Наш новый Клиент, крупная оконная компания, пришел к нам за проведением стратегической сессии для разработки системы ключевых показателей, которая позволила бы им понять, какие факторы и задачи влияют на эффективность компании, над чем необходимо работать, каким образом подходить к задачам и как это все связать вместе для того, чтобы оптимизировать процесс.
Мероприятия включали в себя следующие этапы:
⁃ Постановка целей мероприятий и связка их с глобальной стратегией компании.
⁃ Введение участников в модель системы сбалансированных показателей и ее привязка к реальной ситуации внутри компании.
⁃ Проработка и утверждение основных показателей в формате стратегической карты.
⁃ Выделение ключевых внутренних проектов и создание на их основе рабочих групп, на которые поделились все участники мероприятия.
⁃ Детальная оценка ключевых показателей внутри каждого проекта.
⁃ Связка сформированных инициатив с параметрами более высокого уровня.
⁃ Выделение конкретных KPI из всего объема мероприятий.
Итак, как Вы поняли, у нас появился новый продукт — стратегическая сессия, в рамках которой формируется предметный план действий компании на год (на картинке вы можете увидеть фрагмент схемы).
Что это дает?
- планирование целей и задач на год
- правильное выстраивание KPI
- структурирование процессов компании
- понимание того, какие процессы требуют оптимизации
Как долго разрабатывается подобная система?
- сессия с клиентом рассчитана на 2 дня (по 6 часов)
Сколько это будет стоить?
- 400 т.р.
А если хотите получить ссылку на схему формирования показателей, присылайте запрос нам на почту: info@paper-planes.ru 🙂
Мероприятия включали в себя следующие этапы:
⁃ Постановка целей мероприятий и связка их с глобальной стратегией компании.
⁃ Введение участников в модель системы сбалансированных показателей и ее привязка к реальной ситуации внутри компании.
⁃ Проработка и утверждение основных показателей в формате стратегической карты.
⁃ Выделение ключевых внутренних проектов и создание на их основе рабочих групп, на которые поделились все участники мероприятия.
⁃ Детальная оценка ключевых показателей внутри каждого проекта.
⁃ Связка сформированных инициатив с параметрами более высокого уровня.
⁃ Выделение конкретных KPI из всего объема мероприятий.
Итак, как Вы поняли, у нас появился новый продукт — стратегическая сессия, в рамках которой формируется предметный план действий компании на год (на картинке вы можете увидеть фрагмент схемы).
Что это дает?
- планирование целей и задач на год
- правильное выстраивание KPI
- структурирование процессов компании
- понимание того, какие процессы требуют оптимизации
Как долго разрабатывается подобная система?
- сессия с клиентом рассчитана на 2 дня (по 6 часов)
Сколько это будет стоить?
- 400 т.р.
А если хотите получить ссылку на схему формирования показателей, присылайте запрос нам на почту: info@paper-planes.ru 🙂
Курс, чтобы овладеть картой денежных потоков.
У Skillbox стартует очень хороший онлайн-курс «Казначейство», который длится всего 4 месяца. Подойдет тем, кому нужно согласовывать и проводить платежи в “1С” и «Клиент-Банке», вести реестр исходящих платежей и анализировать учёт денег на предприятии.
После прохождения курса вы сможете пополнить копилку своих навыков:
- составлять схему согласования платежей;
- вести реестр платежей и анализировать платёжный календарь;
- составлять карту денежных потоков и улучшать её;
- оформлять, проверять, отражать в учёте валютные операции;
- представлять информацию о денежных операциях в отчёте о движении денежных средств.
Только в этом месяце на курс действует специальная скидка для первых студентов! Переходите по ссылке https://clc.am/sY3IjQ прямо сейчас, чтобы получить полную программу курса и забронировать скидку.
У Skillbox стартует очень хороший онлайн-курс «Казначейство», который длится всего 4 месяца. Подойдет тем, кому нужно согласовывать и проводить платежи в “1С” и «Клиент-Банке», вести реестр исходящих платежей и анализировать учёт денег на предприятии.
