Коллеги, спасибо за вашу активную поддержку новости о скором выходе новой версии книги «Формула прибыли». Пока работаю над текстом, решил делиться с вами небольшими фрагментами. Интересно узнать ваше мнение о прочитанном.

Сегодня предлагаю обсудить, почему маркетинг при принятии управленческих решений не должен ограничиваться опорой на изучение наиболее успешного рыночного опыта.

Мысль о вреде бенчмаркинга пробрасывает Ицхак Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпораций». А мне доводится регулярно пояснять и его мысль, и свою. Разумеется, изучать опыт других компаний, особенно, если они имеют на рынке лидирующую позицию, небесполезно. Просто делать это необходимо во вполне определенной последовательности.

Дело в том, что модели создания прибыли столь различны, что опыт даже самой прибыльной компании может оказаться не только бесполезен, но даже вреден для другой. Вот почему сначала необходимо провести тщательный анализ, определить так называемые бутылочные горлышки текущей модели, сопоставить с ними возможные инструменты, и только после этого смотреть на лучшие практики того, как эти инструменты воплощены у лидирующих предприятий нашего рынка или за рубежом.

Итоговым продуктом работы отдела маркетинга должны быть решения, ведущие к росту прибыли. А эффективными эти решения будут только в том случае, если они приняты с опорой на данные.

Как внедрить KPI в бизнес

В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит, отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки – KPI.

Как проходит процесс внедрения KPI? На самом деле до того, как определять сами параметры и их значение, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».

Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.

Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов?
• Как компания планирует управлять LTV?
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»?

По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибьюцией и пр.

После этого необходимо разобраться с бизнес-процессами, которые позволят исполнить обещание роста и развития: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т. д.)

Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Важно получить информацию по действующей реальной оргструктуре компании (а не той, что в некоторых компаниях существует только на бумаге) и проанализировать её устройство. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.

Теперь можно приступать к формированию KPI. И при этом не забывать, что KPI нужны, чтобы измерять эффективность работы и следить, как выполняются бизнес-процессы, позволяющие обслуживать клиентов так, чтобы исполнялся финансовый план. А не для того, чтобы сотрудники начали лучше работать.

Крайне важно проделать именно такой путь для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.

В следующем посте расскажу о том, как рассчитывать KPI помогает Формула прибыли.

Готовимся к экспансии на арабские рынки. Если кто знает язык, оцените, пожалуйста, речь на предмет понятности и содержательности

Продолжу начатый вчера разговор о формировании KPI в компании. Сегодня поговорим о том, какие виды KPI мы выделяем и как рассчитать показатели эффективности помогает Формула прибыли.

Все KPI можно условно разделить на три группы: рассчитываемые, универсальные и кросс-функциональные.

Для принятия взвешенных решений важно уметь отличать частную проблему от системной, и не применять выводы по частной проблеме на всю систему и обратно. Универсальные KPI такой опции вам не дадут. Они могут казаться весьма логичными, но, как правило, не имеют никакого отношения к реальности.

Кросс-функциональные KPI – это более гибкая форма расчёта, но имеет свои недостатки. Во-первых, отсутствие хорошо проработанных границ всегда создает серые зоны, где сложно разобраться, а значит, сделать правильные выводы. Во-вторых, отчеты собираются быстро, но цифры, которые используются несколькими отделами для описания одной и той же проблемы или операции, настолько разные, что невозможно ничего решить. Данные разобщены и разрознены по системам, поэтому использовать их нельзя.

Обе эти проблемы можно решить, если провести общий анализ, анализ отдельных процессов, выявить параметры, описывающие процесс, и привести методы расчетов параметров в единый алгоритм. И если весь перечень учтён и заведён в политику использования данных компании, и, главное, грамотно исполняется, то проблем и здесь вполне можно избежать. И такой метод будет работать.

Рассчитываемые KPI – это KPI, призванные, в отличие от универсальных и кросс-функциональных, побудить организацию двигаться в направлении максимальной отдачи при минимальных усилиях. Такие KPI являются операционно-тактическими, и они, будучи рассчитанными из логики создания нами денежного потока или прибыли, нацелены на то, чтобы сотрудники могли лучше понять, в какие показатели надо «бить», как адаптироваться и рассчитывать стратегии.

Вывести такие KPI помогает Формула прибыли вашей организации. Ведь именно за счет этой модели компания на языке финансов может реагировать на поведение клиентов и подстраивать под него свои бизнес-процессы.

Отмечу, что оценка эффективности в таком плотном и структурированном формате подойдёт далеко не всем предприятиям и видам бизнеса. Например, если ваша компания ещё слишком мала, а численность сотрудников невелика, то с планированием и оценкой легче справиться без долгих и сложных расчётов, а опираться на результаты собственных наблюдений.

