Каким будет дом будущего?
Экосистема зданий развивается стремительно как с позиции умных и комплексных решений в части самой технологии строительства (тут мы много работаем с BASF и инжиниринговыми компаниями), так и с позиции того, что происходит внутри дома.
Мы даже создали отдельную конференцию «Фундамент для роста», где рассказываем девелоперам и другим интересующимся о том, что происходит на рынке.
Сейчас мы поставили перед собой цель по-новому взглянуть на технологии умного дома. На очереди – журнальные столы.
https://ru.surveymonkey.com/r/5K5TKJP - пожалуйста, уделите время и пройдите опрос, посвященный первому в России умному журнальному столу. Сделаем наши дома более цифровыми и удобными для жизни!)
Экосистема зданий развивается стремительно как с позиции умных и комплексных решений в части самой технологии строительства (тут мы много работаем с BASF и инжиниринговыми компаниями), так и с позиции того, что происходит внутри дома.
Мы даже создали отдельную конференцию «Фундамент для роста», где рассказываем девелоперам и другим интересующимся о том, что происходит на рынке.
Сейчас мы поставили перед собой цель по-новому взглянуть на технологии умного дома. На очереди – журнальные столы.
https://ru.surveymonkey.com/r/5K5TKJP - пожалуйста, уделите время и пройдите опрос, посвященный первому в России умному журнальному столу. Сделаем наши дома более цифровыми и удобными для жизни!)
Surveymonkey
Каким будет стол будущего?
Take this survey powered by surveymonkey.com. Create your own surveys for free.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Статья о различиях для B2B и B2C при построении Customer Journey Map.
Читать — https://bit.ly/30cnmbk
📌 Статья о системном подходе к управлению опытом кандидата и сотрудника.
Читать — https://bit.ly/3kNiNh2
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Статья о различиях для B2B и B2C при построении Customer Journey Map.
Читать — https://bit.ly/30cnmbk
📌 Статья о системном подходе к управлению опытом кандидата и сотрудника.
Читать — https://bit.ly/3kNiNh2
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
Пробуем новые форматы :). Беседа с коллегами из РБК PRO в Clubhouse на тему маркетинга в B2B - https://www.joinclubhouse.com/event/xnoGAJyR. Подключайтесь, задавайте вопросы :)
Как удерживать зону извлечения прибыли, которая постоянно мигрирует?
Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как например IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов, расскажу про некоторых из них.
Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространённая, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.
Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.
Речь идёт не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.
Стратегия: Бренд и копирайт
Более эффективным способом защиты является бренд и копирайт. Если у вас есть хороший, сильно узнаваемый бренд, то вы получаете не только возможность взимать некую чрезмерную маржу в качестве ценовой премии, но и защитить свою прибыль, потому что переманивание любого более-менее лояльного потребителя — это сложный процесс. Ну а копирайт, интеллектуальные права и патенты позволяют вам быть уверенными в том, что ваша инновация не будет скопирована доподлинно.
Наверняка вы замечали в новостях, что Apple запатентовал какую-то очередную технологию. Это классический пример защиты прибыли с помощью стратегии бренда. Часто к этой стратегии обращается компания Coca Cola, хотя это далеко не единственный используемый ей инструмент.
Сущестует еще 7 стратегий удержания зоны извлечения прибыли. Как более простых, так и более сложных.
Подробнее о них вы можете прочитать в статье «10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли»:
https://paper-planes.ru/materials/zone-of-profit/
Помните, что миграция ценности — неизбежный процесс для любого рынка. И чем быстрее и лучше вы сможете удерживать зону извлечения прибыли, тем дольше будете сохранять высокую маржинальность на рынке.
Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как например IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов, расскажу про некоторых из них.
Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространённая, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.
Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.
Речь идёт не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.
Стратегия: Бренд и копирайт
Более эффективным способом защиты является бренд и копирайт. Если у вас есть хороший, сильно узнаваемый бренд, то вы получаете не только возможность взимать некую чрезмерную маржу в качестве ценовой премии, но и защитить свою прибыль, потому что переманивание любого более-менее лояльного потребителя — это сложный процесс. Ну а копирайт, интеллектуальные права и патенты позволяют вам быть уверенными в том, что ваша инновация не будет скопирована доподлинно.
