутри и снаружи?
В то время как каждая ситуация требует особого подхода, есть несколько характеристик, которые инвесторы ищут в генеральном директоре во время знакомства. Ответы на эти четыре вопроса являются наиболее ценными при решении вопроса о том, с кем я буду сотрудничать.
Ты знаешь свой продукт? Знаешь свою бизнес-модель внутри и снаружи? Знаешь ли ты свой рынок, как свои 5 пальцев? Ты в состоянии видеть возможности и проблемы будущего?
Если вы ответили «Да» на любой из этих вопросов, вернитесь к чертежной доске и не спрашивайте ни о каких инвестициях. Всегда отрадно видеть кого-то, кто абсолютно честно понимает, где он находится сейчас и где он будет с полным финансированием, учитывая ресурсы, которые ему понадобятся.
3. Есть ли у основателя навыки лидерства?
Речь не просто об управлении, а об истинном лидерстве. Прежде чем инвестировать в стартапы, инвестор хочет знать, что руководящая команда может перевести стартап от теоретической фазы «взмахнуть руками в воздух» до бизнес-плана, который приносит деньги. Это требует от лидера способности вести других людей через темный туннель и удерживать от «прыжков с корабля».
Когда генеральный директор является сильным лидером, инвестор чувствует себя более уверенным.
4. Есть ли у бизнес-идеи принципиально надежный экономический двигатель?
Есть ли в этой идее что-то, что действительно можно превратить в бизнес? Не хобби. Не просто хорошая мысль.
Идея должна быть глубоко укоренена в вас и вашей команде и быть тем, что может превратиться в мощный экономический двигатель, который повлияет на положительную маржу на любом входе, и который может быть накоплен, реинвестирован и усилен в будущем.
5. Сфокусирован ли основатель?
Он сосредоточен? Является ли «простое решение» действительно простым решением? Или это беспорядок идей? Когда инвестор просматривает презентацию мало что расстраивает его больше, чем слышать, как генеральный директор отвечает на другие идеи или «потенциальный бизнес», не объясняя полностью, для чего он здесь.
Если вы генеральный директор не может оставаться сосредоточенным во время встречи, как ожидать, что он будет сосредоточен во время ведения бизнеса? У него могут быть прекрасные идеи, которые создают отличный бизнес. Но лишь тогда, когда они работают. Только если бизнес успешен. Только если инвестор даст деньги...
Это единственные пять вещей, которые я, как инвестор, ищу в генеральном директоре во время беседы. Если вы можете выйти и ответить на эти вопросы быстро, легко и полно, вы можете ожидать открытые уши и открытые чековые книжки.
Мы заботимся о хороших костюмах, идеальных финансовых документах, прототипах и хороших рабочих местах? Конечно, это помогает. Но никакая вспышка или талант не помогут вам, если вы не владеете основами».
#maliktrip_инвестиции #перевод
Как Costco масштабируется в других странах
Costco – крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа. Они были первой компанией, чей объем продаж вырос с нуля до $3 млрд менее чем за 6 лет.
Свой первый склад в Сиэтле они открыли в 1983 году. Сейчас, в 2019 году, у них 770 складов по всему миру:
– 531 в США
– 100 в Канаде
– 39 в Мексике
– 28 в Великобритании
– 26 в Японии
– 15 в Южной Корее и тд
До 1999 года компания пыталась открывать магазины в других странах, но большинство этих магазинов были не прибыльны. Специалисты изучили, почему это происходит и пришли к выводу, что они открывались слишком быстро и мало концентрировались на изучении рынка, в который приходят. Поэтому в 1999 году компания на 10 лет отказалась от запуска магазинов в других странах, кроме США и Канады.
Только в 2008 году Costco вернулись к масштабированию. В 2009 открыли магазины в Австралии, в 2014 – в Испании, в 2017 – Исландии и тд.
Компания стремится открывать свои филиалы только в тех странах, по соседству с которыми уже есть действующие представительства. Это выгоднее и проще с точки зрения логистики, снижает время открытия и избавляет от издержек в виде содержания главного офиса. Например, во Франции и Исландии нет собственных распределительных центров, управление и товары к ним приезжают из соседних стран.
Внутри страны компания сначала открывается в самом крупном городе, например, когда они начали осваивать Великобританию, первым городом, в котором появилось Costco, стал Лондон. Затем постепенно осваивают соседние города с приоритетом по численности населения.
При открытии филиала в новой стране руководителем направления становится действующий сотрудник, который говорит на языке этой страны. Человека со стороны возьмут только в том случае, если подходящего человека в компании нет. Например, испанский управляющий говорит на испанском, раньше она была операционистом компании. Руководитель французского филиала жил в Квебеке, говорил по-французски и работал в Costco операционистом.
Исландия для Costco – тестовый полигон для исследования маленьких рынков, а также способ поддерживать локальные ресурсы компании: местных поставщиков и производителей. К тому же в этой стране высокий уровень жизни и низкая конкуренция: всего 2 группы ритейлеров.
В целом по сравнению с 1998 годом компания увеличила количество магазинов в 2 раза (без учета US и Канады).
Также у компании есть онлайн-магазин. Все продажи в нем осуществляются только по членской карте. Сейчас 4% прибыли компании приходится на интернет. Но вообще компания не очень настроена развивать онлайн-продажи, потому что, приходя в магазин, люди всегда покупают больше запланированного. Продажи через магазин остаются самым эффективным способом работы Costco.
#maliktrip_компании #Costco #management
Costco – крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа. Они были первой компанией, чей объем продаж вырос с нуля до $3 млрд менее чем за 6 лет.
Свой первый склад в Сиэтле они открыли в 1983 году. Сейчас, в 2019 году, у них 770 складов по всему миру:
– 531 в США
– 100 в Канаде
– 39 в Мексике
– 28 в Великобритании
– 26 в Японии
– 15 в Южной Корее и тд
До 1999 года компания пыталась открывать магазины в других странах, но большинство этих магазинов были не прибыльны. Специалисты изучили, почему это происходит и пришли к выводу, что они открывались слишком быстро и мало концентрировались на изучении рынка, в который приходят. Поэтому в 1999 году компания на 10 лет отказалась от запуска магазинов в других странах, кроме США и Канады.
Только в 2008 году Costco вернулись к масштабированию. В 2009 открыли магазины в Австралии, в 2014 – в Испании, в 2017 – Исландии и тд.
Компания стремится открывать свои филиалы только в тех странах, по соседству с которыми уже есть действующие представительства. Это выгоднее и проще с точки зрения логистики, снижает время открытия и избавляет от издержек в виде содержания главного офиса. Например, во Франции и Исландии нет собственных распределительных центров, управление и товары к ним приезжают из соседних стран.
Внутри страны компания сначала открывается в самом крупном городе, например, когда они начали осваивать Великобританию, первым городом, в котором появилось Costco, стал Лондон. Затем постепенно осваивают соседние города с приоритетом по численности населения.
При открытии филиала в новой стране руководителем направления становится действующий сотрудник, который говорит на языке этой страны. Человека со стороны возьмут только в том случае, если подходящего человека в компании нет. Например, испанский управляющий говорит на испанском, раньше она была операционистом компании. Руководитель французского филиала жил в Квебеке, говорил по-французски и работал в Costco операционистом.
Исландия для Costco – тестовый полигон для исследования маленьких рынков, а также способ поддерживать локальные ресурсы компании: местных поставщиков и производителей. К тому же в этой стране высокий уровень жизни и низкая конкуренция: всего 2 группы ритейлеров.
В целом по сравнению с 1998 годом компания увеличила количество магазинов в 2 раза (без учета US и Канады).
