4 ЛИДЕРСКИЕ СТРАТЕГИИ ВЕЛИКОГО СЕО
Гари Вайнерчук – генеральный директор VaynerMedia, быстро выросшей с нуля до $200 млн. – поделился личными стратегиям лидерства, которые привели его к сильной внутренней культуре и высоким бизнес-результатам.
1. Ищите «Айсберг»
Я стоял перед своей компанией в сентябре прошлого года и рассказывал о новом видении обслуживания клиентов. 98% аудитории думали, что я сошел с ума. Но я не расстроился из-за этого. Потому что если 100% ваших сотрудников одобряют ваши планы, вы находитесь в опасном месте.
Между генеральным директором или основателем, который видит все, что впереди, и людьми, которые находятся в «окопах», должно быть трение. У них разные взгляды, опыт и факторы, которые необходимо учитывать в повседневной жизни.
Лучшая аналогия, которую я могу привести, – айсберг.
Как капитан корабля, я слежу за айсбергами и сообщаю всем, что мы должны делать, чтобы их избежать. Но мои сотрудники не видят то, что вижу я, и не всегда соглашаются. Сотрудники ориентируются на настоящее и переоценивают прошлое. Это то, что следует ожидать. Если вы лидер, ваша работа – общаться.
2. Помните, что вы «родитель», а не «нянька»
Великие руководители понимают, что они родители, плохие руководители считают, что они няньки. Я позволяю людям в моей компании делать свое дело и не занимаюсь микроуправлением. Я просто смотрю и поддерживаю.
В этом стиле управления моя самая большая уязвимость – создание прав.
Будучи «родителем», я всегда много думаю о том, чтобы дать людям возможность попробовать, потерпеть неудачу и научиться. В то же время я хочу помочь им быть в состоянии самостоятельно решать задачи на высоких уровнях, чтобы они могли побеждать без моего участия. Великие руководители иногда ищут трудные ситуации и принимают решения, к которым организация не готова. Они даже принимают решения, к которым сами не готовы.
Если вы лидер, ваша работа – делать шаги, которые нужны компании в макросе, даже если это вызывает некоторую напряженность у менеджеров и членов команды в микро.
3. Чувствуйте своих сотрудников
Это вещь #1, которую я пытаюсь сделать как лидер. Я стараюсь, чтобы люди чувствовали себя в безопасности рядом со мной. Безопасность помогает создать скорость в бизнесе.
Во-первых, когда люди не тратят время на размышления о том, как ориентироваться в ситуации, они тратят время на выполнение. Это дает более высокую производительность.
Во-вторых, люди могут добраться до сути гораздо быстрее, когда чувствуют себя в безопасности. Я участвую во многих встречах, которые являются просто «маскировкой» для вопроса или продажи «на заднем плане».
Когда я чувствую, что это так, я сразу пытаюсь создать комфортную атмосферу, чтобы человек мог спросить меня о том, что его волнует, не пытаясь подстраиваться. Мне не нужно, чтобы люди тратили 45 минут на «настройку», мне нужно, чтобы они были честны в ожиданиях, которые возлагают на меня.
4. Понимайте, что вы работаете для ваших сотрудников, а не они для вас
Это трудно понять многим лидерам.
Это означает, что вы должны понимать, чего хотят ваши сотрудники на глубоком уровне. Вы должны постоянно приспосабливаться к тому, что они хотят от организации.
Например, одному из моих сотрудников может потребоваться более высокая оплата, когда ему 24 года. Но, возможно, в 28 он влюбится и решит, что хочет проводить больше времени с семьей. Другой сотрудник может быть заинтересован в причудливой должности. А третий захочет получить доступ ко мне и строить отношения.
Существует миллион различных переменных, и вы, как лидер, должны приспосабливаться к реальности по мере ее изменения.
Когда вы переходите от того, кто «казнит», к тому, кто управляет командой, вы переходите от торговли на IQ (интеллект) к торговле на EQ (эмоциональный интеллект). Вы переходите от выполнения реальной работы к слушанию сотрудников, удовлетворению того, что они хотят. Вы становитесь более значительным человеком.
На самом деле лучшие менеджеры = лучшие наставники.
#корпоративная_культура #перевод
Гари Вайнерчук – генеральный директор VaynerMedia, быстро выросшей с нуля до $200 млн. – поделился личными стратегиям лидерства, которые привели его к сильной внутренней культуре и высоким бизнес-результатам.
