Отличие #1. США и Россия
Почему Илон Макс не строит электромобили в России? Потому что он за PayPal ещё бы отсидел!
И в этом виноват не Путин.
Это мы такие.
Мы часто не готовы к новому, мы лучше объявим охоту на ведьм. Мы топорны в своих убеждениях и не даем новому прийти в нашу жизнь.
NASA, государственная организация, не смогла построить ракету эффективней, чем в Союзах, но это сделал Маск, как предприниматель. Он же сделал возможным массовое использование электромобилей, на днях презентовал Neurolink.
Иногда нам надо пересобрать свой бизнес, чтобы все начиналось с идеи.
В бизнесах, в которых нет идеи, нет никакого смысла, и они будут снесены теми, кто будет с идеей. Это происходит с корпорациями Кремниевой долины, которые своей идеей переворачивают мир, меняют рынки.
Россия — чтобы что? В чем идея?
Ваш бизнес — чтобы что? В чем его миссия?
Задавали себе такие вопросы?
Феномен в том, что Штаты, поняв свою главную национальную идею — предпринимательство, научились давать достаточно свобод и не мешать.
Часто в наших бизнесах мы являемся самым узким звеном. Где-то боимся довериться, где-то нетерпимы, некомпетентны и не признаем этого.
❗️PS. Мы с командой собрали лучших экспертов по культуре в России и Кремниевой долине, чтобы провести онлайн-конференцию. Ребята расскажут, какие процессы и как делают их организации эффективней.
9-10 сентября выступят эксперты, работающие с Apple и Microsoft, и те, кто создавал культуру самых эффективных компаний.
Есть бесплатный формат.
Ссылка на регистрацию: https://www.management-malikspace.com/
Будете участвовать?
Почему Илон Макс не строит электромобили в России? Потому что он за PayPal ещё бы отсидел!
И в этом виноват не Путин.
Это мы такие.
Мы часто не готовы к новому, мы лучше объявим охоту на ведьм. Мы топорны в своих убеждениях и не даем новому прийти в нашу жизнь.
NASA, государственная организация, не смогла построить ракету эффективней, чем в Союзах, но это сделал Маск, как предприниматель. Он же сделал возможным массовое использование электромобилей, на днях презентовал Neurolink.
Иногда нам надо пересобрать свой бизнес, чтобы все начиналось с идеи.
В бизнесах, в которых нет идеи, нет никакого смысла, и они будут снесены теми, кто будет с идеей. Это происходит с корпорациями Кремниевой долины, которые своей идеей переворачивают мир, меняют рынки.
Россия — чтобы что? В чем идея?
Ваш бизнес — чтобы что? В чем его миссия?
Задавали себе такие вопросы?
Феномен в том, что Штаты, поняв свою главную национальную идею — предпринимательство, научились давать достаточно свобод и не мешать.
Часто в наших бизнесах мы являемся самым узким звеном. Где-то боимся довериться, где-то нетерпимы, некомпетентны и не признаем этого.
❗️PS. Мы с командой собрали лучших экспертов по культуре в России и Кремниевой долине, чтобы провести онлайн-конференцию. Ребята расскажут, какие процессы и как делают их организации эффективней.
9-10 сентября выступят эксперты, работающие с Apple и Microsoft, и те, кто создавал культуру самых эффективных компаний.
Есть бесплатный формат.
Ссылка на регистрацию: https://www.management-malikspace.com/
Будете участвовать?
Ruslan Gafarov pinned «Отличие #1. США и Россия Почему Илон Макс не строит электромобили в России? Потому что он за PayPal ещё бы отсидел! И в этом виноват не Путин. Это мы такие. Мы часто не готовы к новому, мы лучше объявим охоту на ведьм. Мы топорны в своих убеждениях и…»
Уже успели осознать, что "по-старому" бизнес больше не сработает?
⠀
Так вышло, что большинство предпринимателей и управленцев в странах СНГ действуют по устаревшим моделям прошлого века. Как вас учили в бизнес-школах? «Хаббард менеджмент системс, систематизация, точки контроля, ветвистые оргструктуры»?
А по итогу чаще всего мы видим: ядовитую бюрократическую среду, тотальное непонимание как мотивировать персонал, отсутствие кросс-коммуникаций между отделами, пластмассовую корпоративную культуру, огромную пропасть между менеджерами и сотрудниками.
⠀
В то время как старые мировые подходы в управлении перестают работать (современному поколению сотрудников помимо того «что» и «как» делать, важно еще и «зачем».), в Кремниевой долине уже давно процветают новые – в центре которых лидерство и культура организации.
⠀
9-10 сентября мы с командой проводим международную онлайн-конференцию со спикерами из Кремниевой долины, основателями самоорганизующихся команд, в том числе из книги Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". На конференции также выступят предприниматели и топ-менеджеры из России и стран СНГ, которые поделятся современными западными подходами, сработавшими в их бизнесе (среди них представители Яндекс, Точка, Кнопка, Тинькофф и другие).
⠀
Для регистрации на конференцию переходите по ссылке: https://www.management-malikspace.com/
⠀
Бонус после регистрации: моя интерактивная карта структуры процессов современных организаций в Кремниевой долине. Карта содержит: статьи, видеоматериалы, справки, короткие выдержки, оцифровки, мои личные заметки.
⠀
Так вышло, что большинство предпринимателей и управленцев в странах СНГ действуют по устаревшим моделям прошлого века. Как вас учили в бизнес-школах? «Хаббард менеджмент системс, систематизация, точки контроля, ветвистые оргструктуры»?
А по итогу чаще всего мы видим: ядовитую бюрократическую среду, тотальное непонимание как мотивировать персонал, отсутствие кросс-коммуникаций между отделами, пластмассовую корпоративную культуру, огромную пропасть между менеджерами и сотрудниками.
⠀
В то время как старые мировые подходы в управлении перестают работать (современному поколению сотрудников помимо того «что» и «как» делать, важно еще и «зачем».), в Кремниевой долине уже давно процветают новые – в центре которых лидерство и культура организации.
⠀
9-10 сентября мы с командой проводим международную онлайн-конференцию со спикерами из Кремниевой долины, основателями самоорганизующихся команд, в том числе из книги Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". На конференции также выступят предприниматели и топ-менеджеры из России и стран СНГ, которые поделятся современными западными подходами, сработавшими в их бизнесе (среди них представители Яндекс, Точка, Кнопка, Тинькофф и другие).
⠀
Для регистрации на конференцию переходите по ссылке: https://www.management-malikspace.com/
⠀
Бонус после регистрации: моя интерактивная карта структуры процессов современных организаций в Кремниевой долине. Карта содержит: статьи, видеоматериалы, справки, короткие выдержки, оцифровки, мои личные заметки.
Что такое культура?
Культура — это не кружки и майки (чек лист - сохрани)
Культура это конкретные процессы:
Миссия принципы
Коммуникация
- Каналы (где общаетесь - чаты, почта, Slack)
- Автоматизация менеджмента - Trello, Jira, Asana
- Agile - стендапы, ретроспективы, спринты
Развитие
- Перфоманс ревью, как процесс дающий каждому понять, как ему расти
- Встречи один на один, на которых лидер и член команды работают над целями, общаются на неформальные темы
- Культура личных планов развития, в которых организация - твой помощник в развитии
Люди
- Как понимаем, кто нам нужен
- Как нанимаем тех, кто нам нужен
- Как адаптируем с минимальными потерями времени и других ресурсов
Цели
- Как ставим цели и декомпозируем через OKR?
- Как говорим о видении и целях на еженедельных общих встречах команды
- Как вкладываем цели в перфоманс ревью, встречи один на один, личные планы развития
Забирайте полную карту процессов по ссылке в моем профиле Instagram — malikone
Пройдите по всем перечисленным мной процессам и проанализируйте, какие есть в вашей компании и каких нет
Поделитесь своими инсайтами, очень интересно 🙏🏻🙏🏻🙏🏻
Какой блок процессов описать следующим?
Культура — это не кружки и майки (чек лист - сохрани)
Культура это конкретные процессы:
Миссия принципы
Коммуникация
- Каналы (где общаетесь - чаты, почта, Slack)
- Автоматизация менеджмента - Trello, Jira, Asana
- Agile - стендапы, ретроспективы, спринты
Развитие
- Перфоманс ревью, как процесс дающий каждому понять, как ему расти
- Встречи один на один, на которых лидер и член команды работают над целями, общаются на неформальные темы
- Культура личных планов развития, в которых организация - твой помощник в развитии
Люди
- Как понимаем, кто нам нужен
- Как нанимаем тех, кто нам нужен
- Как адаптируем с минимальными потерями времени и других ресурсов
Цели
- Как ставим цели и декомпозируем через OKR?
- Как говорим о видении и целях на еженедельных общих встречах команды
- Как вкладываем цели в перфоманс ревью, встречи один на один, личные планы развития
Забирайте полную карту процессов по ссылке в моем профиле Instagram — malikone
Пройдите по всем перечисленным мной процессам и проанализируйте, какие есть в вашей компании и каких нет
Поделитесь своими инсайтами, очень интересно 🙏🏻🙏🏻🙏🏻
Какой блок процессов описать следующим?