Также у компании есть онлайн-магазин. Все продажи в нем осуществляются только по членской карте. Сейчас 4% прибыли компании приходится на интернет. Но вообще компания не очень настроена развивать онлайн-продажи, потому что, приходя в магазин, люди всегда покупают больше запланированного. Продажи через магазин остаются самым эффективным способом работы Costco.
#maliktrip_компании #Costco #management
Новые инсайты из Лос-Анджелеса в новом видео на нашем канале
В прошлом выпуске мы поговорили о семье, теперь возвращаемся к бизнесу.
Что стоит увидеть предпринимателю в столице киноиндустрии? Аллея звезд и надпись Hollywood – достопримечательности на один раз. Я покажу Вам свое место силы – Venice Beach – и другие интересные места города. Расскажу, кому и зачем обязательно стоит съездить в LA. А также познакомлю со своим товарищем и блогером, с которым мы обсудили местные тусовки.
Подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить новые выпуски!
https://youtu.be/g5NObYtqRXg
В прошлом выпуске мы поговорили о семье, теперь возвращаемся к бизнесу.
Что стоит увидеть предпринимателю в столице киноиндустрии? Аллея звезд и надпись Hollywood – достопримечательности на один раз. Я покажу Вам свое место силы – Venice Beach – и другие интересные места города. Расскажу, кому и зачем обязательно стоит съездить в LA. А также познакомлю со своим товарищем и блогером, с которым мы обсудили местные тусовки.
Подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить новые выпуски!
https://youtu.be/g5NObYtqRXg
YouTube
Почему стоит побывать в Лос Анджелесе? Что можно успеть за 4 дня в Лос Анджелесе?
👍 📖 Почему стоит побывать в Лос-Анджелесе ?
✅ http://bit.ly/2Iw25Cs ✅ Что можно успеть за 4 дня в Лос-Анджелесе? В этом видео вы узнаете, что можно успеть за 4 дня в Лос-Анджелесе, какие три инсайта меня посетили в L.A. и почему стоит побывать в Лос-Анджелесе.…
✅ http://bit.ly/2Iw25Cs ✅ Что можно успеть за 4 дня в Лос-Анджелесе? В этом видео вы узнаете, что можно успеть за 4 дня в Лос-Анджелесе, какие три инсайта меня посетили в L.A. и почему стоит побывать в Лос-Анджелесе.…
От Амазона до Colgate: 25 самых любимых брендов в Америке
Компания Morning Consult, частная технологическая и медиа-компания, которая специализируется на технологиях исследования онлайн-опросов, провела более 400 000 опросов для составления рейтинга любимых брендов американцев.
Лучшие результаты показали ритейлеры и технологические корпорации. Многие из любимых брендов американцев – это компании, облегчающие доступ к информации и вещам, которые покупают люди: Netflix и Google, Home Depot и Lowe. Лидером рейтинга стал Amazon. А Apple не попала в ТОП-25 третий год подряд.
При ранжировании брендов исследовательская группа учитывала четыре фактора:
– благосклонность к бренду
– степень доверия
– влияние сообщества
– чистый рейтинг промоутера, то есть вероятность того, что респондент будет рекомендовать бренд.
Объединяя все четыре оценки, Morning Consult присвоила каждому бренду индекс. Максимально возможное значение – 400 баллов.
Morning Consult провела более 400 000 опросов, в которых каждая компания получила оценки от 1000 до 56 000 человек старше 18 лет.
#новости #перевод
Компания Morning Consult, частная технологическая и медиа-компания, которая специализируется на технологиях исследования онлайн-опросов, провела более 400 000 опросов для составления рейтинга любимых брендов американцев.
Лучшие результаты показали ритейлеры и технологические корпорации. Многие из любимых брендов американцев – это компании, облегчающие доступ к информации и вещам, которые покупают люди: Netflix и Google, Home Depot и Lowe. Лидером рейтинга стал Amazon. А Apple не попала в ТОП-25 третий год подряд.
При ранжировании брендов исследовательская группа учитывала четыре фактора:
– благосклонность к бренду
– степень доверия
– влияние сообщества
– чистый рейтинг промоутера, то есть вероятность того, что респондент будет рекомендовать бренд.
Объединяя все четыре оценки, Morning Consult присвоила каждому бренду индекс. Максимально возможное значение – 400 баллов.
Morning Consult провела более 400 000 опросов, в которых каждая компания получила оценки от 1000 до 56 000 человек старше 18 лет.
#новости #перевод
Зачем нужны цель и миссия компании. Пример LinkedIn
LinkedIn – огромная мировая компания. Их офисы находятся почти в каждой крупной стране мира. Большинство, особенно у нас в России, знают их только как профессиональную социальную сеть. Но у компании есть много других продуктов, над которыми работают тысячи и тысячи людей.
Что такое цель компании
У каждой компании в Кремниевой долине есть некий примечательный заголовок. Что-то такое, что звучит очень круто и создает огромную большую цель. В случае с LinkedIn под целью они подразумевают то, как компания хочет видеть будущее. Это история, которую компания рассказывает всему миру.
Цель LinkedIn: «Создать экономические возможности для каждого человека, который уже работает или хочет найти работу».
Зачем
Сейчас у каждой компании в Долине есть собственная цель. Раньше это было не так распространено, и даже когда у компании было видение, его не всегда соблюдали. Из-за этого возникали ситуации, когда во внешний мир организация транслировала одно, а люди внутри видели совсем другое. Сейчас к цели относятся серьезнее.
Она помогает задать имидж для прессы и клиентов, которые пользуются продуктом. Создает культуру для сотрудников. Люди, которые приходят в компанию, понимают не только свои задачи, но общую цель всей команды, становятся более вовлеченными и ответственными. Здесь цель – не просто история, которая красиво звучит, а стержень, на который нанизывают все продукты компании.
Например, сейчас LinkedIn работают над маркетплейсом для фрилансеров и заказчиков. Этаким стартапом внутри крупной корпорации. Это не их основной продукт, и в этой области LI пока неизвестен. Но он вписывается в глобальную цель компании, поэтому над ним продолжают работать.
Цель компании нужна и для внешних инвесторов, которые думают не только о выручке в настоящем времени, но и об опережающих показателях. Если компания в этом году не приносит прибыль, что часто случается с компаниями Долины, инвесторы все равно понимают в каком направлении она движется и, если это движение кажется им перспективным, продолжают инвестировать.
Миссия
У компании есть не только цель, но и миссия – видение того, как организация будет достигать свою цель. Если цель LinkedIn – достичь всеобщего экономического благополучия, так чтобы каждый человек мог найти работу, то миссия говорит о том, как они будут этого достигать.
Кажется, что это довольно общее утверждение, но оно позволяет компании четко выбирать среди множества возможностей над чем действительно стоит работать:
– Они знают, что надо найти людей
– Они знают, что надо пригласить этих людей на платформу, чтобы они видели других и презентовали себя
– Они знают, что надо дать пользователям определенные таланты, научить навыкам, для того, чтобы они могли найти работу.
Так выстраивается конкретная цепочка для достижения глобальной цели.
#maliktrip_компании #LinkedIn #management #корпоративная_культура
LinkedIn – огромная мировая компания. Их офисы находятся почти в каждой крупной стране мира. Большинство, особенно у нас в России, знают их только как профессиональную социальную сеть. Но у компании есть много других продуктов, над которыми работают тысячи и тысячи людей.
Что такое цель компании
У каждой компании в Кремниевой долине есть некий примечательный заголовок. Что-то такое, что звучит очень круто и создает огромную большую цель. В случае с LinkedIn под целью они подразумевают то, как компания хочет видеть будущее. Это история, которую компания рассказывает всему миру.
Цель LinkedIn: «Создать экономические возможности для каждого человека, который уже работает или хочет найти работу».
