Корпоративное обучение бывает нескольких типов. И нужно понимать, какой результат следует ожидать от каждого из них.⠀

• Короткие семинары
Это обучающие действия, направленные на быстрое ознакомление с чем-то новым, но легким для понимания. Сюда же относятся всяческие вебинары, конференции, презентации и т.п.. Полезное дело, но не ждите изменения уровня грамотности и компетентности. Просто люди больше станут знать каких-то полезных данных.⠀

• Большие семинары
Это тоже поверхностные учебные действия, которые помогают ознакомиться с большим количеством новых данных. Они более результативны, чем короткие, только по количеству данных, которые слушатели успевают впитать. На больших семинарах ведущий успевает дать больше практических заданий, что позволяет несколько поднять уровень выполнения некоторых действий у некоторых, наиболее способных сотрудников. Хороший вариант, но ограниченный.

• Лекции
Обычное институтское обучение. Мимо ушей пролетает от 80% информации у 80% людей. Результат несколько варьируется в зависимости от мастерства лектора.

• Практические тренировки
Очень сильно повышают способность действовать в той области, которая отрабатывается. Тренировкам уделяется гораздо меньше времени, чем они того заслуживают. Пример — летчики и авиадиспетчеры. Они тренируются на фантастически сложных и реалистичных тренажерах, но происходит это раз в год или даже в два года. Этого недостаточно для 100% уверенности в любой ситуации. Тренировки в идеале должны занимать несколько часов каждую неделю.

• Индивидуальное обучение
Великолепное решение, однако сильно зависит от методики. Сама идея индивидуального обучения — единственно правильная, если смотреть с точки зрения наибольшей эффективности и усвоения материала. Минусы могут быть только в квалификации преподавателя, в самом учебном материале и в методике. При наличии всех трех факторов — лучшее решение.

Оргструктура для бизнеса — как проект дома для строителя.

В начале 2000-х я работал директором по развитию в климатической компании. Мы много работали с частниками, было много объектов в Московской области. Тогда в моду вошла московская народная игра под названием «строительство коттеджа без проекта».

Буквально — строит новый русский себе коттедж на 600 м2. Вроде не самый маленький домик. Но на проекте экономит. Вместо него у него просто поэтажный план, нарисованный фломастером на тетради в клеточку. Который отдается условному «Петровичу», ведь тот «на таких домах собаку съел, и без проекта все нормально построит».

Итог: строительство такого дома обходилось в 2-3 раза дороже и длилось в 5 раз дольше, чем нужно было.

«Кто быстро ср#т, тот ср#т два раза» (народная мудрость).
Ладно, про дома вроде бы в какой-то момент большинство поняло. Стали заказывать проекты.

С бизнесом теперь то же самое. Нет проекта. Нет оргструктуры К КОТОРОЙ следует приводить организацию.
Максимально актуален этот вопрос именно в кризис. Как сказал Баффет «Отлив покажет, кто купался без трусов». То есть кризис обнажает все недоработки.

Кадровые проблемы? Невозможно нанять специалистов? Клиенты не идут? Продукт плохого качества вызывает недовольство клиентов? Срыв сроков и пересортица?

Все истоки этих и других проблем в отсутствии оргструктуры, неправильной оргструктуре или неверно воплощенной правильной оргструктуре.

Что делает вас более счастливым: работа или отдых?

Представьте, что прошли десятки лет, и вот вы на смертном одре. Вы оглядываетесь на прожитую жизнь и говорите себе: «Боже, это было прекрасно! Я сделал то, что хотел». Прямо сейчас представьте это. На что вы смотрите? Что вы сделали за жизнь, раз можете так себе сказать? Ответьте сами себе на этот вопрос.

Если вы преодолеваете какие-то препятствия, и это не приносит вам счастья, то расслабьтесь. Вы занимаетесь делом, далеким от вашей цели.

Дорога к цели — как рельсы. Если поезд едет в пяти сантиметрах от них — он сошел с пути, и его ожидают неприятности. Скоро отклонение от курса станет значительным. А дальше последует кровавая катастрофа.