Однако если ваше предприятие динамично развивается, или уже масштабировалось, а понимание отдельной успешности и загруженности разных бизнес-единиц всё ещё призрачно и туманно, то вывод очевиден: вам точно пора считать KPI.

Чаще всего для анализа эффективности ассортимента компании используют ABC/XYZ-анализ. Но на B2B-рынках эта модель бывает не эффективна, потому что не учитывает неравномерный цикл сделки и не может дать ответ на вопрос: «Какой товар держать на складе, а какой покупать под конкретный запрос».

Мы столкнулись с этой проблемой во время работы над одним из клиентских проектов. И разработали собственную модель анализа эффективности ассортиментной матрицы. Подробно об этой модели рассказал мой коллега, старший консультант Агентства Paper Planes Диёр Шагазатов. Рекомендую посмотреть это видео и изучить руководство для расчета по RACS-L модели, которое мы для вас подготовили. Ссылка на скачивание – в описании под видео. Приятного просмотра!

Коллеги, приятная новость от нашего любимого издательства «Альпина Паблишер»: «В погоне за кадрами» номинирована на премию «Деловая книга года в России». Наша с Сергеем Худовековым работа представлена в номинации «Лучшая книга в помощь бизнесу».

До 7 марта идет первый этап конкурса – читательское голосование. Буду благодарен каждому, кто отдаст свой голос за нашу работу. Проголосовать можно здесь.

5 книг–лидеров в каждой номинации перейдут во второй этап конкурса, где победителей определит экспертное жюри.

А если вы еще не читали «В погоне за кадрами», то напомню, что познакомиться с первой главой можно здесь.

Вот и меня не минула болезнь, которая ходит по Москве. Обычно я болею очень остро и лежу насмерть, но 1 день, а тут 4ый день 39, голоса нет совсем, температура уходит и возвращается. При этом, голова ясна, интеллектуальную работу делать могу, а говорить – совершенно нет. Броссает то в жар, то в адский озноб. Кто уже через такое прошел, чем ставились на ноги, что помогло.

Коллеги, спасибо за ваше активное участие и пожелания скорейшего выздоровления. Будет исполнено) А пока, раз уж состояние здоровья позволяет писать посты, вернусь к теме, которую мы с вами не раз обсуждали в прошлом году: какие ошибки чаще всего совершают компании в процессе внедрения CRM-систем. Предыдущие посты об этом собрал здесь: #ОшибкиCRM

Распространенная проблема, с который мы часто сталкиваемся на проектах, связана с тем, что полей в карточке сделки или контрагента в CRM компании так мало, что на основе этих скудных данных невозможно провести зрелый анализ.

Чем больше полей, тем лучше. Один наш клиент, крупная компания, производящая оконную фурнитуру, заполняет по каждому клиенту в CRM 108 полей. Соответственно, в этой компании способны ответить на массу вопросов о каждом контрагенте: какие есть конкуренты, какова доля этих конкурентов, что они конкретно отгружают и так далее. Когда мы знаем ответы на эти вопросы, мы можем продать клиенту больше.

Откуда такие данные брать? Что-то можно найти в открытых источниках, что-то в результате конкурентной разведки или покупок книг продаж, что-то только если у вас развита политика прогрессов и есть практика развития зрелых отношений с контрагентами. Главное, чтобы данные из разных источников суммировались в нужных полях CRM-системы. Тогда они станут фундаментом для зрелой аналитики.

В следующем посте я расскажу про еще одну распространенную ошибку – неверную интеграцию CRM с IT-стеком.

Продолжаем говорить про #ОшибкиCRM

Чтобы выполнять функцию полноценного управления коммерческой деятельностью, практически любая российская CRM нуждается в доработке.

Где-то она осуществляется за счет внутренних автоматизаций, редакторов бизнес-процессов, дополнительных присадок или за счет широкого пула решений, которые, как в Битрикс24, написаны сторонними разработчиками и подгружены в маркетплейсы приложений. Где-то такого рода доработка происходит за счет интеграции через API-ключ или через промежуточные шины данных.

И здесь, разумеется, огромную роль начинает играть правильный выбор IT-стека, который должен окружать CRM. И именно здесь многие компании совершают ошибки.

Мы в Paper Planes считаем, что CRM должна рассматриваться как центральная нервная система, а IT-обвес как тело и органы, которые получают от нервной системы определенные сигналы, в зависимости от сигналов совершают какие-то классы действий, собирают реакции клиентов на эти действия, и, что немаловажно, возвращают результаты этих действий в CRM.

