...3️⃣ Автоматизация реакции на обратную связь
Любому клиенту очень важно не только дать обратную связь, не только спустя какое-то время увидеть, что его обратная связь была услышана и что-то стало лучше. Ему важно очень быстро получать информацию о том, что обратная связь принята в обработку. 
Опять же, пока мы работаем только с Enterprise-сегментом и только с крупными клиентами, мы можем позволить себе закрывать эту задачу сугубо человеческой силой, но когда мы сталкиваемся с огромными объемами контрагентов, то мы вынуждены подключать широкие возможности для автоматизации.

4️⃣ Набор метрик, которые позволяют нам связать удовлетворенность клиентов с тем, что происходит у нас в организации
Необходимо понимать, что когда клиент удовлетворен или не удовлетворен взаимодействием с компанией, он на самом деле имеет в виду очень разные вещи.

Во-первых, он может быть удовлетворен в одной части взаимодействия и не удовлетворён в другой. Во-вторых, за каждым элементом/стадией взаимодействия совершенно точно скрывается какая-то операция. Поэтому мы исходим из следующего тезиса: то, как клиент платит, с какой регулярностью он это делает, насколько маржинальную продукцию он закупает, какую долю в его кошельке составляет продукция компании — все это во многом зависит еще и от операционного опыта взаимодействия с компанией, который он получает. 

Таким образом, возникает слоёный пирог из данных, где на верхнем уровне находится клиентская удовлетворенность; ниже находится то, как клиент в связи с этим ведет себя (мы называем это Transactional Experience); ниже располагается так называемый операционный опыт (Operational Experience), то есть бизнес-процессы, позволяющие клиенту быть удовлетворенным или неудовлетворенным; и еще ниже располагается очень важный класс данных — Employee Experience, то есть опыт взаимодействия на уровне каждого конкретного сотрудника. Насколько, например, сотрудники компании не удовлетворены работой, как они себя в связи с этим ведут, обладают ли они целевыми компетенциями, которые позволяют им грамотно исполнять процесс. 

Возможно, если вы хорошо знакомы с системами и концепциями управления, вы увидели в этом слоеном пироге из данных своего рода ССП — систему сбалансированных показателей. По сути, это она и есть, но только под клиентским углом.

5️⃣ Наличие централизованного ресурса, который поддерживает механизм сбора и обработки обратной связи
Должно существовать некое IT- решение, куда попадают все данные, которые мы собираем как через автоматизированные каналы сбора, так и через ручные человеческие каналы, и где мы должны их обрабатывать и оценивать.

6️⃣ Бизнес-процессы, которые позволяют нам собирать от наших клиентов особые требования
Например, требования к назначению товара: зачастую продукт может быть слишком специфичным — иметь своеобразные особенности поставки, особые химические свойства и так далее.

Если все эти шесть элементов удастся учесть, то в результате можно получить отдельную структуру, которая выступит независимым «арбитром» и скорректирует процессы. В следующем посте я расскажу о том, что нужно сделать, чтобы система заработала в динамике.

У каждой стадии роста бизнеса свои особенности, каждый переход от стадии к стадии — сложная работа, в процессе каждого перехода приходится по-разному структурировать усилия компании, касающиеся всех ключевых бизнес-процессов, основных и поддерживающих.

Вместе с ростом бизнеса увеличивается сложность деятельности компании — а значит, менеджмент должен более тщательно ее контролировать. Как правило, растут быстрее выручки, т. е. падает прибыльность — а значит, придется вспомнить о тех принципах, подходах и стандартах работы, которые компания прежде считала избыточно консервативными и жесткими.

Более того, задача управления ростом — одна из самых сложных задач, с какими приходится сталкиваться владельцу компании и его управленческой команде.

Особенно важно на этапе роста бизнеса и контроля расходов и доходов, обеспечить стабильно растущий приток денежных средств. Для этого необходимо определить и впоследствии совершенствовать 8 клиентских политик, касающихся работы с ценообразованием, свойств продуктов, стандартов производства и контроля качества, каналов распространения товаров и услуг, позиционирования, сервиса, ассортимента и работы с партнерами.