Наверняка вы замечали в новостях, что Apple запатентовал какую-то очередную технологию. Это классический пример защиты прибыли с помощью стратегии бренда. Часто к этой стратегии обращается компания Coca Cola, хотя это далеко не единственный используемый ей инструмент.
Сущестует еще 7 стратегий удержания зоны извлечения прибыли. Как более простых, так и более сложных.
Подробнее о них вы можете прочитать в статье «10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли»:
https://paper-planes.ru/materials/zone-of-profit/
Помните, что миграция ценности — неизбежный процесс для любого рынка. И чем быстрее и лучше вы сможете удерживать зону извлечения прибыли, тем дольше будете сохранять высокую маржинальность на рынке.
paper-planes.ru
10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли
👍1
За 11 лет работы мы в Paper Planes перепробовали большую часть популярных таск-менеджеров. У нас были Trello, Todoist, Wrike, Notion, Jira. В итоге остановились на Asana. Но спустя год использования заметили, что для ежедневного общения не хватает физических носителей для задач. В итоге мы пришли к следующему формату контроля на проектах.
Все продукты (большие готовые части проекта как анкета для опросов или брейкдаун) мы заносим в Asana и там создаем диаграмму Ганта проекта. А вот все промежуточные задачи для создания продуктов записываем на стикеры и клеим на большие доски (по факту физические канбаны). Можете их увидеть в карусели.
3 раза в день — утром, днем и вечером — все участники рабочей группы (у каждой рабочей группы своя доска) проводят обсуждения и актуализируют планы на неделю и на день.
Какие возможности это создает для нас:
1. Физическая фиксация и наличие задач всегда перед глазами, это создает дополнительный фокус по задачам
2. Фиксация задач при всех коллегах создает дополнительную ответственность для выполнения задачи
3. Если какие-то подзадачи требуют обсуждения всей рабочей группы, то на ежедневных совещаниях мы сможем это обсудить
Через полгода-год мы можем это поменять, если найдем более удобный способ. Но сегодня это самый эффективный формат работы для нас. Агентство – это поле для экспериментов и тестирований. Таким образом, мы на практике можем понять как работают те или иные подходы – будь то оргструктурные изменения, бизнес-процессные, либо технологические решения.
Все продукты (большие готовые части проекта как анкета для опросов или брейкдаун) мы заносим в Asana и там создаем диаграмму Ганта проекта. А вот все промежуточные задачи для создания продуктов записываем на стикеры и клеим на большие доски (по факту физические канбаны). Можете их увидеть в карусели.
3 раза в день — утром, днем и вечером — все участники рабочей группы (у каждой рабочей группы своя доска) проводят обсуждения и актуализируют планы на неделю и на день.
Какие возможности это создает для нас:
1. Физическая фиксация и наличие задач всегда перед глазами, это создает дополнительный фокус по задачам
2. Фиксация задач при всех коллегах создает дополнительную ответственность для выполнения задачи
3. Если какие-то подзадачи требуют обсуждения всей рабочей группы, то на ежедневных совещаниях мы сможем это обсудить
Через полгода-год мы можем это поменять, если найдем более удобный способ. Но сегодня это самый эффективный формат работы для нас. Агентство – это поле для экспериментов и тестирований. Таким образом, мы на практике можем понять как работают те или иные подходы – будь то оргструктурные изменения, бизнес-процессные, либо технологические решения.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
Читать — https://bit.ly/2OhhNpN
📌 Кейс о стратегической сессия по созданию продукта для девелопера «УралДомСтрой».
Читать — https://bit.ly/3t6RdhE
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
Читать — https://bit.ly/2OhhNpN
📌 Кейс о стратегической сессия по созданию продукта для девелопера «УралДомСтрой».
Читать — https://bit.ly/3t6RdhE
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
Сегодня в Paper Planes подвели итоги такого процесса как Syndag (методолгия Адизеса для организационной диагностики). Звучит сложно, на практике все просто и весьма полезно.
Syndag нужен для понимания, что тормозит организацию в вопросе реализации ключевых проектов на год.
Как это работает у нас:
1. В конце прошлого года мы выделили 10 ключевых проектов на 2021 год. Об этих проектах известно каждому сотруднику, таблицы с их перечнем стоят по всему офису (смотрите фотографию 2 в карусели).