Как нанять идеального сотрудника?
Меня часто спрашивают в сторис, как нанять идеального человека в организацию.
Мой ответ: все начинается с идеи.
Перед тем, как нанять правильного человека, вы должны понять, какой он – этот самый правильный человек. К какой категории по системе A, B, C он относится? И в целом, кто для вас сотрудники категории A, категории B и категории C?
В моей команде сотрудники категории A – это люди, которые всегда берут на себя ответственность, проявляют инициативу, обучаются, четко видят свои жизненные цели и, соответственно, понимают, как с помощью совместных целей внутри организации добиться и своих целей. Мне не надо их мотивировать, рассказывать вдохновляющие истории. Таких людей в нашей команде на сегодняшний день, слава богу, больше всего.
Сотрудники категории B – люди с хорошей компетенцией, которые в принципе хорошо делают свою работу, но их не назовешь особо активными. У них есть определенная стабильность, они добились всего, чего хотели, поэтому не ставят каких-либо амбициозных целей. Это и не хорошо, и не плохо.
И есть сотрудники категории C. Это чаще всего обиженные люди, которые не могут сами в себе разобраться. Люди, которых постоянно нужно мотивировать, потому что у них нет своих целей. Я заметил, что отсутствие мотивации у людей связанно с отсутствием понимания «Зачем что-то делать?» Сотрудники этой категории – и не хорошие, и не плохие. Уровень созревания у каждого человека находится на разном этапе. У каждого своя жизнь, и у всех есть какие-то ситуации, которые привели нас к текущей точке. Поэтому я никого не обвиняю. Просто есть такие люди.
Мы должны понимать, что A всегда нанимает A.
B всегда нанимает B.
C всегда нанимает C.
Почему так происходит?
Потому что сотрудники категории A хотят конкурировать с такими же, как они, и добиваться амбициозных целей. Сотрудники категории B уже не хотят ни с кем конкурировать, поэтому не будут нанимать таких же, как они или лучше их. Они будут нанимать сотрудников категории C, чтобы спокойно ими манипулировать.
При найме я бы сначала определил, кто для меня сотрудники категории A, B, C. Потом составил список конкретных вопросов, с помощью которых буду выявлять те или иные паттерны поведения человека. В интернете очень много различных тестов.
Остальное все очень просто. Даете человеку кейс и спрашиваете, как бы он повел себя в данной ситуации. Например, «Как бы ты нанимал людей в свою команду?» И по его ответам сразу все становится понятно.
У вас должна быть конкретная идея, миссия и принципы, в соответствии с которыми вы будете подбирать человека в вашу команду.
Подробно об этом я расскажу 9-10 сентября на нашей онлайн-конференции. Для регистрации переходите по ссылке: https://clck.ru/QfWPD
Интересно ли вам то, что я рассказываю?
Меня часто спрашивают в сторис, как нанять идеального человека в организацию.
Мой ответ: все начинается с идеи.
Перед тем, как нанять правильного человека, вы должны понять, какой он – этот самый правильный человек. К какой категории по системе A, B, C он относится? И в целом, кто для вас сотрудники категории A, категории B и категории C?
В моей команде сотрудники категории A – это люди, которые всегда берут на себя ответственность, проявляют инициативу, обучаются, четко видят свои жизненные цели и, соответственно, понимают, как с помощью совместных целей внутри организации добиться и своих целей. Мне не надо их мотивировать, рассказывать вдохновляющие истории. Таких людей в нашей команде на сегодняшний день, слава богу, больше всего.
Сотрудники категории B – люди с хорошей компетенцией, которые в принципе хорошо делают свою работу, но их не назовешь особо активными. У них есть определенная стабильность, они добились всего, чего хотели, поэтому не ставят каких-либо амбициозных целей. Это и не хорошо, и не плохо.
И есть сотрудники категории C. Это чаще всего обиженные люди, которые не могут сами в себе разобраться. Люди, которых постоянно нужно мотивировать, потому что у них нет своих целей. Я заметил, что отсутствие мотивации у людей связанно с отсутствием понимания «Зачем что-то делать?» Сотрудники этой категории – и не хорошие, и не плохие. Уровень созревания у каждого человека находится на разном этапе. У каждого своя жизнь, и у всех есть какие-то ситуации, которые привели нас к текущей точке. Поэтому я никого не обвиняю. Просто есть такие люди.
Мы должны понимать, что A всегда нанимает A.
B всегда нанимает B.
C всегда нанимает C.
Почему так происходит?
Потому что сотрудники категории A хотят конкурировать с такими же, как они, и добиваться амбициозных целей. Сотрудники категории B уже не хотят ни с кем конкурировать, поэтому не будут нанимать таких же, как они или лучше их. Они будут нанимать сотрудников категории C, чтобы спокойно ими манипулировать.
При найме я бы сначала определил, кто для меня сотрудники категории A, B, C. Потом составил список конкретных вопросов, с помощью которых буду выявлять те или иные паттерны поведения человека. В интернете очень много различных тестов.
Остальное все очень просто. Даете человеку кейс и спрашиваете, как бы он повел себя в данной ситуации. Например, «Как бы ты нанимал людей в свою команду?» И по его ответам сразу все становится понятно.
У вас должна быть конкретная идея, миссия и принципы, в соответствии с которыми вы будете подбирать человека в вашу команду.
Подробно об этом я расскажу 9-10 сентября на нашей онлайн-конференции. Для регистрации переходите по ссылке: https://clck.ru/QfWPD
Интересно ли вам то, что я рассказываю?
Ruslan Gafarov pinned «Что такое культура? Культура — это не кружки и майки (чек лист - сохрани) Культура это конкретные процессы: Миссия принципы Коммуникация - Каналы (где общаетесь - чаты, почта, Slack) - Автоматизация менеджмента - Trello, Jira, Asana - Agile - стендапы…»
Ruslan Gafarov pinned «Уже успели осознать, что "по-старому" бизнес больше не сработает? ⠀ Так вышло, что большинство предпринимателей и управленцев в странах СНГ действуют по устаревшим моделям прошлого века. Как вас учили в бизнес-школах? «Хаббард менеджмент системс, систематизация…»
«Google и другие очень похожи на коммунизм и религию. Их принципы не сильно отличаются»
Руслан Гафаров, основатель Malikspace, компании по организации образовательных мероприятий:
— В компаниях Кремниевой долины, которые я изучаю, все начинается с миссии и принципов. Ты не будешь нанимать людей, пока не понял, в чем твоя главная идея. Сейчас я переслушиваю одну конференцию, на которой выступал Стив Джобс, и был очень удивлен тем, что услышал вживую, а не в переводе. Когда мы говорим, кто такой крутой менеджер в России, мы часто забываем, что мы должны перестать быть менеджерами. Стив Джобс еще 10 лет назад говорил: «Я не хочу нанимать людей, которым надо говорить, что делать. Я хочу нанимать правильных людей, делиться с ними своей миссией, и они должны хотеть двигаться в соответствии с этой миссией. Тогда они будут говорить, что мне делать и как». В этом и есть главный подход организаций Кремниевой долины: здесь полностью ушли от менеджмента в том понимании, в котором он есть в России.
Я вижу, что многие предприниматели приезжают на мои программы, чтобы найти еще способы, чтобы еще больше задрочить свою команду. Но не находят и разочаровываются. Лучше способов, чем используется в России, не существует. Все штуки для контроля и микроменеджмента, которые мы применили, и так too much (слишком много).
Чтобы перейти на новый уровень эффективности бизнеса, нужно уйти от менеджмента и перейти к лидерству, и приходить к людям не с задачами, а с прикольными идеями, классными миссиями и крутыми принципами, ради которых они смогут работать.
Сейчас мы общаемся с одним из топовых банков — они пригласили нас посмотреть, как у них работает культура. Они сделали доступный продукт для малого бизнеса, получили большой поток клиентов, но те сразу начали уходить, потому что не получили того сервиса, который получали у конкурентов. И сейчас дело даже не в выгодных условиях, а в скорости ИТ-разработки: у их конкурентов сервисы сильнее.
Все это — вокруг культуры, миссии и ценностей. Когда ты начинаешь работать с этими командами и их проблемами, то видишь, что там происходит, и понимаешь, что команда не вовлечена, не хочет выкладываться. Она просто хочет отсидеть время и не видит своего развития в организации. Как следствие, мы получаем посредственных людей, которые просто не могут тащить задачи.
Может, 20-30 лет назад скорости в таких командах хватало, чтобы быть лидером рынка, но сейчас, когда конкуренты давно используют современные подходы для эффективности и работают с командами не через менеджмент, а через идею, у них просто не остается шансов.
