Как я читаю деловую литературу

Всегда выбираю только бумажные книги, электронные форматы мне не нравятся. Пробовал читать с e-reader, планшета, телефона, все не то. Намного лучше воспринимаю информацию с бумажного носителя.

Когда выбираю книгу, то пролистываю ее и изучаю ключевые мысли. В этот момент у меня должно сложиться понимание, для каких задач буду читать эту книгу.
Деловая книга может быть:
📌 полезной для агентства (в смысле управления им)
📌 полезной для продукта (проливать свет на какие-то модели)
📌 полезной лично для меня (давать мне какой-то навык)
📌полезной для лекции (будет интересно об этом рассказать)
📌 полезной для моих коллег (она хорошо показывает или иллюстрирует то, о чем говорю)

И надо понимать, что я никогда эти виды пользы не буду смешивать. Читаю для решения одной конкретной задачи.

Давайте на примере. Вот есть книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (кстати, обязательна к прочтению абсолютно всем). Первый раз начну читать и оценю, какую из этих видов пользы она представляет. Допустим, в конкретный момент она зайдёт мне для развития компании. Спустя год вспомню об идеях книги, потому что захочу помочь Клиенту, и пойду перечитывать. Потому что для новой задачи я, очевидно, должен читать по-другому. Бывает, из-за этого одну и ту же книгу читаю по 3-4 раза.

Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар

23 августа в 18:00
Тема «Как масштабировать прибыль частному консультанту и агентству?»

На прошлой неделе писал несколько постов по рычаги роста прибыли, теперь в формате выступления соединю каждый рычаг в единую систему + покажу логику применения в своей практике.
Если говорить конкретнее, то разберем следующие вопросы:
- какие рычаги роста прибыли существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли
- как продавать свои навыки дороже
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом и не перерабатывать

Отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства или частной практики.

Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.

Как внедрить KPI в бизнес

В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI. Как проходит процесс внедрения KPI?

На самом деле перед определением самих параметров и их значений, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Какие конкретно шаги необходимо предпринять?

Шаг 1. Необходимо определить, как мы зарабатываем и тратим деньги
Звучит очень концептуально, давайте конкретнее.
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.

Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов.
• Как компания планирует управлять LTV
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»

Шаг 2. Нужно понять — а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать). Про каждый пункт у меня есть целые статьи и видео, в отдельный пост это не уложить. Несколько видео по этим темам:
- управление продуктовой матрицей
- управление ценой
- управление брендов (выбор конкурентных преимуществ)

Шаг 3. Описать бизнес-процессы, которые позволят исполнить обещание роста и развития
Это бизнес-процессы трех типов: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)

Шаг 4. Описать целую оргструктуру
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Такое не подходит, нужна реальная картина. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.

Теперь можно приступать к формированию KPI.
KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).

Это звучит объемно, но крайне важно проделать все четыре шага для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры или определить не те значения. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.

Коллеги, на следующей неделе старший партнер Paper Planes Сергей Худовеков проведет вебинар для HR-специалистов

25 августа в 20:00
Тема «Исследование аудиторий для бренда работодателя, расширения воронки найма и хэдхантинга»

Сергей разберет, как правильно исследовать аудиторию: какую информацию о кандидатах собирать, как собирать, как структурировать. Вы научитесь определять аудиторию и их факторы выбора для решения трех задач:
— Позиционирование бренда работодателя
— Настройка Digital-воронки для найма массовых позиций
— Персонализированный найм индивидуальных позиций

Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.

Как использовать данные клиентского опыта для увеличения прибыли в сегменте B2B

Одна из главных проблем, с которой мы сталкиваемся в ходе развития системы управления клиентским опытом, заключается в следующем: фактически многие компании в отношении оценки клиентского опыта используют довольно линейную и избыточно однородную систему метрик и показателей. Так, можно выделить часто используемые «гуманитарные метрики», по сути, верхнеуровневые: NPS, CSI, OTIF и так далее.

Такой подход, хотя и является верным, слабо помогает с точки зрения разработки реальных проектов улучшений. Эти верхнеуровневые показатели, к сожалению, не проливают свет на очень важный вопрос: почему они, в конечном счете, получаются именно такими? Даже если мы, например, измеряем NPS в каждой точке контакта, то зачастую сталкиваемся с тем, что один клиент оценивает, исходя из какой-то своей шкалы, а другой клиент оценивает исходя из своей, совсем другой шкалы. В итоге попытка сопоставить эти данные и свести их в какую-то единую целостную систему терпит фиаско.