Зачем
Сейчас у каждой компании в Долине есть собственная цель. Раньше это было не так распространено, и даже когда у компании было видение, его не всегда соблюдали. Из-за этого возникали ситуации, когда во внешний мир организация транслировала одно, а люди внутри видели совсем другое. Сейчас к цели относятся серьезнее.
Она помогает задать имидж для прессы и клиентов, которые пользуются продуктом. Создает культуру для сотрудников. Люди, которые приходят в компанию, понимают не только свои задачи, но общую цель всей команды, становятся более вовлеченными и ответственными. Здесь цель – не просто история, которая красиво звучит, а стержень, на который нанизывают все продукты компании.
Например, сейчас LinkedIn работают над маркетплейсом для фрилансеров и заказчиков. Этаким стартапом внутри крупной корпорации. Это не их основной продукт, и в этой области LI пока неизвестен. Но он вписывается в глобальную цель компании, поэтому над ним продолжают работать.
Цель компании нужна и для внешних инвесторов, которые думают не только о выручке в настоящем времени, но и об опережающих показателях. Если компания в этом году не приносит прибыль, что часто случается с компаниями Долины, инвесторы все равно понимают в каком направлении она движется и, если это движение кажется им перспективным, продолжают инвестировать.
Миссия
У компании есть не только цель, но и миссия – видение того, как организация будет достигать свою цель. Если цель LinkedIn – достичь всеобщего экономического благополучия, так чтобы каждый человек мог найти работу, то миссия говорит о том, как они будут этого достигать.
Кажется, что это довольно общее утверждение, но оно позволяет компании четко выбирать среди множества возможностей над чем действительно стоит работать:
– Они знают, что надо найти людей
– Они знают, что надо пригласить этих людей на платформу, чтобы они видели других и презентовали себя
– Они знают, что надо дать пользователям определенные таланты, научить навыкам, для того, чтобы они могли найти работу.
Так выстраивается конкретная цепочка для достижения глобальной цели.
#maliktrip_компании #LinkedIn #management #корпоративная_культура
Самое ожидаемое IPO
Самое ожидаемое IPO года — так предстоящее размещение на бирже акций Uber описывает Financial Times. По оценке Bloomberg, размещение Uber войдет в топ-10 крупнейших IPO в США за всю историю. После публикации заявки компании американской Комиссией по ценным бумагам (SEC) размещение сервиса такси приобрело более явные контуры. Вот что стало известно из опубликованных документов.
Идут на миллиард
Компания намерена выйти на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE) под тикером UBER. В рамках размещения Uber собирается привлечь $1 млрд. Когда начнутся торги — пока не известно, однако источники Reuters говорят, что IPO запланировано на начало мая.
В документах, опубликованных SEC, не указан ценовой диапазон размещения, что не позволяет оценить всю компанию. Собеседники Reuters сообщали, что сервис рассчитывает на оценку $90–100 млрд.
Подробнее на Медиум
#новости #Uber
Самое ожидаемое IPO года — так предстоящее размещение на бирже акций Uber описывает Financial Times. По оценке Bloomberg, размещение Uber войдет в топ-10 крупнейших IPO в США за всю историю. После публикации заявки компании американской Комиссией по ценным бумагам (SEC) размещение сервиса такси приобрело более явные контуры. Вот что стало известно из опубликованных документов.
Идут на миллиард
Компания намерена выйти на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE) под тикером UBER. В рамках размещения Uber собирается привлечь $1 млрд. Когда начнутся торги — пока не известно, однако источники Reuters говорят, что IPO запланировано на начало мая.
В документах, опубликованных SEC, не указан ценовой диапазон размещения, что не позволяет оценить всю компанию. Собеседники Reuters сообщали, что сервис рассчитывает на оценку $90–100 млрд.
Подробнее на Медиум
#новости #Uber
Medium
Самое ожидаемое IPO. Что нового о бизнесе Uber мы узнали перед выходом компании на биржу
Авторы: Андрей Злобин Forbes Staff, Ринат Таиров Forbes Staff, Юлия Котова Forbes Staff, Екатерина Кинякина Forbes Staff
Что движет сотрудниками Apple?
Как команда, которая, не останавливаясь, создает инновационные идеи, сподвигает людей развиваться, а не просто делать работу, которую надо делать.
В Apple считают, что лучший двигатель прогресса для членов команд – это внутренний интерес и стремление познать что-то новое.
Извне компания может казаться райским местом для работы, но те, кто проработал там год-полтора, видят несколько другую картину.
В первую очередь Эпл – это сильная внутренняя конкуренция. Здесь не получится остаться середнячком. Каждый на своем месте пытается доказать, что он лучший среди остальных, и что его команда лучше, чем другие команды.
Если ты медленно работаешь, то не будешь успевать за коллегами.
Здесь много ответственности: когда твой продукт продается в количестве 4 млн единиц за первую неделю продаж, сложно относиться к этому равнодушно. Если кто-то что-то не досмотрел даже на мелком этапе производства, это будет известно огромному количеству людей. В компании легко найти виновного в ошибке, потому что каждое весомое действие имеет человека, привязанного к нему. Его называют DRI – directly responsible individual. Если что-то идет не так, от DRI ждут подробного ответа.
В Apple команды конкурирую друг с другом за работу над интересным проектом или новой технологией. Если ты взялся за исполнение какого-то крутого проекта, ты сможешь говорить: это сделал я и моя команда. Сюда же добавляется финансовая составляющая: команда, которая хорошо решила задачу получает большой бонус в виде денег и акций. Конкуренция и интерес – два элемента, которые двигают здесь прогрессом.
Руководство поддерживает конкуренцию. Каждые полгода в командах подводятся промежуточные итоги работы и выстраивается рейтинг всех членов команды: люди ранжируются в таблице по количеству баллов от самого низкого до самого высокого. Затем все результаты сравниваются и анализируются. Если сотрудник попадает в самую низкую десятку, с ним проводят беседу о том, что сделать, чтобы он улучшил свои показатели и поднялся выше в рейтинге. А если кто-то попадает в топовую десятку, то получает гигантскую часть бонусов и акций, может поднимать вопрос о повышении.
По мнению сотрудника Apple, с которым мы общались в компании, именно эта немного воинственная, постоянно конкурентная атмосфера – двигатель прогресса в любом капитализме.
#maliktrip_компании #Apple #корпоративная_культура #management
Как команда, которая, не останавливаясь, создает инновационные идеи, сподвигает людей развиваться, а не просто делать работу, которую надо делать.
В Apple считают, что лучший двигатель прогресса для членов команд – это внутренний интерес и стремление познать что-то новое.
Извне компания может казаться райским местом для работы, но те, кто проработал там год-полтора, видят несколько другую картину.
В первую очередь Эпл – это сильная внутренняя конкуренция. Здесь не получится остаться середнячком. Каждый на своем месте пытается доказать, что он лучший среди остальных, и что его команда лучше, чем другие команды.
Если ты медленно работаешь, то не будешь успевать за коллегами.
Здесь много ответственности: когда твой продукт продается в количестве 4 млн единиц за первую неделю продаж, сложно относиться к этому равнодушно. Если кто-то что-то не досмотрел даже на мелком этапе производства, это будет известно огромному количеству людей. В компании легко найти виновного в ошибке, потому что каждое весомое действие имеет человека, привязанного к нему. Его называют DRI – directly responsible individual. Если что-то идет не так, от DRI ждут подробного ответа.
В Apple команды конкурирую друг с другом за работу над интересным проектом или новой технологией. Если ты взялся за исполнение какого-то крутого проекта, ты сможешь говорить: это сделал я и моя команда. Сюда же добавляется финансовая составляющая: команда, которая хорошо решила задачу получает большой бонус в виде денег и акций. Конкуренция и интерес – два элемента, которые двигают здесь прогрессом.
