«СЛИШКОМ ДОБРЫЙ» РУКОВОДИТЕЛЬ

Некоторые руководители (да и просто люди) подчас считают, что все их проблемы от того, что они «слишком добрые» или «слишком любят людей». Или «слишком много доверяют людям».

Это никогда не бывает правдой. Невозможно СЛИШКОМ проявить самые позитивные качества личности.

Ребенка нельзя СЛИШКОМ любить. Чем сильнее вы любите ребёнка, тем лучше. Да и любого другого человека.

Проблема не в том, что человек «слишком хороший», а в том, что он недостаточно умный.

Когда кто-то рассказывает о своих несчастьях, ему очень просто сказать: «Я слишком хороший для этих (отвратительных) людей. И их слишком сильно люблю, и поэтому они мне на шею сели (суки)».

Выходит, не так-то он их и любит))

Просто оправдывает свои неудачи своими же положительными качествами, стараясь вызвать сочувствие.

Гораздо сложнее признать правду: «Я не умею оценивать людей. Я не разбираюсь в жизни. У меня низкий IQ. Я даю людям пользоваться собой, чтобы потом манипулировать на чувстве долга».

Вот что хочет сказать человек, который любит кого-то «слишком сильно».

Я наблюдал за мамами, которые «слишком любят» своих детей. Зачастую они лают на своих детей, как собаки, и обвиняют их в том, что они родились и испортили им жизнь.

Я видел руководителей, которые «слишком доверяют» сотрудникам. Они просто тупят или трусят.

А доверие – положительное качество.

Не обманывайте себя, создавая иллюзию того, что какое-либо доброе и хорошее качество создаёт вам проблемы. Это никогда не правда. Найдите другое положительное качество, которого вам НЕДОСТАЁТ. Например умение правильно оценивать людей.

Недавно один предприниматель задал мне вопрос: можно ли брать на пост исполнительного директора кого-то, чей профессионализм удовлетворяет собственника, но личностные качества таковы, что дружить он бы с ним не стал?

Могут ли быть между собственником и директором чисто деловые отношения без симпатии?

Ответ – нет.

Если так сделать, то конструкция будет шаткой в самой уязвимой точке.

За 25 лет работы в консалтинге я видел такое не раз. Все эти проекты довольно быстро разрушились, ни один не стал грандиозно успешным.

Директор должен быть настолько согласен с целями собственника (постановщика целей), что сама эта степень согласия вызовет глубочайшую взаимную симпатию. Если такой симпатии нет – нет и согласия, достаточного для того, чтобы руководитель был проводником целей для коллектива.

Это касается и любого руководителя более низкого уровня. Правило такое: руководитель любого ранга должен быть членом группы единомышленников, которыми являются его 5-6 непосредственных подчиненных. Это в идеале.

Компетентность поднимается легче, чем преданность. Согласие создаёт чувство близости, все процессы ускоряются.

Тот, кто говорит, что с друзьями нельзя работать, просто никогда не работал с настоящими друзьями. Либо сам не способен быть другом.

Принимайте на работу тех, кто близок вам до духу и кому реально отзываются ваши цели. Это самый эффективный подход.

Как же найти и на входе оценить руководителей, которые действительно будут «вашими людьми»?

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/34bHkm

Открытый вебинар «5 инструментов руководителя: как строить команду, ставить задачи и добиваться исполнения». Подробно разберемся с этим вопросом в эфире.

Программа:

⚫    Как мотивировать людей и добиваться исполнения приказов
⚫    Страх делегирования: почему вы не делитесь работой и застреваете в доходе
⚫    Как управлять людьми без стресса
⚫    Принципы формирования команды
⚫    Как руководителю преодолеть неуверенность
⚫    Основа харизмы руководителя

Дата: 20 июня 14:00 МСК

Представьте, что прошли десятки лет, и вот вы на смертном одре.

Вы оглядываетесь на прожитую жизнь и говорите себе: «Боже, это было прекрасно! Я сделал то, что хотел».

Прямо сейчас представьте это. На что вы смотрите? Что вы сделали за жизнь, раз можете так себе сказать? Ответьте сами себе на этот вопрос.

Попробуйте вспомнить моменты, когда вы были по-настоящему счастливы. Это общий знаменатель моментов следования по верному пути — ориентир для вашей цели. Вы достойны быть счастливыми, так зачем же соглашаться на меньшее?

Если вы преодолеваете какие-то препятствия, и это не приносит вам счастья, то расслабьтесь. Вы занимаетесь делом, далеким от вашей цели.