Чтобы исследование клиентского опыта позволило влиять на реальные улучшения и в следствии на прибыль компании, необходимо внедрять CXM (Customer Experience Model). Из чего состоит CXM и ее правильно внедрять я рассказываю в новом ролике на своем YouTube-канале:
https://youtu.be/o_J1PW3HOIo

Коллеги, прямо сейчас (в 18:00) проведу для вас вебинар
Тема «Как масштабировать прибыль частному консультанту и агентству?»

На прошлой неделе писал несколько постов по рычаги роста прибыли, теперь в формате выступления соединю каждый рычаг в единую систему + покажу логику применения в своей практике.
Если говорить конкретнее, то разберем следующие вопросы:
- какие рычаги роста прибыли существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли
- как продавать свои навыки дороже
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом и не перерабатывать

Отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства или частной практики.

Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.

Коллеги, привет:) нам нужны кейс саппорты. Уточню: это когда человек участвует на одном конкретном проекте.
Оплата за проект 40-50к. Вовлечённость - 2-3 часа в день.
Если интересно, отзовитесь @ibalahnin

Инвестиционные задачи в Paper Planes

В профессиональных сервисных фирмах все задачи делятся на оплачиваемые (задачи проекта) и инвестиционные. Инвестиционные задачи — это работа, которая не имеет прямого отношения к проектам, а влияет на решение стратегических задач. Иначе говоря — работа над работой. Делаем так, чтобы операционная деятельность шла лучше, а также развивался маркетинг.

Мы в Paper Planes делим инвестиционные задачи на 12 направлений. Основу классификации взяли в книге Дэвида Майстера «Истинный профессионализм» и адаптировали под наше агентство. Что это за 12 направлений:

1. Выработка новых подходов к решению проблем Клиентов
Для этого садимся на совещании и обсуждаем применение новых фреймворков для решения типовых задач. Например, обычно анализ конкурентов проводим по модели 6P, на совещании рассматриваем проведения анализа по Портеру
2. Поиск путей снижения себестоимости проекта
Берем последние сметы проектов и изучаем структуру расходов. Ищем, что из задач от внешних подрядчиков можно забрать внутрь или какие задачи можно делать дешевле (например, заменить подрядчиков)
3. Получение рекомендаций от Клиентов
Звоним/пишем текущим Клиентам для получения отзывов и рекомендательных писем
4. Развитие отношений с Клиентами
Обсуждаем на совещании рабочей группы, какие новые продукты возможно допродать каждому Клиенту + какие шаги для этого необходимо предпринять (опираемся на стратегические карты развития Клиентов)
5. Сбор рыночной информации о Клиентах и отслеживание новых потребностей Клиентов
Для регулярного мониторинга событий с упоминанием компании-клиента, конкурентов и в целом новостей по отрасли мы используем сервис Feedly. Этот сервис агрегирует все новости по ключевым словам. За счет этого наши сотрудники в контексте ситуации на рынке.
6. Продвижение продуктов и услуг на рынке (маркетинговые)
В каждой рабочей группе нашего агентства есть выделенный сотрудник, который отвечает за продвижение продуктов конкретной группы (например, рабочая группа по HR или digital). Такой сотрудник создает контент, запускает промо и продвигает отдельные посадочные страницы своей группы.
7. Совершенствование процессов продаж
Сотрудники коммерческого отдела и рабочих групп создают шаблоны КП, типовые слайды и кейсы для ускорения работы продавцов
8. Создание новых услуг и продуктов
На отдельных совещаниях обсуждаем наработки, которые делают другие подрядчики для наших Клиентов. Часто по непрофильным для нас задачам у Клиента работают другие компании. Мы изучаем их опыт, исследуем что можно перенять и адаптируем для нашего агентства.
9. Привлечение новых сотрудников
Раз в неделю изучаем активности HR-отдела (например, HR-сайты). Смотрим, что можно исправить в интересах конкретной рабочей группы и помогаем внедрить эти изменения
10. Обучение сотрудников
Несколько раз в месяц я провожу обще агентские лекции + у нас проходят общие обучающие мероприятия (например, книжный клуб)
11. Переход сотрудников на новую ступень в карьерной лестнице
Раз в неделю в каждой рабочей группе проходит 2-3х часов мероприятие, где сотрудники дают друг другу обратную связь и показывают точки роста в работе (как по хард, так и по софт-скиллам)
12. Распространение знаний между руководителями рабочих групп
Тут организуем общие мероприятия для всего агентства (например, ретроспективы проекты) и между руководителями групп (например, обмен практиками)

Применение инвестиционных задач в такой классификации больше актуально для профессиональных сервисных фирм. То есть для компаний, где основная деятельность — проектная работа с Клиентам.
Но само применение инвестиционных задач актуально для любой компании вне зависимости от отрасли.