2. Само собой, в процессе реализации проектов возникают трудности. И если у директоров (и лично у меня) один взгляд на причины пробуксовки, то у других сотрудников иное видение. Поэтому мы собрали всю команду агентства и провели сессию обратной связи.
3. На этой сессии каждый сотрудник делился одним пунктом, который на его взгляд тормозит реализацию ключевых проектов. Такой пункт называется PIP (Potential Improvement Points). Важно, чтобы сам сотрудник мог в своей работе повлиять на обозначенный пункт. Каждый PIP фиксируется на стикере и клеится на доску.
4. После этого я отсмотрел (как раз сегодня) все стикеры и распределил их по группам ключевых проектов (можно увидеть на фото 3 в карусели).
Такой подход всегда позволяет лучше вовлечь сотрудников в реализацию ключевых проектов на год, а руководству увидеть дополнительные барьеры, над которыми нужно работать.
Syndag нужен для понимания, что тормозит организацию в вопросе реализации ключевых проектов на год.
Как это работает у нас:
1. В конце прошлого года мы выделили 10 ключевых проектов на 2021 год. Об этих проектах известно каждому сотруднику, таблицы с их перечнем стоят по всему офису (смотрите фотографию 2 в карусели).
2. Само собой, в процессе реализации проектов возникают трудности. И если у директоров (и лично у меня) один взгляд на причины пробуксовки, то у других сотрудников иное видение. Поэтому мы собрали всю команду агентства и провели сессию обратной связи.
3. На этой сессии каждый сотрудник делился одним пунктом, который на его взгляд тормозит реализацию ключевых проектов. Такой пункт называется PIP (Potential Improvement Points). Важно, чтобы сам сотрудник мог в своей работе повлиять на обозначенный пункт. Каждый PIP фиксируется на стикере и клеится на доску.
4. После этого я отсмотрел (как раз сегодня) все стикеры и распределил их по группам ключевых проектов (можно увидеть на фото 3 в карусели).
Такой подход всегда позволяет лучше вовлечь сотрудников в реализацию ключевых проектов на год, а руководству увидеть дополнительные барьеры, над которыми нужно работать.
Напоминаю, что уже 24 марта пройдет бесплатная онлайн-конференция Paper Planes «Продажи на сложных B2B-рынках».
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
4 роли B2B-продавца
Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:
1. Продавец компонентов
Такие компании сфокусированы на продаже моно-ассортимента. В компанию обращаются, так как она является специалистом в данном ассортименте + может давать хорошие цены за счет эффекта масштаба (при условии большого объема сбыта).
Ключевой фактор выбора — цена.
2. Собиратель комплектов
Такие компании формируют ассортиментную матрицу под задачи клиентов, создают хорошо совместимые наборы. Клиенту не нужно бегать по разным местам и обращаться к разным поставщикам. Он может придти и за один раз купить все нужное.
Ключевой фактор выбора — логистика (все можно купить в одном месте).
3. Интегратор
Такие компании продают не столько материальный продукт, сколько интеллектуальный клей. Им платят за возможность скрепить новые решения с уже существующими решениями в компании (например, это интеграторы CRM-систем).
Ключевой фактор выбора — совместимость (существующих процессов/продуктов и новых процессов/продуктов).
4. Продавец готовых решений
Такие компании продают деньги за деньги. Клиент, обращаясь к ним, всегда может в чистом виде для себя посчитать, сколько он заработает по итогам. В нашей практике был кейс, который иллюстрирует такую роль.
Как-то наш клиент законтрактовал интегратора ERP-системы. Они выкатили ТЗ и смету за работы (условно 10 млн руб). Клиент обращается к нам и говорит «помогите убрать лишнее из ТЗ и сократить стоимость вполовину, смогу заплатить вам за это 1 млн руб».
Фактор выбора — деньги за деньги.
Важно учитывать, что эти роли не являются стадиями развития компаний на B2B-рынке. У каждой компании своя операционная модель, поэтому она может находиться в любой роли.
Самое главное для бизнеса — понять, в какой позиции эффективнее всего находиться именно вам. И перестраивать ресурсы для лучшей реализации своей роли.
Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:
1. Продавец компонентов
Такие компании сфокусированы на продаже моно-ассортимента. В компанию обращаются, так как она является специалистом в данном ассортименте + может давать хорошие цены за счет эффекта масштаба (при условии большого объема сбыта).
Ключевой фактор выбора — цена.
2. Собиратель комплектов
Такие компании формируют ассортиментную матрицу под задачи клиентов, создают хорошо совместимые наборы. Клиенту не нужно бегать по разным местам и обращаться к разным поставщикам. Он может придти и за один раз купить все нужное.
Ключевой фактор выбора — логистика (все можно купить в одном месте).
3. Интегратор
Такие компании продают не столько материальный продукт, сколько интеллектуальный клей. Им платят за возможность скрепить новые решения с уже существующими решениями в компании (например, это интеграторы CRM-систем).
Ключевой фактор выбора — совместимость (существующих процессов/продуктов и новых процессов/продуктов).
4. Продавец готовых решений
Такие компании продают деньги за деньги. Клиент, обращаясь к ним, всегда может в чистом виде для себя посчитать, сколько он заработает по итогам. В нашей практике был кейс, который иллюстрирует такую роль.
Как-то наш клиент законтрактовал интегратора ERP-системы. Они выкатили ТЗ и смету за работы (условно 10 млн руб). Клиент обращается к нам и говорит «помогите убрать лишнее из ТЗ и сократить стоимость вполовину, смогу заплатить вам за это 1 млн руб».
Фактор выбора — деньги за деньги.
Важно учитывать, что эти роли не являются стадиями развития компаний на B2B-рынке. У каждой компании своя операционная модель, поэтому она может находиться в любой роли.
Самое главное для бизнеса — понять, в какой позиции эффективнее всего находиться именно вам. И перестраивать ресурсы для лучшей реализации своей роли.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Кейс о подходе Paper Planes к обучению партнеров для Бош Авто Сервис.
Читать — https://bit.ly/2QaOCoH
📌 Статья о том, как составить популярную вакансию от Авито.Работа.
Читать — https://bit.ly/3s45xHN
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 Кейс о комплексном подходе Paper Planes к созданию конкурентного отдела продаж недвижимости для застройщика.
Читать — https://bit.ly/3vG1ROp
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Кейс о подходе Paper Planes к обучению партнеров для Бош Авто Сервис.
Читать — https://bit.ly/2QaOCoH
📌 Статья о том, как составить популярную вакансию от Авито.Работа.
Читать — https://bit.ly/3s45xHN
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 Кейс о комплексном подходе Paper Planes к созданию конкурентного отдела продаж недвижимости для застройщика.
Читать — https://bit.ly/3vG1ROp
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
За свою профессиональную карьеру я корректировал больше 1000 коммерческих предложений. Это было и в отделе продаж агентства, и для клиентов, и даже до создания Paper Planes. Могу точно сказать, что ошибки в КП плюс-минус одинаковые (все зависимости от рынка и специфики бизнеса) что для интеграторов CRM-систем, что для производителей молочной продукции. Выделил 10 самых встречающихся ошибок в КП на B2B-рынке (сюда не входят грамматические ошибки или вменяемая верстка коммерческого, это само собой разумеющееся).
1. КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать. Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.
2. Отсутствует экономическая проблематизация. Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.
3. Высылается просто смета. Таблица в эксель без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.
4. Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические. ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.
5. Для клиента не понятно, какие ресурсы потребуются с его стороны для реализации проекта. Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько их времени вы займете, какую информацию запросите. Экшн-план и ресурсная карта это решают, готовьте заранее.
6. В КП указаны отзывы вместо кейсов. Потенциальных клиентов интересует больше успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.
7. Отсутствует референс-лист. В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы .
8. Коммерческое слишком общее, нет кастомизации. По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.
9. Путаная структура КП. Про это можно писать отдельный большой материал. Если в двух словах, то по итогам прочтения в голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).
10. Отсутствует автоматизация отправки и анализа КП. Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа paperflite или B2B Family.
Дам вам два домашних задания:
1. Откройте свои КП и проверьте, какие из этих ошибок вы совершаете. Исправляйте.