Попробуйте вспомнить моменты, когда вы были по-настоящему счастливы. Это общий знаменатель моментов следования по верному пути — ориентир для вашей цели. Вы достойны быть счастливыми, так зачем же соглашаться на меньшее?

Некоторые счастливы, только когда отдыхают. «Да, я был счастлив. В отпуске!». Что ж. Это лучшее доказательство того, что вы занимаетесь не своим делом. Отход от этой деятельности приносит счастье, так как вы хотя бы перестали двигаться в противоположную сторону. Счастье от безделья бывает только у того, кто конкретно сошел с рельс. Человеку, который «на цели», счастье приносит сама деятельность, а не «отдых» или «зарплата». Он любит понедельники.

Такое бывает у некоторых после развода. Просто фантастически хорошее настроение! Очевидно, что выбор партнера был неудачным.

Есть другая сторона медали. Руководитель не умеющий передавать полномочия — обрушивает всю работу и все проблемы на свою голову. Обычное оправдание в этом случае — сотрудники не достаточно квалифицированны, чтобы поручить им что-то важное.

Да, это так. Скажу больше — это так везде. Никому с неба не спускают персонал с нимбом и крылышками. И, тем не менее, некоторые организации сразу же вырастают до больших размеров, а некоторые как не стараются — не могут. Ответ — обучение сотрудников, стажировки и ученичество на местах. А также наличие хороших инструктивных материалов.

Технология всего этого — отдельный вопрос, и он легко решается.

Руководитель просто слишком серьезен в отношении своего бизнеса. По очень точному определению, серьезность — это «интерес, вызванный опасностью». Лекарство от нее — обучение и верные данные под рукой.

Что мешает вам «нажать на газ?»

Бардак бывает везде. Но обратите внимание на оргструктуру компании — он начинается оттуда.

• Оргсхемы либо вообще нет (бардак заметён под ковёр).
• Либо она запутанная и хаотичная (бардак на виду).
• Либо, она правильная, но в жизни не работает и не отражает реальность (трава покрашена зеленой краской к приезду генерала).

Слишком часто руководители нанимают консультантов, составляют оргсхему, но она остается бумажкой, ее не заполняют нужными людьми, важнейшие отделы пустые (хоть они и обозначены).

Важно именно заполнить организацию минимальным количеством ключевых сотрудников. А оргсхема нужна не для понтов, а для анализа: кого не хватает для сбалансированной работы.

Невозможно добиться эффективности в организации, в которой отсутствуют ключевые отделы, потому что вы будете пытаться получить результаты их деятельности от других сотрудников и отделов.

Это как давать газ автомобилю, у которого отвалилось одно колесо. Пока автомобиль стоит, с ним особо ничего не происходит, но если вы дадите газу, его понесет, завернет, он обо что-то стукнется и будет авария.

Таким образом, если эффективностью накачивается несбалансированная система, она начинает разваливаться. Вы пытаетесь поднять производительность при отсутствии ключевых отделов? Если вы преуспеете — вам крышка.

Например вы подняли эффективность в отделе найма, но у вас нет службы адаптации и обучения. Застает зимушка в летнем платьице!

И вот вы видите, как толпа неграмотных колхозников разносит в пух и прах ваш фонд заработной платы, спускает в унитаз базу потенциальных клиентов и время специалистов, а производительность производства падает. Ваш вывод: пока нанимать людей не нужно. Ой ли?

Необходимо сбалансировать систему.

• Какие отделы и посты должны быть в оргструктуре на вашем этапе развития и для вашего вида бизнеса?
• Как выстроить систему оплаты, чтобы нанять нужное количество людей?
• В каком порядке их набирать? Как адаптировать и обучать?

Эти и другие вопросы повышения эффективности организации я подробно раскрою на следующем вебинаре, который проведу 10 мая.

Он называется «Адаптация и обучение сотрудников внутри компании: система из 5 шагов».

Встретимся там!

Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/34KM92

Если кто-то запланировал, чтобы его показатели выросли, и работает над этим, а они не растут, причин тому может быть множество. Но глобально их можно свести к двум общим.