Некоторые счастливы, только когда отдыхают. «Да, я был счастлив. В отпуске!». Что ж. Это лучшее доказательство того, что вы занимаетесь не своим делом. Отдых от этой деятельности приносит счастье, так как вы хотя бы перестали двигаться в противоположную сторону. Счастье от безделья бывает только у того, кто конкретно отклонился от своего пути.

Когда вы действуете по своему выбору к вдохновляющей вас цели, счастье приносит сама деятельность, а не «отдых» или «зарплата».

А что насчет команды? Очень важно иметь команду, которая воодушевлённо и с энтузиазмом приходит на работу и преодолевает препятствия на пути к общей цели.

Если ваша команда в большинстве состоит из людей, которых «жизнь заставила» работать у вас, результаты будут соответствующими.

Главный (если не сказать единственный) ресурс руководителя — это ЖЕЛАНИЕ людей выполнять работу.

Следующая проблема после создания инструкций

Сначала нужно первую проблему решить – создать минимальный объем инструкций на самые актуальные темы.

А затем вы со всего маху налетите на вот такую стену:
Ваши инструкции не читают, о них забывают, их не понимают и тупо не применяют. К ним, выстраданным, подобно поэме, относятся как к очередной блажи руководителя. Типа "мели Емеля - твоя неделя!".

Главных причин этой стандартной ситуации (не вы один такой - у всех так) - две.

1. Инструкции на самом деле плохого качества с точки зрения легкости усвоения. Косноязычные, слишком сложные, чересчур официальные. Слишком объемные.

2. Отсутствует система передачи знаний. Нет учебного центра, не организованы курсы. Нет специально обученного инструктора. Никто не уделяет внимания прояснению непонятых людьми слов. Людям просто дают инструкции для ознакомления. Не ведется учет изученных/не изученных инструкций для каждого человека (как в хорошей компьютерной системе). Нет расписания и дисциплины. Обучение считается в целом какой-то ненужной деятельностью, отвлекающей от основного производства.

Это напоминает старый анекдот, про мужика, который пытался рубить дуб тупым топором. На предложение заточить топор, он отвечал: "Мне некогда ерундой заниматься, рубить нужно!".

Руководитель пишет две-три нудные инструкции, похожие на отрыжку СССР. Раздаёт их всем сотрудникам "под роспись" и полагает (сама наивность), что их кто-то будет изучать.

Люди неграмотны. Не любят читать. Их тошнит от словарей. Это факт. Школа и институт настолько отвратительно обучали их, что отбили всю охоту чему-то учиться.

Инструкции, написанные с заботой о людях, с целью помочь освоить важнейшие действия – бесценны. Но без системы передачи знаний (которую мы внедряем по проверенным годами чек-листам и регламентам) вы не сможете их переварить. На получении знаний стоит как бы блок. А выстроенная система передачи знаний приводит к радости от процесса обучения и к взлёту дохода.

Дилетанты дороже профессионалов

Если кажется, что профессионал обходится слишком дорого – попробуйте нанять дилетанта...

Так что, обучать сотрудников самостоятельно или не обучать и покупать профи?

Минусы обучения: долго, дорого, страшно, что обучатся да и уйдут. Не хочется растить персонал для конкурентов. Ведь всем известно, что стоит только обучить человека, как он уходит. Кстати, почему? В обучении ли было дело? Или в другой части системы?

В нашей климатической компании был полноценный учебный центр. Преподаватели, расписание, учебные программы – все дела.

Боялись ли мы, что обучим людей, а они уйдут? Нет, потому что мы знали, что они так сделают. Ушедшие от нас создали в итоге 14 фирм (мы считали).

Никто из них сильно не поднялся. А наш рост на фоне программы по обучению составил 10Х за 2003 год.

Не стыдно иметь предателей. Даже у героев бывают вши.

Если вы знаменитый художник, который создает картины, то украденная картина – лишь месяц вашего времени. А вот если картину украли у мецената, то он лишился миллионов долларов.

Если вы умеете нанимать и обучать сотрудников, и у вас налажена система, то уход одного из них подобен укусу комара. Если вы ищете на рынке профессионала, переманиваете его, платите огромные деньги – его уход может убить вас. Жуткий дефицит!

Такую систему мы помогаем строить нашим клиентам.

Профессионалы создают доход. Дилетанты его пожирают. Иметь профессионалов правильно. И выгоднее всего уметь их обучать.

Хотите поделюсь опытом, как за полгода запустить собственный учебный центр, чтобы подстегнуть доход?

Приходите на бесплатный вебинар «Адаптация и обучение сотрудников внутри компании: система из 5 шагов».