После прохождения курса вы сможете пополнить копилку своих навыков:
- составлять схему согласования платежей;
- вести реестр платежей и анализировать платёжный календарь;
- составлять карту денежных потоков и улучшать её;
- оформлять, проверять, отражать в учёте валютные операции;
- представлять информацию о денежных операциях в отчёте о движении денежных средств.
Только в этом месяце на курс действует специальная скидка для первых студентов! Переходите по ссылке https://clc.am/sY3IjQ прямо сейчас, чтобы получить полную программу курса и забронировать скидку.
Мы публикуем много новых кейсов, но стараемся не забывать и об исторических, поэтому предлагаем Вам ознакомиться с интересным кейсом из 2014 года, который мы ранее не описывали.
NOVARTIS — вторая по величине в мире транснациональная фармацевтическая компания.
В России первое представительство открылось в 1876 году. Компания продаёт на отечественном рынке такие препараты, как Вольтарен Эмульгель, Длянос, Ламизил, Тавегил, Терафлю, Фенистил, Динамизан.
В 2014 году, на момент обращения к нам, в российском офисе компании работало порядка 600 сотрудников.
Заказчик запланировал проведение ежегодного совещания-цикловика, в рамках которого собирался проработать процессы кроссфункционального взаимодействия между департаментами и искал агентство, которое бы помогло решить эту задачу.
Обычно такие задачи решают специализированные организаторы массовых игр и развлечений — MICE-агентства. Ранее мы не занимались организацией подобных мероприятий, но заказчик выбрал нас.
Читайте кейс на нашем сайте.
NOVARTIS — вторая по величине в мире транснациональная фармацевтическая компания.
В России первое представительство открылось в 1876 году. Компания продаёт на отечественном рынке такие препараты, как Вольтарен Эмульгель, Длянос, Ламизил, Тавегил, Терафлю, Фенистил, Динамизан.
В 2014 году, на момент обращения к нам, в российском офисе компании работало порядка 600 сотрудников.
Заказчик запланировал проведение ежегодного совещания-цикловика, в рамках которого собирался проработать процессы кроссфункционального взаимодействия между департаментами и искал агентство, которое бы помогло решить эту задачу.
Обычно такие задачи решают специализированные организаторы массовых игр и развлечений — MICE-агентства. Ранее мы не занимались организацией подобных мероприятий, но заказчик выбрал нас.
Читайте кейс на нашем сайте.
Агентство Paper Planes сотрудничает с группой компаний Bosch, ведущим мировым поставщиком различных технологий и услуг, больше 5 лет. Недавно мы реализовали еще один и проект, направленный на развитие бренда работодателя компании Bosch.
Главной целью проекта было выстроить системный подход к управлению брендом работодателя, а также простимулировать активность сотрудников таким образом, чтобы они фактически выступали амбассадорами организации и изнутри показывали внешнему миру плюсы работы в компании Bosch. При этом было важно еще и внедрить культуру ответственного поведения в соцсетях. Для решения этих задач было принято решение создать практикоориентированный инструмент мониторинга и реагирования в социальных медиа, позволяющего правильно влиять на репутации Bosch как работодателя, а также дать четкое и понятное объяснение того, как сотрудникам с его помощью осуществлять мониторинг самостоятельно, без внешнего непосредственного контроля.
Читайте новый кейс на нашем сайте.
Главной целью проекта было выстроить системный подход к управлению брендом работодателя, а также простимулировать активность сотрудников таким образом, чтобы они фактически выступали амбассадорами организации и изнутри показывали внешнему миру плюсы работы в компании Bosch. При этом было важно еще и внедрить культуру ответственного поведения в соцсетях. Для решения этих задач было принято решение создать практикоориентированный инструмент мониторинга и реагирования в социальных медиа, позволяющего правильно влиять на репутации Bosch как работодателя, а также дать четкое и понятное объяснение того, как сотрудникам с его помощью осуществлять мониторинг самостоятельно, без внешнего непосредственного контроля.
