Каким минимальным набором качеств должен обладать человек, чтобы заработать большие деньги?

Можно долго рассуждать о знании управленческих технологий, выстраивании бизнес-процессов и финансовом планировании.

Но всё это не объясняет, как необразованные люди в начале 90-х становились долларовыми миллионерами, открывая кооперативы в подвалах. Знали они о финансовом планировании или умели строить безупречные оргструктуры?

Нет, нет и нет.

Бизнесмен должен быть прежде всего богатым. Прежде чем управлять какой-либо бизнес-идеей, нужно чтобы она могла приносить бабло в сыром виде.

Если человек умеет зарабатывать, только тогда можно говорить об управленческих тонкостях.

Это подтверждается большим количеством полуголодных «бизнесменов».

У некоторых из них в офисе висит оргструктура из пары десятков отделов и 270 подразделений, рассчитанная примерно на 1000 сотрудников. Персонал управляется по KPI. А каждую неделю проводятся заседания по фин.планированию, которые длятся по 6 часов...

При этом в бизнесе задействовано 15 человек, из которых 12 — производственники, а остальные — руководители...

Не обладая двумя качествами «людей из 90-х», такие предприниматели пытаются выжать хотя бы каплю результата.
«Купил вагон вина по доллару за бутылку, продал по три доллара — на эти два процента и живу...». Вот так мы жили без всяких организационных сложностей. Так зарабатывались миллионы долларов.

Понятие KPI даже не было переведено на русский.

Что же это за два волшебных качества?

Первое — несдержанность.
Несдержанность приводит человека к тому, что он мгновенно реализовывает задуманное, что он готов на широкомасштабные действия, которые достигнут многих людей.

Любой из этих олдскульных парней мог зайти в отделение милиции и попросить за деньги довезти его на служебной машине до клуба: «Да ладно, пацаны, я нормально заплачу, а то такси хрен дождешься...» (действительный случай).
Эта черта приводила к смерти, к потере быстро заработанных денег.

Третьи на волне этой несдержанности совершали преступления и даже если не сели в тюрьму, то запятнали свою репутацию. Из-за этого несдержанность стала непопулярной.

Хотя то, что требовалось — дать человеку четкие понятия. И не останавливать его, а перенаправить.

Противоположность несдержанности — зажатость, трусость, интроверсия

Второе качество — понимание того, какие маркетинговые шаги будут современны, эффективны и принесут доход.

Маркетинг — это вся совокупность способов привлечь деньги клиентов. Вы должны, должны, должны изучить маркетинг, если вы руководитель!

Нужно изучить фундаментальные законы, которые делают маркетинг работающим и ультрасовременные технологии, приёмы. Это не сложно, просто жутко некомфортно.

Некоторые люди учатся менеджменту, экономике, маркетингу, но денег у них меньше, чем у необученных людей.

Часто это связано с тем, что человек скромен и сдержан, испытывает неуверенность в себе и своих решениях. Старается, работает, но как будто не дает себе заработать денег.

Да, личные качества руководителя могут убить потенциал даже самой стопудовой бизнес-модели!

Откуда брать новых клиентов? Сообщество маркетологов обобщенно делится на два лагеря. Одни топят за платный трафик, другие — за партнерский.

Платный трафик лидов (потенциальных клиентов) приходит в воронку продаж с платной рекламы.

Не важно, где вы разрабатываете поляну: Instagram, ВКонтакте, Яндекс Директ, РСЯ — вы сосредотачиваетесь на каком-то канале, в котором сидит ваша целевая аудитория.

Платный трафик позволяет быстро привлечь внимание к продукту или услуге, но требует постоянного отстегивания бабла и анализа эффективности рекламных кампаний.

Партнерский трафик приходит по рекомендациям партнеров. Вы уделяете столько же внимания продвижению по партнерской линии, сколько и платной рекламе.

Партнерский трафик основывается на доверии и личных связях, что делает его устойчивым и долгосрочным источником клиентов.

Для успешного функционирования трафика необходимо выстраивать и поддерживать крепкие отношения с партнерами.

Бытует мнение, что интроверты больше любят платный трафик, а экстраверты — партнерский. Потому что, если вам некомфортно общаться с людьми и завоевывать сердца партнеров пламенной речью — сиди дома и лей деньги в рекламную кампанию.

Это правда.