1. Человек планирует то, что не может контролировать. Он планирует действия других, например клиентов. Включает в планы среднесрочные и долгосрочные прогнозы по рынку (это всегда ошибка, прогнозы обычно не сбываются). И вообще натягивает сову на глобус (выдаёт желаемое за действительное). Разумеется, такие планы не будут реализованы.

Плохие планы, когда человек не знает технологию своего поста, всегда содержат этот минус: человек планирует не свои действия, а какие-то мифические события, которые не находятся под его непосредственным контролем.

Пример: человек включает в план «заключить договоров на 1 млн. золотых монеток. В план включены решения клиентов, которые могут и не реализоваться, а действия самого человека в плане не отражены.

А вот «провести 25 консультаций с клиентами» — реальный план. Особенно, если человек умеет заключать сделки на большие чеки (он учился и обрёл компетентность).

2. Если исключить первую причину, то человек просто делает ЧТО-ТО ДРУГОЕ, чем выполнение хорошего плана. План хороший, задачи реальны, человек знает технологию. Его показатели не растут. Не нужно долго искать причину этого: ЧЕЛОВЕК ЗАНИМАЛСЯ ЧЕМ-ТО ДРУГИМ, КРОМЕ ВЫПОЛНЕНИЯ СВОЕГО ПЛАНА. Это единственная причина.

Чем — это другой вопрос. Вы можете провести расследование, если вам интересно. Он мог бить баклуши, воровать у вас, искать другую работу, переписываться с любимкой, расстраиваться из-за какой-то проблемы, смотреть порно, и т. д. — ЧТО УГОДНО! Или занимался каким-то не утвержденным «гениальным» проектом, который никому не нужен. Но то, что он делал что-то другое, это факт.

Если человек
а) знает свою работу,
б) запланировал рост показателей, используя задачи, которые под его непосредственным контролем, и
в) работал с намерением, чтобы показатели выросли — они вырастут.

Вот и всё, что можно об этом сказать.

Раздутые штаты и нехватка персонала

Вы не поверите, но люди умудряются сделать и то, и другое. Раздувают штат, при этом испытывая острый дефицит кадров. Возможно ли такое?

Да, это нехватка ключевых сотрудников, выполняющих жизненно важные функции. А раздутие штатов происходит в других областях организации.

Когда директора чувствуют повышенную нагрузку фонда оплаты труда на бюджет, увольняют как правило самых высокооплачиваемых, а не самых инертных. Плачут, но увольняют. И забивают ещё больше гвоздей в крышку гроба компании.

Как же понять, кого надо уволить, а кого наоборот принять (!) в кризис?

Вот два инструмента:

1. Оргструктура с её законами укомплектования штата (кого, куда, в каком количестве и на каком этапе ставить).

2. Правильно составленная система персональных показателей производительности, в виде статистических графиков. Кривые показатели эффективности персонала только запутают вас.

Позвольте привести пример нехватки и раздутия штатов.

В производственной компании отсутствуют директор по производству и главный инженер.

Их функции выполняет ген. директор, он же владелец компании. Ах, да, исполнительный директор тоже отсутствует, так как владелец просто не знал, что разделение функций собственника и директора обязательно.

В результате компания не может расшириться, так как все производственные процессы замкнуты на одного руководителя, который вынужден быть частью команды каждого заказа. При этом функции директора почти не выполняются, как и функции владельца. Компания остаётся на одном уровне уже четвертый год подряд. Это нехватка.

В то же время множество людей в отделе продаж и маркетинга, болтаются от стены к стене, как (…) в проруби. Они не обучены, а некоторые из них вообще не подходят для этой работы.

Это раздувание штатов пожирает деньги компании и создаёт видимость, что люди есть, хотя они не производят продукт.

Персональные статистики, отмечаемые еженедельно, показали бы, что эти люди бесполезны: почти все сделки заключает их руководитель. А их просто можно всех уволить, и это никак не отразится на доходе. Ну, или, обучить и привязать з/п к результатам!

Вот так нехватка и раздутие штатов идут рука об руку.