Читайте новый кейс на нашем сайте.
Уже через 7 дней начинается курс «Маркетинг в B2B».
Успейте зарегистрироваться по сниженной цене.
За 10 лет существования агентства у нас было более 480 проектов для B2B-компаний. Это были как крупные игроки на российском рынке (Сибур, Северсталь, Panasonic), так и региональные компании. Сейчас мы выпускаем курс, в котором сконцентрировали весь наш опыт работы с В2В-рынком. В курсе будут уже известные ранее модели с адаптацией под B2B, а также совершенно новые модели.
Подробнее о курсе:
- 15 занятий (длительность каждого 30-40 минут)
- Шаблоны для каждой методологии
- Примеры лучших практик каждого инструмента с наших проектов
- Срок обучения — 2 месяца
- Ответы на вопросы и поддержка в чате во время обучения
- Домашние задания по итогам каждого занятия
- Сертификат о прослушивании курса в электронном виде
Больше информации в новом YouTube-видео.
Успейте зарегистрироваться по сниженной цене.
За 10 лет существования агентства у нас было более 480 проектов для B2B-компаний. Это были как крупные игроки на российском рынке (Сибур, Северсталь, Panasonic), так и региональные компании. Сейчас мы выпускаем курс, в котором сконцентрировали весь наш опыт работы с В2В-рынком. В курсе будут уже известные ранее модели с адаптацией под B2B, а также совершенно новые модели.
Подробнее о курсе:
- 15 занятий (длительность каждого 30-40 минут)
- Шаблоны для каждой методологии
- Примеры лучших практик каждого инструмента с наших проектов
- Срок обучения — 2 месяца
- Ответы на вопросы и поддержка в чате во время обучения
- Домашние задания по итогам каждого занятия
- Сертификат о прослушивании курса в электронном виде
Больше информации в новом YouTube-видео.
Очень часто к нам обращаются B2B и B2C компании с одной довольно серьезной проблемой. Она связана с тем, что эти компании попытались вывести на рынок продукт, но не добились успеха, или продукты были когда-то крайне востребованы, однако с течением времени конкуренты смогли предложить сопоставимые по качеству и по цене альтернативы.
Наши потенциальные клиенты не смогли к этому приспособиться и в итоге начали стремительно терять рыночную долю, что демотивировало сотрудников компании.
С одной стороны, подобные клиенты считают, что их продукт по-прежнему лучший. С другой стороны, они не понимают, каким образом вернуть утраченные рыночные позиции.
Среди множества инструментов, которые помогают разобраться в данной проблеме, стоит выделить один действительно важный - модель жизненного цикла продукта, которую предложил американский специалист Джеффри Мур.
Подробнее о данной модели Вы можете узнать из нового YouTube-видео.
Наши потенциальные клиенты не смогли к этому приспособиться и в итоге начали стремительно терять рыночную долю, что демотивировало сотрудников компании.
С одной стороны, подобные клиенты считают, что их продукт по-прежнему лучший. С другой стороны, они не понимают, каким образом вернуть утраченные рыночные позиции.
Среди множества инструментов, которые помогают разобраться в данной проблеме, стоит выделить один действительно важный - модель жизненного цикла продукта, которую предложил американский специалист Джеффри Мур.
Подробнее о данной модели Вы можете узнать из нового YouTube-видео.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Уже через 6 дней начинается курс «Маркетинг в B2B».
Успейте зарегистрироваться по сниженной цене.
📌 Мое видео о модели жизненного цикла продукта, которую предложил американский специалист Джеффри Мур,
Смотреть — youtu.be/sLBm4eG6sf4
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
📌 Кейс о креативном подходе к обучению кроссфункциональному взаимодействию внутри компании для Novartis.
Читать — bit.ly/37oZF3x
📌 Кейс о комплексном исследованиеи рынка для подготовки книги продаж.