Руководство поддерживает конкуренцию. Каждые полгода в командах подводятся промежуточные итоги работы и выстраивается рейтинг всех членов команды: люди ранжируются в таблице по количеству баллов от самого низкого до самого высокого. Затем все результаты сравниваются и анализируются. Если сотрудник попадает в самую низкую десятку, с ним проводят беседу о том, что сделать, чтобы он улучшил свои показатели и поднялся выше в рейтинге. А если кто-то попадает в топовую десятку, то получает гигантскую часть бонусов и акций, может поднимать вопрос о повышении.
По мнению сотрудника Apple, с которым мы общались в компании, именно эта немного воинственная, постоянно конкурентная атмосфера – двигатель прогресса в любом капитализме.
#maliktrip_компании #Apple #корпоративная_культура #management
Культура сильного лидера: как корпорации сохранить дух стартапа после покупки нового проекта
У LinkedIn есть проект Profinder – сервис, который соединяет фрилансеров и заказчиков по местонахождению.
Когда компания начала работу над сервисом у них была гипотеза: создать независимый стартап, который будет полностью автономным: своя команда, свой сайт и тд. Проект начал быстро развиваться, команда постоянно экспериментировала с новыми инструментами и делала классный продукт. Единственная проблема заключалась в том, что о Профайндере никто не знал – проект уперся в точку роста и не мог найти новых клиентов. Попытались привлекать клиентов с LinkedIn, но это выглядело странно и нелогично: получалось, что компания сама отдает своих клиентов, приносящих выручку, неизвестному стартапу и может совсем их потерять.
Тогда компании все-таки пришлось интегрировать проект с собственной площадкой. Так было проще найти клиентов, а пользователям стало удобнее пользоваться сайтом, потому что их авторизация сохранялась.
Сейчас у этого проекта новая проблема: как интегрировать маленькую и продуктивную команду в огромную машину корпорации, не потеряв скорости и особого духа стартапа.
Препятствий много. Например, «стена» отделяющая от других отделов. Команда Profinder генерирует классные идеи, но, приходя с ними к другим командам, получают ответ: «Ребят, у нас стратегия развития расписана на ближайшие 10 лет. Вы предлагаете то, что с ней не связано. Хотите, значок цветочка добавим в профиль? Это максимум, что можем для вас сделать».
Решить эту проблему помогает внутренняя культура компании – культура сильного лидера.
Это не о том, что нужен человек, который будет стучать по столу и говорить: «Мы все работаем в таком-то направлении». Сильный лидер – тот, кто умеет рассказывать истории, формулировать цели и смыслы. Тот, кто сможет повести людей за собой, открыто объяснить другим отделам с какой целью был куплен стартап.
Такой подход возможен не только внутри организации, но и между крупными компаниями.
В 2016 году Microsoft купила Linkedin, но не стала сразу наводить свои порядки, никого не уволили и оставили профессиональную социальную сеть почти без изменений.
Почему?
Если посмотреть на акции компании, которая совершала покупку и следовала принципам «давайте мы сейчас сэкономим на издержках и уволим лишних людей», то можно заметить, что акции падали. По логике должно быть наоборот: компания стала больше, значит дела идут хорошо. Но инвесторы понимают, что в организации, которую купили, люди начинают бояться за свою судьбу. Самые классные специалисты спешат найти другое место, самых слабых увольняют. В итоге команды нет – только бренд, а без команды невозможно ничего сделать. И это тяжело для всех.
Поэтому Microsoft и Linkedin решили пойти по новой модели и сейчас интеграция запускает медленно и в очень долгосрочной перспективе. Можно сказать, что они купили партнерство, с которым будут работать, но не стали начальником. Компания сохранила свою ДНК.
Microsoft владеет LinkedIn, но сотрудники не имеют свободный доступ в здания друг друга и только-только, спустя почти 3 года после покупки, начинают взаимодействовать отделами и создавать какие-то новые продукты.
Microsoft настолько не вмешивается в LinkedIn, что когда последний в 2018 году купил компанию Glint, все говорили именно о сделке между LI и Glint. О Microsoft ни слова.
Опыт показывает, что такой метод отлично работает. Это доказывают сделки между Facebook и Instagram, Facebook и WhatsApp. Каждая компания сохранила свою идентичность, несмотря на продажу более крупной корпорации.
Если резюмировать кратко, то чтобы сохранить дух стартапа, компании нужно просто не мешать работать дальше. Не только в плане людей, но и в плане процессов. У команды есть видение продукта, понимание, что делать дальше. А покупка – это своеобразный вид партнерства.
#maliktrip_компании #management #linkedin
У LinkedIn есть проект Profinder – сервис, который соединяет фрилансеров и заказчиков по местонахождению.
Когда компания начала работу над сервисом у них была гипотеза: создать независимый стартап, который будет полностью автономным: своя команда, свой сайт и тд. Проект начал быстро развиваться, команда постоянно экспериментировала с новыми инструментами и делала классный продукт. Единственная проблема заключалась в том, что о Профайндере никто не знал – проект уперся в точку роста и не мог найти новых клиентов. Попытались привлекать клиентов с LinkedIn, но это выглядело странно и нелогично: получалось, что компания сама отдает своих клиентов, приносящих выручку, неизвестному стартапу и может совсем их потерять.
Тогда компании все-таки пришлось интегрировать проект с собственной площадкой. Так было проще найти клиентов, а пользователям стало удобнее пользоваться сайтом, потому что их авторизация сохранялась.
Сейчас у этого проекта новая проблема: как интегрировать маленькую и продуктивную команду в огромную машину корпорации, не потеряв скорости и особого духа стартапа.
Препятствий много. Например, «стена» отделяющая от других отделов. Команда Profinder генерирует классные идеи, но, приходя с ними к другим командам, получают ответ: «Ребят, у нас стратегия развития расписана на ближайшие 10 лет. Вы предлагаете то, что с ней не связано. Хотите, значок цветочка добавим в профиль? Это максимум, что можем для вас сделать».
Решить эту проблему помогает внутренняя культура компании – культура сильного лидера.
Это не о том, что нужен человек, который будет стучать по столу и говорить: «Мы все работаем в таком-то направлении». Сильный лидер – тот, кто умеет рассказывать истории, формулировать цели и смыслы. Тот, кто сможет повести людей за собой, открыто объяснить другим отделам с какой целью был куплен стартап.
Такой подход возможен не только внутри организации, но и между крупными компаниями.
В 2016 году Microsoft купила Linkedin, но не стала сразу наводить свои порядки, никого не уволили и оставили профессиональную социальную сеть почти без изменений.
Почему?
Если посмотреть на акции компании, которая совершала покупку и следовала принципам «давайте мы сейчас сэкономим на издержках и уволим лишних людей», то можно заметить, что акции падали. По логике должно быть наоборот: компания стала больше, значит дела идут хорошо. Но инвесторы понимают, что в организации, которую купили, люди начинают бояться за свою судьбу. Самые классные специалисты спешат найти другое место, самых слабых увольняют. В итоге команды нет – только бренд, а без команды невозможно ничего сделать. И это тяжело для всех.
Поэтому Microsoft и Linkedin решили пойти по новой модели и сейчас интеграция запускает медленно и в очень долгосрочной перспективе. Можно сказать, что они купили партнерство, с которым будут работать, но не стали начальником. Компания сохранила свою ДНК.
Microsoft владеет LinkedIn, но сотрудники не имеют свободный доступ в здания друг друга и только-только, спустя почти 3 года после покупки, начинают взаимодействовать отделами и создавать какие-то новые продукты.
Microsoft настолько не вмешивается в LinkedIn, что когда последний в 2018 году купил компанию Glint, все говорили именно о сделке между LI и Glint. О Microsoft ни слова.
Опыт показывает, что такой метод отлично работает. Это доказывают сделки между Facebook и Instagram, Facebook и WhatsApp. Каждая компания сохранила свою идентичность, несмотря на продажу более крупной корпорации.