Клиентским политикам посвящена отдельная глава нашей книги про организационную трансформацию. Прочитать подробнее вы можете тут.

Одна из задач, которую мы помогаем решить нашим клиентам – комплексная организационная трансформация, сопровождающая изменение маркетинговой стратегии или повышение уровня зрелости компании.

Подобные проекты нередко требуют и изменения ИТ-структуры, в частности – внедрения систем интернет-бухгалтерии и документооборота.

В этой связи мы запускаем исследование опыта использования разных решений, позволяющих вести бухгалтерский учет, и призываем всех наших читателей в этом исследовании участие принять:)

Что нужно делать?

1. Заполнить небольшую анкету для участия в исследовании – https://ru.surveymonkey.com/r/TSDP8XY
2. Пройти интервью длинною в 30 минут в любое удобное для вас время

Что предлагаем участникам?

3. Доступ к нашим курсам после прохождения интервью
4. Что угодно еще, чем можем быть полезны

Всех с прошедшими и наступающими праздниками и продуктивных выходных 💪

Один из самых быстрорастущих сейчас рынков - здравоохранение.
Выступая экспертами в рамках программы «Лидеры здравоохранения» в Сколково и реализуя каждый год несколько десятков проектов для многопрофильных медицинских центров и моноклиник, мы накопили большой опыт повышения их операционной эффективности.
Мы создали серию из 6 постов, где по шагам рассказываем, как трансформировать медучреждение и превратить его в более прибыльное, цифровое и пациентоцентричное. И сегодня делимся с вами первым материалом из серии:

https://paper-planes.ru/materials/rychagi-uvelicheniya-pribyli-meditsinskikh-tsentrov/

Мало кто может справиться с задачей создания экспертного контента и материалов поддержки продаж лучше, чем собственно технический специалист. Наверняка, вы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда для создания экспертных материалов требуется помощь инженера, ИТ-профессионала и так далее. Проблема в том, что технические спецы либо не умеют создавать контент, либо вообще считают, что проект, каким бы неординарным он ни был, не представляет собой ничего особенного – для специалиста в этом проекте «все и так понятно, что тут описывать». Такая ситуация затрудняет внедрение экспертных продаж и развтие программ контент-маркетинга. О том, как преодолеть эту проблему с помощью интервью, наш новый материал: https://paper-planes.ru/materials/kak-vystroit-protsessy-sozdaniya-ekspertnogo-kontenta-na-osnove-intervyu-s-tekhnicheskimi-spetsialis/

Как исключить цену из переговоров в В2В-продажах

Зрелость рынков является одной из самых сложных проблем для компаний, продающих товары и услуги в В2В-сегменте. Причина в том, что на последней стадии развития рынка (до этого главными факторами конкуренции последовательно были функциональность продукта, надежность, удобство) определяющим конкурентным фактором становится цена продукта.

Возникает пренеприятнейшая для любого участника рынка ситуация – ценовое давление. В таких условиях возникает соблазн снизить цены и завоевать обратно большую долю рынка с помощью демпинга. Однако более выгодной стратегией продаж станут экспертные продажи, исключающие цену из предмета торга.

В основе стратегии экспертных продаж лежит концепция полной стоимости владения, рассматривающей конечную цену продукта как сумму его цены и дополнительных расходов, потраченных на его внедрение. Оптимизация издержек позволяет продавцу не только не снижать, но и повышать цену, оперируя при продаже более низкими, чем у других участников рынка, расходами, которые клиент понесет при внедрении продукта или стратегии в бизнес-процессы.

Концепция полной стоимости владения базируется на пирамиде BAIN. Ее использование помогает компании овладеть нематериальными характеристиками характера работы клиента и понять, какие области он ценит и какие предложения считает заслуживающим инвестиций. Владея этим знанием, компания способна с научной точки зрения изучать ранее интуитивную область принятия решений и более грамотно персонализировать свое торговое предложение.