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/34oP7F

Дата: 4 июля
Время: 14:00 МСК
Продолжительность: 2 часа

Программа:

⚫️ Несокращаемый минимум функций в структуре компании
⚫️ В каком порядке нанимать людей, чтобы доход рос
⚫️ Почему должностные инструкции не работают в 90% случаев
⚫️ Пошаговая методика передачи знаний сотрудникам
⚫️ Как решается проблема ухода специалистов
⚫️ Как найти скрытые ресурсы в компании и превратить их в деньги

Как должен работать руководитель?

Определение понятия «руководитель» таково: тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией.

Чем отличается хороший руководитель от плохого?

Хороший руководитель добивается выполнения работы от других.

Плохой руководитель делает всю работу самостоятельно.

Но как же быть с компетентностью руководителя и его рабочими качествами? Как увязать воедино то, что руководитель зачастую вынужден справляться с авральными ситуациями, делая большой объем работы своими силами? Баланс достигается через освоение инструментов управления.

Главнейший инструмент руководителя — способность приводить сотрудников к пониманию.

Руководитель, сам хорошо разбираясь в предмете, должен проявить терпение и настойчивость, обучая человека работе на посту и приводя его к пониманию.

Руководитель одобряет и отклоняет решения сотрудников, а не придумывает решения для проблем, которые они ему приносят. Руководитель производит действия, связанные с назначением, увольнением или перемещением сотрудников. Руководитель решает финансовые вопросы. Он ведет планирование и координирует действия сотрудников в соответствии с запланированным. Он помогает. Это работа на полный день, при которой просто некогда заниматься рядовой работой, если вы конечно не в организации из пяти человек.

В маленькой организации из трех — пяти человек люди могут работать, выполняя свою работу каждый, при этом кто-то может еще и выполнять функции руководителя. В организации из 10 человек это уже невозможно. В организации из 30 человек — смертельно.

Я постоянно сталкиваюсь на семинарах с таким вот отношением — да знаем мы все это, прописные истины! Но люди, которые так говорят, почему-то не следуют этим «прописным истинам». Они приходят на свое предприятие и пашут, как папы карлы, льстя себе тем, что они «делают работу».

Это не достойно похвалы, это достойно вздоха сожаления и сочувственной ухмылки.

Поэтому не удивляйтесь неудачам в бизнесе и в руководстве. А также тому, почему сотрудники не «молятся» на некоторых руководителей трудоголиков. Никого не интересует, сколько часов вы отработали. Никого не интересует количество обработанных вами документов.

Способны ли вы добиться того, чтобы другие люди довели работу до конца? Если да, тогда вам цены нет!

Все это — основы управления человеческим фактором. Они понадобятся вам на всех уровнях. От простого и земного «найм рядового сотрудника», до магии вне Хогвартса типа «управление другими руководителями».

Приходите на вебинар «Состояние руководителя: как зарабатывать больше, делая то, что любишь» и прокачайте свою лидерскую харизму и инструментарий управленца.

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/34xCMb

Дата: 18 июля
Время: 14:00 МСК

Как перестать быть жертвой обстоятельств?

Итак, как же человек становится жертвой обстоятельств и других людей? Сегодня я хочу поговорить с вами о том, как взять контроль в свои руки.

Осознавать себя жертвой очень неприятно, иногда даже страшно, но в то же время, весьма удобно.

Вокруг нас много людей, считающих себя жертвами обстоятельств и людей вокруг.

Просыпайтесь друзья. Причина, почему на вас так влияет окружение — не в окружении. Только вы можете изменить свою жизнь. Только вы можете справиться с ситуацией.

Отличный способ для человека стать жертвой — показывать всем, насколько оправданы его страдания. Это говорит о том, что человек снял с себя ответственность.

Например, вы не можете заработать достаточное количество денег. Или нанять нужных специалистов. Или уехать в отпуск с семьей.

Вместо того чтобы проанализировать свои решения и действия, приводящие к этим результатам, вы, делаете следующие: анализируете внешние факторы, совершенно игнорируя свои поступки в контексте этих факторов и наделяете их статусом причины ваших проблем.

А затем, добавляете романтизацию в свои страдания: денег нет, потому что вы честный, сотрудников нет, потому что вы требовательный (и наверняка гораздо умнее других людей в целом), без отпуска остались, так как просто очень ответственны и трудолюбивы, подаете пример персоналу!

Как итог: ситуация не меняется годами, а ваши ошибки надежно скрыты (от ваших же глаз) подходящими объяснениями своей «правоты».

Как находить такие «слепые зоны» и поднять свою способность влиять на окружающее, разберемся на моем вебинаре «Состояние руководителя: как зарабатывать больше, делая то, что любишь».

Дата: 18 июля
Время: 14:00 МСК

Подлинная цель.

Крики души предпринимателя звучат так: «Как решать проблемы с кадрами?» и «Где взять денег?»

Иногда мы забываем, что «не обанкротиться» — это не цель. Цель — это расширить деятельность.