Однако вопрос выбора между этими двумя трафиками стоит исключительно перед начинающими. Если же у вас есть хотя бы 15 человек в штате, то зачем отказываться от одного из равноценных каналов?

Вы всегда можете нанять интровертов и экстравертов. Интроверты могут сосредоточиться на анализе данных и оптимизации рекламных кампаний, а экстраверты будут строить и укреплять партнерские отношения.

Можно сделать эти два отдела параллельными и полноценными.

Это позволит вам максимально эффективно использовать оба канала привлечения клиентов, обеспечивая стабильный поток новых лидов и увеличивая шансы на успех вашего бизнеса.

Недавний запрос от клиента: можем ли мы обучить четырёх токарей?

Я ему объясняю, что Академия Вадима Мальчикова — не ПТУ, у нас нет учебных токарных станков и запаса болванок. Даже учебников по токарному делу нет. Удивительно, но клиент продолжал настаивать: «Ну, так придумайте что-нибудь! Мне же очень надо!».

Он знал, что в 2002 году я поставил на поток обучение монтажников климатических систем (в организации, где я работал), создал учебную систему и расширил штат компании в 10 раз за год (доход тоже вырос в 10 раз).

Как же учить работников? Ведь объемы производства зависят в первую очередь от количества квалифицированных сотрудников в производстве. Сейчас вообще с качественным образованием беда.

Никакой онлайн никогда не заменит жесткого учителя с розгой и словарём. Облегчение процесса и удалёнка приводят к массовой профанации.

Бизнес просто не вытянет без идеально сбалансированной системы образования. Специалистов-то найти невозможно! Единственный шанс — вырастить.

Эта тема и будет основной на предстоящем вебинаре «Адаптация и обучение сотрудников внутри компании: система из пяти шагов».

Программа:
📍 Несокращаемый минимум функций в структуре компании
📍 Почему должностные инструкции не работают в 90% случаев
📍 Пошаговая методика передачи знаний сотрудникам
📍 Как стабильно расти, но не раздувать штат
📍 Как быстро и эффективно корректировать ошибки сотрудников

Дата: 11 июня
Время: 11:00 мск
Продолжительность: 2 часа

РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ

Представьте себе компанию, где каждый новый сотрудник с первых дней чувствует себя частью команды, быстро осваивает свои обязанности и вносит значительный вклад в общее дело.

Звучит как мечта?

Сегодня расскажу вам, как превратить эту мечту в реальность с помощью эффективной системы адаптации и обучения сотрудников.

Присоединяйтесь к вебинару, чтобы узнать, как сделать процесс адаптации и обучения сотрудников в вашей компании максимально эффективным.

Дата: 11 июня
Время: 11:00 мск
Продолжительность: 2 часа

РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ

Где же взять персонал?

Ситуация не шуточная — многие руководители испытывают серьезные напряжения из-за кадрового вопроса. Выход есть, но он не простой и не одношаговый.

Примерно в 100% организаций, которые я видел, не было полноценной кадровой службы и службы квалификации сотрудников. А если они и были, то не представляли, что от них на самом деле ожидается.

А если и представляли, то идеи о том, какие конкретные действия должны приниматься, были ложными или буквально безумными.

Для решения этой проблемы можно использовать несколько стратегий:

⚡️Логика найма

Если вы набираете персонал ровно в том количестве, как вам требуется, то вы всегда будете испытывать его нехватку из-за текучки кадров. В быстрорастущих компаниях текучка — адекватное явление, особенно в испытательный период.

⚡️Метод быстрого потока

Быстро нанять всех людей в пределах видимости, и быстро их обучить выполнению простых действий. После испытательного срока передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а явно негодных попросить покинуть организацию. Эта техника не будет работать без внутренней системы обучения и коучинга.

⚡️Интервью и стажеры

Если бы вы сразу набрали трех инженеров на испытательный срок (при одной вакансии), и через три месяца из них остался бы один, у вас было бы больше стабильности и гарантий. Плюсом ко всему, три стажера производят больше, чем один.

Стажер должен доказать свою полезность — не нужно платить много, пока он не проявил себя.

Само интервью не должно занимать более десяти минут.
Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Что он умеет? Заключение контракта и добро пожаловать в стажерский корпус.

Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя — не берите его на работу.

⚡️ Испытательный срок

Используйте этот период для обучения новых сотрудников и проверки их способностей.
Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется — лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение.

Эта схема позволила мне расширить предприятие, в котором я был руководителем, в десять раз за один год.