Почему так произошло? Потому что нет обученного специалиста по адаптации в службе HR, и потому что внутренний учебный центр не выполняет своих стандартных функций. Расследование покажет нам нехватку ключевых специалистов в этих службах.

Исправление этой ситуации приведёт к росту ценности сотрудника и к прорыву дохода на новый уровень. Это займёт не один день, но окупится сторицей.

Как и в какой последовательности разрешается этот парадокс? Приходите на мой вебинар «Адаптация и обучение сотрудников внутри компании: система из 5 шагов», я подробно раскрою тему и приведу массу примеров.

После вебинара у вас будет четкое понимание, на каком вы этапе и чего вам не хватает (в плане функций или систем внутри компании) чтобы увеличить эффективность и разогнать ключевые процессы.

До встречи в эфире!

Регистрация 👇
https://clck.ru/34KM92

Программа:

🔻Несокращаемый минимум функций в структуре компании
🔻В каком порядке нанимать людей, чтобы доход рос
🔻Почему должностные инструкции не работают в 90% случаев
🔻Пошаговая методика передачи знаний сотрудникам
🔻Как решается проблема ухода специалистов
🔻Как найти скрытые ресурсы в компании и превратить их в деньги

Действие — сильнее мысли

Часто наблюдаю такую картину — человек знакомится с технологией управления и начинает её внедрять. Или даже после ряда лет знакомства вдруг решает её внедрить «основательно». И начинает просто полностью погружается в этот процесс.

Обратите внимание на следующее: система управления — это система инструментов. Как любой инструмент, оргсхема помогает оптимизировать процесс работы, повысить его эффективность.

Грубая аналогия: вы не сможете повышать эффективность процесса деревообработки за счёт установки супер-современного оборудования, если у вас нет дерева или рабочих, или если обработанные брёвна так и лежат на складе.

Есть хорошее данное:

«СНАЧАЛА — ПРОИЗВОДСТВО, ПОТОМ ОРГАНИЗАЦИЯ. Вы можете годами заниматься организацией, так и не заработав ни копейки. Окупается только производство. Поэтому сначала нужно производить, а затем заниматься организацией».

Конечно, даже в начале деятельности вы можете нарисовать простейшую оргсхему, расставить людей, распределить функции и начать работать. Это организационное действие однозначно поможет, поскольку люди будут знать, чем каждый должен заниматься.

От чего я хочу вас предостеречь — не заменять производственный процесс рисованием красивейшей и «совершеннейшей» оргсхемы, созданием безупречнейшей формы распределения для финансового планирования в тот момент, когда у компании нет средств, чтобы их распределять.

Нарисуйте простейшую оргсхему, чтобы распределить или уточнить функции. И добивайтесь того, чтобы люди выполняли их. Обращайте особое внимание на действия по продвижению. Постепенно вы можете дополнять и корректировать орсхему, но для к ней нужно относиться как к инструменту а не главному залогу успеха.

Результат там, где фокус 🧊🧊🧊

Применение силы является необходимой частью работы руководителя.

Руководитель, не способный жестко надавить, не добьётся выполнения работы в срок.

Есть мягкотелые «лидеры», с мыслями типа: «Лишь бы моим работникам было более комфортно. Ведь это самый мотивирующий фактор». Такой руководитель добьётся удивительных результатов: люди станут несчастными и будут его ненавидеть. И чем дальше, тем больше.

Почему? Потому что боевой дух зависит от производства. Когда вы справляетесь с трудной задачей — у вас просыпается гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимаетесь. Появляется желание работать ещё. Это и называется «боевой дух».

— Поощрение за достигнутый результат мотивирует.
— Поощрение ради мотивации, но без достигнутого результата — демотивирует.
— Наказание человека, достигшего хорошего результата, демотивирует и его и команду. Неважно по какой причине вы его наказываете.
— Наказание бездельника мотивирует и его и команду.

И вот, что по-настоящему важно, но не понято:
СПЛАЧИВАЕТ КОМАНДУ НЕ СИЛА, А СОГЛАШЕНИЯ.