Когда следуешь этой цели, появляется реальный шанс не только выжить в кризис, но и действительно преуспеть.

Давайте смотреть в корень. Потенциальных сотрудников вокруг полным-полно. Денег у людей по карманам тоже немало, даже в кризис.

Перемены стремительны, надо уметь быстро переориентироваться, но это не значит, что работать невозможно.

Вопросы правильно было бы несколько трансформировать, чтобы получить работающий и полезный для бизнеса ответ.

«Как мне мотивировать людей, чтобы работали с удовольствием и результативно?» — вот правильный вопрос.

«Как мне заработать деньги, когда спрос упал?» — ещё один верный вопрос.

Главный фактор, вызывающий у человека интерес к жизни — это игры. Цели, свободы, барьеры, противники и призы являются компонентами игр.

Слово «игра» тут более масштабно, чем «шахматы с другом» или «дочки-матери» с ребёнком.

Игра — это деятельность по достижению цели, во время которой соблюдаются определенные правила, преодолеваются конкретные препятствия, а в конце раздаются призы и победители ликуют. А проигравшие плачут и расстраиваются. Цель должна быть такой, чтобы сама мысль о ней подбрасывала вас с кровати раньше, чем прозвонит будильник.

Жизнь без цели невозможна. Кто не пробовал жить без всякой цели — попробуйте. Вы быстро взвоете от тоски, и придумаете себе какую-нибудь цель.

Многие так и живут, и это жуткое зрелище, они напрочь забыли что такое «дух игры», насколько это острое ощущение. Сама жизнь проходит мимо них. Только свободный, способный и мужественный человек способен испытать этот дух игры.

Вы, как бизнесмен, должны знать собственную, личную цель. Должны сформулировать цель своего бизнеса так, чтобы она полностью стыковалась c вашей личной целью. И чтобы она была также по-настоящему привлекательна для ваших клиентов и для ваших сотрудников.

Попробуйте написать эти цели на бумаге. Бизнес — всего лишь одна из сфер жизни человека — крайне важная, но не единственная. Итак, что вы хотите иметь в конце концов? Это и будет цель.

Часто, человек не уделяет достаточно времени на то, чтобы планировать и создавать цели. В этом случае ему будет сложнее принимать решения, он скорее решает поступающие проблемы, вместо того, чтобы двигаться в конкретном направлении. Качество принятых решений в этом случае сильно страдает.

О важности постановки целей и о том, как ставить перед собой вдохновляющие задачи и добиваться результатов, расскажу на вебинаре «Состояние руководителя: как зарабатывать больше, делая то, что любишь».

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/34xG3G

Дата: 18 июля
Время: 14:00 МСК

Сила против мудрости

Я недавно столкнулся с интересной ситуацией у одного из наших клиентов. Не то, чтобы она была уникальной.

Ситуация заключается в том, что в компании есть корпус элитных, высоко обученных сотрудников. Этих сотрудников косит эпидемия страшного заболевания. «Звездная болезнь».

Симптомы таковы — руководство старается создать им условия для работы. А раз зарплата и так высокая, то мы будем откровенно капризничать. «Я в тот город в командировку не поеду. Найдите мне работу поближе к дому».

Давайте рассмотрим этот вопрос с разных сторон.

Во-первых, это самый настоящий шантаж.
С террористами переговоры не ведутся, подстрекателя шантажа надо найти и «поставить к стенке».

Во-вторых, открывается еще одна интересная грань управления: эти сотрудники не вовлечены в командную игру. Они создают этакие «игры» с руководством, вместо того, чтобы быть «заодно» со своей компанией.

Люди всегда будут играть. Нужны цели и призы. Нужны свободы и барьеры. Нужна команда (свои) и противники (чужие).

Например, внешние противники это конкуренты, криминальные структуры, сложная экономическая ситуация и так далее. Чтобы обставить этих противников, усилие должно быть направлено вовне.

К внутренним же врагам относятся другие отделы компании, руководство или отдельные члены команды. Любые внутренние игры подобного толка разрушают организацию.

Если команда разделилась и начала играть во внутренние игры, то это показатель двух вещей:

1. Руководители не обеспечили внешнего противника для игры.

2. Ситуация вышла из-под контроля и этически, и административно.

Этически — люди забыли о понятиях и чести, а им никто вовремя не напомнил. Административно — нет системы игр, возможно система вознаграждений и бонусов несправедлива.

Если рассмотреть уровни крутости руководителя, то они идут в таком порядке:

— Сначала страх перед силой и угрозами, и неспособность применить силу. Такой руководитель избегает конфликтов и всех задабривает.

— Далее, способность действовать, используя силу, что дает вам власть над пугливыми и неспособными. Такой руководитель использует людей и добивается результата с помощью давления.