Как мы анализируем цену при разработке стратегии компании?

Мы в Paper Planes при исследовании ценовой политики изучаем ее на трех уровнях:

1. Цена на уровне рынка
2. Цена на уровне конкурентов
3. Цена на уровне конкретной сделки

В этом посте подробнее о цене на уровне рынка.

Цена на уровне рынка
Задача — понять, за что Клиенты готовы платить деньги вашей компании. Иначе говоря — определить зону извлечения прибыли.
Зона извлечения прибыли — участок рынка, на котором находится ваша компания и на котором вы зарабатываете деньги. Определение этой зоны — ключевое для дальнейшего формирования цены и работы с ней.

Причем недостаточно эту зону просто определить. Она неизменно мигрирует: появляются новые продукты/услуги и новые игроки на рынке. И тогда клиенты готовы платить уже другой продукт (происходит миграция).
Ваша задача — отслеживать эти изменения и оперативно на них реагировать. В противном случае вас может постить та же учесть, что и Kodak.

С первого взгляда кажется, что это не имеет отношения к ценообразованию. На практике это не так. До определения конкретной цены и работы с ней (об этом в следующих постах) вы должны найти зону извлечения прибыли. Это позволит не скатываться в конкуренцию по цене, а искать способы получения дополнительной маржинальности.

Для определения текущей зоны извлечения прибыли + дальнейшей миграции необходимо:
1. Исследовать (количественно в первую очередь) ожидания и факторы выбора потребителей. То есть проводить опросы ваших клиентов, клиентов конкурентов и клиентов конкурентов из других стратегических групп
2. Исследовать продуктовые изменения у конкурентов (появление новых продуктов/брендов/категорий, изменение текущих продуктов с точки зрения технических характеристик)
3. Исследовать изменения в ценовой политики конкурентов (по текущим и новым продуктам), особенно отслеживать процесс снижения цены и переходы на конкуренцию по цене

Об анализе цены на уровне конкурентов (речь пойдет про модель ценностно-стоимостной карты) и на уровне сделки (речь пойдет про ценовой каскад) вы можете узнать в курсе Data Driven marketing по ссылке.

Три типа проектов в клиентском бизнесе

Зачастую частные консультанты или агентства (особенно начинающие) берутся абсолютно за любые проекты с мыслью «сейчас продадим, потом разберемся». Такой подход приводит к провальным проектам, низкой/отрицательной рентабельности и перегруженным командам. Чтобы такого избежать, компания или консультант должны концентрироваться на определенных типах проектов и учиться отказываться от нецелевых. Нецелевые — это не те, где Клиент мало платит или постоянно вваливает в вас поток своих идей. Нецелевые — те, которые не подходят к структуре работы ваших проектов.

Давайте подробнее о трех типах проектов. Это разделение происходит по критерию уникальности задач. По степени уникальности задачи клиента можно разделить на три типа: «руки», «опыт» и «мозги». Поговорим подробнее про каждый тип.

📌 1. «Руки»

Задача не требует специальной квалификации - клиент может решить её сам, но передаёт агентству/консультанту из логистических или экономических соображений. Например, когда сотрудники компании клиента заняты другими проектами.

Примеры задач: комьюнити-менеджмент, обработка входящих обращений, мониторинг социальных сетей.
Маржинальность: низкая, прибыль держится на большом объеме таких проектов
Распространенность: продукты и проекты типа «Руки» присутствуют на рынке в огромном количестве

📌 2. «Опыт»

Клиент работает на сложном рынке и обращается в компанию, которая специализируется на взаимодействии с конкретной индустрией. При этом клиент исходит из парадигмы «мой бизнес не такой».

Примеры задач: экспертный контент, таргетинг, контекстная реклама.
Маржинальность: высокая. Часто проекты такого типа обходятся исполнителю недорого, потому что накопленный им опыт можно легко использовать с точки зрения эффекта от масштаба деятельности и сократить удельные издержки на единицу операций.
Распространенность: проектов типа «Опыт» намного меньше, чем проектов типа «Руки».