Руководители получают успех от применения силы. И они делают ошибочный вывод: «Сила важнее всего».

Они не учли главный момент. Когда сила приводит к успеху, перед её применением было достигнуто СОГЛАШЕНИЕ о том, как и что нужно делать. Люди согласились и захотели действовать таким образом.

Когда человек понимает почему эти действия правильны, и отклоняется от этого — он положительно реагирует на силу. Эта сила направляет его в ту же сторону, куда ранее было направлено его собственное желание. Он понимает почему на него наехали.

Также, не следует бить по личности человека, бейте только по отклонению от соглашений и по низким результатам.

Если вместо «быстро переделай, я сказал!», вы скажете «ты никчёмный неудачник, я разочарован в тебе», то быстро заметите, как боевой дух человека упадет.

Соглашение о дальнейших действиях лежит в основе работы. Только так сила сработает.

Низкая уверенность в себе, своих решениях и целях – самое разрушительное качество лидера.

Человек стремительно теряет позицию лидера, если тратит время на колебание, страх и самообесценивание.

Основа уверенности – способность выбрать «да» или «нет» и продолжать оставаться на этой позиции.

Люди ждут от лидера быстрых решений и четкого плана, а не «может быть направо, хотя наверное налево, нет, не уверен...»

Удивительно, насколько часто те, о ком думают как о гордых собой, уверенных людях, обесценивают себя, преуменьшают свои способности, сомневаются в целях и действиях.

Только сильный, умный и благородный человек может позволить себе роскошь уверенности в своей правоте, даже если окружающие его не поддерживают и доказывают ему обратное.

95% людей этого прессинга не выдерживают. Поэтому настоящие лидеры – на весь золота.

Определение самообесценивания крайне интересно. Это всего лишь накопленное обесценивание со стороны других людей». И это всё, чем оно является.

Это один из методов подавить человека – заставить плохо думать о самом себе. Некоторые гадёныши специализируются на этом.

При помощи коуча, можно разобрать по косточкам эти моменты своей жизни. В ходе проработки, самообесценивание постепенно начинает растворяться, а в какой-то момент полностью сходит на нет.

Также свою разрушительную роль играют ваши ошибки. Действительно сложно, ошибившись несколько раз, отдавать затем приказы с полной уверенностью в своей правоте. Нужно сделать солидную работу над ошибками и изучить нарушенную технологию, чтобы снова чувствовать себя вправе командовать.

Итак, с одной стороны реальные ошибки, которые некоторые лидеры тупо повторяют раз за разом, настаивая на своей правоте (и вгоняя в гроб дело и команду), с другой – ловушка самообесценивания.

Большинство наших клиентов отмечают, что чуть-ли не главная польза от коучинга — возросшая уверенность. Руководитель, который принимает решения быстро и проявляет энергию, всегда будем иметь преимущество перед теми, кто проявляет страх и излишнюю осторожность.

Уверенность — это когда вы решаете точно «ДА» или точно «НЕТ», а не зависаете в «МОЖЕТ БЫТЬ», в сомнении. В принципе это и всё.

Это способность решить «да» или «нет», а потом продолжать придерживаться этой точки зрения, принимая это решение вновь и вновь.

Например, вы хотите решить, стоит ли жениться на ком-то. Может да, а может и нет. Все, что вам нужно — понять: это «скорее да, чем нет» или «скорее нет, чем да»? И превратить «скорее да» просто в «да». Так как вы не можете пытаться жениться. Вы можете либо сделать это, либо нет.

Да — действуйте. Нет — откажитесь от действий.

Потом, когда сомнения вернутся, оцените новые данные и опять решите «скорее да» или «скорее нет». И превратите это в «да» или «нет».

Это вообще всё, что можно сказать об уверенности, мужестве и силе воли.

Сколько времени и возможностей упущено безвозвратно из-за страха, колебаний и бесконечного обдумывания, которое так ни к чему и не привело.

Есть два видимых источника нерешительности:

1.Недостаток данных.