Если резюмировать кратко, то чтобы сохранить дух стартапа, компании нужно просто не мешать работать дальше. Не только в плане людей, но и в плане процессов. У команды есть видение продукта, понимание, что делать дальше. А покупка – это своеобразный вид партнерства.
#maliktrip_компании #management #linkedin
Просили больше информации о быте в Кремниевой долине? Пожалуйста!
В новом видео я рассказал, почему американцы предпочитают снимать жилье, а не жить в собственной квартире или доме. А также что именно нужно, чтобы снимать жилье в Америке. Спойлер: без кредитной истории и рекомендаций никуда ((. Вы увидите нашу квартиру и инфраструктуру, которая входит в стоимость аренды.
Не обошлось без бизнес-темы, конечно. Во второй части видео Максим Ноготков, основатель «Связной», поделился советом, который хотел бы передать себе в прошлое на 10 лет назад.
А также еще раз вспомнили о том, что нетворкинг – наше все.
Смотрите по ссылке и не забудьте подписаться на канал: https://youtu.be/2poSe7PH9Ao
В новом видео я рассказал, почему американцы предпочитают снимать жилье, а не жить в собственной квартире или доме. А также что именно нужно, чтобы снимать жилье в Америке. Спойлер: без кредитной истории и рекомендаций никуда ((. Вы увидите нашу квартиру и инфраструктуру, которая входит в стоимость аренды.
Не обошлось без бизнес-темы, конечно. Во второй части видео Максим Ноготков, основатель «Связной», поделился советом, который хотел бы передать себе в прошлое на 10 лет назад.
А также еще раз вспомнили о том, что нетворкинг – наше все.
Смотрите по ссылке и не забудьте подписаться на канал: https://youtu.be/2poSe7PH9Ao
YouTube
Почему американцы предпочитают снимать жилье? Что нужно, чтобы снимать жилье в Америке?
👍 📖 Почему американцы предпочитают снимать жилье?
✅ http://bit.ly/2GQ2Cxc ✅ Что нужно, чтобы снимать жилье в Америке? Заберите шаблоны и наработки: http://bit.ly/2F9q8Ed
С Вами Руслан Гафаров и сегодня мы поговорим о том, почему американцы предпочитают снимать…
✅ http://bit.ly/2GQ2Cxc ✅ Что нужно, чтобы снимать жилье в Америке? Заберите шаблоны и наработки: http://bit.ly/2F9q8Ed
С Вами Руслан Гафаров и сегодня мы поговорим о том, почему американцы предпочитают снимать…
Что такое управление знаниями и как оно может принести пользу вашей команде
Или зачем Malikspace использует внутренюю базу знаний
Представьте, что у людей нет библиотек, архивов или баз данных — нет способа хранить информацию. Каждый раз, когда мы хотели бы чему-то научиться, нам приходилось бы проводить соответствующие исследования снова и снова. Мы никогда не отслеживали бы исследования Марии Кюри по радиоактивности, теории относительности Альберта Эйнштейна или основополагающего вклада Чака Берри в рок-н-ролл.
Это было бы чистейшим безумием. Но это подход, который многие компании прямо сейчас используют в своей повседневности.
Что такое управление знаниями
Управление знаниями связано с сохранением, развитием, обучением, обменом и созданием знаний внутри вашей компании.
Знания — главный продукт стран с развитой экономикой. Ценность, которую вы предоставляете как бизнес, определяется вашими знаниями и квалифицированными работниками, а не производством продукции.
Вот почему это важно:
– Каждый сотрудник тратит 20% своего времени на поиск информации для работы. Это равняется одному дню рабочей недели. Кроме того, знания теряются каждый раз, когда сотрудник покидает компанию. Это огромное количество потраченных впустую времени и денег.
– Используя внутренние базы знаний, вы можете управлять всем, что уже нашли и использовали ваши сотрудники. Нет никаких реальных ограничений на тип знаний, которые вы можете хранить в своей внутренней базе знаний.
– Внутренние базы знаний можно сделать приватными, доступными только по логину или определенному IP-адресу. Это минимизирует риск кражи секретов вашей компании.
Управление знаниями имеет много преимуществ
Он дают возможность:
Повысить производительность и прибыль
Управление знаниями повышает производительность команды. Это не означает добавления большего количества процессов, но дает вашим сотрудникам возможность максимально использовать ресурсы, которыми они уже обладают.
Вы можете сэкономить время, устраняя необходимость в повторяющихся, утомительных задачах. Одно только использование базы знаний может сократить это время до 35% для сотрудников, пытающихся найти информацию о работе.
Добиться конкурентного преимущества в бизнесе
Ваш уникальный запас знаний — это то, что дает вам конкурентное преимущество в бизнесе.
Google, Amazon и другие гиганты отличаются от других компаний не столько своими продуктами, сколько способностью генерировать и использовать свои уникальные формы знаний. Google стала одной из самых ценных компаний в мире, собирая массу персональных данных — и все это без продажи конкретного осязаемого продукта.
Сотрудничество в команде
Одна из основных причин, по которой вам необходимо сохранить и контролировать свои знания — поддержка более тесного сотрудничества в команде.
75% работодателей оценивают сотрудничество и командную работу как «очень важные». Обмен знаниями может сыграть большую роль в создании культуры сотрудничества.
Инвестировать в вовлеченность сотрудников
Преимущества управления знаниями можно прочувствовать сверху донизу. Ваш бизнес будет более продуктивным, а ваши сотрудники — более активными.
«Самым ценным активом компании XX-го века было ее производственное оборудование. Самым ценным активом организации XIX-го века, будь то бизнес или не бизнес, будут ее работники умственного труда и их производительность», — говорит Питер Друкер.
Другими словами, ваши люди являются самым ценным активом вашего бизнеса.
Управление знаниями — важнейшая часть повышения заинтересованности ваших сотрудников, которая может решить многие из этих проблем.
Инвестиции в вовлечение сотрудников сокращает текучесть кадров.
Полную версию статьи читайте в блоге на Медиум.
Время чтения: 4 минуты
#корпоративная_культура #management #перевод
Или зачем Malikspace использует внутренюю базу знаний
Представьте, что у людей нет библиотек, архивов или баз данных — нет способа хранить информацию. Каждый раз, когда мы хотели бы чему-то научиться, нам приходилось бы проводить соответствующие исследования снова и снова. Мы никогда не отслеживали бы исследования Марии Кюри по радиоактивности, теории относительности Альберта Эйнштейна или основополагающего вклада Чака Берри в рок-н-ролл.
Это было бы чистейшим безумием. Но это подход, который многие компании прямо сейчас используют в своей повседневности.
Что такое управление знаниями
Управление знаниями связано с сохранением, развитием, обучением, обменом и созданием знаний внутри вашей компании.
Знания — главный продукт стран с развитой экономикой. Ценность, которую вы предоставляете как бизнес, определяется вашими знаниями и квалифицированными работниками, а не производством продукции.
Вот почему это важно:
– Каждый сотрудник тратит 20% своего времени на поиск информации для работы. Это равняется одному дню рабочей недели. Кроме того, знания теряются каждый раз, когда сотрудник покидает компанию. Это огромное количество потраченных впустую времени и денег.
– Используя внутренние базы знаний, вы можете управлять всем, что уже нашли и использовали ваши сотрудники. Нет никаких реальных ограничений на тип знаний, которые вы можете хранить в своей внутренней базе знаний.
– Внутренние базы знаний можно сделать приватными, доступными только по логину или определенному IP-адресу. Это минимизирует риск кражи секретов вашей компании.
Управление знаниями имеет много преимуществ
Он дают возможность:
Повысить производительность и прибыль
Управление знаниями повышает производительность команды. Это не означает добавления большего количества процессов, но дает вашим сотрудникам возможность максимально использовать ресурсы, которыми они уже обладают.