Читать — bit.ly/3avl0Ky
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Уже через 6 дней начинается курс «Маркетинг в B2B».
Успейте зарегистрироваться по сниженной цене.
📌 Мое видео о модели жизненного цикла продукта, которую предложил американский специалист Джеффри Мур,
Смотреть — youtu.be/sLBm4eG6sf4
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
📌 Кейс о креативном подходе к обучению кроссфункциональному взаимодействию внутри компании для Novartis.
Читать — bit.ly/37oZF3x
📌 Кейс о комплексном исследованиеи рынка для подготовки книги продаж.
Читать — bit.ly/3avl0Ky
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
Сегодня любая компания, если она хочет оставаться конкурентоспособной и ориентированной на клиентов, вынуждена инвестировать огромные усилия в digital и IT-решения, вне зависимости от того, на каком рынке она находится. Это обстоятельство, а также кадровый голод в сфере IT, приводят к ситуации, когда на рынке подбора персонала правит сотрудник, а не работодатель.
Взаимодействие сотрудников и работодателей перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому — нет.
Эта тенденция расширила необходимость в маркетинговых компетенциях для HR-департаментов — развитие бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, управление путешествием кандидата и сотрудника, автоматизация процессов и HR-аналитика — все это актуальные инициативы для компаний, которые активно конкурируют на рынке труда.
Скачивайте наш новый White Paper про HR-маркетинговые технологии в работе с IT-специалистами.
Взаимодействие сотрудников и работодателей перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому — нет.
Эта тенденция расширила необходимость в маркетинговых компетенциях для HR-департаментов — развитие бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, управление путешествием кандидата и сотрудника, автоматизация процессов и HR-аналитика — все это актуальные инициативы для компаний, которые активно конкурируют на рынке труда.
Скачивайте наш новый White Paper про HR-маркетинговые технологии в работе с IT-специалистами.
На прошлой неделе вышло мое видео про модель жизненного цикла продукта, которую предложил американский специалист Джеффри Мур. Теперь делюсь с Вами новым видео, которое является продолжением предыдущей темы.
Любая компания теоретически способна попасть в непростую ситуацию, которая называется «конфликт патрициев и варваров». В процессе перехода из стадии кегельбана в стадию торнадо компания начинает хорошо ориентироваться на рынке и оказывается завязана на различных обязательствах перед его другими участниками и своими сотрудниками, обязательствах в исполнении производственных планов и т.д.
В связи с этим может возникнуть ситуация, когда компания не успевает перестроиться, т.к. не замечает, что зона извлечения прибыли начинает мигрировать. В эту зону набегают «варвары», молодые компании, не обремененные никакими текущими экономическими связями. Они сначала ведут нишевый бизнес, но со временем из-за нехватки рыночной доли и прибыли они начинают атаковать более зрелые рынки. Т.к. «варвары» часто оказываются более инновационными, они могут начать представлять серьезную угрозу для других участников рынка.
Следовательно, любая компания для того, чтобы этого избегать, должна очень тщательно мониторить рынок в поисках новых возможностей и понимать, куда мигрирует зона извлечения прибыли и как ей, в связи с этим, перестраиваться.
О методе решения данной проблемы Вы можете узнать из нового YouTube-видео.
Любая компания теоретически способна попасть в непростую ситуацию, которая называется «конфликт патрициев и варваров». В процессе перехода из стадии кегельбана в стадию торнадо компания начинает хорошо ориентироваться на рынке и оказывается завязана на различных обязательствах перед его другими участниками и своими сотрудниками, обязательствах в исполнении производственных планов и т.д.
В связи с этим может возникнуть ситуация, когда компания не успевает перестроиться, т.к. не замечает, что зона извлечения прибыли начинает мигрировать. В эту зону набегают «варвары», молодые компании, не обремененные никакими текущими экономическими связями. Они сначала ведут нишевый бизнес, но со временем из-за нехватки рыночной доли и прибыли они начинают атаковать более зрелые рынки. Т.к. «варвары» часто оказываются более инновационными, они могут начать представлять серьезную угрозу для других участников рынка.
