Чтобы объяснить суть профессии консультанта молодым сотрудникам, я цитирую определение, которое дал этой профессии отец современного консалтинга Марвин Бауэр. Он писал, что консультант – это сочетание четырёх специальностей: юриста, врача, инженера и священника.

Юрист, потому что консультант так же оказывает услуги и дает советы другим компаниям. Это, кстати, первая профессия Бауэра, уважение к которой он пронес через всю жизнь.

Врач, потому что консультант так же помогает компаниям излечиться от тех или иных проблем. Я часто говорю клиентам, когда мы начинаем работу, что о состоянии компании мне надо рассказывать так же честно и открыто, как о состоянии своего здоровья вы рассказываете врачу.

Инженер, потому что консультант в своей работе так же опирается на точные данные и строит системы. Бауэр первый сформулировал идею, что консультант – это человек с инженерным складом ума. Что любопытно, первые отчёты в McKinsey писались на миллиметровке.

Священник, потому что консультант предан своим клиентам и беззаветно им служит. Вот эта идея служения она довольно специфична. Я часто на собеседованиях говорю молодым ребятам: чтобы пойти работать в консалтинг, нужно обладать очень интересным типом мотивации. Вы должны мечтать служить и помогать владельцам предприятий.

Бауэр говорил, что интересы клиента должны стоять выше интересов фирмы. Единственное, что для Бауэра и последующих поколений консультантов важнее интересов клиентов, это независимость и научная точность. В первую очередь мы – профессиональная фирма, и только во вторую – коммерческая. Да, прибыль – это важно, но в то же самое время прибыль – это последствия нашей правильной и честной научной деятельности.

Очень рекомендую посмотреть видео о Марвине Бауэре на моем канале. Там я в том числе рассказываю, почему он, вопреки распространённой практике, не переименовал фирму McKinsey после смерти основателя. И как превратил компанию из 18 сотрудников в абсолютного лидера отрасли с представительствами на разных континентах.

Посмотрел результаты тестирований в нашем сервисе Чекап и еще раз убедился, что Organizational Health Index быстро помогает диагностировать проблемы бизнеса, которых руководители могли и не замечать. Или замечать, но не понимать, что причина лежит в области управления кадрами. Приведу несколько примеров.

Проблема 1. Когда у руководителей компании и её сотрудников либо принципиально разные горизонты планирования, либо разное восприятие целей организации.

Например, руководители могут считать, что у всех сотрудников есть единый набор ценностей, они этим ценностям достаточно привержены и могут внутри организации вести надзор над теми, кто их нарушает. Но на практике может оказаться так, что культура компании абсентеистская, и никто ничего не делает, чтобы порицать нарушителей. В итоге ценности организации остаются просто слоганами на стене.

Проблема 2. Когда в организации дефицит или наоборот избыток того или иного управленческого стиля.

Например, руководитель может воодушевленно внедрять принципы «бирюзового» управления. А сотрудники в это время фрустрированы отсутствием сильной руки.

Проблема 3. Когда руководители пытаются развивать в своих подчиненных предпринимательский подход к работе компании, а сотрудники не понимают, чего от них хотят.

Например, владельцы считают, что они решили проблему вовлеченности и развития предпринимательской бытийности через систему KPI, привязав сумму вознаграждения к финансовым результатам организации. Но сотрудники воспринимают это скорее как приз, чем как приглашение активнее участвовать в создании прибыли.

Проблема 4. Когда нет ясности в том, кто и какую роль исполняет в решение конкретной задачи.

Например, мы хотим, чтобы сотрудник был исполнителем, а он начинает избыточно интерпретировать характер задачи и залезать в чужую зону ответственности. Или мы ожидаем от него управления процессом, а он ничего не делает, пока ему на дадут четкие указания. Подробнее о том, как эффективнее распределять зоны ответственности между сотрудниками, можете почитать в нашей статье про матрицу RASCI.

Проблема 5. Когда все жалуются на недостаточный уровень подготовки новых сотрудников.

Например, руководители не вовлекаются в процесс обучения и адаптации новичков, потому что считают, что эти вопросы должны решаться централизованно. А кадровая служба при этом не считает себя ответственной за онбординг. В итоге все жалуются, что у новых сотрудников низкий уровень квалификации.