— И наконец, человек, который может применять силу, но использует вместо нее позитивные идеи и разумные приказы, которые берут под контроль грубую силу. Влияние этого руководителя не основано на его способности стукнуть кулаком по столу и повысить голос. Результат обеспечивает его разумность и способность создавать игры для других людей.

Узнайте, как прокачать эту способность и другие качества лидера на вебинаре «Состояние руководителя: как зарабатывать больше, делая то, что любишь».

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/34xJ2w

Дата: 18 июля
Время: 14:00 МСК

Вчера я провел вебинар «Состояние руководителя: как зарабатывать больше, делая то, что любишь»

Смотреть запись вебинара: https://bit.ly/3XTxKlj
     
Программа:

📍Как убрать выгорание руководителя
📍Как честно посмотреть на свои желания и поставить реальные цели
📍Как технично очистить компанию от скрытых вредителей и придать мощный импульс продажам
📍Ответы на главные проблемы с сотрудниками: «не хочу», «не могу», саботаж, и т. д.
📍Как поднять боевой дух себе и команде

Секрет высокой маржинальности

Бизнес бывает малорентабельным и высокорентабельным: маржа получается маленькая и большая. Когда вы делаете маленькую наценку — вы продаете товары и услуги в большом объеме, чтобы получить ожидаемую сумму.

Нет ничего плохого в низкой рентабельности, если у вас бешеные обороты. Продайте миллиарду китайцев по пачке сока стоимостью 2 доллара, заработайте на нем 10 центов с пачки, и у вас будет 100 миллионов долларов грязной прибыли.

Отдельная стратегия бизнеса — высокая норма прибыли. Что же позволяет ее получить?

Если добиться в высокорентабельном бизнесе еще и большого оборота, то можно совершенно перестать беспокоиться о деньгах. Давайте взглянем на то, что позволяет людям повышать процент прибыли в стоимости товаров и услуг.

Первое — блестящая идея.

Второе — ценный вклад персонала.

Сейчас мы с вами разберем первое.

Блестящая идея основана на лучшем решении какой-то проблемы общества, чем уже существующее решение. Это измеряется готовностью людей платить именно за новое решение.

Она водится там же, где и уникальное торговое предложение. Чтобы решить какую-то проблему публики, можно взять банальные шаги: привлечь только тех, кому до вас ближе, чем до конкурентов. Иначе вы ничем не отличаетесь.

А можно придумать что-то оригинальное и более эффективное. Новую мышеловку и новый велосипед.

Чаще всего блестящая идея лежит в найденном решении для собственной проблемы. Любой сможет решить проблему, потратив на это деньги. А вот вам задачка: как решить собственную проблему, да еще и заработать на этом?

Чтобы создать блестящую идею, вам нужно много наблюдать. У вас должно быть достаточно жизненной силы, которая позволяет включить творческое мышление. Если вы чувствуете, что чего-то из этого вам не хватает, каждый из этих элементов можно прокачать.

Совокупность данных моментов и является тем, что окружающие назовут гениальностью.

Обсудим разные способы наблюдения и создания бизнес-идей вместе на моем открытом вебинаре «5 главных ошибок в построении компании: как устранить системные проблемы и увеличить отдачу от сотрудников». Буду ждать вас!

Регистрация по ссылке: https://clck.ru/356Agx

Дата: 1 августа
Время: 14:00 МСК

Искусство в производстве

Если добиться в высокорентабельном бизнесе большого оборота, то можно совершенно перестать беспокоиться о деньгах. Давайте взглянем на то, что позволяет людям повышать процент прибыли в стоимости товаров и услуг.

Первое — блестящая идея.

Второе — ценный вклад персонала.

О первом способе я недавно рассказывал, так что здесь поговорим о втором.

Второй способ повышения рентабельности — повышение ценности вклада персонала. Он пересекается с первым, но не всегда. Идея в том, что добавленная стоимость вашего товара или услуги целиком и полностью зависит от совокупного ценного вклада живых созидательных людей.

Камень, из которого Роден высекал скульптуру, стоит одних денег, а скульптура — других. В чем разница? Ведь даже весить в итоге каменюка стал меньше. Добавленная стоимость заложена в ценном вкладе. Не во «вложенном труде», булыжник можно было испоганить, вложив в него не меньше труда. Должен быть именно ценный вклад.

Почему сетевой маркетинг продает зачастую совершенно обычные товары по очень высоким ценам? Потому что презентация выверена так, что сама является искусством. По сути это шоу.