1. Ищите «Айсберг»
Я стоял перед своей компанией в сентябре прошлого года и рассказывал о новом видении обслуживания клиентов. 98% аудитории думали, что я сошел с ума. Но я не расстроился из-за этого. Потому что если 100% ваших сотрудников одобряют ваши планы, вы находитесь в опасном месте.
Между генеральным директором или основателем, который видит все, что впереди, и людьми, которые находятся в «окопах», должно быть трение. У них разные взгляды, опыт и факторы, которые необходимо учитывать в повседневной жизни.
Лучшая аналогия, которую я могу привести, – айсберг.
Как капитан корабля, я слежу за айсбергами и сообщаю всем, что мы должны делать, чтобы их избежать. Но мои сотрудники не видят то, что вижу я, и не всегда соглашаются. Сотрудники ориентируются на настоящее и переоценивают прошлое. Это то, что следует ожидать. Если вы лидер, ваша работа – общаться.
2. Помните, что вы «родитель», а не «нянька»
Великие руководители понимают, что они родители, плохие руководители считают, что они няньки. Я позволяю людям в моей компании делать свое дело и не занимаюсь микроуправлением. Я просто смотрю и поддерживаю.
В этом стиле управления моя самая большая уязвимость – создание прав.
Будучи «родителем», я всегда много думаю о том, чтобы дать людям возможность попробовать, потерпеть неудачу и научиться. В то же время я хочу помочь им быть в состоянии самостоятельно решать задачи на высоких уровнях, чтобы они могли побеждать без моего участия. Великие руководители иногда ищут трудные ситуации и принимают решения, к которым организация не готова. Они даже принимают решения, к которым сами не готовы.
Если вы лидер, ваша работа – делать шаги, которые нужны компании в макросе, даже если это вызывает некоторую напряженность у менеджеров и членов команды в микро.
3. Чувствуйте своих сотрудников
Это вещь #1, которую я пытаюсь сделать как лидер. Я стараюсь, чтобы люди чувствовали себя в безопасности рядом со мной. Безопасность помогает создать скорость в бизнесе.
Во-первых, когда люди не тратят время на размышления о том, как ориентироваться в ситуации, они тратят время на выполнение. Это дает более высокую производительность.
Во-вторых, люди могут добраться до сути гораздо быстрее, когда чувствуют себя в безопасности. Я участвую во многих встречах, которые являются просто «маскировкой» для вопроса или продажи «на заднем плане».
Когда я чувствую, что это так, я сразу пытаюсь создать комфортную атмосферу, чтобы человек мог спросить меня о том, что его волнует, не пытаясь подстраиваться. Мне не нужно, чтобы люди тратили 45 минут на «настройку», мне нужно, чтобы они были честны в ожиданиях, которые возлагают на меня.
4. Понимайте, что вы работаете для ваших сотрудников, а не они для вас
Это трудно понять многим лидерам.
Это означает, что вы должны понимать, чего хотят ваши сотрудники на глубоком уровне. Вы должны постоянно приспосабливаться к тому, что они хотят от организации.
Например, одному из моих сотрудников может потребоваться более высокая оплата, когда ему 24 года. Но, возможно, в 28 он влюбится и решит, что хочет проводить больше времени с семьей. Другой сотрудник может быть заинтересован в причудливой должности. А третий захочет получить доступ ко мне и строить отношения.
Существует миллион различных переменных, и вы, как лидер, должны приспосабливаться к реальности по мере ее изменения.
Когда вы переходите от того, кто «казнит», к тому, кто управляет командой, вы переходите от торговли на IQ (интеллект) к торговле на EQ (эмоциональный интеллект). Вы переходите от выполнения реальной работы к слушанию сотрудников, удовлетворению того, что они хотят. Вы становитесь более значительным человеком.
На самом деле лучшие менеджеры = лучшие наставники.
#корпоративная_культура #перевод
Миссия Salesforce – революционизировать корпоративную благотворительность
Я уже несколько раз рассказывал о корпорации Salesforce, чьей CRM-системой пользуются многие компании Долины. SaaS-гигант пользуется авторитетом не только за свои услуги, но и за четкое следование своим принципам, один из которых – благотворительность 1-1-1.
Представьте, что каждый человек в каждой организации мира дает 1% своих ресурсов на благотворительность. Марк Бениофф решил создать Salesforce, поставив 1% в центр культуры организации. Так была создана революционная идея модели 1-1-1: ежегодно компания отправляет 1% продукта, 1% капитала и 1% времени сотрудников на благотворительные цели.