Подробнее о пирамиде BAIN и других тактиках экспертных продаж читайте в моей мини-книге «Ценовое давление» https://paper-planes.academy/book-price-pressure_copy

Коллеги, привет!
Находимся в поиске нескольких человек на позицию Digital-менеджер:
1. Менеджер digital-проектов
2. Опыт в digital не менее 3 лет (SMM, контент-маркетинг, таргетированная реклама и другие методы платного промо, работа с аналитическими системами, работа с инфлюенсерами)
3. Опыт работы в средних и крупных по размерам агентствах (ведение параллельно нескольких проектов, аккаунт-менеджмент, работа в CRM, в проектных средах, отчетность, сметы)
4. Свободный английский (общаться с Клиентами, готовить отчеты)
5. Готовность учиться
6. Готовность много и очно работать (офис в Москве, м. Белорусская)
Писать напрямую моему партнеру @khudovekov в Телеграм с CV и пометкой «Вакансия Диджитал».

За рекомендацию успешного кандидата – подарим доступ к одному из наших курсов на выбор.
Буду благодарен за репост 🙂

Доброе утро:) Делюсь несколькими полезными каналами от наших партнеров и знакомых.

Максим Спиридонов (https://t.me/mspiridonov) — основатель «Нетологии-групп» (оценка Forbes $90+ млн.) и еще десятка компаний, инвестор. Регулярно и интересно пишет о бизнесе, трендах и технологиях. Мастрид для всех предпринимателей. А ещё у нас с Максимом есть отличное интервью в YouTube:)

Нескучные финансы. (https://t.me/noboring_finance)
Финучёт, рентабельность, платежи — на эти скучные темы ребята и вправду умеют писать нескучно. А ещё НФ читают у нас в paper-planes.academy несколько лекций в блоке «Управление финансами»

Андрей Бадин. Управляй иначе. (https://t.me/futurediscover)
Андрей — CEO компании Product Lab и в своих постах рассказывает про запуск прорывных продуктов, OKR, Agile, Product management и многом другом. Как вы наверняка знаете, я радикальный противник гибких методов управления проектами и OKR, но это тот случай, когда глубина контента позволяет уловить причины и идеи, не отвлекаясь на форму.

Файнманомика.(https://t.me/FI_sovetnik)
Инвестиционный советник Игорь Файнман анализирует финансовые новости, делится инсайтами и почти с большевистским задором критикует «диванных инвесторов». Много прогнозов и толковых советов.

Коллеги, добрый день!

Советую посетить полезный ивент от MANGO OFFICE. Узнаете, как интегрировать облачные хранилища в бизнес-процессы и почему подобные хранилища безопаснее обычных серверных.

​​Как провести утро четверга с пользой? Конечно, посетить вебинар MANGO OFFICE 🤩

26 мая в 11:00 по Москве мы проведем онлайн-мероприятие «Гибридное облако: безопасная модернизация инфраструктуры предприятия».

⚡️В рамках вебинара вы узнаете:

▪️ Почему компании переходят на облачные сервисы и какие перспективы гибридного облака на рынке РФ

▪️ Какие плюсы гибридной АТС стали популярны за последнее время

▪️ Как интегрируются дополнительные сервисы в гибридную АТС (Контакт-центр, Коллтрекинг, Речевая аналитика)

👨🏻‍💻Какие профиты сможете получить:

✔️больше знаний о продуктах MANGO OFFICE

✔️детальный разбор реальных клиентских кейсов

✔️ответы на вопросы зрителей в прямом эфире

Регистрируйтесь по ссылке под этим постом👇будет интересно🔥

Как профессиональной сервисной фирме правильно провести скоринг клиента?

В работе профессионального консультанта или профессиональной сервисной фирмы всегда возникает момент, когда нужно избавиться от неэффективных методов работы, сотрудников, клиентов.

В такой ситуации профессионал или фирма часто впадают в две крайности:

1.Не желают отказываться ни от кого – в результате падает качество работы, потому что невозможно одинаково успешно сделать все проекты.

2.Оставляют клиентов с самыми большими чеками – загоняют себя в зависимость от одного крупного источника дохода.