Проблема 6. Когда система мотивации не выровнена с целями и задачами компании.

Например, компания ожидает, что сотрудники будут создавать идеи новых продуктов. Или примут на себя всю ответственность за обслуживание клиентов. Но при этом вознаграждает сотрудников либо совсем за другие поведенческие паттерны, либо вообще ни за что не вознаграждает.

Проблем 7. Когда нет обмена знаниями между сотрудниками.

Часто компании предполагают, что обмен знаниями является скорее следствием IT-стратегии. Что если у них есть LMS, база знаний, автоматизированный онбординг, то всё – вопрос управления обучением решен. Но если сами сотрудники не осознают экономических последствий от того, учатся они или нет, то обмен знаниями не происходит.

Попробовать тест OHI вы можете бесплатно в рамках нашего сервиса PP.Чекап.

Я убежден, что в маркетинге очень важно уметь считать. Дороже всего на рынке труда стоят специалисты, которые приносят клиенту результат и способны этот результат просчитать.

Интерим-менеджер Геннадий Горгуль после обучения в Академии стал использовать в работе Формулу Прибыли и увеличил свой чек на 30%.
Геннадий интегрировал инструменты data-driven в компанию «Ротана» – это ведущий импортер медицинских изделий в России, поставщик медицинского оборудования и экспресс-тестов. Ключевые показатели удалось увеличить вдвое за год, в то время как компания 18 лет существовала на одном уровне.

Полную версию кейса читайте на сайте Академии.
Если вы проходили курс и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova

Стратегическая сессия – это мероприятие с четкой структурой и логикой, постановкой проблемных вопросов и понятным планом действий на выходе.

Мы в Paper Planes придерживаемся мнения, что ключевая задача любой стратегической сессии – это выработать стратегию, определить ключевые инициативы, выровнять понимание задач и дальнейших действий и определить ответственных. И все это на основе данных и проведенной аналитики.

Как это сделать?

Мы практикуем доказательный подход, согласно которому никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов. Если что-то нельзя доказать фактологически, то лучше этого избегать или отложить для дальнейшего изучения. А чтобы стратегическая сессия прошла эффективно и принятые решения были основаны на данных, необходимо подготовиться.

При проведении стратегических сессий для своих Клиентов мы используем модель FOCUS.

F — frame
Каркас стратсессии. Определение основной задачи ее проведения.

O — organise
Организация процесса сбора информации.

С — collect
Сбор информации.

U — utilize
Использование информации.

S — synthesis
Объединение информации.

Если хотите провести стратсессию самостоятельно, то изучите наше практическое руководство. В нем мы с коллегами рассказываем, кого из сотрудников позвать, как построить дискуссию, что делать с конфликтами и спорами и чем завершить стратсессию?

Коллеги из Calltouch представили новый продукт – WhatsApp для бизнеса. Сервис позволяет делать рассылки без риска блокировки номера и отслеживать все диалоги и статистику в одном окне личного кабинета.

С помощью Whatsapp-рассылки вы сможете:
- повысить конверсию в покупку. По статистике, 60% пользователей читают сообщения в первые 20 минут. Если у вас хорошее предложение, его обязательно заметят и перейдут по ссылке;
- вернуть клиентов на линию продаж с помощью персонализированного предложения с хорошим промокодом;
- увеличить лояльность. Официальным бизнес-аккаунтам доверяют больше.

Calltouch предлагает Whatsapp для бизнеса по отличным ценам и единое окно для всех директ-коммуникаций. Сами все настроят и помогут разобраться с нюансами. Узнать больше о продукте можно здесь.

Реклама. ООО «Колтач Солюшнс» ИНН 7703388936

Коллеги, пару недель назад мы подвели итоги совместного исследования с веб-интегратором «Факт». Цель этого исследования – оценить уровень зрелости электронной B2B коммерции и партнерских взаимоотношений в российских компаниях.

Мы опросили 91 производителя и дистрибьютора крупных и средних организаций из более чем 8 отраслей с годовой выручкой от 1 млрд руб. В опросе участвовали руководители направлений электронной коммерции, отдела продаж и сбыта, цифровой трансформации и маркетинга.