Если человек не имеет данных для решения, он не может решить проблему, и как он думает, поэтому колеблется. Тем не менее, отсутствие данных скорее удобное оправдание, чем реальная причина бездействия.

2. Страх проиграть.

Решительные люди говорят либо «да», либо «нет». И иногда проигрывают. Но по статистике хроническое «может быть» приводит к проигрышу значительно чаще.

На самом деле, источник нерешительности всегда один  —подавление извне. Обесценивание, нападки, скрытые или открытые удары, которые человек не отразил.

Что мотивирует человека, который сам является мотивирующим фактором для других? Что двигает им, если он сам способен двигать большие дела? Что заставляет, если он сам не прочь заставить окружающих вертеться и бегать?

Его мотивирует не то, что было ВЧЕРА.

Это удел психотика — делать что-то лишь потому, что вчера нечто случилось. Жизнь должна была сильно поработать над человеком, чтобы он начал следовать подобной мотивации.

Пример тому — месть. Это лишь один из примеров психотизма, мотивации «от прошлого».

Настоящего лидера мотивирует и не то, что происходит СЕЙЧАС.

Сейчас не может происходить ничего такого, что было бы действительно значимо для здорового планирования. «Сейчас» становится «вчера» со скоростью времени. Миг — и «сейчас» уже в прошлом. Нервный человек реагирует на изменения ситуации «в сейчас»: бросается решать всё, что похоже на проблему, устраняет проблему за проблемой. Это ловушка, ибо проблемы никогда не кончатся. Не верите — проверьте.

Если вам воткнуть вилку в ж*пу, вы будете мотивированы исключительно настоящим временем. Это не самый высокий уровень мотивации.

Что же остается? БУДУЩЕЕ.

Только будущее мотивирует настоящего лидера. И он предпринимает действия в настоящем времени не для того, чтобы латать дыры и тушить пожары. Когда он лидер, он предпринимает большинство действий в настоящем времени для создания счастливого будущего.

Без представления о будущих целях и путях их реализации вы не сможете планировать.

Как это использовать?

Проанализируйте своё отношение к жизни. Как вы планируете собственный день? Вы тушите пожар за пожаром? Мстите, убегаете, реагируете? Или вас ведут вперед планы на будущее, и больше половины ваших ежедневных действий занимают процессы по их воплощению?

Дело тут не в знании технологии планирования. Больше половины руководителей не способны вырваться из тисков проблем вчерашнего дня и настоящего времени.

К счастью это возможно. Первый и очень важный шаг к этому я расскажу на вебинаре «Состояние руководителя: как зарабатывать больше, делая то, что любишь».

Если вы что-то решили, надо действовать. Сразу.

Эта тактика оправдывает себя в большинстве случаев, даже несмотря на то, что иногда приводит к ошибкам или локальным катастрофам.

Влюбился — сделал предложение.

Решил развестись — не тяни резину, сразу же сообщи о своем решении.

Хочешь открыть новый бизнес? Тут же садись писать бизнес-план.

Не умеешь писать бизнес-планы? Прямо сейчас иди учиться.

Жизнь недолга. Чего ждать?

Будучи решительным человеком, я вижу всё новые и новые горизонты решительности, которые я ещё не покорил. И понимаю, что из-за тупой лени я упустил многое в прошлом.

Лениться было приятно, но воспоминания о лени пусты.

Праздное проведение времени не приносит воспоминаний и подлинного, яркого удовольствия.

Военные говорят: «Сомневаешься — стреляй!».

Я напишу так: «Чувствуешь скуку — подумай, что вызвало бы твой восторг? И иди делай что-то в этом направлении немедленно!»

Да, часто люди настолько подавлены, что не представляют, как это, почувствовать скуку, а уж тем более — восторг.

«Побег из Шоушенка» помните? Там наглядно показано, что нет такой ситуации, в которой вы не могли бы начать действовать прямо сейчас очень эффективно в направлении улучшения вашего состояния.

Ломоносов родился в глухой российской деревне в семье крестьян. Сотни тысяч таких как он сгнили в глубинке, занимаясь нелюбимой работой без надежды на улучшение. А этот парень дошел пешком в Москву.