📌 3. «Мозги»

Задачи практически не алгоритмизируемы, продукты и услуги сложные (каждый раз собираются заново).

Примеры задач: разработка уникальных моделей и продуктов
Маржинальность: большая маржа. В таких компаниях преобладает высокооплачиваемый персонал, а младших сотрудников совсем немного.
Распространенность: проектов типа «Мозги» мало на рынке, потому что они нужны небольшому числу компаний.

Компания может реализовать каждый из типов проектов по отдельности, но сделать это одновременно будет сложно. Например, если в компанию, которая ориентируется на задачах типа «Мозги», приходит клиент с проектом типа «Руки», то некоторые простые низкомаржинальные задачи перейдут к высокооплачиваемому персоналу либо на аутсорс, а это дополнительные издержки.

Если же в компанию, ориентирующуюся на задачах типа «Руки», приходит клиент с проектом типа «Мозги», то эта работа не будет эффективной: часть сотрудников останется без задач, а для экспертных вопросов придётся привлекать аутсорс. Результат - низкая маржа или штрафы за сорванный контракт или плохо выполненную работу.

Отсюда следует важное правило: нужно работать с теми клиентами, которые будут оптимально соответствовать структуре работы вашей компании и тем задачам, на которых вы специализируетесь. Это позволить избежать ситуации, когда затраты на удовлетворение запроса такого клиента не превышают вашу прибыль от него.

«Фармаколог», «Нянька», «Нейрохирург» или «Семейный доктор»: как удержать Клиента (актуально для клиентского бизнеса)

В прошлом посте рассказывал про три типа проектов в клиентском бизнесе. Сегодня продолжаю эту тему, но с другой стороны. Поговорим про Клиентов, а точнее про их удержание.

У каждого Клиента на старте сотрудничества с частным консультантом или агентством есть свои ожидания. Уровень компетенций команды, вовлеченность контактного лица, частота и формат коммуникации и др. Очевидно, все это необходимо понять на самом старте проекта, чтобы проект проходил гладко.

Один из самых важных моментов — формат и частота взаимодействия. Мы в Paper Planes выделяем 4 формата взаимодействия консультанта и Клиента (в зависимости от степени вовлечённости в бизнес Клиента). Классификацию предложил Дэвид Мейстер в одной из своих книг .
Консультант/фирма может выступать для Клиента в 4 возможных ролях:
• «Фармаколог»;
• «Нянька»;
• «Нейрохирург»;
• «Семейный доктор».

Разбираем подробнее каждую роль.

📌«Фармаколог»
Характеристика. Клиент поручает агентству простую работу и не хочет в неё вовлекаться. Он приходит покупать таблетку: отдал деньги и ждёт результат.
Тактика удержания. Клиент будет оставаться с компанией, пока она будет выполнять KPI. Если вы купили обезболивающее, а оно не помогает, то вы пойдёте за новым, и вряд ли дадите ему второй шанс, особенно если боль острая. Это главный минус компании-фармаколога - от её услуг легче всего отказаться.

📌 «Нянька»
Характеристика. Клиент обращается с простой задачей, но хочет активно участвовать в процессе работы над ней. Он любит часто созваниваться и ждёт комментариев по каждому действию.
Тактика удержания. Клиент ожидает повышенного внимания к себе и своей задаче. Если фармаколог будет масштабироваться линейно (был 1 рубль бюджета, стало 2), то нянька будет масштабироваться в формате «было пять соцсетей, добавилась шестая». Исходя из специфики таких клиентов, они могут уйти от вас в том случае, если вы не рассказываете им обо всех результатах подробно - даже если вы работаете качественно.

📌 «Нейрохирург»
Характеристика. Клиент обращается со сложной задачей, но не хочет вовлекаться, потому что доверяет вам. Такая модель сотрудничества характерна для классического бутикового креативного агентства.
Тактика удержания. Здесь не обойтись без примеров. Задача для брендингового агентства - произвести wow-эффект. После этого нейрохирург может действовать по двум сценариям: проникнуть в соседние бизнес-подразделения компании или продать свои услуги в качестве «няньки». Например, компания реализует большой необычный проект, насыщенный цифровым продакшном, а после встаёт на его абонентское обслуживание. Такая тактика в идеале позволит удержать клиента всерьёз и надолго.