Продолжение статьи читайте по ссылке: https://ekb.dk.ru/news/237140577
Руслан Гафаров, основатель Malikspace, компании по организации образовательных мероприятий:
— В компаниях Кремниевой долины, которые я изучаю, все начинается с миссии и принципов. Ты не будешь нанимать людей, пока не понял, в чем твоя главная идея. Сейчас я переслушиваю одну конференцию, на которой выступал Стив Джобс, и был очень удивлен тем, что услышал вживую, а не в переводе. Когда мы говорим, кто такой крутой менеджер в России, мы часто забываем, что мы должны перестать быть менеджерами. Стив Джобс еще 10 лет назад говорил: «Я не хочу нанимать людей, которым надо говорить, что делать. Я хочу нанимать правильных людей, делиться с ними своей миссией, и они должны хотеть двигаться в соответствии с этой миссией. Тогда они будут говорить, что мне делать и как». В этом и есть главный подход организаций Кремниевой долины: здесь полностью ушли от менеджмента в том понимании, в котором он есть в России.
Я вижу, что многие предприниматели приезжают на мои программы, чтобы найти еще способы, чтобы еще больше задрочить свою команду. Но не находят и разочаровываются. Лучше способов, чем используется в России, не существует. Все штуки для контроля и микроменеджмента, которые мы применили, и так too much (слишком много).
Чтобы перейти на новый уровень эффективности бизнеса, нужно уйти от менеджмента и перейти к лидерству, и приходить к людям не с задачами, а с прикольными идеями, классными миссиями и крутыми принципами, ради которых они смогут работать.
Сейчас мы общаемся с одним из топовых банков — они пригласили нас посмотреть, как у них работает культура. Они сделали доступный продукт для малого бизнеса, получили большой поток клиентов, но те сразу начали уходить, потому что не получили того сервиса, который получали у конкурентов. И сейчас дело даже не в выгодных условиях, а в скорости ИТ-разработки: у их конкурентов сервисы сильнее.
Все это — вокруг культуры, миссии и ценностей. Когда ты начинаешь работать с этими командами и их проблемами, то видишь, что там происходит, и понимаешь, что команда не вовлечена, не хочет выкладываться. Она просто хочет отсидеть время и не видит своего развития в организации. Как следствие, мы получаем посредственных людей, которые просто не могут тащить задачи.
Может, 20-30 лет назад скорости в таких командах хватало, чтобы быть лидером рынка, но сейчас, когда конкуренты давно используют современные подходы для эффективности и работают с командами не через менеджмент, а через идею, у них просто не остается шансов.
Продолжение статьи читайте по ссылке: https://ekb.dk.ru/news/237140577
www.dk.ru
«Google и другие очень похожи на коммунизм и религию. Их принципы не сильно отличаются»
«Многие предприниматели ищут способы, чтобы еще больше задрочить сво...
🔥 Всего 3 дня до онлайн-конференции!
Напоминаем, что 9-10 сентября мы с командой проводим международную онлайн-конференцию со спикерами из Кремниевой долины, основателями самоорганизующихся команд, в том числе из книги Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". На конференции выступят предприниматели и топ-менеджеры из России и стран СНГ, которые поделятся современными западными подходами, сработавшими в их бизнесе (среди них представители Яндекс, Точка, Кнопка, Тинькофф и другие).
⠀
Чтобы зарегистрироваться на конференцию, переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
❗️Также мы разыгрываем один VIP пакет в Instragram. Для участия перейдите по ссылке и выполните условия конкурса: https://bit.ly/3h0aElL
Всем удачи и до встречи на конференции 🚀
Напоминаем, что 9-10 сентября мы с командой проводим международную онлайн-конференцию со спикерами из Кремниевой долины, основателями самоорганизующихся команд, в том числе из книги Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". На конференции выступят предприниматели и топ-менеджеры из России и стран СНГ, которые поделятся современными западными подходами, сработавшими в их бизнесе (среди них представители Яндекс, Точка, Кнопка, Тинькофф и другие).
⠀
Чтобы зарегистрироваться на конференцию, переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
❗️Также мы разыгрываем один VIP пакет в Instragram. Для участия перейдите по ссылке и выполните условия конкурса: https://bit.ly/3h0aElL
Всем удачи и до встречи на конференции 🚀
Управляйте вещами. Руководите людьми
Делимся статьей Чака Блейкмана, спикера 2-го дня нашей онлайн-конференции. Чак – серийный предприниматель, международный спикер и всемирно известный бизнес-консультант. Его клиенты – Microsoft, Apple, Eli Lilly и многие другие компании из списка Fortune 500. Участники, оплатившие формат STANDART, послушают его доклад 10 сентября, а в формате VIP смогут задать ему вопросы.
Все окружающие нас предметы «глупы» и «ленивы», и ими нужно управлять. Перестаньте пользоваться вещами, и они начнут портиться и разлагаться. Когда люди впервые начали открывать фабрики в 1700-х годах, все это понимали. Машины были глупыми и ленивыми и требовали много времени и внимания для работы, обслуживания, ремонта и улучшения.
Люди становятся продолжением машин
Чтобы заставить машины работать, нам нужны были люди, которые бы ими управляли. Очень быстро люди и машины стали для нас как единое целое, неразделимое. Без людей машина не работала бы. Со временем мы начали объединять эти два понятия – человека с машиной, и нас учили, что не только машина глупа и ленива, но и люди тоже.
Люди становятся глупыми и ленивыми
В 1911 году Фредрик Тейлор написал свою основополагающую статью «Научный менеджмент», заложившую основу всей современной теории менеджмента. Питер Друкер сказал: «Тейлор оказал на ХХ век такое же влияние, как Фрейд, Дарвин и Маркс». Отчасти это повлияло на его трагически ошибочное определение сотрудника:
1) Среднестатистический сотрудник «настолько глуп, что больше похож на быка».
2) Люди «от природы ленивы» и работают только для того, чтобы их не уволили – он назвал это «солдатской работой» или «безусердной».
Если люди глупы и ленивы, как машины, как это исправить? Вы находите немногих очень умных и мотивированных людей, чтобы они управляли глупыми и ленивыми. Так и родился менеджмент.
Машины не реагируют на лидерство – они никогда не вдохновляются видением, поощрением, признанием, заботой, вниманием, уважением, поддержкой или другими вещами, которые так важны для нас, как людей. Это все те вещи, которые делают сотрудников намного более продуктивными.
Управлять должны «всякими вещами», а людьми всегда нужно руководить. Но за 125 лет люди приравняли два понятия: управление персоналом = руководство людьми. Человек стал вещью.
Отделить людей от машин
Менеджмент и лидерство не имеют ничего общего.
Лидерство - это любое действие, улучшающее жизнь, состояние, или производительность другого человека.
Лидерство более широкое понятие. Лидером может стать каждый. Лидеры служат другим, а не себе.
Управление – это использование власти и полномочий для управления и контроля другими в интересах руководителя.
Вот почему у менеджеров есть отчеты, а у лидеров – последователи. Первичный атрибут менеджера – власть. Я могу тебя выгнать, если ты не делаешь то, что я хочу, веселишься на собраниях, или сомневаешься в моих решениях, которые так сильно влияют на твою жизнь и производительность.
Всеми предметами нужно управлять. Им нужна сила, авторитет, командование и контроль. Но человек – не вещь. Ему нужно, чтобы вы спросили, что улучшит его жизнь, состояние или производительность, и внести эти улучшения в рабочие места сотрудников. Если вы относитесь к членам своей команды, как к вещи, они будут вещью, глупой и ленивой. Руководите людьми, улучшайте их жизнь, состояние и эффективность на работе, а они в ответ будут делать лучшее, что могут.
Перестаньте управлять людьми. Руководите ими.
Антуан де Сент Экзюпери писал: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль»
Оригинал статьи: Inc.
Перевод: Malikspace.
Для регистрации на онлайн-конференцию переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
Делимся статьей Чака Блейкмана, спикера 2-го дня нашей онлайн-конференции. Чак – серийный предприниматель, международный спикер и всемирно известный бизнес-консультант. Его клиенты – Microsoft, Apple, Eli Lilly и многие другие компании из списка Fortune 500. Участники, оплатившие формат STANDART, послушают его доклад 10 сентября, а в формате VIP смогут задать ему вопросы.
Все окружающие нас предметы «глупы» и «ленивы», и ими нужно управлять. Перестаньте пользоваться вещами, и они начнут портиться и разлагаться. Когда люди впервые начали открывать фабрики в 1700-х годах, все это понимали. Машины были глупыми и ленивыми и требовали много времени и внимания для работы, обслуживания, ремонта и улучшения.
Люди становятся продолжением машин
Чтобы заставить машины работать, нам нужны были люди, которые бы ими управляли. Очень быстро люди и машины стали для нас как единое целое, неразделимое. Без людей машина не работала бы. Со временем мы начали объединять эти два понятия – человека с машиной, и нас учили, что не только машина глупа и ленива, но и люди тоже.
Люди становятся глупыми и ленивыми
В 1911 году Фредрик Тейлор написал свою основополагающую статью «Научный менеджмент», заложившую основу всей современной теории менеджмента. Питер Друкер сказал: «Тейлор оказал на ХХ век такое же влияние, как Фрейд, Дарвин и Маркс». Отчасти это повлияло на его трагически ошибочное определение сотрудника:
1) Среднестатистический сотрудник «настолько глуп, что больше похож на быка».
2) Люди «от природы ленивы» и работают только для того, чтобы их не уволили – он назвал это «солдатской работой» или «безусердной».