Что это было? Гениальность? Да не нужна никакая гениальность, чтобы надеть лапти и пойти в сторону столицы. И не нужна гениальность, чтобы начать учиться.

Нужно очень много оправданий, чтобы этого не делать.

Действовать гораздо проще, веселее и выгоднее, чем бездействовать.

Живите так, чтобы вы могли гордиться собой непрестанно. Это не сложно. Сложно только переломить дурацкую привычку бездействовать и оправдывать бездействие.

Как устранить системные проблемы и увеличить отдачу от сотрудников

Если в структуре вашего бизнеса нет отдела продаж, кто будет продавать?

Либо исключительно вы сами, либо вы сами + все остальные сотрудники.

Если в вашей бизнес модели (неважно, существует она на бумаге, или лишь в вашей голове) нет отдела маркетинга, то кто же будет заниматься маркетингом?.. А если нет отдела найма? Бухгалтерии?

Если функция не выражена на структуре, то:
А) ей будут заниматься все;
Б) либо руководитель смежной области;
В) либо — никто.

Во всех трех случаях, хорошего продукта в этой области не жди.

А жди вот чего: люди будут «помогать с продажами» и не выполнять на отлично свои основные обязанности.

Так как продукт «доход» получается в результате деятельности отдела продаж и отдела маркетинга (ну и торговых точек, если это розничная компания), то отсутствие или неправильная структура этих двух областей приведет к низкому или нестабильному доходу. И может даже разорить вас.

В организации должно быть два отдела продаж, и два отдела маркетинга. Даже в маленькой. А у многих нет и одного.

Все это только кажется сложным. На самом деле, это вполне выполнимо.

Гораздо сложнее работать не имея отдела продаж, маркетинга, регламентов, оргсхему с хорошо разделенным функциями, отдела найма и адаптации.

Такие условия а) сводят с ума и изматывают и б) не приводят в достижению результата, планирование и выполнение планов просто невозможно.

Как создать такую атмосферу в компании, чтобы все поддерживали друг друга, и обстановка была рабочая?

Очень кратко перечислю основные принципы:

1. Не работайте с теми, кто явно вам не подходит по духу и ценностям. Не берите аутсайдеров и мутных людей. Избавляйтесь от них быстро, если входной фильтр их пропустил.

2. Старайтесь помогать сотрудникам с личными проблемами при помощи этического коучинга. Не игнорируйте вопиющие ситуации, если вам стало о них известно, побуждайте сотрудников улаживать личные проблемы.

3. Должен быть единый свод правил, с которым все согласны, общие регламенты и оргполитика. Не допускайте произвольностей.

4. Субординация должна быть абсолютной. Общение с начальством может быть дружеским, но следование приказам — безупречное.

5. Производство — основа боевого духа в команде.

6. Мотивационное командообразование — только в формате поощрения за высокие показатели, как корпоратив. Главная мотивация — достижение дедлайна при командной работе.

7. Создавайте игры для персонала, в которых есть цели и призы, и не превышаются возможности людей.

8. Используйте сотрудников в соответствии с их способностями, не перегружая и не недогружая работой. Это дело руководителя.

9. Обучайте людей в едином ключе.

10. Быстро избавляйтесь от тех, кто вставляет палки в колеса. Саботаж, ложные доклады, подавление товарищей, сплетни и апатичное «это невозможно» — на биржу труда. Критика целей компании — туда же.

Проблемы роста организации: где не хватает рук?

Организующая структура представляет собой операционную систему бизнеса. Ну типа как Windows или MacOS.

Бизнес-процессы подстраиваются к ней, как программы. И если с операционкой будет проблема, правильная программа на неё просто не встанет.

Вот предприниматель нанял маркетолога, который заявляет, что понимает, как наладить всю деятельность по маркетингу.

С чего же он будет начинать?

Если в компании работает пять человек, один из которых маркетолог, оргструктура сложнее пяти квадратиков не понадобится. До тех пор, пока владелец не захочет расширяться. Вот тут-то и начнутся перекосы.