К каким выводам мы пришли:
- Цифровизация быстрее развивается в отрасли оптовой торговли и дистрибьюции;
- Многие компании все еще сомневаются в потенциале развитий электронной B2B-коммерции, а если и создают B2B-платформы, то не используют важные возможности их функционала;
- Основное препятствие для цифровизации E-commerce – это незрелость бизнес-процессов;
- Компании, внедрившие E-commerce, получают эффект, которого не ожидали. Например, начинают обрабатывать заказы гораздо быстрее.

Скачать итоги исследования можно здесь. Изучайте, делайте выводы и делитесь с теми, кому это будет полезно.

Когда Paper Planes было еще digital-агентством, многие коллеги считали, что мы, как представители креативного бизнеса, работаем в атмосфере творческого беспорядка. Меня это всегда удивляло. Потому что для всех профессиональных сервисных фирм, будь то digital-агентство или консалтинг, крайне важна скорость сдачи проекта. А она невозможна, если вместо качественной операционной работы у вас творческий беспорядок.

Операционная система предприятия состоит из нескольких фундаментальных правил, тактик и принципов. Кратко расскажу о них.

Управление качеством работы:
- Стандартизируйте процессы реализации работ.
- Следите, чтобы результат, который выдают ваши сотрудники, был стабильным и предсказуемым. Для этого рекомендую опираться на методы прогрессивного джепега, 5M и 5W.
- Проводите детальный разбор инцидентов и привлекайте к нему всех участников команды.

Управление скоростью работ Just in time (точно в срок):
– Визуализируйте поток работы с помощью канбан-досок.
– Внедрите принцип единичного изделия, когда неопытные сотрудники сдают продукт часто и мелкими итерациями, а опытные – реже и крупными партиями.
– Обеспечьте равномерность загруза всех сотрудников, чтобы не возникало ситуаций, когда один день они прохлаждаются, а другой – сильно перерабатывают.

Тактика непрерывного совершенствования PDCA (Plan–Do–Chek– Act)
Действуйте в рамках цикла «планирование – действие – проверка – корректировка». Если сотрудники всех уровней руководствуются принципом PDCA, они вовлечены в совершенствование организации.

Принцип понимания голоса клиента
Приоритизируйте задачи в рамках проекта не на основании субъективных мироощущений, а на основании того, что действительно важно для клиента. Используйте для этого матрицу QFD (Quality Function Deployment).

Подробнее об этих тактиках рассказываю здесь.

Коллеги, 19 сентября я проведу лекцию в рамках производственного акселератора «Сила прорыва», где разберем ключевые аспекты B2B продаж и управления клиентским опытом.

Обсудим темы:
- Целевая аудитория в B2B
- Стадии жизненного цикла продукта
- ТСО (Total Cost of Ownership)
- Модель прибыли
- Роли поставщика
- CJM (Customer Journey Mapping)
- Лидогенерация в B2B

⚠️ Лекция будет доступна только для участников акселератора.
Узнать больше про акселератор можно по ссылке: "Сила прорыва"

До встречи!

Формула Прибыли, дополненная социологией и эконометрическими моделями, позволяет находить ответы на судьбоносные вопросы бизнеса.

С помощью каких рычагов получить желаемый объем прибыли?

Какую долю рынка, компания способна завоевать, и что для этого надо сделать?

Приведу два примера.

Пример 1
К нам обратилась B2C–компания, которая зарабатывает чуть больше 580 миллионов в год. Задача: увеличить доход на 30% за 12 месяцев (примерно 760 миллионов выручки).

Мы определили три ключевых способа достижения этой цели:
1. Привлечь новых клиентов (Cls)
2. Увеличить количество повторных посещений существующих клиентов (Q)
3. Увеличить среднюю стоимость товаров (Pu)

И просчитали реально достижимые пропорции роста по каждому из трех показателей:
1. Рост новых клиентов на 10,75%
2. Увеличение числа повторных покупок существующих клиентов на 10,75%
3. Увеличение средней стоимости товаров на 6%. Поднимать цены выше мы клиенту не рекомендовали. Так как после изучения рынка поняли, что это повлекло бы за собой потерю клиентов.

Формула Прибыли помогла нам найти наилучший способ роста для клиента. И точно сказать, какие действия для этого необходимы.

Пример 2
B2B–компания действует на рынке, откуда ушел крупный западный игрок. Владельцы хотели понять, на какую долю рынка теперь могут претендовать, и что для этого нужно сделать.