Если люди глупы и ленивы, как машины, как это исправить? Вы находите немногих очень умных и мотивированных людей, чтобы они управляли глупыми и ленивыми. Так и родился менеджмент.
Машины не реагируют на лидерство – они никогда не вдохновляются видением, поощрением, признанием, заботой, вниманием, уважением, поддержкой или другими вещами, которые так важны для нас, как людей. Это все те вещи, которые делают сотрудников намного более продуктивными.
Управлять должны «всякими вещами», а людьми всегда нужно руководить. Но за 125 лет люди приравняли два понятия: управление персоналом = руководство людьми. Человек стал вещью.
Отделить людей от машин
Менеджмент и лидерство не имеют ничего общего.
Лидерство - это любое действие, улучшающее жизнь, состояние, или производительность другого человека.
Лидерство более широкое понятие. Лидером может стать каждый. Лидеры служат другим, а не себе.
Управление – это использование власти и полномочий для управления и контроля другими в интересах руководителя.
Вот почему у менеджеров есть отчеты, а у лидеров – последователи. Первичный атрибут менеджера – власть. Я могу тебя выгнать, если ты не делаешь то, что я хочу, веселишься на собраниях, или сомневаешься в моих решениях, которые так сильно влияют на твою жизнь и производительность.
Всеми предметами нужно управлять. Им нужна сила, авторитет, командование и контроль. Но человек – не вещь. Ему нужно, чтобы вы спросили, что улучшит его жизнь, состояние или производительность, и внести эти улучшения в рабочие места сотрудников. Если вы относитесь к членам своей команды, как к вещи, они будут вещью, глупой и ленивой. Руководите людьми, улучшайте их жизнь, состояние и эффективность на работе, а они в ответ будут делать лучшее, что могут.
Перестаньте управлять людьми. Руководите ими.
Антуан де Сент Экзюпери писал: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль»
Оригинал статьи: Inc.
Перевод: Malikspace.
Для регистрации на онлайн-конференцию переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
3 часа до начала онлайн-конференции!
Уже совсем скоро начнется конференция «Культура организаций Кремниевой долины». Если вы откладывали регистрацию, сейчас — самое время перейти по ссылке и выбрать свой формат участия: https://bit.ly/3buhPle
Напоминаем, что 2-й день с американскими спикерами – лидерами компаний из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» – доступен только тем, кто приобрел пакет STANDART или VIP. Более того, участники формата VIP смогут задать спикерам вопросы в прямом эфире при помощи синхронного переводчика.
Полное расписание выступлений 1-го дня:
📌 16:00 Руслан Гафаров — CEO Malikspace и MURS.AI
Культура организаций Кремниевой долины
📌 17:00 Аркадий Синдимиров — директор по качеству и организационному развитию компании "Бурсервис"
От красной диктатуры в сторону бирюзовых организаций.
📌 17:30 Андрей Шаульский — директор отдела маркетинга "Omar Consulting Group"
Самоуправление или крах. Как развиваться компании в условиях кризиса
📌 18:00 Николай Вовченко — Master-Trainer NLP, психолог
Корпоративная культура. От менеджмента-надзора к менеджменту-ответственности
📌 18:30 Катерина Акман — первый представитель ActionCOACH в России, основатель Международной Академии Бизнес-Коучинга 2WIN
Управление в стиле коучинг
📌 19:00 Лилия Валеева — директор по персоналу в группе компаний "Тинькофф"
Эволюция работодателей 2020
📌 19:30 Роберт Сабирьянов — Ex-директор по разработке в "Модульбанк", в управлении было 20 команд, 130 разработчиков
Масштабирование Agile в организации
📌 20:00 Артем Старовойтов — CEO проектного агентства, занимается геймификацией и сплочением сотрудников 6 лет
Экспресс-практикум по проведению дизайн-мышления с сотрудниками
📌20:30 Сергей Герштейн — CEO Knopka.com, онлайн сервиса для предпринимателей
От современного луддизма к сотрудничеству человека и робота. Опыт Кнопки
📌21:15 Роман Рабинович — CЕО Neuromap Inc., занимающейся отцифровкой и интеграцией коллаборативных методологий со всего мира (Agile, Scrum, Holacracy, Self-Org, DAO, Lean Startup и многих других).
Бирюзовые организации и Цифровая трансформация. Product owners и плоские структуры
Для регистрации переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
Уже совсем скоро начнется конференция «Культура организаций Кремниевой долины». Если вы откладывали регистрацию, сейчас — самое время перейти по ссылке и выбрать свой формат участия: https://bit.ly/3buhPle
Напоминаем, что 2-й день с американскими спикерами – лидерами компаний из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» – доступен только тем, кто приобрел пакет STANDART или VIP. Более того, участники формата VIP смогут задать спикерам вопросы в прямом эфире при помощи синхронного переводчика.
Полное расписание выступлений 1-го дня:
📌 16:00 Руслан Гафаров — CEO Malikspace и MURS.AI
Культура организаций Кремниевой долины
📌 17:00 Аркадий Синдимиров — директор по качеству и организационному развитию компании "Бурсервис"
От красной диктатуры в сторону бирюзовых организаций.
📌 17:30 Андрей Шаульский — директор отдела маркетинга "Omar Consulting Group"
Самоуправление или крах. Как развиваться компании в условиях кризиса
📌 18:00 Николай Вовченко — Master-Trainer NLP, психолог
Корпоративная культура. От менеджмента-надзора к менеджменту-ответственности
📌 18:30 Катерина Акман — первый представитель ActionCOACH в России, основатель Международной Академии Бизнес-Коучинга 2WIN
Управление в стиле коучинг
📌 19:00 Лилия Валеева — директор по персоналу в группе компаний "Тинькофф"
Эволюция работодателей 2020
📌 19:30 Роберт Сабирьянов — Ex-директор по разработке в "Модульбанк", в управлении было 20 команд, 130 разработчиков
Масштабирование Agile в организации
📌 20:00 Артем Старовойтов — CEO проектного агентства, занимается геймификацией и сплочением сотрудников 6 лет
Экспресс-практикум по проведению дизайн-мышления с сотрудниками
📌20:30 Сергей Герштейн — CEO Knopka.com, онлайн сервиса для предпринимателей
От современного луддизма к сотрудничеству человека и робота. Опыт Кнопки
📌21:15 Роман Рабинович — CЕО Neuromap Inc., занимающейся отцифровкой и интеграцией коллаборативных методологий со всего мира (Agile, Scrum, Holacracy, Self-Org, DAO, Lean Startup и многих других).
Бирюзовые организации и Цифровая трансформация. Product owners и плоские структуры
Для регистрации переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
Осталось менее 2 часов до начала 2-го дня конференции!
Чтобы присоединиться к сегодняшнему дню, приобретайте пакет STANDART и VIP.
Для регистрации переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
Расписание выступлений:
📌 16:00 Сергей Бехтерев
Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила Игры». Сооснователь сообщества «Бизнес со смыслом».
Развенчивание мифов о бирюзовых организациях — как они устроены на самом деле.
📌 17:00 Андрей Завадских
Сооснователь банка "Точка"
Самое крупное внедрение холакратии в мире. Опыт Точки
📌 18:00 Майкл Гуерра
Профессор и вице-президент университета Линкольна, управляющий партнер консалтинговой фирмы
Лучшие практики управления малым университетом
📌 19:00 Мэтт Перес
Сооснователь Nearsoft.Inc, софтверной компании, работающей по горизонтальной системе управления
Самоуправление и соучредительство
📌 20:00 Даг Киркпатрик
Мировой эксперт по самоуправлению, консультант по организационному развитию, один из лидеров компании Morning Star
Самоорганизация в компаниях. Как мотивировать молодое поколение сотрудников
📌 21:00 Чак Блейкман
Основатель Crankset Group, серийный предприниматель, международный спикер, автор бестселлеров и всемирно известный бизнес-консультант
Зачем инвестировать время и деньги в управление компании
📌 22:00 Руслан Гафаров
Основатель компаний «Murs.ai» и «Malikspace»
Структура процессов современных организаций Кремниевой долины
Чтобы присоединиться к сегодняшнему дню, приобретайте пакет STANDART и VIP.
Для регистрации переходите по ссылке: https://bit.ly/3buhPle
Расписание выступлений:
📌 16:00 Сергей Бехтерев
Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила Игры». Сооснователь сообщества «Бизнес со смыслом».
Развенчивание мифов о бирюзовых организациях — как они устроены на самом деле.