📌 «Семейный доктор»
Характеристика. Клиент обращается в компанию на регулярной основе со сложными бизнес-задачами и активно вовлечён в работу.
Тактика удержания клиента. «Семейный доктор» удержит знаниями и опытом, умением выслушать, комплексными советами. Компании этой модели будут масштабироваться в рамках одного направления: от малых задач к более крупным. Например, начали с ведения соцсетей, продолжили цифровым маркетингом. Стабильность в выполнении разноплановых работ на протяжении долгого времени - вот в чём залог долгого и выгодного сотрудничества с клиентом.

Ваша задача — определить, какой формат взаимодействия ждет Клиент. И адаптировать процессы проекта под эти ожидания. Чем быстрее вы это сделаете, тем выше шансы на успешную реализацию.

Книги для частных консультантов и руководителей профессиональных сервисных фирм

Мы сделали подборку книг, которые обязательны к прочтению частным консультантам. Юристы, аудиторы, специалисты по подбору персонала, маркетологи, тренеры, копирайтеры, дизайнеры, – в общем, все те, кто продают часы своей работы другим компаниям или частным лицам.

Книги распределены по следующим блокам:
- Взаимоотношения с Клиентами
- Продажи в клиентском бизнесе
- Тайм-менеджмент
- Аналитика и data driven

Также есть расширенная версия подборки книг для руководителей профессиональных сервисных фирм. В нее входят эти же книги + подборка из 6 книг по управлению персоналом и управлению самой фирмой.

Обе подборки можно скачать бесплатно ниже.

Подборка книг для частных консультантов по ссылке тут.
Подборка для руководителей профессиональных сервисных фирм по ссылке тут.

Как определить, за что должен отвечать отдел маркетинга?

На разных этапах развития компании у маркетинга отличаются зоны ответственности и исполнители.
На старте маркетингом занимается основатель, либо какое-то количество особо приближённых к нему сотрудников. Позже за маркетинг отвечает выделенный штат из нескольких человек.

Для определения зон их ответственности опираемся на этапы жизненного цикла по методологии Ицхака Адизеса. У компании на каждом этапе есть свои рычаги роста для перехода на новый этап. Например, для перехода на стадию «давай-давай» ключевое — обеспечить стабильный приток новых Клиентов, а для перехода на этап «юность» требуется стандартизация работы.

Как это относится к маркетингу?
Функция маркетинга и степень зрелости существенно разнятся от стадии к стадии. Например, компания, находящиеся на стадиях «давай-давай» и более ранних стадиях, будет стремиться к отделу маркетинга, обеспечивающему непрерывный поток потенциальных клиентов и фактически обслуживающему функцию продаж. На этой стадии еще рано говорить об отделе маркетинга в полном смысле слова, хотя формально соответсвующее подразделение может и существовать.

На стадиях «юности» и «расцвета» отдел маркетинга расширяет свои полномочия и становится своего рода близнецом сбытовой функции, отвечая за весь маркетинг-микс. Теперь в круг полномочий входит не только продвижение, но и управление продуктом, ценообразование, поддержка продаж, управление позиционированием, клиентские сегментации и так далее. Фокус смещается с моментальных коммерческих результатов на стратегию, а кроме того меняется и место отдела маркетинга в организационной структуре.

Перед определением функций маркетинга, задач, KPI необходимо понять этап развития компании и выделить ключевые рычаги для перехода на следующую стадию. Если плохо знакомы с концепцией Адизеса об этапах жизненного цикла компании, то советую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпораций». Если давно читали, то тоже обязательно к прочтению для понимания глобальных задач маркетинга.

Получи доступ к базе знаний̆ по теме «Управление отделом маркетинга и продаж».

Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар

13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»

За 11 лет агентство Paper Planes прошло путь от маленькой компании из 5 человек до одной из крупнейших российских независимых консалтинговых фирм. Сегодня в Paper Planes работает 70 сотрудников, реализовано более 800 проектов, созданы собственные уникальные модели. В общем, мы прошли большой путь.

Помимо этого мы реализовывали совместные проекты с профессиональными сервисными фирмами (BCG, Ernst&Young, TSQ Consulting, Нескучные финансы и др.). Поэтому мы хорошо понимаем проблематику развития не только маркетинговых агентств, но и других рынков: юриспруденция, аудит, HR, рекрутмент, финансы и др.

Что именно разберем на вебинаре:
- какие рычаги роста прибыли агентства существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли агентства
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом сотрудников для повышение производительности

Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства.

Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.