Пылесос «Кирби», который стоит в Америке 400 долларов, продается сетевиками за 4000 долларов. А вы видели его презентацию? Если не видели — ваше счастье. В результате вы возможно стали бы легче на 4000 баксов. Стоимость его доставки и размещения в магазинах электротоваров — это один уровень вклада. А вот прийти к вам домой, почистить ковер и диванчик, заставить вас в буквальном смысле выкинуть на помойку ваш старый пылесос, подписать с вами рассрочку на два года — это другой уровень вклада продавца.

А теперь представьте, что кроме продавца остальные сотрудники вносят такой же вклад. Так же выкладываются. Профессионализм, превращенный в произведение искусства, заставит вас с удовольствием выложить деньги за блюдо у повара-волшебника в 10 раз дороже, чем у обычного повара. При этом затраты на производство будут одни и те же.

Картина одного художника стоит больше, чем картина другого, написанная тем же количеством красок. При чем в 100 000 раз больше. И не говорите мне после этого про высокую стоимость закупок. Скажите лучше, что не знаете, как сделать более ценный вклад в услугу, которую другие тоже продают. Именно в услугу. Люди переплачивают за услугу. Даже в оптовой торговле.

В этом и содержится секрет увеличения цены и прибыльности без потери спроса клиентов. Клиенты не будут платить дороже за то же самое, что у конкурентов. Но они с удовольствием заплатят за лучшую (с их точки зрения) услугу, если посчитают ее ценной.

Контролировать ценность общего вклада сотрудников крайне легко. Это делается при помощи показателя эффективности «Ценность сотрудника».

Это цифра, которая отмечается еженедельно, и показывает уровень финансового здоровья организации. Вы можете не знать причину болезни и даже диагноз, но когда у вас температура 38.5, вы понимаете что где-то что-то воспалено. Так же и ценность сотрудника: одна цифра сразу же скажет вам, в каком состоянии находится ваш бизнес.

На кого вы тратите свое время

Руководитель склонен фиксироваться на вещах, предвещающих катастрофу. И часто он реже общается со счастливыми клиентами, что получили товары или услуги вашей компании. В основном он занят планированием, инспекциями, рутиной, документами. Иногда — продажами. Когда дело доходит до общения с клиентами, которые уже купили что-то, то до него докатываются лишь клиенты с претензией или проблемой.

Сколько таких? Если вы не «кидаете» регулярно ваших клиентов и не строите на этом бизнес, то абсолютное меньшинство. По определению. Это называется «честный бизнес».

А если вы сознательный кидала, то большинство клиентов и должны оставаться недовольными, так что вы к этому готовы заранее и не расстраиваетесь. Просто вы редкая сволочь))

Суть моей мысли: вы в основном общаетесь не с теми клиентами. Это может расстраивать вас и создавать ложное чувство тревоги за продукт и компанию.
Если вы будете общаться с людьми, которые готовы молиться на вас, так как вы им помогли своим бизнесом, то испытаете хроническую гордость и привычное зашкаливание самооценки. Я так делаю. Меня очень сложно избавить от этих чувств, слишком многие люди мне благодарны.

Когда на сотню таких клиентов я встречаю пятерых вечно недовольных, то позволяю себе их проигнорировать. Естественный процент… в обществе.

Когда к вам приходит недовольный клиент, можно понять что произошли две вещи:

А) Вы лажанули (это обязательная часть любого недовольства, даже если лажанули в выборе самого клиента);

Б) Клиент действительно не в адеквате (раз уж он создал проблему с которой мои сотрудники не справились, и это дошло до меня).

Как работаю с этим я:

Лажу (брак моих сотрудников) я отправляю в отдел коррекции. Сотрудники этого отдела старательно фиксируют все, что пошло не так. Пишут программу по исправлению. Потом брак исправляется до полного исчезновения недовольства со стороны клиента. Пока проблема не разрешится, мои сотрудники стараются его до меня не допускать.

Им это не выгодно. Шеф в чудесном настроении может поднять настроение и заразить энтузиазмом на весь день, дать премию и поднять по службе. Расстроенный же шеф ругается матом и придирается по-черному.

Угадайте, что выгоднее: поднимать настроение шефу (рассказав, как мы уладили проблему) или портить (допуская к нему проблему и показывая этим свою беспомощность)?

Если отдела коррекции нет, то вам в любом случае придется общаться с источниками проблем. Поступайте так, как поступил бы хороший отдел качества: все подробно запишите и разработайте программу улаживания. И помните, что клиент может заливать.

Но после возьмите за правило пообщаться с десятью довольными клиентами. Это правильная пропорция. И у вас всегда будет хорошее настроение.

Больше про налаживание работы персонала, отдел качества и клиентоориентированность я расскажу на своем живом вебинаре «5 главных ошибок в построении компании: как устранить системные проблемы и увеличить отдачу от сотрудников», так что не пропустите!