Именно такие схемы IT-стека мы в Агентстве Paper Planes создаем для наших клиентов. В зависимости от специфики вашей компании мы можем выступить связующим звеном между вами и интегратором CRM, а можем внедрить CRM самостоятельно.

Если вы прямо сейчас ищите подходящую CRM, но не понимаете, как принять верное решение. Или если пытаетесь адаптировать и настроить недавно приобретенную CRM, но качественно ввести ее в эксплуатацию не получается, то заполните бриф и мы вместе найдем решение вашей проблемы.

Часто, когда компании внедряют CRM поверх не до конца отлаженного процесса, это заканчивается тем, что мы называем плохой консенсус: с понедельника по четверг ваши менеджеры по продажам ведут сделки то в блокноте, то в Excel, а по пятницам, проклиная руководство и его причуды, все-таки переносят данные о продажах в CRM.

Бунт менеджеров против CRM – это один из признаков того, что система не отражает реально существующую в компании механику продаж и потому воспринимается сотрудниками как нечто инородное и лишнее.

Как сделать так, чтобы CRM воспринималась сотрудниками не как новая забавная игрушка руководства, а как важный и полезный инструмент, рассказал в новом видео. Переходите на канал, смотрите, задавайте вопросы в комментариях.

Коллеги, в рамках серии постов про #ОшибкиCRM нам с вами осталось обсудить еще две проблемы. Обе они затрагивают вопросы дальнейшей эксплуатации CRM.

Часто компании забывают, что данные внутри CRM важно не только должным образом обрабатывать, но и обогащать информацией, полученной во время коммуникации с клиентами. Давайте представим менеджера, который ведет переговоры и даже получает данные, необходимые для скоринга и установления параметров полной стоимости владения. Возможно, он даже регистрирует какие-то артефакты взаимодействия с клиентами внутри CRM. Но, к сожалению, все эти действия превращают CRM не в источник принятия решений, а в записную книжку на стероидах.

На практике, любое взаимодействие с клиентом, любой набор данных, который мы получили, должен быть дополнительно обработан, разнесен по полям карточек сделки, клиента, превращен в значение этих самых полей.

Кроме того, чтобы качественно анализировать коммерческую деятельность, полезно интегрировать между собой как минимум четыре вида данных: транзакционные, клиентские, операционные и employee-данные.

Некоторые из них заведомо находятся за пределами CRM. Например, данные по компетенциям сотрудников. Как их интеграция с данными о коммерческой результативности создает мощный фундамент для принятия управленческих решений, рассказывал в одном из постов.

О последней, седьмой ошибке, поговорим уже в понедельник. А пока напомню, что видео о CRM в B2B уже опубликовано не только на YouTube, но и на других площадках:

VK
Дзен
Rutube

Последняя, седьмая ошибка, связанная с CRM-системами, внедренными без методологического основания, – это когда наличие данных в CRM никак не помогает компании находить бутылочные горлышки в своей работе.

CRM-система – это бесценный источник данных для оптимизации. Но большинство РОПов, коммерческих директоров и маркетологов ведут себя в отношении данных как дракон Смауг из повести Толкиена: лежат на груде золота и ничего не могут с ней сделать.

Задача любой организации – еще на этапе формирования стратегии определить ключевые виды и способы анализа данных, периодичность этого анализа, и договориться, что конкретно и как мы будем считать и как называть показатели.

Поэтому, если хотите, чтобы ваша CRM правильно работала, пропишите и закрепите политику проведения анализа и следите за ее реализацией. Или обратитесь к нам, и мы сделаем эту объемную и кропотливую работу за вас.

Начнем с создания концептуально-логической модели CRM и разработки целевой модели данных. Разберемся, что именно и как вам надо анализировать. Соотнесем это со спецификой бизнес-процессов, рынка, клиентов. Настроим аналитические дашборды. Утвердим единую логику отчётности и научим отдел продаж и РОПа использовать 100% внедрённого функционала системы.

Если есть сомнения, то оставьте заявку на личную консультацию со мной, и мы обсудим все имеющиеся у вас вопросы.

#ОшибкиCRM

В завершение разговора об ошибках в CRM – новость, которую давно ждали мои студенты. Мы вместе с коллегами подготовили курс, который посвящен эффективному построению CRM для B2B.

Это практические советы от экспертов Агентства Paper Planes, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.

Курс будет полезен всем, у кого B2B-сделки существенно доминируют в структуре продаж:
• промышленным предприятиям и производствам;
• дистрибьюторам;
• логистическим и транспортным компаниям;
• маркетинговым и консалтинговым агентствам, юридическим и другим профессиональным сервисным фирмам, которые продают сложные услуги;
• добывающим и инжиниринговым компаниям.