📌 17:00 Андрей Завадских
Сооснователь банка "Точка"
Самое крупное внедрение холакратии в мире. Опыт Точки
📌 18:00 Майкл Гуерра
Профессор и вице-президент университета Линкольна, управляющий партнер консалтинговой фирмы
Лучшие практики управления малым университетом
📌 19:00 Мэтт Перес
Сооснователь Nearsoft.Inc, софтверной компании, работающей по горизонтальной системе управления
Самоуправление и соучредительство
📌 20:00 Даг Киркпатрик
Мировой эксперт по самоуправлению, консультант по организационному развитию, один из лидеров компании Morning Star
Самоорганизация в компаниях. Как мотивировать молодое поколение сотрудников
📌 21:00 Чак Блейкман
Основатель Crankset Group, серийный предприниматель, международный спикер, автор бестселлеров и всемирно известный бизнес-консультант
Зачем инвестировать время и деньги в управление компании
📌 22:00 Руслан Гафаров
Основатель компаний «Murs.ai» и «Malikspace»
Структура процессов современных организаций Кремниевой долины
В компании Nearsoft отсутствие менеджеров и полная свобода создают ответственность, а не анархию
Nearsoft в Сан-Хосе, штат Калифорния, – это быстрорастущая компания по разработке программного обеспечения, насчитывающая более 350 разработчиков в США и Мексике. Ее соучредители – Роберто Мартинес и Мэтт Перес, последний из которых – хедлайнер нашей недавней онлайн-конференции, а также в будущем онлайн-интенсива, который начнется уже совсем скоро 28 сентября.
Ответственность без менеджера
Nearsoft продвигает самоуправление и управляет своей компанией без каких-либо менеджеров. Каждый решает для себя, что нужно делать. Роберто говорит: «Отсутствие контроля – это иллюзия. Но когда вы даете людям истинную свободу принимать решения, становиться лидерами или решать проблемы, это делает их более ответственными, а не наоборот. Каждый в Nearsoft может совершенно свободно заниматься важными вещами».
Nearsoft является одним из первых приверженцев идеи, что последние 150 лет управления «сверху вниз» были плохой идеей, и еще худшей – в мире, управляемом технологиями, в котором участие и совместная работа привлекают лучших людей.
В 2006 году Nearsoft была построена на двух простых, но глубоких посылках: 1) каждый человек – взрослый, и к нему следует относиться как к взрослому, и 2) каждый хочет нести ответственность, а не только те, кто «несет ответственность» за других. Хулио Гонсалес, руководитель отдела операций, говорит: «В Nearsoft руководители поощряют всех задавать вопросы, а не просить разрешения. Доверие к их желанию быть ответственными взрослыми – ключ к нашему успеху».
Более организованны без менеджера
Nearsoft проделала большую работу, чтобы понять, что важные вещи почти всегда просты. В том, как они построили свою компанию, нет ничего сложного. Но этот недостаток сложности часто ошибочно принимают за недостаток организации. Мэтт Перес подчеркивает: «У нас есть структура управления. Тот факт, что наша компания очень плоская и демократичная, на самом деле означает, что мы БОЛЕЕ организована, чем традиционная модель управления. У нас очень четкие процессы для всего, что мы делаем».
Право собственности на принятие решений
Ясные роли и четко определенные процессы характерны для самоуправляемых компаний в любой отрасли. Разница в том, что вместо ролей, обязанностей и процессов, навязываемых им нисходящими структурами управления и контроля, сотрудники сами определяют, кто что будет делать и как. Совершенствование ролей и процессов теми, кому придется их выполнять, гарантирует право собственности на результат. Компании, которыми традиционно управляют, надеются только на такое «участие».
Хулио добавляет: «У нас даже есть люди, которые собираются вместе и формируют группы лидеров, чтобы обсуждать любую тему, которую они хотят, и принимать решения. Вся наша структура распределения прибыли была изменена снизу вверх, потому что люди проявили инициативу, чтобы встретиться и решить, как ее улучшить. . Мы просто облегчили этот процесс».
Читайте продолжение на сайте MURS: https://bit.ly/3mlLlhX
Nearsoft в Сан-Хосе, штат Калифорния, – это быстрорастущая компания по разработке программного обеспечения, насчитывающая более 350 разработчиков в США и Мексике. Ее соучредители – Роберто Мартинес и Мэтт Перес, последний из которых – хедлайнер нашей недавней онлайн-конференции, а также в будущем онлайн-интенсива, который начнется уже совсем скоро 28 сентября.
Ответственность без менеджера
Nearsoft продвигает самоуправление и управляет своей компанией без каких-либо менеджеров. Каждый решает для себя, что нужно делать. Роберто говорит: «Отсутствие контроля – это иллюзия. Но когда вы даете людям истинную свободу принимать решения, становиться лидерами или решать проблемы, это делает их более ответственными, а не наоборот. Каждый в Nearsoft может совершенно свободно заниматься важными вещами».
Nearsoft является одним из первых приверженцев идеи, что последние 150 лет управления «сверху вниз» были плохой идеей, и еще худшей – в мире, управляемом технологиями, в котором участие и совместная работа привлекают лучших людей.
В 2006 году Nearsoft была построена на двух простых, но глубоких посылках: 1) каждый человек – взрослый, и к нему следует относиться как к взрослому, и 2) каждый хочет нести ответственность, а не только те, кто «несет ответственность» за других. Хулио Гонсалес, руководитель отдела операций, говорит: «В Nearsoft руководители поощряют всех задавать вопросы, а не просить разрешения. Доверие к их желанию быть ответственными взрослыми – ключ к нашему успеху».
Более организованны без менеджера
Nearsoft проделала большую работу, чтобы понять, что важные вещи почти всегда просты. В том, как они построили свою компанию, нет ничего сложного. Но этот недостаток сложности часто ошибочно принимают за недостаток организации. Мэтт Перес подчеркивает: «У нас есть структура управления. Тот факт, что наша компания очень плоская и демократичная, на самом деле означает, что мы БОЛЕЕ организована, чем традиционная модель управления. У нас очень четкие процессы для всего, что мы делаем».
Право собственности на принятие решений
Ясные роли и четко определенные процессы характерны для самоуправляемых компаний в любой отрасли. Разница в том, что вместо ролей, обязанностей и процессов, навязываемых им нисходящими структурами управления и контроля, сотрудники сами определяют, кто что будет делать и как. Совершенствование ролей и процессов теми, кому придется их выполнять, гарантирует право собственности на результат. Компании, которыми традиционно управляют, надеются только на такое «участие».
Хулио добавляет: «У нас даже есть люди, которые собираются вместе и формируют группы лидеров, чтобы обсуждать любую тему, которую они хотят, и принимать решения. Вся наша структура распределения прибыли была изменена снизу вверх, потому что люди проявили инициативу, чтобы встретиться и решить, как ее улучшить. . Мы просто облегчили этот процесс».
Читайте продолжение на сайте MURS: https://bit.ly/3mlLlhX
Чем отличаются корпоративные культуры во всем мире
В конце 2017 года Harvard Business Review запустил онлайн-тестирование для своих читателей, чтобы они смогли изучить культурные особенности своих организаций. В период с декабря 2017 года по май 2019 года они получили более 12800 ответов со всего мира.
HBR изучили 8 различных стилей культуры, которые отображают, как люди реагируют на изменения (гибкость против стабильности) и как люди взаимодействуют (независимость против взаимозависимости).В полной выборке ответов было выявлено несколько закономерностей: забота и результаты были наиболее заметными атрибутами культуры в организациях респондентов, отражая ориентацию на сотрудничество и достижения на рабочем месте. Между тем, авторитет и удовольствие в целом оказались самыми низкими, что указывало на то, что решительность и непосредственность были более низкими приоритетами.
Различия по регионам
Культуры могут существовать на разных уровнях. Внутри организаций различия в культуре можно найти по функциональным областям или даже по рабочим группам. В более широком смысле образцы поведенческих норм и ценностей могут также существовать на национальном или региональном уровне. Вышеупомянутое исследование показало, что культура систематически меняется в разных странах.
В опросе, проведенном HBR, 43% ответов поступили от читателей, находящихся за пределами Северной Америки. В этой глобальной выборке некоторые закономерности были удивительно последовательными по регионам: в среднем забота была высоко оценена по всем регионам, а авторитет был среди наименее заметных культурных атрибутов. Однако, когда мы исследовали, были ли определенные культурные стили более широко представлены в конкретных регионах, выявились некоторые интересные различия.
Читайте продолжение на сайте: https://bit.ly/32FdGrJ
В конце 2017 года Harvard Business Review запустил онлайн-тестирование для своих читателей, чтобы они смогли изучить культурные особенности своих организаций. В период с декабря 2017 года по май 2019 года они получили более 12800 ответов со всего мира.
HBR изучили 8 различных стилей культуры, которые отображают, как люди реагируют на изменения (гибкость против стабильности) и как люди взаимодействуют (независимость против взаимозависимости).В полной выборке ответов было выявлено несколько закономерностей: забота и результаты были наиболее заметными атрибутами культуры в организациях респондентов, отражая ориентацию на сотрудничество и достижения на рабочем месте. Между тем, авторитет и удовольствие в целом оказались самыми низкими, что указывало на то, что решительность и непосредственность были более низкими приоритетами.
Различия по регионам
Культуры могут существовать на разных уровнях. Внутри организаций различия в культуре можно найти по функциональным областям или даже по рабочим группам. В более широком смысле образцы поведенческих норм и ценностей могут также существовать на национальном или региональном уровне. Вышеупомянутое исследование показало, что культура систематически меняется в разных странах.