Программа:

⚫ Потенциал вашей бизнес-идеи и стратегии
⚫ Ключевые показатели компании и как ими правильно пользоваться
⚫ Какие части оргструктуры непосредственно отвечают за доход, и каким образом
⚫ Управление персоналом: разделение функций, задачи и отчеты
⚫ Разные модели финансовой мотивации
⚫ Как увеличить маржинальность при помощи скрытых резервов

Регистрация по ссылке: https://clck.ru/356C6s

Дата: 1 августа
Время: 14:00 МСК

Как устранить системные проблемы и увеличить отдачу от сотрудников

Если в структуре вашего бизнеса нет отдела продаж, кто будет продавать?

Либо исключительно вы сами, либо вы сами + все остальные сотрудники.

Если в вашей бизнес-модели (неважно, существует она на бумаге, или лишь в вашей голове) нет отдела маркетинга, то кто же будет заниматься маркетингом? А если нет отдела найма? Бухгалтерии?

Если функция не выражена на структуре, то:

А) ей будут заниматься все;

Б) либо руководитель смежной области;

В) либо — никто.

Во всех трех случаях, хорошего продукта в этой области не жди.

А жди вот чего: люди будут «помогать с продажами» и не выполнять на отлично свои основные обязанности. Кстати, за продажи тоже в этот момент никто не взял полной ответственности.

Так как продукт «доход» получается в результате деятельности отдела продаж и отдела маркетинга (ну и торговых точек, если это розничная компания), то отсутствие или неправильная структура этих двух областей приведут к низкому или нестабильному доходу. И может даже разорить вас.

В организации должно быть два отдела продаж, и два отдела маркетинга. Даже в маленькой. А у многих нет и одного. Организация этих отделов только кажется сложной, на самом деле, это вполне выполнимо.

Гораздо сложнее работать не имея отдела продаж, маркетинга, не имея регламентов и оргсхем с хорошо разделенными функциями, отдела найма и адаптации.

Такие условия а) сводят с ума и изматывают и б) не приводят к достижению результата. Планирование и выполнение квот в таких условиях просто невозможно.

Финансовый бардак и оргструктура

«И вот, приходится голой жопой пробоину в финансовом днище затыкать все время!»
⠀
Именно такими словами недавно мой клиент (владелец среднего бизнеса с оборотом около миллиарда рублей) описывал ощущения от решения финансовых задач.

Казалось бы, при чем тут оргструктура? Нанял бухгалтера — и все проблемы решены.

Но мы-то с вами знаем, что в жизни всё не так работает.

Вот несколько проблем с финансами, первый шаг для решения которых — коррекция оргструктуры:

- Низкий доход (бухгалтер вам чем тут поможет?)
- Периодический низкий доход (как при несезоне)
- Дебиторка (есть структурное правильное решение)
- Перерасход средств
- Бесконтрольные траты
- Нереальное финансовое планирование
- Контроль трат владельцем удаленно
- Проверка действий бухгалтерии на еженедельной основе
- Соответствие реальных трат запланированным
- Воровство средств руководителями
И т. д.

Для всего этого существуют в первую очередь структурные решения. Которые вы, возможно, просто не знаете. И если вы их не знаете, то даже не начнете решать проблемы в области финансов.

Для микробизнеса из трех человек структура конечно не так важна — всё в ручном режиме, проблемы совсем другие. Но если у вас человек 20-30 (а тем более несколько сотен), то вы меня уже понимаете очень хорошо.

Проблемы роста организации: где не хватает рук?

Организующая структура представляет собой операционную систему бизнеса. Ну типа как Windows или MacOS.

Бизнес-процессы подстраиваются к ней как программы. И если с операционкой будет проблема, правильная программа на нее просто не встанет.

Вот предприниматель нанял маркетолога, который заявляет, что понимает, как наладить всю деятельность по маркетингу.

С чего же он будет начинать?

Если в компании работает пять человек, один из которых маркетолог, оргструктура сложнее пяти квадратиков не понадобится. До тех пор, пока владелец не захочет расширяться. Вот тут-то и начнутся перекосы.

Если вы не надуете одно из колес вашей машины и поедете, то чем больше вы газуете, тем больше будет проблем.

Если вы управляете службой маркетинга, используя показатели, а половина необходимых функций не учтена, система пойдет вразнос.

И вы даже не будете понимать почему так происходит.

Например, если вы поставите функцию «продвижение в социальных сетях» и начнете масштабную деятельность, но даже не отразите на структуре функцию прогрева лидов, ведения базы данных, поддержку сайта, и т. д., скоро вам будет этих функций чертовски не хватать. И вам придется либо постоянно менять оргструктуру, либо лицезреть следующие проблемы: потеря лидов, клиентов, перегрузки, раздувание и сжатие рекламного бюджета, и т. д.