Вы можете сэкономить время, устраняя необходимость в повторяющихся, утомительных задачах. Одно только использование базы знаний может сократить это время до 35% для сотрудников, пытающихся найти информацию о работе.
Добиться конкурентного преимущества в бизнесе
Ваш уникальный запас знаний — это то, что дает вам конкурентное преимущество в бизнесе.
Google, Amazon и другие гиганты отличаются от других компаний не столько своими продуктами, сколько способностью генерировать и использовать свои уникальные формы знаний. Google стала одной из самых ценных компаний в мире, собирая массу персональных данных — и все это без продажи конкретного осязаемого продукта.
Сотрудничество в команде
Одна из основных причин, по которой вам необходимо сохранить и контролировать свои знания — поддержка более тесного сотрудничества в команде.
75% работодателей оценивают сотрудничество и командную работу как «очень важные». Обмен знаниями может сыграть большую роль в создании культуры сотрудничества.
Инвестировать в вовлеченность сотрудников
Преимущества управления знаниями можно прочувствовать сверху донизу. Ваш бизнес будет более продуктивным, а ваши сотрудники — более активными.
«Самым ценным активом компании XX-го века было ее производственное оборудование. Самым ценным активом организации XIX-го века, будь то бизнес или не бизнес, будут ее работники умственного труда и их производительность», — говорит Питер Друкер.
Другими словами, ваши люди являются самым ценным активом вашего бизнеса.
Управление знаниями — важнейшая часть повышения заинтересованности ваших сотрудников, которая может решить многие из этих проблем.
Инвестиции в вовлечение сотрудников сокращает текучесть кадров.
Полную версию статьи читайте в блоге на Медиум.
Время чтения: 4 минуты
#корпоративная_культура #management #перевод
Medium
Что такое управление знаниями и как оно может принести пользу вашей команде
Управление знаниями — важная область роста бизнеса
Главные принципы LinkedIn
Transformation
Люди не статичны. Работая в одной профессии и устав от нее, они могут поменять ее, если достаточно умны.
В LinkedIn нанимают людей, даже если они не имеют большого опыта в роли, на которую претендуют. Считается, что если человек научился чему-то одному, то сможет научиться чему угодно.
Это принято на всех уровнях компании. Специалисты могут переходить на смежные роли и привносить свои знания и опыт от других команд и направлений. Этот принцип используют довольно давно: каждый, кто недоволен своей ролью, может найти другую роль внутри компании.
Integrity
Под этим понимают простые правила: не ври, не кради, будь честным и добросовестным и тд. Они кажутся очевидными, но их напоминание помогает команде быть более целостной.
Collaboration
Очень важный принцип в LinkedIn. Сделать что-то в одиночку невозможно. Для решения любых задач людям приходится взаимодействовать. Речь идет о взаимодействии внутри команды, между командами и даже между клиентами и компанией. Вместе они работают над общей проблемой.
Membership
При решении задач в компании часто возникают противоречивые задачи. Выручка vs Забота о людях.
Например, чтобы уменьшить количество отписок от рассылки, можно добавить 50 дополнительных форм и сделать кнопку отписки серой и маленькой в самом дальнем углу. LinkedIn, конечно, тоже может использовать такой метод. Но в компании всегда думают о том, как какое-либо действие повлияет на их клиентов, и принципы для них не пустые слова.
Это и есть основа их культуры.
Культура – это не то, что записано где-то на сайте, ею действительно руководствуются при принятии любых решений.
#maliktrip_компании #management #linkedin
Transformation
Люди не статичны. Работая в одной профессии и устав от нее, они могут поменять ее, если достаточно умны.
В LinkedIn нанимают людей, даже если они не имеют большого опыта в роли, на которую претендуют. Считается, что если человек научился чему-то одному, то сможет научиться чему угодно.
Это принято на всех уровнях компании. Специалисты могут переходить на смежные роли и привносить свои знания и опыт от других команд и направлений. Этот принцип используют довольно давно: каждый, кто недоволен своей ролью, может найти другую роль внутри компании.
Integrity
Под этим понимают простые правила: не ври, не кради, будь честным и добросовестным и тд. Они кажутся очевидными, но их напоминание помогает команде быть более целостной.
Collaboration
Очень важный принцип в LinkedIn. Сделать что-то в одиночку невозможно. Для решения любых задач людям приходится взаимодействовать. Речь идет о взаимодействии внутри команды, между командами и даже между клиентами и компанией. Вместе они работают над общей проблемой.
Membership
При решении задач в компании часто возникают противоречивые задачи. Выручка vs Забота о людях.
Например, чтобы уменьшить количество отписок от рассылки, можно добавить 50 дополнительных форм и сделать кнопку отписки серой и маленькой в самом дальнем углу. LinkedIn, конечно, тоже может использовать такой метод. Но в компании всегда думают о том, как какое-либо действие повлияет на их клиентов, и принципы для них не пустые слова.
Это и есть основа их культуры.
Культура – это не то, что записано где-то на сайте, ею действительно руководствуются при принятии любых решений.
#maliktrip_компании #management #linkedin
Найти новые источники дохода. Goоgle объявил о масштабной внутренней реорганизации
На фоне снижение темпов роста выручки Google задумался о поиске новых источников дохода
Google намерен радикально трансформировать организацию своего бизнеса. Компания делает это, чтобы достичь большей эффективности и лучшей координации подразделений при заключении сделок по самым разнообразным продуктам. Это поможет больше заработать на новых для компании направлениях — компьютерных играх, здравоохранении и «умном ассистенте».
Пытаясь как-то компенсировать то, что большинство сервисов Google либо дешевые, либо бесплатные, компания долгое время полагалась на доходы от невероятных объемов продаж рекламы в результатах поисковых запросов и на отдельных веб-страницах. Но новая инициатива интернет-гиганта свидетельствует о том, что он озаботился поиском альтернативных источников дохода.
На этой неделе компания объявила о внутренней реорганизации. До недавних пор, если крупная компания хотела приобрести целый комплекс продуктов Google типа рекламы, Android-решений и устройств для «умного дома», приходилось налаживать контакт с каждым подразделением Google отдельно. В компании считают, что из-за такой раскоординированности потенциальный клиент попросту не мог разобраться в цепочке необходимых взаимодействий и в итоге отказывался от сделки. После запланированных преобразований для партнеров упростится процесс переговоров, а корпорация сможет заключать больше сделок.
Для пользователей устройств от Google реорганизация может означать, что теперь, к примеру, в интерфейсе «умных часов» будут интегрированы продукты Google, связанные со здравоохранением, а в продуктах вроде Google-Ассистента или в магазине приложений Google Play будет больше рекламного контента.
Необходимость преобразований назрела – согласно недавнему отчету Alphabet (материнская компания Google) рост выручки оказался самым медленным с 2015 года. В этот раз существенно сдала позиции реклама, ключевое направление компании на протяжении долгих лет. После публикации отчета курс акций резко снизился.
Подробнее на Медиум
#новости
На фоне снижение темпов роста выручки Google задумался о поиске новых источников дохода
Google намерен радикально трансформировать организацию своего бизнеса. Компания делает это, чтобы достичь большей эффективности и лучшей координации подразделений при заключении сделок по самым разнообразным продуктам. Это поможет больше заработать на новых для компании направлениях — компьютерных играх, здравоохранении и «умном ассистенте».
Пытаясь как-то компенсировать то, что большинство сервисов Google либо дешевые, либо бесплатные, компания долгое время полагалась на доходы от невероятных объемов продаж рекламы в результатах поисковых запросов и на отдельных веб-страницах. Но новая инициатива интернет-гиганта свидетельствует о том, что он озаботился поиском альтернативных источников дохода.