Мы просчитали текущую и желаемую долю рынка. Перевели это в абсолютные значения по выручке +25%. И нашли четыре рычага, которые могут позволить компании достичь необходимых показателей:
1. Количество услуг (D)
2. Частота повторных покупок (Qs)
3. Количество клиентов (Cls)
4. Цена предоставляемых услуг (P)

Но компания фактически уже исчерпала возможности роста за счет увеличения среднего чека, поэтому четвертый рычаг (P) отпадает и остается первых три – D, Qs, Cls. Если каждый из этих трех показателей увеличится на 7,72%, то выручка вырастет на 25%. И это позволит компании завоевать нужную долю рынка. Задача решена.

Полную версию этих двух кейсов и еще один пример использования Формулы Прибыли ищите здесь.

Многие ошибочно считают скидкой только реальную уступку в цене. Но помимо официальных скидок на рынке B2B существуют и «неявные», которые влияют на общую стоимость и маржинальность.

Неявные скидки – это скидки, которые не воспринимаются как таковые ни одним из участников процесса:
• Постоплата (если вы не банк, то 30 дней постоплаты – это 2% скидки).
• Дополнительный сервис.
• Обучение сотрудников.
• Сложная логистика.
• Затраты на фондирование.
• Скидка за пустую болтовню с особо общительными клиентами.

И еще много разных вариантов, отнимающих вашу прибыль.

Поясню на примере. К нам обратилась компания, которая производит кабеленесущие системы. Проблема – база лояльных клиентов с каждым годом приносит все меньше прибыли.

Программа лояльности у них простая: больше платишь – больше скидка. Первая гипотеза: прибыль падает потому, что продавцы раздают скидки за объем хаотично.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы построили график, где ось X – сумма, которую платит клиент. А ось Y – разница между ценой из прайс-листа и суммой счета, то есть фактурная цена. Но оказалось, что клиенты, которые платили меньше, и скидку имели небольшую. Гипотеза не верна. Почему же тогда падает прибыль с повторных клиентов?

Мы пошли дальше и выяснили, что многие клиенты требуют от компании постпродажного обслуживания: звонят, просят внимания, хотят общаться. То есть тратят время продавцов на болтовню.

Мы вычли затраты на оплату рабочего часа каждого продавца из фактурной цены, чтобы получить фактическую цену. И как только изменили данные по оси Y, график перестроился. Стали видны неэффективные клиенты, которые платят мало, скидку имеют небольшую, но при этом в логике себестоимости рабочего часа продавца дорого обходятся компании. Ресурсы, которые компания тратит на их постпродажное обслуживание, не соответствуют деньгам, которые они приносят.

Скидки давать можно и нужно. Но важно привязывать их к тому, что выгодно нам. Давать скидки клиентам, которые платят вперед или подписывают соглашение о постпродажном обслуживании. Регулярно мониторьте вашу программу лояльности, чтобы вовремя устранять неявные скидки, которые ведут к снижению финансовых показателей компании.

Коллеги, недавно мы опубликовали статью о разработанных Агентством Paper Planes методах сегментации клиентской базы в B2B. Сегодня на моем канале вышло видео, в котором Георгий Картвелишвили делится дальнейшими наработками в этом направлении. Рекомендую посмотреть всем, кто задумывается об автоматизации работы с клиентами или уже частично прошел этот путь. Георгий объясняет, из каких 4 ключевых блоков состоит управление клиентской базой, и что важно сделать компаниям в рамках каждого из них, чтобы построить долгосрочные отношения с клиентами.

Есть три признака того, что вы имеете дело с безответственным консалтингом, которому лучше трансформацию бизнеса не доверять.

1. У компании нет кейсов в вашей нише.
Успешные проекты в специфических нишах гораздо важнее, чем опыт работы с «Газпромом» и «Билайном». Поэтому обращайте внимание, какие кейсы вам предоставляет компания, чтобы подтвердить свой уровень компетенции. В идеале это должны быть кейсы с хорошо известными вам коллегами по нише.