Компания BCG разработала матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части привлекательности. Благодаря этой матрице профессионал или фирма может более эффективно выстроить отношения с клиентом.

В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача профессионала или профессиональной сервисной фирмы здесь – защищать доход.

В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.

В областях высокой привлекательности клиенты попадают в «зону инвестиций». В случае слабых отношений профессионалу или фирме нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких – улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.

Матрица BCG - функциональный инструмент для определения стратегии взаимоотношений с клиентами.

Подробнее о том, как распределять клиентов по матрице BCG, вы узнаете из нашего курса «Профессионал. Команда. Фирма». Скоро анонсируем старт нового набора на курс =)

Рынок услуг в Узбекистане стремительно растет – в том числе при активной поддержке государства, которое делает все, чтобы приблизить показатели отрасли к общемировым. Одновременно с В2С рынком растет и сегмент В2В – и услуги консультантов и профессиональных сервисных фирм становятся все более востребованными.

Впервые в Узбекистане мы совместно с Update Academy открываем набор на наш курс «Профессионал. Команда. Фирма». За два дня – 27 и 28 июня – мы расскажем, что делать, если вы вышли на максимум прибыли и хотите пробить потолок, если вы реализуете не все задуманные инициативы или чувствуете, что не соответствуете поставленной планке качества.

Курс подойдет не только консультантам и руководителям профессиональных сервисных фирм, но и главам отдела маркетинга или рядовым маркетологам, которые хотят оптимизировать свою работу и достигать запланированных результатов.

Регистрируйтесь на курс по ссылке: https://paperplanes.uz/pkf_tashkent

На этом же сайте скачайте бесплатное вводное занятие – про четыре рычага роста прибыли профессиональной сервисной фирмы.

Рано или поздно многие компании осознают необходимость выхода на рынки других стран. Такой ход позволяет ускорить развитие бизнеса и создать «подушку безопасности» в виде потока валютной выручки. К тому же, благодаря диверсификации можно создать точки опоры в нескольких государствах, снижая «страновые» риски.
Однако те подходы, которые работали в одной стране, могут не только не работать в другой, но и сильно снижать шанс на заключение успешных сделок. Поэтому выход на новые рынки должен начинаться с процесса сенсуса территории.
О том, как выстроить процесс глубокого изучения новых рынков, как адаптировать под культурные, политические, экономические и другими особенности новых территорий процессы продаж и ценообразование, я расскажу на вебинаре. Вебинар пройдет 9 июня в 17-00 на базе Академии бизнеса банка «Открытие».
Всем участникам вебинара мы дарим чек-лист анализа новых рынков и книгу «Ценовое давление».
Регистрируйтесь на вебинар по ссылке: https://webinar-open.ru/landing/AB-9june22

Мифы о программах лояльности

Программа лояльности – эффективная и высокоприбыльная стратегия для удержания клиентов. ПЛ включают в себя вознаграждения, побуждающие клиента не только совершить покупку, но и снова и снова возвращаться к компании.

В том или ином виде программы лояльности существовали всегда, но в последнее время они получили широкое распространение. В попытке создать эффективную программу лояльности компании часто опираются на мифы об этих системах и, как следствие, совершают ошибки.

Миф первый – программа лояльности должна быть направлена исключительно на повышение узнаваемости бренда компании. В погоне за реализацией этой цели компании превращают массовую раздачу карт лояльности в самоцель. Однако карта – не волшебный кусок пластика, побуждающий клиента раз за разом выбирать определенный товар или услугу. Ее предназначение в другом.

Миф второй – программа лояльности эффективна сама по себе. Компании забывают, что любая ПЛ – инструмент, который требует адаптации и кастомизации в соответствии с финансовыми задачами компании.

Миф третий – программа лояльности должна взаимодействовать только с держателем карты. В таком случае компании не учитывают взаимодействие клиента с теми, кто оказывает влияние на принимаемые им решение о покупке. Супруги, дети, родители, друзья – если мы говорим о B2C-сегменте. Сеть ЛПР и ЛВР – если о B2B.