17 лет назад компания впервые безвозмездно стала поставщиком технологий для некоммерческих организаций. Этим предложением воспользовались 29 000 НКО. Причем каждая организация получила не только программное обеспечение для себя, но и 10 лицензий, которые они могли пожертвовать, а также технологии, экосистемы и знания Salesforce. Если переводить это на деньги, сумма технологических пожертвований составила примерно $250 млн в год.
По словам благотворительной организации Salesforce.org – они самостоятельный фонд, который не получает никаких финансовых выгод от корпорации Salesforce.com. Генерируют собственный доход и прибыль для покрытия накладных расходов, а затем, каждую оставшуюся копейку прибыли, реинвестируют обратно в некоммерческое сообщество.
Важная часть пожертвований – поддержка сотрудников корпорации, которые посвятили 1,6 млн часов волонтерской деятельности, предлагая свои знания и навыки для поддержки НКО различными способами: от традиционной волонтерской деятельности до консультаций некоммерческих организаций, у которых нет IT-отдела, а также наставничества, работы в школах и поддержки молодежи.
Корпоративная благотворительность для Salesforce – это способ поддержать вовлеченность сотрудников.
Руководство компании считает, что по мере того, как молодежь приходит из университета на работу, единственное, в чем они все участвуют в той или иной форме – это отдача. «Нас отличает от других то, что мы даем нашим сотрудникам возможность принять желание отдать».
Когда вы работаете в такой организации, как Salesforce, и у вас много новых сотрудников, поддерживать культуру, которую вы разработали с самого начала, довольно сложно. Люди хотят иметь работу, которую они любят, и в которой они действительно могут чего-то достичь. Но в то же время им нужно иметь чувство личного удовлетворения. Многие люди находят это, поддерживая и помогая другим. Культура компании дает людям возможность найти то чувство удовлетворения, которое они ищут.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #перевод
Я уже несколько раз рассказывал о корпорации Salesforce, чьей CRM-системой пользуются многие компании Долины. SaaS-гигант пользуется авторитетом не только за свои услуги, но и за четкое следование своим принципам, один из которых – благотворительность 1-1-1.
Представьте, что каждый человек в каждой организации мира дает 1% своих ресурсов на благотворительность. Марк Бениофф решил создать Salesforce, поставив 1% в центр культуры организации. Так была создана революционная идея модели 1-1-1: ежегодно компания отправляет 1% продукта, 1% капитала и 1% времени сотрудников на благотворительные цели.
17 лет назад компания впервые безвозмездно стала поставщиком технологий для некоммерческих организаций. Этим предложением воспользовались 29 000 НКО. Причем каждая организация получила не только программное обеспечение для себя, но и 10 лицензий, которые они могли пожертвовать, а также технологии, экосистемы и знания Salesforce. Если переводить это на деньги, сумма технологических пожертвований составила примерно $250 млн в год.
По словам благотворительной организации Salesforce.org – они самостоятельный фонд, который не получает никаких финансовых выгод от корпорации Salesforce.com. Генерируют собственный доход и прибыль для покрытия накладных расходов, а затем, каждую оставшуюся копейку прибыли, реинвестируют обратно в некоммерческое сообщество.
Важная часть пожертвований – поддержка сотрудников корпорации, которые посвятили 1,6 млн часов волонтерской деятельности, предлагая свои знания и навыки для поддержки НКО различными способами: от традиционной волонтерской деятельности до консультаций некоммерческих организаций, у которых нет IT-отдела, а также наставничества, работы в школах и поддержки молодежи.
Корпоративная благотворительность для Salesforce – это способ поддержать вовлеченность сотрудников.
Руководство компании считает, что по мере того, как молодежь приходит из университета на работу, единственное, в чем они все участвуют в той или иной форме – это отдача. «Нас отличает от других то, что мы даем нашим сотрудникам возможность принять желание отдать».
Когда вы работаете в такой организации, как Salesforce, и у вас много новых сотрудников, поддерживать культуру, которую вы разработали с самого начала, довольно сложно. Люди хотят иметь работу, которую они любят, и в которой они действительно могут чего-то достичь. Но в то же время им нужно иметь чувство личного удовлетворения. Многие люди находят это, поддерживая и помогая другим. Культура компании дает людям возможность найти то чувство удовлетворения, которое они ищут.
#maliktrip_компании #корпоративная_культура #перевод