2. Сотрудники компании не способны говорить на языке вашей индустрии.
Я как-то был на профильной медицинской конференции, где выступал представитель компании, продающей IT-решения для салонов красоты, клиник и так далее. И вот ему из зала задают вопрос: «Скажите, пожалуйста, как ведет себя ваша программа в критических онкологических нозологиях?». «А что такое нозология?», – говорит он в ответ. Это провал. Если сотрудники компании не говорят с вами на одном языке, то работать вместе вам будет очень сложно. Сотрудники Агентства Paper Planes месяцами учат вокабуляр каждой индустрии. Чтобы приходить в телеком и говорить на языке телекома, а в банке – на языке банка.

3. Компания в любой ситуации достает из кармана готовое решение, которое считает универсальным для всех
Ни один уважающий себя консультант не будет настаивать на наличии универсальной схемы, которую необходимо внедрять всем и каждому. Если к вам приходят с готовыми решениями в формате «всегда так и только так», то это не консалтинг.

Хороший консалтинг от плохого отличается в первую очередь готовностью и способностью компании погрузиться в специфику вашего бизнеса и досконально изучить все процессы, прежде чем предлагать решение.

Чайф и вовлеченность, или Осознанный поиск себе подобных

За всеми громкими и мало реалистичными обещаниями роста вовлечённости сотрудников после курсов, тренингов, бесед 1 на 1 (или отдел на отдел), за всей той частью консалтингового рынка, где торгуют самостоятельностью и ответственностью людей, кроется базисная мысль, взрывающая мозг владельцу каждый день, час, минуту и даже секунду.
Мысль эта озвучена когда-то группой Чайф: есть ли здесь еще хоть кто-то, кроме меня.

Почему предприниматели так любят бизнес-клубы и Айн Рэнд? Я помню, как в 20 в читал «Атлант..» и понимал, что я не один. Но все же одно дело, когда речь о других компаниях. Ощущение, что есть такие же люди, вселяет уверенность, но их не сделаешь частью жизни, в лучшем случае - лишь слишком малой её частью.

Отсюда же и истоки бесконечного процесса поиска партнеров, совладельцев, умных инвесторов или тех, с кем можно просто объединить 2 компании и получить синергию. Сознавайтесь, кто раз в год в голове покупает 2-3 компании, потому что кажется, что их владелец - то, что надо?)

И отсюда же пасы руками над сотрудниками: «пожалуйста, найдись хоть один, с кем больше не будет грустно, скучно, одиноко, тот, кто будет как я сам, забери хоть всё, что у меня есть, только давай 24/7 обсуждать вместе все-все-все»

И найдутся те, кто скажет: мне нужны вовлечённые сотрудники, чтобы я сам мог не работать, остальное - меня не волнует.

Тут и пройдет граница между теми, для кого бизнес - кэш-машина, и теми - для кого эволюционная цель.
В задачах, которые владелец ставит относительно людей, и кроется демаркация: Те, кто ищут людей, которые помогут владельцу работать меньше VS Те, кто ищут людей, ради которых хочется работать больше.
Кстати, идеально, когда эти 2 свойства совпадают

Коллеги, приглашаю вас 3 октября в 17.00 посмотреть совместный эфир Агентства Paper Planes и компании Solar Staff. Мы поговорим о том, как повысить эффективность инфлюенс-маркетинга.

– Как увеличить конверсию и возвратные продажи через инфлюенс-маркетинг.
– Как выстраивать отношения с инфлюенсерами от единичных постов до коллабораций.
– Как создавать положительный образ бренда.

Отдельно разберем кейсы компаний, которые делают от 100+ рекламных интеграций в месяц. 

Ведущие эфира — старший партнёр Агентства Paper Planes Сергей Худовеков и директор по развитию бизнеса Solar Staff Андрей Павлов. 

Регистрируйтесь, чтобы получить ссылку на эфир.

Коллеги, в медиа Paper Planes вышел кейс, в котором рассказали о нашей работе с мебельной компанией Neighbors. Марина и Роман Нагель обратились к нам, чтобы построить маркетинговую стратегию и понять, как именно их бизнес будет расти в ближайшие годы. В итоге у нас получился один из тех проектов, которые кардинально меняют операционную модель, подход к делу, а вместе с ними и мышление владельца компании. У Марины и Романа было несколько гипотез о том, что происходит сейчас и что нужно делать дальше. Мы помогли им проверить эти гипотезы с помощью данных, навести порядок в бизнес-процессах и найти соизмеримый ресурсам способ увеличить годовой оборот.