Как же тогда должна работать программа лояльности? Мы в Paper Planes считаем, что сейчас понимание термина «лояльность» заужено. Программа лояльности – инструмент сбора данных о поведении клиента для анализа характера его потребления и прогнозирования его поведения. Это и есть основная цель внедрения программ лояльности – анализ и предсказание. То, как компания собирает, хранит и анализирует данные о поведении клиента, показывает, будет ли программа лояльности успешной.

Мне и команде Paper Planes довелось поучаствовать в разработке более чем десяти программ лояльности. Поделюсь двумя примечательными кейсами.

В первом кейсе мы разработали программу лояльности для сервиса онлайн-знакомств. Благодаря аналитике больших данных мы выяснили, как можем повысить LTV клиентов компании и внедрили bl-аналитику как новую систему мониторинга ключевых показателей.

Во втором кейсе мы создали программу лояльности для платежной системы PayMe, которую активно используют в Узбекистане. На основе анализа клиентской базы Клиента мы выделили две группы клиентов и разработали основные механики программы лояльности.

Моя команда поможет вам разработать собственную программу лояльности. Заполните бриф, чтобы получить консультацию.

Как создать маркетинговую стратегию для медцентра

При создании маркетинговой стратегии для медицинского центра необходимо учитывать специфику рынка – в фокусе внимания медицинского маркетинга находится здоровье и жизнь пациента.

Кроме того, необходимо помнить, что пациент – не клиент, а врач – не продавец. При этом одной из важных задач работы медицинского бизнеса остается получение прибыли. О том, как адаптировать стандартные методологии маркетинга на основе данных под правила рынка медицинских услуг, я расскажу на своем вебинаре «Маркетинговая стратегия на основе данных для медицинских компаний» в рамках серии онлайн-встреч от агентства «Точно».

Вебинар пройдет 21 июня в 17-00. Регистрация по ссылке http://event.tochnoagency.ru.

Как консультанту или профессиональной сервисной фирме увеличить доход

Часто консультанты и руководители профессиональных сервисных фирм пытаются решить проблемы бизнеса и увеличить доход путем увеличения рабочих часов. Однако правило «работаем больше – получаем больше» в этом случае не всегда работает.

Существуют четыре рычага роста дохода для профессиональной сервисной фирмы:
- стоимость часа (гонорар);
- рентабельность проектов;
- загруз;
- рычаг (делегирование).

В этом посте мы подробно разберем, с помощью каких инструментов можно увеличить стоимость часа.

Гонорар – это стратегический рычаг. Быстро трансформировать его достаточно сложно, но эффект от его модернизации значим, потому что позволяет создать долгосрочные преимущества для эксперта.

Существует три основных сценария, с помощью которых можно повлиять на рост гонорара:

1) Рост гонорара за счет специализации.
У эксперта, специализирующегося либо на узком продукте, либо на конкретной отрасли, ставка будет выше, чем у эксперта широкого профиля. Но в таком случае существует опасность чрезмерного сужения рынка из-за слишком точечной специализации.

2) Рост гонорара за счет качества.
Высокое качество оказываемых услуг может вызвать эффект домино: клиенты начнут рекомендовать услуги другим, и постепенно можно будет взимать более высокие гонорары, опираясь на репутацию на рынке.

3) Рост гонорара за счет инноваций.
Эксперт, который работает там же, где и другие, но имеет ряд инновационных подходов, будет иметь более высокие гонорары, особенно со стороны тех консультируемых клиентов, которые чувствительны к вопросам внедрения инноваций. Например, в последние годы стали хорошо оплачиваться эксперты по внедрению системы OKR. Это система представляет собой переосмысление системы сбалансированных показателей и управления по целям. Но в тоже время она инновационная. За счет своей простоты и инновационности продукта эксперты по OKR получают более высокие гонорары.