Сегодня мы отмечаем День России. Этот праздник символизирует единство, силу и независимость нашего государства. И я хочу напомнить вам о том, как важен вклад каждого из нас в развитие нашей страны.

Бизнес — это неотъемлемая часть экономики и общества. Именно благодаря предпринимательской инициативе, изобретательности и упорному труду мы создаем новые рабочие места, развиваем технологии и улучшаем качество жизни. Каждый из нас вносит свой вклад в общее дело.

Поэтому я хочу выразить благодарность всем нашим сотрудникам, партнерам и клиентам за вашу преданность, профессионализм и стремление к совершенству. Ваши усилия и достижения — это гордость нашей компании и нашей страны.

Пусть этот праздник станет для нас напоминанием о том, что вместе мы можем преодолеть любые трудности и достичь новых высот. Желаем вам крепкого здоровья, благополучия и новых свершений в бизнесе и личной жизни.

С Днём России!

Сегодня мы начинаем новую рубрику, в которой будем рассказывать о разных подходах к ведению бизнеса. И первая тема —
использование метода SMART для постановки целей.

Суть метода SMART в том, чтобы сделать абстрактные цели понятными, конкретными и достижимыми.

Первое известное использование термина встречается в работе Питера Друкера, который вывел управление в академическую дисциплину.

Именно он в 1954 году в книге “Практика менеджмента” предложил управлять компанией на основе поставленных целей по этой методике.

SMART — это аббревиатура из пяти английских слов, они же — главные критерии для цели, которую ставят перед командой:

1. S (Specific) — Конкретность.
Формулировка цели ясно и однозначно. Например, вместо "увеличить продажи" поставить цель "увеличить продажи на 20% в следующем квартале".

2. M (Measurable) — Измеримость.
Понимание, что возможно измерить прогресс. Например, "увеличить количество подписчиков на 1000 человек".

3. A (Achievable или Attainable) — Достижимость.
Цель должна быть реалистичной и достижимой. Произвести оценку ресурсов и возможностей вашей команды.

4. R (Relevant) — Релевантность.
Цель должна быть значимой и соответствовать общим целям компании. Например, "увеличить долю рынка в сегменте B2B".

5. T (Time-bound) — Ограниченность во времени.
Установка конкретного срока для достижения цели. Например, "достичь цели к концу текущего года".

Применяли ли вы когда-нибудь этот метод в своей работе и каких результатов вам удалось достичь? Пишите в комментариях.

Statista опросила 50 тыс. пользователей мессенджера Telegram о категориях каналов, которые им интересны.

Самые популярные темы:
— новости (85%)
— развлечения (62%)
— образование (58%).

Публикации на какие темы вы хотели бы видеть у нас на канале?

Марина Сотникова — один из наших студентов, завершивших курс для руководителей.

Программа позволяет обрести уверенность, избавиться от состояния стресса и подавленности, а так же нейтрализовать негативное воздействие со стороны и определить личные цели.

Сейчас Марина проходит «Управление взлётом».
Курс посвящён разработке и использованию показателей эффективности в компании. На программе представлены алгоритмы решения типовых проблем, а так же инструменты контроля персонала.

«Это обучение меняет человека совершенно»

В любой организации можно выделить три категории сотрудников:

1. Желающие
2. Нагло отказывающиеся делать что-либо
3. Совершенно инертные

При работе с ними у нас есть только три класса действий и никаких промежуточных (это тот случай, когда белый цвет — это действительно белый, а черный — это черный).

Категория 1 (желающие): обращайтесь с ними с пониманием, с умом, с желанием помочь, мужеством и состраданием.

Категории 2 и 3 (нагло отказывающиеся и совершенно инертные): эти категории сотрудников не пригодны для приема на работу. Угрозы и наказания этим категориям бесполезны.

Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их.

Не путайте неуживчивость и независимость с нежеланием действовать. Нежелающие всегда говорят «невозможно» независимо от задания.

Чем больше нежелающих работать сотрудников в организации, тем больше руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя.

Он должен нанимать на работу желающих и поддерживать общение и понимание.

Техника Pomodoro — это метод управления временем, который призван улучшить концентрацию и продуктивность. Он был разработан Франческо Чирилло в конце 1980-х годов и получил свое название от кухонного таймера в форме помидора (pomodoro по-итальянски — «помидор»).