На днях мы объявим о старте продаж курса. А пока оставьте заявку на сайте Академии, чтобы попасть в лист предзаписи и успеть купить курс по минимальной цене.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1976 году сформулировал «Правило трех и четырех», отметив в нем, что на любом рынке благодаря эффекту масштаба и кривой опыта смогут эффективно существовать только три компании, и самая большая компания будет крупнее, чем четвертый участник рынка.

Доминирующая позиция на рынках со значительным эффектом от масштаба позволяет компании эффективнее защищать свою зону извлечения прибыли.

Данную стратегию используют такие гиганты, как «Газпром» и Coca Cola. В розничном бизнесе, который можно назвать «азбучным примером» классических рынков, занятие доминирующей позиции — один из самых распространенных способов защиты прибыли.

«Правило трех и четырех» — это хороший метод предсказания результатов конкурентной борьбы как на B2B, так и на B2C рынках. В новом видео на моем канале рассказал, как применять это правило на практике, чтобы понять, стоит ли вам бороться с компаниями-лидерами за долю рынка или лучше переопределить рынок.

Опубликовали видео о «Правиле трех и четырех» и на других площадках:

VK
Дзен
Rutube

Выбирайте удобную для вас платформу и подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски. И расскажите в комментариях, где предпочитаете смотреть видео.

Продолжаю делиться с вами отрывками из готовящейся к выпуску книги о Формуле прибыли. Сегодня предлагаю обсудить, какие типы данных нужны для принятия решений о внедрении тех или иных стратегических инициатив.

Представим, что вы проводите в своей компании стратегическую сессию. По итогам открывающего раунда сессии у компании появляются инициативы. Например, «Нарастить объем продаж продукта Х в клиентском сегменте Y на Z за счет A, B и C». Это хорошая и конкретная формулировка, особенно при условии, что такая инициатива построена с соблюдением критериев качественной гипотезы. Однако этот факт еще не означает, что инициатива будет реализована и принесет ожидаемый результат.

Крайне важно оценить инициативу на предмет валидности. А для этого каждую идею, гипотезу, проект и так далее необходимо пропустить через три своеобразных фильтра:

1. Экономический: имеет ли эта инициатива под собой реальные возможности принести доход. Например, это может быть оценка размера целевого клиентского сегмента, регулярности покупок, частоты, среднего чека, готовности принять новый продукт или бренд. Фактически экономический фильтр может рассматриваться как оценка рыночного потенциала.

2. Конкурентный: даже если предполагать, что деньги в идее есть, то не исключена ситуация, когда конкуренты имеют настолько «сильную руку», что получить какие бы то ни было относительные преимущества в их отношении невозможно.

3. Операционный: если рынок не только благоприятен, но и свободен, его освоение тем не менее может не состояться из-за издержек. Речь идет как о прямых финансовых издержках (затраты на ФОТ отдела по захвату рынка), так и издержках времени (долгая и существенная перестройка бизнес-процессов) или качественных издержках (у компании нет компетенций для развития проекта, а их приобретение может занять так много времени, что к этому моменту привлекательность проекта будет существенно снижена).

Поэтому любой принимающий решения сотрудник (кроме случаев, когда эти решения совсем уж операционно-тактические) должен быть вооружен набором данных, которые позволяют каждый из трех этих фильтров оценить.

Коллеги, напоминаю, что Академия в ближайшее время объявит о старте продаж нового курса: «CRM для рынка B2B».

Это концептуально-методологический курс от экспертов Агентства Paper Planes. Он не содержит инструкций по настройке конкретных CRM-систем. Вместо этого он помогает сформировать правильный подход к постановке CRM в компании: от проектирования структуры до работы с данными и аналитикой. После нашего курса вы освоите методологию, которая позволит вам эффективно внедрять в компаниях любую now-code/low-code CRM.

Мы подготовили для будущих студентов Академии около двух часов видео, практические советы от экспертов, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.

Вы поэтапно научитесь составлять целевую модель данных, проектировать логику и структуру воронок, изучите все этапы внедрения CRM, поймете, как составлять функциональное ТЗ, как проводить скоринг клиентов и как анализировать данные, собранные внутри CRM. Полную программу курса можно изучить на сайте Академии.

В ближайшие дни мы объявим о старте продаж. Для первых 50 студентов курса будет действовать специальная сниженная цена. Если хотите оказаться в их числе, оставьте заявку на сайте Академии, и мы включим вас в лист предзаписи. А сразу после старта продаж пришлем уведомление, чтобы вы успели купить курс по минимальной цене. Сейчас в листе предзаписи уже больше 70 человек. Поторопитесь.