Следовательно, любая компания для того, чтобы этого избегать, должна очень тщательно мониторить рынок в поисках новых возможностей и понимать, куда мигрирует зона извлечения прибыли и как ей, в связи с этим, перестраиваться.
О методе решения данной проблемы Вы можете узнать из нового YouTube-видео.
YouTube
Внедрение инноваций в бизнесе и трансформация бизнес-модели
📚 База знаний в Telegram с книгами Ильи Балахнина и партнеров: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
00:00 Илья Балахнин — управляющий партнёр Paper Planes
00:57 Конфликт «Патриции VS варвары»
02:53 Что должна сделать компания, чтобы избежать конфликта?
03:50…
00:00 Илья Балахнин — управляющий партнёр Paper Planes
00:57 Конфликт «Патриции VS варвары»
02:53 Что должна сделать компания, чтобы избежать конфликта?
03:50…
Наш клиент — компания «ПолисЭнерго» занимается производством и продажей комплектных трансформаторных подстанций и электрощитового оборудования. Коллеги обратились к нам с проблемой, которая связана с непонимание того, как масштабировать бизнес, построенный вокруг практики экспертных продаж.
В текущей конфигурации отдел продаж мог обслуживать только транзанкционные, а не экспертные продажи, ведь основные контактные лица в цепочке принятия решений — главные энергетики, которые хорошо понимают специфику работ и оборудования.
Работать с такой аудиторией могли только собственники компании, которые не могли эффективно передать свои навыки и опыт новым сотрудникам. Отсутствие таких механизмов передачи опыта приводило к систематической невозможности продавцов самостоятельно закрыть сделку и в будущем к его уходу.
В данном случае основной целью проекта стало масштабирование бизнеса через расшитие ключевого ограничения — пропускной способности партнеров в продажах.
Читайте новый кейс на нашем сайте.
В текущей конфигурации отдел продаж мог обслуживать только транзанкционные, а не экспертные продажи, ведь основные контактные лица в цепочке принятия решений — главные энергетики, которые хорошо понимают специфику работ и оборудования.
Работать с такой аудиторией могли только собственники компании, которые не могли эффективно передать свои навыки и опыт новым сотрудникам. Отсутствие таких механизмов передачи опыта приводило к систематической невозможности продавцов самостоятельно закрыть сделку и в будущем к его уходу.
В данном случае основной целью проекта стало масштабирование бизнеса через расшитие ключевого ограничения — пропускной способности партнеров в продажах.
Читайте новый кейс на нашем сайте.
Цикл продукта на B2B-рынке
Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, в этом материале сделаю основной акцент именно на B2B.
Любой продукт проходит через 4 этапа (автор фреймворка — Джеффри Мур):
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона - chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которых сразу выводят на массовый рынок, а они погибают. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
В один момент наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы закроем наш продукт.
На каждом этапе есть свои подводные компании, которые могут остановить и просто-напросто убить ваш продукт. Как эти камни найти, как строить работу на каждом этапе, чтобы продукт долго существовал на рынке — в нашем новом курсе "В2В маркетинг". Старт первого потока 25 февраля.
Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, в этом материале сделаю основной акцент именно на B2B.
Любой продукт проходит через 4 этапа (автор фреймворка — Джеффри Мур):
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона - chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которых сразу выводят на массовый рынок, а они погибают. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
В один момент наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы закроем наш продукт.
На каждом этапе есть свои подводные компании, которые могут остановить и просто-напросто убить ваш продукт. Как эти камни найти, как строить работу на каждом этапе, чтобы продукт долго существовал на рынке — в нашем новом курсе "В2В маркетинг". Старт первого потока 25 февраля.