Сегодня хочу рассказать о нашем партнере – это бизнес-психотерапевт Ольга Лукина. Ольга помогает бизнесу развивать управленческие команды и строить партнерские отношения, основанные на общих ценностях. В свое время Агентство Paper Planes одним из первых приняло участие в проекте «Команда инноваций». Это помогло нам преодолеть личностные противоречия, которые сдерживали нас от развития.

На канале Ольги Лукиной вышел документальный фильм «Команда инноваций. Бизнес – это люди». Участие в нем вместе с основателями и руководителями шести компаний из разных стран принял и ваш покорный слуга. Рекомендую посмотреть.

Коллеги, 9 октября в 14:00 партнер Агентства Paper Planes Георгий Картвелишвили выступит на онлайн-конференции Vitamin.tools и Callibri «Лид-менеджмент». Он расскажет, как системно управлять клиентским опытом и формировать лояльность в B2C.

Конференция бесплатная, участники смогут задать экспертам вопросы в прямом эфире. Приглашаю вас присоединиться к этому мероприятию.

Часто на выступлениях, когда речь заходит про внедрение CRM, я повторяю одну и ту же шутку: «Автоматизировать не зрелый процесс, это все равно что автоматизировать свинью – визгу много, проку мало». Но на самом деле вопрос серьезный. В последние годы часто наблюдаем, как компании, внедряющие CRM-систему без методологического основания, получают нечто, не учитывающее их отраслевую специфику и не способное решать реальные задачи.

В серии постов я расскажу, как создать в компании методологический фундамент, чтобы внедрение CRM принесло ожидаемый эффект. Буду благодарен, если в комментариях вы поделитесь проблемами, с которыми столкнулась ваша компания.

А пока о том, какие ошибки мы с коллегами из Paper Planes чаще всего встречаем в CRM, внедренных без методологического основания:

- Неверная модель данных. Решается с помощью Формулы прибыли и кастомизации системы под специфику бизнеса клиента.

- Неверная логика воронок. Решается выбором верной методологии продаж. Например, на B2B-рынке она во многом зависит от того, в какой роли вы выступаете для клиента: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор или продавец готовых решений.

- Неверная логика этапов. Решается картированием бизнес-процессов и составлением Customer Journey Map (CJM).

- Неверная структура полей сделки. Решается через анализ полной стоимости владения (Total Cost of Ownership – TCO), определение прогрессов, а также понимание того, что необходимо знать о клиенте для успешных допродаж.

- Неверная интеграция IT-стека. Проблемы возникают, когда CRM превращают в тонкую прослойку или, наоборот, – универсальный комбайн, в который грузят все подряд.

- Не обработанные должным образом данные внутри CRM. Например, нет клиентской и продуктовой сегментации, не идет процесс S&OP (Sales & Operations Planning — планирование продаж и операций). Решается с помощью развитой системы бизнес-аналитики и принятия решений на основе данных.

- Не решается проблема поиска бутылочных горлышек. Регулярная бизнес-аналитика должна выявлять узкие места, в которых сделки «зависают».

#ОшибкиCRM

Любите ли вы сладости так, как люблю их я?)
Недавно мы завершили первый проект - по построению культуры работы с данными - для команды «Куликовский».
Для меня это, конечно, феноменальный Клиент: начавшие много лет назад с нуля энтузиасты собрали бешеную команду и построили огромное производство и собственную розницу. Причем я сколько ни пытался найти в России аналогичный формат, не нашел. Ну кроме розничных точек клиента в Новосибирске.
Будете в Нск, Алматы или Бишкеке - обязательно загляните и поделитесь потом опытом. Это нереально вкусные десерты, это очень высокий уровень кухни, это первоклассный кофе для такого формата.
За эти полгода у нас с коллегами было всё: дашборды, обучение, постановка культуры совещаний, быстрое тестирование гипотез и, конечно, Shamal - центральноазитский Burning Man. За счет крутой клиентской команды и нашего математического гения уже в ходе проекта затраты отбились в 21 (!) конец.
А мы подготовили краткий кейс на нашей платформе, как это было:

https://media.paper-planes.ru/post/nashli-tochki-rosta-dlya-konditerskogo-doma-kulikovskiy-s-pomoshchyu-analiza-dannyh