В опросе, проведенном HBR, 43% ответов поступили от читателей, находящихся за пределами Северной Америки. В этой глобальной выборке некоторые закономерности были удивительно последовательными по регионам: в среднем забота была высоко оценена по всем регионам, а авторитет был среди наименее заметных культурных атрибутов. Однако, когда мы исследовали, были ли определенные культурные стили более широко представлены в конкретных регионах, выявились некоторые интересные различия.
Читайте продолжение на сайте: https://bit.ly/32FdGrJ
🎥 Новый выпуск
Друзья, всем привет!
Уже почти месяц мы с Алиной и Зариной путешествуем по США вместе с нашим Airstream Bambi. В честь него и решили назвать нашу новую рубрику на YouTube-канале.
Как мы готовились и почему решились на такое автопутешествие? Почему решили уехать из Кремниевой долины именно сейчас? Что планируем делать в ближайшие полгода? + встреча с Евгением Гаврилиным и Альбертом Голуховым — все это в новом выпуске #maliktrip.
Смотрите уже сейчас
Друзья, всем привет!
Уже почти месяц мы с Алиной и Зариной путешествуем по США вместе с нашим Airstream Bambi. В честь него и решили назвать нашу новую рубрику на YouTube-канале.
Как мы готовились и почему решились на такое автопутешествие? Почему решили уехать из Кремниевой долины именно сейчас? Что планируем делать в ближайшие полгода? + встреча с Евгением Гаврилиным и Альбертом Голуховым — все это в новом выпуске #maliktrip.
Смотрите уже сейчас
Что такое корпоративная культура, и почему она важна?
Корпоративная культура – модное слово в сфере управления персоналом. Распространяясь по всему миру, корпоративная культура меняет наше представление о работе и побуждает задуматься о том, как мы можем вести бизнес к лучшему.
Давайте углубимся в основы того, что такое корпоративная культура и почему она важна для малого и среднего бизнеса.
Что такое корпоративная культура?
Корпоративная культура (также известная как организационная культура) может создать или разрушить бизнес; большой или маленький.
Существует множество определений корпоративной культуры, которые нельзя свести ее к какой-либо одной формулировки. И дело не только в ценностях, прописанных на ватмане и приклеенных на стены, и не в офисных вазах с фруктами, креслах-массажерах или столах для настольного тенниса.
Это даже не стиль руководства. Культура компании – это все вышеперечисленное и многое другое. Именно так компания способствует росту бизнеса, предоставляя каждому сотруднику право голоса, поощряя при этом здоровое повседневное отношение, поведение и рабочую этику.
Отличная корпоративная культура закладывает основу для реального, ощутимого роста бизнеса. Она основана на честных и продуктивных диалогах и помогает компаниям выявлять проблемы и коллективно принимать решения.
Почему важна корпоративная культура?
Вкратце говоря, культивирование отличной корпоративной культуры важно не только для вовлеченности, счастья и удержания сотрудников, но и для разработки планов для процветающего бизнеса; независимо от экономического климата.
За последнее десятилетие корпоративная культура, становясь более значимой и набирая скорость, побуждает генеральных директоров, HR-консультантов и руководителей компаний задавать правильные вопросы, которые приводят к честной оценке и подталкивают к изменениям.
В конце концов, только когда мы идентифицируем и устанавливаем, что может быть изменено, мы можем приступить к разрешению проблем и конфликтов, чтобы развиваться и перерастать наши собственные ограничения и, конечно же, бизнес-конкурентов.
Важность корпоративной культуры
1. Результаты, зависящие от репутации
Репутация – это все. С широким распространением онлайн-публикаций, ведением блогов и троллингом компаний, все чаще в СМИ появляются заголовки о халатности крупных и малых компаний.
Благодаря разоблачению компаний и сотрудников (таких как гендерный разрыв в оплате труда BBC, кампания Харви Вайнштейна #Metoo в США), консультантам по персоналу настоятельно рекомендуется отказаться от «пустяков» и заняться тем, что действительно важно – их людьми.
Если мы можем извлечь что-нибудь полезное из опыта (хоть и негативного) крупных компаний, так это то, что коррумпированная корпоративная культура токсична для производительности и прибыли. Офисы, которые игнорируют важность независимости сотрудников, гибкости и выполнения ролей, рискуют усилить недоверие потребителей из-за своей репутации.
С другой стороны, мы видим положительное влияние корпоративной культуры не только на отдельных сотрудников, но и на бизнес в целом (например, Uber и Netflix).
Читайте продолжение на сайте: https://bit.ly/3nbGal5
Корпоративная культура – модное слово в сфере управления персоналом. Распространяясь по всему миру, корпоративная культура меняет наше представление о работе и побуждает задуматься о том, как мы можем вести бизнес к лучшему.
Давайте углубимся в основы того, что такое корпоративная культура и почему она важна для малого и среднего бизнеса.
Что такое корпоративная культура?
Корпоративная культура (также известная как организационная культура) может создать или разрушить бизнес; большой или маленький.
Существует множество определений корпоративной культуры, которые нельзя свести ее к какой-либо одной формулировки. И дело не только в ценностях, прописанных на ватмане и приклеенных на стены, и не в офисных вазах с фруктами, креслах-массажерах или столах для настольного тенниса.
Это даже не стиль руководства. Культура компании – это все вышеперечисленное и многое другое. Именно так компания способствует росту бизнеса, предоставляя каждому сотруднику право голоса, поощряя при этом здоровое повседневное отношение, поведение и рабочую этику.
Отличная корпоративная культура закладывает основу для реального, ощутимого роста бизнеса. Она основана на честных и продуктивных диалогах и помогает компаниям выявлять проблемы и коллективно принимать решения.
Почему важна корпоративная культура?
Вкратце говоря, культивирование отличной корпоративной культуры важно не только для вовлеченности, счастья и удержания сотрудников, но и для разработки планов для процветающего бизнеса; независимо от экономического климата.
За последнее десятилетие корпоративная культура, становясь более значимой и набирая скорость, побуждает генеральных директоров, HR-консультантов и руководителей компаний задавать правильные вопросы, которые приводят к честной оценке и подталкивают к изменениям.
В конце концов, только когда мы идентифицируем и устанавливаем, что может быть изменено, мы можем приступить к разрешению проблем и конфликтов, чтобы развиваться и перерастать наши собственные ограничения и, конечно же, бизнес-конкурентов.
Важность корпоративной культуры
1. Результаты, зависящие от репутации
Репутация – это все. С широким распространением онлайн-публикаций, ведением блогов и троллингом компаний, все чаще в СМИ появляются заголовки о халатности крупных и малых компаний.
Благодаря разоблачению компаний и сотрудников (таких как гендерный разрыв в оплате труда BBC, кампания Харви Вайнштейна #Metoo в США), консультантам по персоналу настоятельно рекомендуется отказаться от «пустяков» и заняться тем, что действительно важно – их людьми.
Если мы можем извлечь что-нибудь полезное из опыта (хоть и негативного) крупных компаний, так это то, что коррумпированная корпоративная культура токсична для производительности и прибыли. Офисы, которые игнорируют важность независимости сотрудников, гибкости и выполнения ролей, рискуют усилить недоверие потребителей из-за своей репутации.
С другой стороны, мы видим положительное влияние корпоративной культуры не только на отдельных сотрудников, но и на бизнес в целом (например, Uber и Netflix).
Читайте продолжение на сайте: https://bit.ly/3nbGal5
👍1
Друзья, всем привет! Уже скоро опубликуем второй выпуск c новой рубрики "Bambi" на YouTube-канале #maliktrip.
А пока, очень рекомендую посмотреть сюжет моих друзей из команды United Traders.
Они сняли полнометражный фильм про инвестиции в компании Кремниевой долины. Я редко пишу с прямой рекомендацией, но это именно тот самый случай.
Фильм показывает путь стартапа от безумной идеи до выхода на биржу и отвечает на главный вопрос — какие инвестиции сейчас самые прибыльные.
Несмотря на карантин у ребят получился реально крутой материал, который отлично дополняет фильм Юры Дудя.
Смотрите по ссылке ниже.
https://youtu.be/73YnWIccFXg
А пока, очень рекомендую посмотреть сюжет моих друзей из команды United Traders.
Они сняли полнометражный фильм про инвестиции в компании Кремниевой долины. Я редко пишу с прямой рекомендацией, но это именно тот самый случай.
Фильм показывает путь стартапа от безумной идеи до выхода на биржу и отвечает на главный вопрос — какие инвестиции сейчас самые прибыльные.
Несмотря на карантин у ребят получился реально крутой материал, который отлично дополняет фильм Юры Дудя.
Смотрите по ссылке ниже.
https://youtu.be/73YnWIccFXg
YouTube
Фильм. От идеи до IPO. Как работают инвестиции в Кремниевой долине? Pre-IPO c United Traders
Фильм про самые прибыльные инвестиции. Вы узнаете, как стартапы Кремниевой долины превращаются в корпорации уровня Google, и как на этом можно заработать.