На этой неделе компания объявила о внутренней реорганизации. До недавних пор, если крупная компания хотела приобрести целый комплекс продуктов Google типа рекламы, Android-решений и устройств для «умного дома», приходилось налаживать контакт с каждым подразделением Google отдельно. В компании считают, что из-за такой раскоординированности потенциальный клиент попросту не мог разобраться в цепочке необходимых взаимодействий и в итоге отказывался от сделки. После запланированных преобразований для партнеров упростится процесс переговоров, а корпорация сможет заключать больше сделок.
Для пользователей устройств от Google реорганизация может означать, что теперь, к примеру, в интерфейсе «умных часов» будут интегрированы продукты Google, связанные со здравоохранением, а в продуктах вроде Google-Ассистента или в магазине приложений Google Play будет больше рекламного контента.
Необходимость преобразований назрела – согласно недавнему отчету Alphabet (материнская компания Google) рост выручки оказался самым медленным с 2015 года. В этот раз существенно сдала позиции реклама, ключевое направление компании на протяжении долгих лет. После публикации отчета курс акций резко снизился.
Подробнее на Медиум
#новости
Medium
Найти новые источники дохода. Goоgle объявил о масштабной внутренней реорганизации
Автор: Джиллиан Д’Онфро Forbes Contributor
«Как читать по книге в день?» - переходи в уникальный канал из Нью-Йорка и узнаешь о технике «Умночтения» от Здислава :
https://tele.click/zdislav_group/595
Крайне редкий и удивительный канал, который решает проблему нехватки времени на чтение и горы скапливающихся непрочитанных книг и их список, которые только давят на тебя. Здислав, в свою очередь, сохранит тебе годы от ненужного чтения своими разборами и вытаскиванием главных смыслов из книг, многих из которых даже нет в России. Он делает уникальные саммарис книг, которые состоят из:
• Выжимка на 90 секунд (главная идея)
• Видео стори о книге и авторе
• Аудио и текстовая выжимка на 20-30 мин.
Таким образом ты ничего не упустишь и синдром FOMO (Fear of missing out - страх и ощущение упущения) тебе не грозит. Канал @zdislav_group must have. Рекомендую
https://tele.click/zdislav_group/595
Крайне редкий и удивительный канал, который решает проблему нехватки времени на чтение и горы скапливающихся непрочитанных книг и их список, которые только давят на тебя. Здислав, в свою очередь, сохранит тебе годы от ненужного чтения своими разборами и вытаскиванием главных смыслов из книг, многих из которых даже нет в России. Он делает уникальные саммарис книг, которые состоят из:
• Выжимка на 90 секунд (главная идея)
• Видео стори о книге и авторе
• Аудио и текстовая выжимка на 20-30 мин.
Таким образом ты ничего не упустишь и синдром FOMO (Fear of missing out - страх и ощущение упущения) тебе не грозит. Канал @zdislav_group must have. Рекомендую
Что такое инновации
В Долине мы познакомились с Алекс – девушкой, которая более 15 лет работает в сфере построения инновационных продуктов. Она работала в Facebook и Yahoo!, а сейчас является специалистом по запуску сервисов в Google.
Алекс поделилась с нами своим видением эффективного создания новых продуктов и инноваций.
«Что такое инновации?
Под этим словом каждый понимает что-то свое: кто-то говорит об инновациях, когда работает по-другому, не так, как раньше, а кто-то называет инновациями использование технологий будущего.
Мне наиболее близко такое определение:
Инновации – это возможность придумать и воплотить в жизнь большую идею, которая изменит то, как люди обычно делают что-то, и сделает серьезное влияние на тех, кто будет пользоваться этими возможностями: люди, компании, рынки.
В этом определении есть несколько хороших моментов. Оно отражает, что
– Сначала нужно придумать что-то
– Затем воплотить это что-то в жизнь
– А потом заменить то, как люди действуют прямо сейчас, на то, что вы создали.
Такой порядок даетпонимание на что нужно обращать внимание в процессе создания инновационного продукта.
В глобальном смысле у инноваций три этапа:
▪️ Придумать идею, которая достаточно большая, чтобы изменить то, что делают люди.
▪️ Узнать, что эта идея действительно внесет какое-то значимое влияние.
▪️ Когда идея и понимание что эта идея приведет к значительному воздействию уже существуют, надо понять, как масштабировать идею во что-то большее.
Эти три этапа инновации идут параллельно тому, как мы строим продукты в Кремниевой долине.
Особенно важны два момента:
📌 создавать инновации итеративно
📌 понимать, что когда мы делаем что-то действительно значимое и интересное, скорее всего не все получится сразу. И это нормально. Одни вещи выстрелят сразу, другие – нет, но мы будем на них учиться.
#management #мнение_эксперта
В Долине мы познакомились с Алекс – девушкой, которая более 15 лет работает в сфере построения инновационных продуктов. Она работала в Facebook и Yahoo!, а сейчас является специалистом по запуску сервисов в Google.
Алекс поделилась с нами своим видением эффективного создания новых продуктов и инноваций.
«Что такое инновации?
Под этим словом каждый понимает что-то свое: кто-то говорит об инновациях, когда работает по-другому, не так, как раньше, а кто-то называет инновациями использование технологий будущего.
Мне наиболее близко такое определение:
Инновации – это возможность придумать и воплотить в жизнь большую идею, которая изменит то, как люди обычно делают что-то, и сделает серьезное влияние на тех, кто будет пользоваться этими возможностями: люди, компании, рынки.
В этом определении есть несколько хороших моментов. Оно отражает, что
– Сначала нужно придумать что-то
– Затем воплотить это что-то в жизнь
– А потом заменить то, как люди действуют прямо сейчас, на то, что вы создали.
Такой порядок даетпонимание на что нужно обращать внимание в процессе создания инновационного продукта.
В глобальном смысле у инноваций три этапа:
▪️ Придумать идею, которая достаточно большая, чтобы изменить то, что делают люди.
▪️ Узнать, что эта идея действительно внесет какое-то значимое влияние.
▪️ Когда идея и понимание что эта идея приведет к значительному воздействию уже существуют, надо понять, как масштабировать идею во что-то большее.
Эти три этапа инновации идут параллельно тому, как мы строим продукты в Кремниевой долине.
Особенно важны два момента:
📌 создавать инновации итеративно
📌 понимать, что когда мы делаем что-то действительно значимое и интересное, скорее всего не все получится сразу. И это нормально. Одни вещи выстрелят сразу, другие – нет, но мы будем на них учиться.
#management #мнение_эксперта
Как в корпорациях работают на себя и строят свой бизнес? Коучинг и менторство
Мы давно знакомы с компанией Keller Williams и некоторыми ее агентами. Но недавно нам удалось пообщаться с особенным представителем этой организации.
Юлия работает в Келлер более 5 лет, входит в список топовых агентов нью-йоркского офиса и заключила несколько самых дорогих сделок на Манхэттене.
В новом выпуске на YouTube вы увидите интервью с Юлией и узнаете:
- зачем продолжать работать в компании, если уже можешь жить только на пассивный доход
- как компания помогает агенту делать бизнес и создает внутри себя предпринимателя
- с чего начинается путь агента в KW? Чему учат в организации
- какие советы дает Юля тем, кто пока только мечтает приехать в Америку… и многое другое.
Переходите по ссылке и не забудьте подписаться, чтобы не пропустить следующие выпуски https://youtu.be/oQGK3w6khLo
Мы давно знакомы с компанией Keller Williams и некоторыми ее агентами. Но недавно нам удалось пообщаться с особенным представителем этой организации.
Юлия работает в Келлер более 5 лет, входит в список топовых агентов нью-йоркского офиса и заключила несколько самых дорогих сделок на Манхэттене.