Так мы видим, что для повышения ставки часа профессионалу или профессиональной сервисной фирме необходимо постоянно повышать квалификацию, учиться и узнавать новое. В том числе – и об оставшихся трех рычагах роста дохода. О них мы рассказываем на нашем курсе «Профессионал. Команда. Фирма». Набор уже идет.

Регистрируйтесь на курс по ссылке.

Как адаптировать формулу прибыли под потребности конкретного рынка

Студенты нашего курса «Формула прибыли» часто спрашивают, как адаптировать ее структуру к потребностям разных рынков и к принятому в отрасли способу сбора, хранения и обработки данных. Даем вам три вида самых важных отраслевых адаптаций формулы прибыли.

Первый тип кастомизации – применение особых классов обозначений для среднего чека, принятых в конкретной отрасли.

ARPU (average revenue per user) – средний доход, который приносит каждый активный пользователь за период. ARPU на языке формулы прибыли – это классический средний чек.

Второй тип кастомизации – использование значений некоторых привычных для отраслей экономики параметров для то одной, то другой переменной формулы прибыли.

Это наглядно показывает APPN – это обозначение средней цены за ночь, принятое в сфере гостиничного бизнеса. Обычно параметр не равен среднему чеку (LTV). Но, в зависимости от целей выведения показателей APPN, он может быть равен LTV.

Третий тип кастомизации – адаптация способов вычисления внутренних параметров формулы и использование дополнительных, не входящих в формулу, параметров для анализа ключевых переменных формулы.

Lifetime (LT) обозначает количество платежных периодов от клиента. Исчисляется количеством периодов, которые клиент платил компании. Таким образом, если ARPU – это средний чек, то LT – это количество повторных сделок.

В связи с этим используемый в формуле прибыли параметр возвратов (Q) применительно к Lifetime будет считаться специфично – путем вычитания из LT клиента времени простоя.

При кастомизации формулы прибыли под отраслевую специфику необходимо понимать, какой способ разнесения тех или иных параметров по показателям формулы прибыли будет наиболее выгоден для бизнеса и тех задач, которые компания хочет решить. Именно от предварительного исследования зависит успех адаптации и применения формулы.

Подробнее о кастомизации формулы прибыли читайте в нашей новой статье.

Как Employee Experience помогает удерживать целевых сотрудников

Одной из характеристик современного HR-рынка является кадровый голод – за талантливого целевого сотрудника идет борьба. Выиграть это сражение поможет управление опытом сотрудника – Employee Experience Management.

Процесс удержания сотрудника должен начинаться в первый же его рабочий ведь. По статистике Bersin (подразделение Deloitte, отвечающее за HR-бенчмаркинг), 4% новых сотрудников покидают компанию после первого «ужасного» рабочего дня, а еще 22% – в течение первых 45 рабочих дней. При этом потери компании при уходе сотрудника в первый год его работы в три раза больше затрат на его зарплату.

Поэтому процесс адаптации нового сотрудника в компании – наиболее узкое место карты путешествия сотрудника. Это обусловлено двумя причинами:
- именно в первые месяцы сотрудник пристально оценивает компанию, размышляя, пройдет ли она его испытательный срок;
- зоны ответственности hr-департамента и отдела, где будет работать новый сотрудник, не пересекаются, и непосредственный руководитель не обладает достаточной компетенцией в удержании специалистов.

Digital-инструменты онбординга помогут привлечь HR-отдел к процессу адаптации и снизить отток новых сотрудников. Среди основных выделяют:
- digital Communication Tools — использование мессенджеров во внешней и внутренней коммуникации;
- hR-боты в мессенджерах и онлайн-квесты — создание инструментов пошаговой адаптации сотрудника в компанию. В первый день HR-отдел показывает новому сотруднику, как пользоваться HR-ботом, и затем он самостоятельно проходит через основные этапы адаптации;
- сервисы для оценки, например, impraise.com или Google Forms — способ структурировать процесс оценки прогресса сотрудника;
- LMS-системы — внедрение систем управления обучением поможет быстрее ввести сотрудника в курс дел. При разработке LMS-системы с нуля необходимо в первую очередь согласовать возможность доступа к ней со смартфонов. Это усложняет разработку и это трудно согласовать с СБ, но от этого зависит эффективность использования базы знаний;
- digital-персонализация;
- онлайн-комьюнити – способ сплотить команду. Попрощаться с друзьями сложнее, чем с коллегами, и комьюнити будет поощрять неформальное общение между сотрудниками;
- digital-контент – перевод всей документации в электронный формат. Этот пункт неразрывно связан с созданием LMS-систем.