Инвестировать от 10$ https://unitedtraders.io
Инвестировать от 10 тыс $ через SPV https://dizraptor.app…
Инвестировать от 10$ https://unitedtraders.io
Инвестировать от 10 тыс $ через SPV https://dizraptor.app…
[Новый выпуск!] Лесной Портленд. Продолжаем наше автопутешествие по США
Привет из штата Орегон, друзья!
Мы продолжаем наше путешествие по США на трейлере, и сегодняшнее видео – второй выпуск в рубрике Bambi.
В этом видео Вы узнаете, как мы планировали наше путешествие и как провели первые дни в дороге. Также я рассказал немного о городе Портленд, показал изнанку того, как проходят наши 5-месячные мастермайнды, и встретился с Ярославом – основателем компании DeepLogix, которая разрабатывает IaaS для приложений и сервисов с ускорением на GPU.
Привет из штата Орегон, друзья!
Мы продолжаем наше путешествие по США на трейлере, и сегодняшнее видео – второй выпуск в рубрике Bambi.
В этом видео Вы узнаете, как мы планировали наше путешествие и как провели первые дни в дороге. Также я рассказал немного о городе Портленд, показал изнанку того, как проходят наши 5-месячные мастермайнды, и встретился с Ярославом – основателем компании DeepLogix, которая разрабатывает IaaS для приложений и сервисов с ускорением на GPU.
YouTube
Лесной Портленд.Продолжаем наше автопутешествие по США.
Привет из штата Орегон, друзья!
Мы продолжаем наше путешествие по США на трейлере, и сегодняшнее видео – второй выпуск в рубрике Bambi.
В этом видео Вы узнаете, как мы планировали наше путешествие и как провели первые дни в дороге. Также я рассказал немного…
Мы продолжаем наше путешествие по США на трейлере, и сегодняшнее видео – второй выпуск в рубрике Bambi.
В этом видео Вы узнаете, как мы планировали наше путешествие и как провели первые дни в дороге. Также я рассказал немного…
17 самых больших отличий между менеджерами и лидерами
Слова «лидер» и «менеджер» часто используются как синонимы, но на деле различия между ними глобальные.
Что же отличает хорошего менеджера от великого лидера? По мнению Resourceful Manager, их отличают 17 признаков. Многие люди в той или иной степени обладают и теми, и другими.
А каких признаков у Вас больше: менеджера или лидера?
1️⃣
Менеджер – говорит
«Cделай это и сделай вот так»
Лидер – продает
«У меня есть потрясающая идея, и я знаю, что она сработает, если ты будешь работать со мной»
2️⃣
Менеджер – планирует детали
«Я назначу время для встречи и отправлю всем напоминания»
Лидер – задает направление
«Давайте соберемся все вместе. У меня есть потрясающие новости, которые вам понравятся»
3️⃣
Менеджер – минимизирует риски
«Время – деньги. Чем быстрее я закрою задачу, тем лучше»
Лидер – не избегает рисков
«Это затянется, но результаты того стоят»
4️⃣
Менеджер – распоряжается сотрудниками
«Если ты не знаешь, в чем заключается твоя работа, посмотри на мою дверную табличку»
Лидер – вдохновляет сотрудников
«Если ты считаешь, что у тебя есть лучшее решение, моя дверь всегда для тебя открыта»
5️⃣
Менеджер – ставит цели
«Давайте придерживаться цели, чтобы завершить задачи как можно скорее»
Лидер – определяет видение
«Мне нравится ход твоих мыслей. Давай посмотрим, получится ли у нас это сделать»
6️⃣
Менеджер – оправдывает ожидания
«Мы достигли наших целей за спринт. Миссия выполнена»
Лидер – выстраивает новые стратегии для роста
«Наши цели – лишь начальная ступень. Мы ограничены только тем, чего хотим добиться»
7️⃣
Менеджер – смотрит на конечный результат
«Мы все выполнили и уложились в бюджет»
Лидер – смотрит на новые горизонты
«Мы все выполнили, уложились в бюджет, и заложили основу для следующей фазы»
8️⃣
Менеджер – принимает статус-кво
«Не надо исправлять то, что работает»
Лидер – бросает вызов статусу-кво
«Я знаю, что это работает отлично, но может есть варианты сделать лучше?»
9️⃣
Менеджер – видит проблему
«Наш план не сработал. Нужно все исправить до того, как меня обвинят»
Лидер – видит возможности
«Наш план не сработал. Давайте вместе подумаем, что мы благодаря этому узнали»
1️⃣0️⃣
Менеджер – думает в краткосрочной перспективе
«Мы не можем позволить себе инвестиции прямо сейчас»
Лидер – думает в долгосрочной перспективе
«Давайте посмотрим, что значат для нас эти инвестиции»
1️⃣1️⃣
Менеджер – следует карте
«Наши направления ясны. Давайте придерживаться их»
Лидер – прокладывает новые дороги
«Если мы будем двигаться по той же самой дороге, мы будем приходить к тем же самым результатам»
1️⃣2️⃣
Менеджер – одобряет
«Ты хорошо и вовремя выполнил свою работу»
Лидер – мотивирует
«Я никогда не беспокоюсь, выполняешь ли ты свою работу и насколько хорошо»
1️⃣3️⃣
Менеджер – устанавливает правила
«Придерживайтесь правил. Никто не должен заниматься тем, что сам считает нужным»
Лидер – нарушает правила
«Что мы делаем неправильно? Что сдерживает наших сотрудников?»
1️⃣4️⃣
Менеджер – распределяет обязанности
«Мне нужно, чтобы ты приходил на работу ровно в 8 утра. Клиентам важно, чтобы мы приходили вовремя»
Лидер – поддерживает идеи
«Клиенты говорят, что им нравится работать с тобой. Хочу познакомить тебя и с другими клиентами»
1️⃣5️⃣
Менеджер – голосует головой
«В этой идее есть смысл. Давайте начнем работать над ней»
Лидер – голосует сердцем
«Эта идея интересная и смелая. Как мы можем внедрить ее?»
1️⃣6️⃣
Менеджер – полагается на контроль
«Мои сотрудники знают о последствиях, если они сделают что-то не так»
Лидер – внушает доверие
«Мои сотрудники знают: я верю в то, что они могут быть лучше»
1️⃣7️⃣
Менеджер – делает все правильно
«Правила есть правила. Как бы мне не хотелось, я не могу делать исключения»
Лидер – делает правильные вещи
«Я знаю о правилах. Но иногда приходится их нарушать»
Слова «лидер» и «менеджер» часто используются как синонимы, но на деле различия между ними глобальные.
Что же отличает хорошего менеджера от великого лидера? По мнению Resourceful Manager, их отличают 17 признаков. Многие люди в той или иной степени обладают и теми, и другими.
А каких признаков у Вас больше: менеджера или лидера?
1️⃣
Менеджер – говорит
«Cделай это и сделай вот так»
Лидер – продает
«У меня есть потрясающая идея, и я знаю, что она сработает, если ты будешь работать со мной»
2️⃣
Менеджер – планирует детали
«Я назначу время для встречи и отправлю всем напоминания»
Лидер – задает направление
«Давайте соберемся все вместе. У меня есть потрясающие новости, которые вам понравятся»
3️⃣
Менеджер – минимизирует риски
«Время – деньги. Чем быстрее я закрою задачу, тем лучше»
Лидер – не избегает рисков
«Это затянется, но результаты того стоят»
4️⃣
Менеджер – распоряжается сотрудниками
«Если ты не знаешь, в чем заключается твоя работа, посмотри на мою дверную табличку»
Лидер – вдохновляет сотрудников
«Если ты считаешь, что у тебя есть лучшее решение, моя дверь всегда для тебя открыта»
5️⃣
Менеджер – ставит цели
«Давайте придерживаться цели, чтобы завершить задачи как можно скорее»
Лидер – определяет видение
«Мне нравится ход твоих мыслей. Давай посмотрим, получится ли у нас это сделать»
6️⃣
Менеджер – оправдывает ожидания
«Мы достигли наших целей за спринт. Миссия выполнена»
Лидер – выстраивает новые стратегии для роста
«Наши цели – лишь начальная ступень. Мы ограничены только тем, чего хотим добиться»
7️⃣
Менеджер – смотрит на конечный результат
«Мы все выполнили и уложились в бюджет»
Лидер – смотрит на новые горизонты
«Мы все выполнили, уложились в бюджет, и заложили основу для следующей фазы»
8️⃣
Менеджер – принимает статус-кво
«Не надо исправлять то, что работает»
Лидер – бросает вызов статусу-кво
«Я знаю, что это работает отлично, но может есть варианты сделать лучше?»
9️⃣
Менеджер – видит проблему
«Наш план не сработал. Нужно все исправить до того, как меня обвинят»
Лидер – видит возможности
«Наш план не сработал. Давайте вместе подумаем, что мы благодаря этому узнали»
1️⃣0️⃣
Менеджер – думает в краткосрочной перспективе
«Мы не можем позволить себе инвестиции прямо сейчас»
Лидер – думает в долгосрочной перспективе
«Давайте посмотрим, что значат для нас эти инвестиции»
1️⃣1️⃣
Менеджер – следует карте
«Наши направления ясны. Давайте придерживаться их»
Лидер – прокладывает новые дороги
«Если мы будем двигаться по той же самой дороге, мы будем приходить к тем же самым результатам»
1️⃣2️⃣
Менеджер – одобряет
«Ты хорошо и вовремя выполнил свою работу»
Лидер – мотивирует
«Я никогда не беспокоюсь, выполняешь ли ты свою работу и насколько хорошо»
1️⃣3️⃣
Менеджер – устанавливает правила
«Придерживайтесь правил. Никто не должен заниматься тем, что сам считает нужным»
Лидер – нарушает правила
«Что мы делаем неправильно? Что сдерживает наших сотрудников?»