В новом выпуске на YouTube вы увидите интервью с Юлией и узнаете:
- зачем продолжать работать в компании, если уже можешь жить только на пассивный доход
- как компания помогает агенту делать бизнес и создает внутри себя предпринимателя
- с чего начинается путь агента в KW? Чему учат в организации
- какие советы дает Юля тем, кто пока только мечтает приехать в Америку… и многое другое.
Переходите по ссылке и не забудьте подписаться, чтобы не пропустить следующие выпуски https://youtu.be/oQGK3w6khLo
YouTube
Бизнес в Америке. Как в корпорациях работают на себя и строят свой бизнес? Коучинг и менторство
👍 📖 Бизнес в Америке. Как в корпорациях работают на себя и строят свой бизнес? ✅ http://bit.ly/2PTD4lN✅
Коучинг и менторство. Заберите шаблоны и наработки: http://bit.ly/2F9q8Ed
С Вами Руслан Гафаров и сегодня мы поговорим о том, Как в корпорациях работают…
Коучинг и менторство. Заберите шаблоны и наработки: http://bit.ly/2F9q8Ed
С Вами Руслан Гафаров и сегодня мы поговорим о том, Как в корпорациях работают…
В поиске конкретных инструментов того, как правильно подбирать людей-рекрутеров, некоторые предприниматели хотят сразу получить готовые инструкции и решения, и не брать во внимание всю философию организации с ее миссией и принципами.
Но, например, в Apple рекрутеры такие, потому что в компании такая культура. Внутри культуры другой организации будут работать совершенно другие люди. Чтобы у вас были рекрутеры, которые будут делать лучшее, из того, что могут, требуются такие процессы, которые будут оптимизированы именно под вашу организацию.
В этом ключ ко всему. Не искать готовых решений, а понять, как все устроено на уровне философии. Искать свои подходы во всем, что вы делаете в своей компании.
Если вы просто будете брать набор готовых методов от других и внедрять их себе, это не приведет к тому же результату, к которому, благодаря тем же инструментам, пришла другая организация. Есть еще много разных других производных, которые влияют на общий результат в конце.
Конечно, обязательно нужно подсмотривать и вдохновляться. Но главное – увидеть суть и смотреть в причины следствий.
#выводы
Но, например, в Apple рекрутеры такие, потому что в компании такая культура. Внутри культуры другой организации будут работать совершенно другие люди. Чтобы у вас были рекрутеры, которые будут делать лучшее, из того, что могут, требуются такие процессы, которые будут оптимизированы именно под вашу организацию.
В этом ключ ко всему. Не искать готовых решений, а понять, как все устроено на уровне философии. Искать свои подходы во всем, что вы делаете в своей компании.
Если вы просто будете брать набор готовых методов от других и внедрять их себе, это не приведет к тому же результату, к которому, благодаря тем же инструментам, пришла другая организация. Есть еще много разных других производных, которые влияют на общий результат в конце.
Конечно, обязательно нужно подсмотривать и вдохновляться. Но главное – увидеть суть и смотреть в причины следствий.
#выводы
Про разнообразие в компаниях
Андрей из Google, с которым мы познакомились в Долине, написал интересный пост о разнообразии, которое он видит в компаниях.
«Посмотрел презентацию с конференции Facebook. На сцене — тщательно отобранный состав. Трое мужчин, трое женщин. Трое белых, трое темнокожих. Компания старательно демонстрирует разнообразие лидеров.
Diversity — острая тема в Долине. В тек-индустрии плохо с разнообразием в руководстве. В основном белые американские мужчины. Поэтому все, и ФБ, и Гугл, и другие, стараются нанимать из менее представленных в tech групп. Например, женщин, темнокожих, геев, эммигрантов.
Поначалу, я не совсем понимал почему это важно. Разговоры о diversity казались имиджевой корпоративной болтовней. Потом дошло. Разнообразие — это не только про равенство. Есть еще и вполне прагматичные бизнес-причины.
Команды, где представлены разные люди, вероятнее построят успешный продукт для миллиарда человек. Иначе, решения принимаются однобоко.
Три примера из жизни:
▪️Наша VR команда сначала состояла из мужчин. Мы дизайнили очки Daydream. Улучшали технические характеристики. А потом наняли женщину PM. Она мгновенно нашла проблему: резинка на очках путала длинные волосы. Для половины наших потенциальных пользователей, это недопустимо. И не важно какие характеристики.
▪️Когда я пришел в Гугл, в мобильную версию Ютюб не инвестировали. Коллеги-американцы не понимали зачем — «у всех же есть компьютер и быстрый интернет». А я и моя команда — китаец, индус и румын, настаивали: «в наших странах, для многих, телефон — это единственный доступ в интернет». В результате наша разношерстная группа основала YouTube Mobile
▪️Когда мы только запустили YouTube для iOS, мы заметили, что 10% загруженных видео перевернуты вверх ногами. Долго разбирались. Выяснили, что это были видео снятые левшами! В моей команде были все правши и никому не пришло в голову протестировать что будет, если держишь телефон наоборот, левой рукой.
Вывод: строишь продукт для всех — в команде должны быть все.
Я верю в diversity. Самые красивые люди получаются там, где смешалось много народов. Например, в России. Также и самые крутые продукты получаются там, где переплетается множество идей из очень разных умов. Красота в многообразии».
Андрей из Google, с которым мы познакомились в Долине, написал интересный пост о разнообразии, которое он видит в компаниях.
«Посмотрел презентацию с конференции Facebook. На сцене — тщательно отобранный состав. Трое мужчин, трое женщин. Трое белых, трое темнокожих. Компания старательно демонстрирует разнообразие лидеров.
Diversity — острая тема в Долине. В тек-индустрии плохо с разнообразием в руководстве. В основном белые американские мужчины. Поэтому все, и ФБ, и Гугл, и другие, стараются нанимать из менее представленных в tech групп. Например, женщин, темнокожих, геев, эммигрантов.
Поначалу, я не совсем понимал почему это важно. Разговоры о diversity казались имиджевой корпоративной болтовней. Потом дошло. Разнообразие — это не только про равенство. Есть еще и вполне прагматичные бизнес-причины.
Команды, где представлены разные люди, вероятнее построят успешный продукт для миллиарда человек. Иначе, решения принимаются однобоко.
Три примера из жизни:
▪️Наша VR команда сначала состояла из мужчин. Мы дизайнили очки Daydream. Улучшали технические характеристики. А потом наняли женщину PM. Она мгновенно нашла проблему: резинка на очках путала длинные волосы. Для половины наших потенциальных пользователей, это недопустимо. И не важно какие характеристики.
▪️Когда я пришел в Гугл, в мобильную версию Ютюб не инвестировали. Коллеги-американцы не понимали зачем — «у всех же есть компьютер и быстрый интернет». А я и моя команда — китаец, индус и румын, настаивали: «в наших странах, для многих, телефон — это единственный доступ в интернет». В результате наша разношерстная группа основала YouTube Mobile
▪️Когда мы только запустили YouTube для iOS, мы заметили, что 10% загруженных видео перевернуты вверх ногами. Долго разбирались. Выяснили, что это были видео снятые левшами! В моей команде были все правши и никому не пришло в голову протестировать что будет, если держишь телефон наоборот, левой рукой.
Вывод: строишь продукт для всех — в команде должны быть все.
Я верю в diversity. Самые красивые люди получаются там, где смешалось много народов. Например, в России. Также и самые крутые продукты получаются там, где переплетается множество идей из очень разных умов. Красота в многообразии».
Instagram
Andrey Doronichev
Посмотрел презентацию с конференции Facebook. На сцене — тщательно отобранный состав. Трое мужчин, трое женщин. Трое белых, трое темнокожих. Компания старательно демонстрирует разнообразие лидеров. ⠀ Diversity — острая тема в Долине. В тек-индустрии плохо…