Однако диджитализация процессов онбординга сотрудника – не панацея. Прежде всего необходимо выстроить бизнес-процессы привлечения и найма кандидата, иначе огромные инвестиции в создание ботов, разработку приложений и цифровизацию баз данных не получат дохода в виде долго работающих в компании сотрудников. Моя команда поможет вам найти «бутылочные горлышки» HR-процессов – заполните бриф.

Как оптимизировать затраты на маркетинг

По данным исследовательской консалтинговой компании Gartner, от 5% до 10% бюджета компании составляют затраты на маркетинг. Порой возникает ситуация, когда маркетинговые бюджеты растут, время идет, а четкого понимания того, в каком направлении двигаться и какие параметры анализировать, нет. Меж тем маркетинг – это важнейшее подразделение компании, и сбалансированная система показателей, маркетинговая стратегия, поможет компании модернизировать работу отдела маркетинга, повысив эффективность его работы. Однако оптимизация работы отдела маркетинга невозможна без модернизации всех бизнес-процессов компании.

Стратегическая сессия – самый простой и эффективный способ разработки стратегии развития компания. Впервые об этом инструменте заговорили Нортон и Каплан в книге «Сбалансированная система показателей». Они делят сессию на четыре этапа:

1. Финансовый этап
Здесь необходимо определить основные финансовые цели компании в области улучшения структуры себестоимости на этот год и сформулировать конкретный показатели для трех главных задач:
- в области расширения возможностей получения прибыли и выхода на новые рынки;
- в области более интенсивного использования имеющихся ресурсов;
- в области развития и обучения Клиентов.

2. Этап внутренних процессов
Здесь необходимо сформулировать основные задачи в области улучшения работы операционного, инновационного и Клиентского менеджмента.

3. Клиентский этап
Он включает в себя анализ работы компании с клиентами в пяти областях:
- Ценовой политики, где рассматривается оптимальность и структура цены, разбирается система скидок и конкретизируется позиционирование продукта.
- Качества продукта, где анализируется возможность повышения стандартов качества продукта и потенциальная эффективность внедрения статистических методов управления (6 сигм, ККШ, TQM и так далее).
- Сервиса, где оценивается качество клиентских политик компании и определяются способы вырастить из Клиентов послов бренда.
- Физической доступности продаж, где анализируется, насколько просто и быстро Клиент может приехать в офис компании; именно на этом этапе компании может принять решение о переезде.
- Комплексности предложения – насколько полно предложение компании и может ли она компенсировать Клиенту часть логических и транзакционных издержек.

4. Этап роста и обучения сотрудников и IT-стека
На этом этапе необходимо определить основные цели в области оптимизации IT-стека и обучения и развития сотрудников компании.

Итогом такой сессии станет стратегическая карта развития компании, в которой все стратегические цели будут декомпозированы до конкретных шагов, которые необходимо предпринять. Моя команда считает, что работа каждого сотрудника должна быть направлена на достижение стратегических целей. Заполните бриф, если считаете так же – и мы направим вам подборку материалов о нашем опыте проведения стратегических сессий.

Почему работа с CJM B2B невозможна без экспертных продаж

Процесс принятия решений в B2B-сегменте сложнее, чем в B2C. Это обусловлено тем, что чаще всего ЛПР либо не понимают, как решить возникшие в компании проблемы, либо имеют разный взгляд на то, какими путями необходимо достичь поставленных целей. Перевести проблему на экономический уровень и продать Клиенту решение поможет стратегия экспертных продаж. В новой статье разбираем этапы CJM в B2B и то, как выстроить в соответствии с этими этапами тактику экспертных продаж.