1️⃣4️⃣
Менеджер – распределяет обязанности
«Мне нужно, чтобы ты приходил на работу ровно в 8 утра. Клиентам важно, чтобы мы приходили вовремя»
Лидер – поддерживает идеи
«Клиенты говорят, что им нравится работать с тобой. Хочу познакомить тебя и с другими клиентами»
1️⃣5️⃣
Менеджер – голосует головой
«В этой идее есть смысл. Давайте начнем работать над ней»
Лидер – голосует сердцем
«Эта идея интересная и смелая. Как мы можем внедрить ее?»
1️⃣6️⃣
Менеджер – полагается на контроль
«Мои сотрудники знают о последствиях, если они сделают что-то не так»
Лидер – внушает доверие
«Мои сотрудники знают: я верю в то, что они могут быть лучше»
1️⃣7️⃣
Менеджер – делает все правильно
«Правила есть правила. Как бы мне не хотелось, я не могу делать исключения»
Лидер – делает правильные вещи
«Я знаю о правилах. Но иногда приходится их нарушать»
4 лидерские практики, которые помогут вам работать еще лучше
Изменение динамики рабочего режима в условиях пандемии заставило многих руководителей задаться вопросом о вовлеченности сотрудников. Один факт остается неизменным: вовлеченность зависит от постановки цели и задач. Практически невозможно удержать сотрудников, преданных своей работе, без большой цели.
Итак, как сплотить вашу команду для достижения общей цели в нынешних условиях? И должна ли эта цель быть высокой, чтобы привлекать сотрудников? Вот что считают американские лидеры:
1. Сосредоточьтесь на влиянии
По словам Джейсона Вандебума, генерального директора ActiveCampaign, лидера в области автоматизации клиентского опыта (CXA), лидеры должны сплотить сотрудников не только вокруг денег, но и цели.
В его компании в центре внимания находится «влияние на клиентов». Вандебум говорит: «Когда люди понимают, какое влияние они оказывают на жизнь клиентов и их бизнес, работа становится более значимой. Например, когда клиент хвалит члена команды в ActiveCampaign, этот сотрудник читает его отзыв, который публикуется в социальных сетях компании. Это не только помогает нашим сотрудникам чувствовать себя значимыми, но и является отличным способом показать клиентам и партнерам нашу культуру и таланты».
2. Используйте социальные цели для вдохновения
Сплочение сотрудников вокруг бизнес-целей может быть очень полезным для морального духа и успеха компании. Но социальные цели «объединяют нас и дают нам цель», - говорит Бабак Варджаванди, генеральный директор Nakisa, глобальной технологической компании, специализирующейся на решениях для корпоративного бизнеса.
По словам Варджаванди, «самый традиционный способ для организации создать общее чувство цели – использовать бизнес-цели, связанные с доходом или привлечением клиентов. Но я считаю, что настоящая вовлеченность исходит из социальных целей. Например, в Nakisa, наша цель не изменялась на протяжении более 20 лет – это разнообразие и инклюзивность».
Социальные цели, такие как разнообразие, командная работа и сотрудничество, могут во многом способствовать успеху сотрудников. Члены команды чувствуют, что их работа приносит благо и помогает им в личном развитии.
3. Погрузитесь в эмоции
«В связи с недавними событиями, изменениями и неопределенностью, сейчас как никогда важно вовлечь сотрудников в новые цели и задачи вашей организации, чтобы сохранить их продуктивность», - говорит Кит Китани, генеральный директор платформы обмена информацией об изменениях GuideSpark .
Китани считает, что сейчас важна эмоциональная связь с сотрудниками, и необходимо объяснять им «почему» компания выбрала именно эту цель и эти задачи. «Объяснение причин позволит сотрудникам развивать более глубокую эмоциональную связь с этой целью – и делать ее своей собственной», - говорит он. «В период, полный неопределенности, лидеры должны показывать свои истинные эмоции и вести себя искренне».
4. Покажите сотрудникам, что их ценят
«Индустрия связи с общественностью слишком часто поддается конкуренции, поэтому мы сосредотачиваемся на формировании менталитета командной работы и делаем так, чтобы каждый сотрудник знал, что его ценят», - говорит Хизер Келли, генеральный директор фирмы по связям с общественностью SSPR .
По словам Келли, когда вы выделяете время во время собраний для того, чтобы все высказались и дали обратную связь, ваши сотрудники чувствуют поддержку со стороны всех в организации, особенно со стороны руководства. Сделав командную среду приоритетом организации, каждый чувствует себя вовлеченным и воодушевленным своей работой.
Будь то влияние на клиента или любая другая цель, очевидно, что в компании необходимы цели, которые бы объединили сотрудников. Генеральным директорам и руководителям компаний следует потратить время на то, чтобы четко сформулировать цели компании и сплотить сотрудников вокруг них.
Источник – Inc
Перевод – Malikspace
Изменение динамики рабочего режима в условиях пандемии заставило многих руководителей задаться вопросом о вовлеченности сотрудников. Один факт остается неизменным: вовлеченность зависит от постановки цели и задач. Практически невозможно удержать сотрудников, преданных своей работе, без большой цели.
Итак, как сплотить вашу команду для достижения общей цели в нынешних условиях? И должна ли эта цель быть высокой, чтобы привлекать сотрудников? Вот что считают американские лидеры:
1. Сосредоточьтесь на влиянии
По словам Джейсона Вандебума, генерального директора ActiveCampaign, лидера в области автоматизации клиентского опыта (CXA), лидеры должны сплотить сотрудников не только вокруг денег, но и цели.
В его компании в центре внимания находится «влияние на клиентов». Вандебум говорит: «Когда люди понимают, какое влияние они оказывают на жизнь клиентов и их бизнес, работа становится более значимой. Например, когда клиент хвалит члена команды в ActiveCampaign, этот сотрудник читает его отзыв, который публикуется в социальных сетях компании. Это не только помогает нашим сотрудникам чувствовать себя значимыми, но и является отличным способом показать клиентам и партнерам нашу культуру и таланты».
2. Используйте социальные цели для вдохновения
Сплочение сотрудников вокруг бизнес-целей может быть очень полезным для морального духа и успеха компании. Но социальные цели «объединяют нас и дают нам цель», - говорит Бабак Варджаванди, генеральный директор Nakisa, глобальной технологической компании, специализирующейся на решениях для корпоративного бизнеса.
По словам Варджаванди, «самый традиционный способ для организации создать общее чувство цели – использовать бизнес-цели, связанные с доходом или привлечением клиентов. Но я считаю, что настоящая вовлеченность исходит из социальных целей. Например, в Nakisa, наша цель не изменялась на протяжении более 20 лет – это разнообразие и инклюзивность».
Социальные цели, такие как разнообразие, командная работа и сотрудничество, могут во многом способствовать успеху сотрудников. Члены команды чувствуют, что их работа приносит благо и помогает им в личном развитии.
3. Погрузитесь в эмоции
«В связи с недавними событиями, изменениями и неопределенностью, сейчас как никогда важно вовлечь сотрудников в новые цели и задачи вашей организации, чтобы сохранить их продуктивность», - говорит Кит Китани, генеральный директор платформы обмена информацией об изменениях GuideSpark .
Китани считает, что сейчас важна эмоциональная связь с сотрудниками, и необходимо объяснять им «почему» компания выбрала именно эту цель и эти задачи. «Объяснение причин позволит сотрудникам развивать более глубокую эмоциональную связь с этой целью – и делать ее своей собственной», - говорит он. «В период, полный неопределенности, лидеры должны показывать свои истинные эмоции и вести себя искренне».
4. Покажите сотрудникам, что их ценят
«Индустрия связи с общественностью слишком часто поддается конкуренции, поэтому мы сосредотачиваемся на формировании менталитета командной работы и делаем так, чтобы каждый сотрудник знал, что его ценят», - говорит Хизер Келли, генеральный директор фирмы по связям с общественностью SSPR .
По словам Келли, когда вы выделяете время во время собраний для того, чтобы все высказались и дали обратную связь, ваши сотрудники чувствуют поддержку со стороны всех в организации, особенно со стороны руководства. Сделав командную среду приоритетом организации, каждый чувствует себя вовлеченным и воодушевленным своей работой.
Будь то влияние на клиента или любая другая цель, очевидно, что в компании необходимы цели, которые бы объединили сотрудников. Генеральным директорам и руководителям компаний следует потратить время на то, чтобы четко сформулировать цели компании и сплотить сотрудников вокруг них.
Источник – Inc
Перевод – Malikspace