2. Напишите, какие из этих ошибок не получается исправить (условно, не получается показать экономические выгоды). На некоторые комментарии отвечу тут, но на большую часть дам ответы на нашей онлайн-конференции 24 марта:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
1. КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать. Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.
2. Отсутствует экономическая проблематизация. Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.
3. Высылается просто смета. Таблица в эксель без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.
4. Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические. ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.
5. Для клиента не понятно, какие ресурсы потребуются с его стороны для реализации проекта. Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько их времени вы займете, какую информацию запросите. Экшн-план и ресурсная карта это решают, готовьте заранее.
6. В КП указаны отзывы вместо кейсов. Потенциальных клиентов интересует больше успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.
7. Отсутствует референс-лист. В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы .
8. Коммерческое слишком общее, нет кастомизации. По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.
9. Путаная структура КП. Про это можно писать отдельный большой материал. Если в двух словах, то по итогам прочтения в голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).
10. Отсутствует автоматизация отправки и анализа КП. Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа paperflite или B2B Family.
Дам вам два домашних задания:
1. Откройте свои КП и проверьте, какие из этих ошибок вы совершаете. Исправляйте.
2. Напишите, какие из этих ошибок не получается исправить (условно, не получается показать экономические выгоды). На некоторые комментарии отвечу тут, но на большую часть дам ответы на нашей онлайн-конференции 24 марта:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
👍1
Стратегическая сессия — инструмент, по которому до сих пор нет четкого консенсуса о формате проведения. Стикеры на доски, внешние консультанты-модераторы, духовные гуру и открытие чакр — это и не только я наблюдал за 11 лет практики. На разных стратсессиях.
У нас в Paper Planes есть свое представление, как должна проходить стратегическая сессия, чтобы она решала реальные бизнес-задачи, а не только задачи тимбилдинга. Рассказываю.
Стратегическая сессия делится на 2 дня, между которыми проходит 2-3 недели. На каждый день требуется 6-8 часов и вся управленческая команда компании.
День 1. Раскрытие компании и определение ключевых проектов
В первый день больше говорят директора компании, а я выступаю в качестве модератора. Выбираю фреймворк (ССП, 6P и другие) и провожу по нему интервью с целью понимания текущей ситуации в компании. Примеры вопросов — «за счет чего вы видите дальнейшее развитие клиентской базы?» или «какой процент выручки приходится на повторные покупки?».
Это позволяет мне понять ситуацию в компании и найти неточности + слепые зоны в текущей логике рассуждения. Например, одна из компаний планировала дальнейшее развитие за счет поиска новых дистрибуторов. Но в процессе интервью выяснилось, что текущие мощности дистрибуторов используются только на 20%, будет дешевле и быстрее освоить сначала расширится в них, только потом искать новых. В результате была пересмотрена логика масштабирования.
По итогам интервью каждого участника стратсессии формируется причинно-следственная карта целей и задач, а также перечень из 3-7 приоритетных проектов на год (примеры проектов — создание СТМ или развитие интернет-магазина). Для каждого проекта выбираем ответственного/ рабочую группу, после чего расстаемся на 2-3 недели, чтобы ответственные могли декомпозировать данные проекты.
День 2. Декомпозиция и планирование ключевых проектов
Мы встречаемся тем же составом, но тут больше говорю я. Заслушиваю каждого руководителя с презентацией плана реализации ключевого проекта, и мы начинаем декомпозицию. Вместе каждый проект разворачиваем до следующих пунктов:
- Проект (например, развитие интернет-магазина)
- Инициативы (конкурентный анализ)
- Мероприятия (анализ структур сайтов компаний с рынков товаро-заменителей)
- Задача (анализ структуры сайта «Рога и копыта»)
Отдельно для каждого проекта определяются 3 типа KPI:
- результирующие (выручка интернет-магазина),
- опережающие (количество заявок в день) и
- процессные (анализ 10 конкурентов).
В результате компания получает набор инициатив для развития компании, экшн-план реализации инициатив и ответственных за реализацию.
С первого взгляда кажется, что такую стратсессию можно легко провести самостоятельно. Это неверно, так как основную ценность в таком формате создает именно модератор за счет свежего взгляда на компанию и большого опыта решения аналогичных задач с другими компаниями вашего рынка и даже других рынков.