При продаже своих товаров/услуг на B2B-рынке мы всегда имеем дело с 3 разными классами клиентов. Прежде чем их разбирать, важно понять одну мысль. В процессе переговоров вы сталкиваетесь с представителями каждого класса, а не с каким-то одним. Это большое отличие от В2С-рынка. Вам нужно научиться определять эти классы и выстраивать от этого свое взаимодействие. Вспомогательный маркер — должность сотрудника на стороне потенциального клиента. Но это далеко не всегда отражает класс клиента.
Давайте теперь подробнее про эти типы клиентов на B2B-рынке:
📌Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты к их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).
Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.
📌Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.
Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.
📌Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит. Чаще всего технические покупатели — это менеджеры.
Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними узнайте в нашем новом курсе — «В2В-маркетинг.» Какие материалы готовить (КП, презентации, кейсы), как проводить переговоры, как определять класс клиентов. Все это в нашем курсе. Старт первого потока сегодня — 25 февраля 2021 года.
Давайте теперь подробнее про эти типы клиентов на B2B-рынке:
📌Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты к их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).
Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.
📌Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.
Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.
📌Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит. Чаще всего технические покупатели — это менеджеры.
Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними узнайте в нашем новом курсе — «В2В-маркетинг.» Какие материалы готовить (КП, презентации, кейсы), как проводить переговоры, как определять класс клиентов. Все это в нашем курсе. Старт первого потока сегодня — 25 февраля 2021 года.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых статьях и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о комплексном исследовании рынка для подготовки книги продаж для компании «ПолисЭнерго».
Читать — https://bit.ly/2NYmRi9
📌 Видео о необходимости создания подразделений подрывных инноваций.
Смотреть — https://youtu.be/CutTPzHxRDw
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
🎁 Наши друзья из «Нескучных финансов» дарят 15 шаблонов таблиц, это рабочие инструменты для успешного управленческого учета от калькулятора рентабельности до отчета о движении денежных средств. Есть видео и инструкции о том, как с ними работать.
Все готово к использованию, берите здесь: https://noboring-finance.ru/barsetka
📌 Кейс о комплексном исследовании рынка для подготовки книги продаж для компании «ПолисЭнерго».
Читать — https://bit.ly/2NYmRi9
📌 Видео о необходимости создания подразделений подрывных инноваций.
Смотреть — https://youtu.be/CutTPzHxRDw
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
🎁 Наши друзья из «Нескучных финансов» дарят 15 шаблонов таблиц, это рабочие инструменты для успешного управленческого учета от калькулятора рентабельности до отчета о движении денежных средств. Есть видео и инструкции о том, как с ними работать.
Все готово к использованию, берите здесь: https://noboring-finance.ru/barsetka
Уже 24 марта пройдет бесплатная онлайн-конференция Paper Planes «Продажи на сложных B2B-рынках».
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
CJM: различия для B2B и B2C
В случае с B2B модель состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения. Рассмотрим первый этап.
📌На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается.
📌В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам. Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.
О следующих этапах читайте в статье.
В случае с B2B модель состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения. Рассмотрим первый этап.
📌На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается.
📌В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам. Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.
О следующих этапах читайте в статье.
paper-planes.ru
CJM: различия для B2B и B2C
Коллеги, всем привет!
Недавно мы показывали вам кейс, который реализовываем с банком Открытие - проект Open Academy.
Мы ищем владельцев бизнеса, которые ещё не успели ознакомиться с платформой и воспользоваться её возможностями. Возьмём короткое интервью, займем 15 минут в удобное для вас время. С нас - курс по разработке Customer Journey Map “Маршрут построен”
Для участия заполните, пожалуйста, форму
Недавно мы показывали вам кейс, который реализовываем с банком Открытие - проект Open Academy.
Мы ищем владельцев бизнеса, которые ещё не успели ознакомиться с платформой и воспользоваться её возможностями. Возьмём короткое интервью, займем 15 минут в удобное для вас время. С нас - курс по разработке Customer Journey Map “Маршрут построен”
Для участия заполните, пожалуйста, форму
paper-planes.ru
Развитие образовательной платформы Open Academy для банка «Открытие»