Если вы не надуете одно из колес вашей машины и поедете, то чем больше вы газуете, тем больше будет проблем.

Если вы управляете службой маркетинга, используя показатели, а половина необходимых функций не учтена, система пойдет вразнос.

И вы даже не будете понимать почему так происходит.

Например, если вы начнете вести рекламную кампанию и параллельно запустите масштабную деятельность в соцсетях, но даже не отразите на структуре функцию прогрева лидов, ведения базы данных, поддержку сайта, и т. д., скоро вам будет этих функций чертовски не хватать. И вам придется либо постоянно менять оргструктуру, либо лицезреть следующие проблемы: потеря лидов, потеря клиентов и перегрузки.

О том, как должна выглядеть идеальная оргструктура именно на вашем этапе развития бизнеса я расскажу на открытом вебинаре «5 главных ошибок в построении компании: как устранить системные проблемы и увеличить отдачу от сотрудников» 6 июня в 14:00 МСК.

https://clck.ru/34ZiTt

Собственник пилит сук, на котором сидит, подставляя руководителей, а затем вмешиваясь в оперативное управление. Он обходит, игнорирует и множит на ноль усилия тех, кто старается руководить в силу своих способностей.

Не самый умный подход: нанять не обученных руководителей, не прикладывать усилия к их обучению, а затем делать их виноватыми в том, что они не умеют работать. Либо нанимайте профессионалов, либо обучайте профессионалов. Наказаниями не сделать из человека профи.

Когда собственник бизнеса видит, что руководитель отдаёт глупый приказ, он ухудшает ситуацию, интуитивно издавая свой приказ, противоречащий приказу руководителя и отменяющий его. Таким образом авторитет руководителя падает на дно в глазах сотрудников, его подчиненных.

Иногда, конечно, приходится так поступать. Но тогда вы должны либо совсем снять руководителя с поста, либо сознательно понизить его статус, провести коррекцию, затем вернуть ему статус. И он должен будет вновь заслужить авторитет (почти с нуля). Такое действие является наказанием и применяется тогда, когда это крайне необходимо. Обычно оно не требуется.

Существуют правильные процедуры управления, которые и проблему устранят, и руководящую структуру не разрушат. Я об этом расскажу на бесплатном вебинаре 20 июня. И лучше бы его послушали владельцы бизнеса, а не только их подчинённые.

Регистрируйтесь по ссылке ссылке: https://clck.ru/34bBGm

Цель — главная мотивация лидера.
Она заставляет жить, поднимает по утрам и заставляет работать ради чего-то большего. Но только правильно сформулированная цель приведёт к счастью и её достижению.

А что если сложно понять себя и сформулировать цель правильно?

Поступите проще. Напишите сначала те виды деятельности, которые вызывают у вас душевный подъем. В рамках работы, конечно. Что вам по-настоящему нравится делать?

Написав это полностью, ответьте себе на вопрос: к чему это должно привести? Возможно, у вас получится сформулировать цель.

Глобальная цель отвечает на вопрос: «А зачем мне вообще все это нужно?»

Далее вы формируете меньшие цели, конкретизирующие деятельность.

Любую цель можно оцифровать.

Подцель или цель «стать богатым» или «добиться развития» не конкретизируют момент достижения, и поэтому некорректны.

Конкретизированные цели могли бы звучать так: «заработать 1 000 000 чистыми за месяц» или «расширить отдел продаж в два раза к концу года».

Отчего возникает хаос в организации? Добавляются правила, приказы, планы, политика без чётко обозначенных ПОДЦЕЛЕЙ, которые вели бы к понятной и желаемой ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ.

Чтобы запланировать расширение нужно иметь минимум три вещи.

Первая — цель на расширение, сформулированная как нечто измеримое.

Второе — оценка текущей ситуации и видение того, какие методы и шаги приведут к цели.

Третье — оценка препятствий или вражеских действий, которые воспрепятствуют движению к цели, оценка методов преодоления препятствий и противодействия врагам.

Формулировка целей может занять у вас несколько часов, или дней, или минут, но это в любом случае не долгая работа.