Внимание, вопрос! А вы уверены, что знаете идеальную картину оргструктуры вашей компании в целом, и структуры службы маркетинга в частности?

О том, как должна выглядеть идеальная оргструктура именно на вашем этапе развития бизнеса я расскажу уже завтра, на открытом вебинаре «5 главных ошибок в построении компании: как устранить системные проблемы и увеличить отдачу от сотрудников»

Программа:

⚫ Потенциал вашей бизнес-идеи и стратегии
⚫ Ключевые показатели компании и как ими правильно пользоваться
⚫ Какие части оргструктуры непосредственно отвечают за доход, и каким образом
⚫ Управление персоналом: разделение функций, задачи и отчеты
⚫ Разные модели финансовой мотивации
⚫ Как увеличить маржинальность при помощи скрытых резервов 

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/356pez

Дата: 1 августа
Время: 14:00 МСК

Потеря сотрудников

Терять сотрудников всегда неприятно. Но никогда не фатально.

Бизнес зависит только от постановщика целей. Команда подтягивается к цели.

Да, люди это самый ценный ресурс. Но деньги ведь тоже ценный ресурс. И когда их тратишь, за ними всегда приходят новые.

Поймите — на планете живут 8 миллиардов человек. Некоторым из них точно ваши цели отзовутся резонансом.

Если вы владелец бизнеса, никогда не бойтесь расставаться с людьми. С любыми. Если кто-то из вашей команды стал для вас настолько незаменим, что вы готовы на что угодно, лишь бы его оставить, вы уже давно потеряли контроль над бизнесом. Ваши качества руководителя нуждаются в срочной прокачке.

Ваши сотрудники контролируют и строят ваш бизнес ровно настолько, насколько вы им это позволяете, и ровно до тех пор, пока вы им это позволяете.

Если у вас нет полной причинности в бизнесе (даже если вы полгода в нем не появляетесь) — это уже не ваш бизнес.

Причинность (она же ответственность) рулит. Она же твердость убеждений и уверенность в себе.

И если вся ваша команда решила вдруг сняться с якоря и уйти под крыло конкурента, вашей реакцией должна стать саркастическая усмешка, а вашими действиями — просто набор новой, в этот раз преданной и заинтересованной команды.

Возможно, прочитав это, вы подумаете, что я не ценю сотрудников. О, нет! Отнюдь.

Я говорю о способности иметь тех сотрудников, которых вы цените.

Почему люди не могут работать без руководителя?

Девиз руководителя — уметь все делать, и ничего не делать самому.

Некоторые из-за этого считают руководителей дармоедами, и чем-то искусственно добавленным, что только мешает умному человеку самому выполнять работу.

В этом виноваты действительно плохие руководители, из-за которых возникло такое мнение.

Главная отличительная черта плохого руководителя: плохой контроль. Это выражается в том, что подчиненному дается команда, но затем ему не дают ЗАКОНЧИТЬ выполнение этой команды, а тем или иным образом вмешиваются в процесс выполнения, прерывая человека.

Вот вам и суть плохого управления, или плохого контроля, из-за которого само понятие «контроль» (очень позитивная вещь) и «руководство» (очень позитивная вещь) заслужили дурную репутацию.

Роль руководителя координировать людей между собой, согласовывать задачи нескольких людей, принимать решения для направления работы группы, помогать и мотивировать. Но НЕ работать самому.

Руководитель может выполнять работу сам исключительно в ситуации, когда он при этом обучает сотрудников. Если же он просто выполняет работу лично, не обучая никого, то он в этот момент не руководитель, а лучший работник месяца. И его нужно хорошенько отметить доской почета.

Потому что группа осталась без руководителя. Ее действия будут не скоординированы, а значит люди будут мешать друг другу. Решения будут приняты не самые лучшие, и все лишь потеряют.

Кстати, руководитель, в том числе отвечает за то, чтобы наполнить свою область людьми. Его задача активно искать способы заполнить ключевые посты сотрудниками, общаться с высшим руководством и отделом найма, и аргументировать необходимость пополнения, вместо того, чтобы смиренно ждать заваленных показателей из-за нехватки рук.

Роль настоящего руководителя настолько важна для эффективности группы, что ее трудно переоценить. В любой группе победителей у руля стоят настоящие руководители, которые приводят своих подопечных к успеху руками этих же подопечных.

Приглашаю вас на двухчасовой вебинар «5 инструментов руководителя: как строить команду, ставить задачи и добиваться исполнения», где вы сможете прокачать свою лидерские навыки, узнать новое о делегировании и стать более уверенным и эффективным руководителем.