Как работает техника Pomodoro:

1. Выбор задачи.
Определите конкретную задачу, которую вы хотите выполнить.

2. Установка таймера на 25 минут.
Это один «помидор». В течение этого времени полностью сосредоточьтесь на выполнении задачи, избегая любых отвлекающих факторов.

3. Работа над задачей до сигнала таймера.
Не отвлекайтесь и не переключайтесь на другие задачи. Если что-то отвлекает вас, запишите это и вернитесь к задаче.

4. Короткий перерыв (5 минут).
После завершения одного "помидора" сделайте короткий перерыв. Встаньте, выпейте воды или просто отдохните.

5. Повторение цикла.
После четырех «помидоров» сделайте более длительный перерыв (15-30 минут). Это поможет вам восстановить силы и подготовиться к следующему циклу.

Разделение работы на интервалы делает выполнение задач более эффективным. Это может помочь управлять своим временем и лучше спланировать рабочий день.

Если вы когда-нибудь применяли этот метод, поделитесь своим опытом в комментариях ↓

Создание позитивной и поддерживающей атмосферы в компании — это ключевой фактор для достижения успеха и высокой производительности.

Когда сотрудники чувствуют себя частью единой команды, они работают с большим энтузиазмом и эффективностью. Но как именно создать такую атмосферу?

Очень кратко перечислю 10 основных принципов, которые могут помочь вам построить дружелюбную и поддерживающую рабочую среду:

1. Избавляйтесь от мудаков изначально. Негативное поведение может разрушить командный дух, поэтому важно сразу выявлять и устранять таких людей.

2. Старайтесь чинить личные проблемы сотрудников при помощи этического коучинга. Это способствует созданию доверительной атмосферы и улучшает моральный климат в коллективе.

3. Установите единый свод правил, с которым все согласны. Это поможет избежать недоразумений и конфликтов, обеспечивая ясность и прозрачность в работе.

4. Соблюдайте субординацию. Общение с начальством может быть дружеским, но выполнение приказов должно быть безупречным.

5. Производство — основа боевого духа в команде. Успехи в работе укрепляют уверенность и сплоченность коллектива.

6. Мотивационное командообразование — в топку, это никому не нужная херня. Главная мотивация — достижение дедлайна при командной работе.

7. Создавайте игры для персонала с целями и призами, но не превышая возможности людей. Это способствует поддержанию интереса сотрудников.

8. Используйте сотрудников в соответствии с их способностями. Не перегружайте и не недогружайте их работой. Задача руководителя — найти баланс.

9. Обучайте людей в едином ключе. Это помогает создать общую базу знаний и навыков, что способствует лучшему взаимодействию в команде.

10. Избавляйтесь от токсичных сотрудников по мере их появления. Саботаж, ложные доклады, подавление коллег, сплетни и апатичное «это невозможно» — на биржу труда. Критика целей компании — туда же. Критика руководства и коллег — на этический коучинг.

Добавляйте свои варианты в комментарии

Когда мы смотрим на автомобили «Форд», мы думаем, что их создатель всегда был богатым, успешным бизнесменом.

Мы видим огромную империю, которая живет уже больше ста лет. Но прежде, чем добиться финансового успеха, Генри Форд несколько раз объявлял себя банкротом, разорялся подчистую — человек, который изменил ход истории, посадив мир на колеса.

Несколько фактов о нем:

— Генри Форд пользовался уважением и любовью своих сотрудников. Он стал первым, кто ввел 8-часовой рабочий день, в то время как в других компаниях рабочее время не было нормировано.

Кроме того, зарплаты у него были выше, чем у конкурентов. Лучшие работники стремились устроиться именно к нему. Успехи Ford Motors стали образцом для других компаний, которые также начали вводить восьмичасовой рабочий день. Постепенно это стало стандартом.

— В одной из статей газеты «Чикаго Трибьюн» Генри Форда назвали невежественным, и он подал на издание в суд. Во время судебного разбирательства адвокат получил разрешение задать Форду несколько вопросов по школьной программе. Форд не смог ответить ни на один из них, но не растерялся.

Он признался, что не знает, что сделал для страны Джордж Вашингтон, и что с того? Он механик-самоучка и не скрывает этого. У каждого, присутствующего в зале, может быть по три диплома о высшем образовании, но все они ездят на его, Форда, машинах! Несмотря на то, что суд не удовлетворил иск, этот процесс значительно способствовал росту популярности его автомобилей.