Такой формат хорошо показал себя в наших кейсах по проведению стратсессий для Кассир.ру, Таттелеком, и других.
У нас в Paper Planes есть свое представление, как должна проходить стратегическая сессия, чтобы она решала реальные бизнес-задачи, а не только задачи тимбилдинга. Рассказываю.
Стратегическая сессия делится на 2 дня, между которыми проходит 2-3 недели. На каждый день требуется 6-8 часов и вся управленческая команда компании.
День 1. Раскрытие компании и определение ключевых проектов
В первый день больше говорят директора компании, а я выступаю в качестве модератора. Выбираю фреймворк (ССП, 6P и другие) и провожу по нему интервью с целью понимания текущей ситуации в компании. Примеры вопросов — «за счет чего вы видите дальнейшее развитие клиентской базы?» или «какой процент выручки приходится на повторные покупки?».
Это позволяет мне понять ситуацию в компании и найти неточности + слепые зоны в текущей логике рассуждения. Например, одна из компаний планировала дальнейшее развитие за счет поиска новых дистрибуторов. Но в процессе интервью выяснилось, что текущие мощности дистрибуторов используются только на 20%, будет дешевле и быстрее освоить сначала расширится в них, только потом искать новых. В результате была пересмотрена логика масштабирования.
По итогам интервью каждого участника стратсессии формируется причинно-следственная карта целей и задач, а также перечень из 3-7 приоритетных проектов на год (примеры проектов — создание СТМ или развитие интернет-магазина). Для каждого проекта выбираем ответственного/ рабочую группу, после чего расстаемся на 2-3 недели, чтобы ответственные могли декомпозировать данные проекты.
День 2. Декомпозиция и планирование ключевых проектов
Мы встречаемся тем же составом, но тут больше говорю я. Заслушиваю каждого руководителя с презентацией плана реализации ключевого проекта, и мы начинаем декомпозицию. Вместе каждый проект разворачиваем до следующих пунктов:
- Проект (например, развитие интернет-магазина)
- Инициативы (конкурентный анализ)
- Мероприятия (анализ структур сайтов компаний с рынков товаро-заменителей)
- Задача (анализ структуры сайта «Рога и копыта»)
Отдельно для каждого проекта определяются 3 типа KPI:
- результирующие (выручка интернет-магазина),
- опережающие (количество заявок в день) и
- процессные (анализ 10 конкурентов).
В результате компания получает набор инициатив для развития компании, экшн-план реализации инициатив и ответственных за реализацию.
С первого взгляда кажется, что такую стратсессию можно легко провести самостоятельно. Это неверно, так как основную ценность в таком формате создает именно модератор за счет свежего взгляда на компанию и большого опыта решения аналогичных задач с другими компаниями вашего рынка и даже других рынков.
Такой формат хорошо показал себя в наших кейсах по проведению стратсессий для Кассир.ру, Таттелеком, и других.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Статья о подходе Paper Planes к продвижению бренда работодателя в социальных сетях.
Читать — https://bit.ly/3slBpro
📌 Статья о том, как предложить B2B-клиенту то, что он купит.
Читать — https://bit.ly/3w1QUHd
📌 Статья о подходе Paper Planes к построению Employee Journey Map.
Читать — https://bit.ly/2QKeYyp
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Видео о том, как применить концепцию Customer Journey Map в сегменте B2B.
Смотреть — https://youtu.be/Qti2SSpPwcI
📌 Запись конференции «Продажи на сложных B2B-рынках».
Смотреть — https://youtu.be/UzF9EONoVuE
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Статья о подходе Paper Planes к продвижению бренда работодателя в социальных сетях.
Читать — https://bit.ly/3slBpro
📌 Статья о том, как предложить B2B-клиенту то, что он купит.
Читать — https://bit.ly/3w1QUHd
📌 Статья о подходе Paper Planes к построению Employee Journey Map.
Читать — https://bit.ly/2QKeYyp
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Видео о том, как применить концепцию Customer Journey Map в сегменте B2B.
Смотреть — https://youtu.be/Qti2SSpPwcI
📌 Запись конференции «Продажи на сложных B2B-рынках».
Смотреть — https://youtu.be/UzF9EONoVuE
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!