Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным или котловым способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел и делятся пропорционально прямым издержкам.

В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости.

Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы – ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.

Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) – два распространенных метода калькуляции издержек, используемых предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.

Затраты распределяются точнее: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.

Решения принимаются более обоснованно: с помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.

Легче контролировать затраты: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.

Лучше рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.

Выше прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.

Дарите на Новый год доступ к знаниям!

Для тех, кто еще выбирает подарки себе и коллегам, Академия объявляет распродажу новогодних бандлов со скидками до 76%. Подарите доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.

Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.

Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.

Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.

Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.

Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.

Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.

А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.

Распродажа продлится до 14 января. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.

Все компании собирают огромное количество данных о клиенте и оказанных услугах, но не все из них знают, как правильно управлять этими данными.

В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании фиксируют уже совершенные сделки, но не владеют информацией, какой продукт предложить покупателю в будущем и как его вернуть. Увеличиваются бюджеты на привлечение новых клиентов, лояльные клиенты не получают предложение, которое бы соответствовало их JTBD, конверсия не растет и даже может падать, а стоимость одного лида не окупается.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно понимать ожидания клиента и как эти ожидания конвертировать в сделку. В этом поможет Единый профиль клиента (SIngle Customer Profile, SCP), в котором мы отражаем 4 вида данных.

Транзакционные данные (ТХ):
1. Факт сделки (какой продукт приобрел клиент)
2. Все выявленные потребности, которые могут стать причиной для возвращения клиента (например, пациент прошел курс лечения после травмы колена, то есть в потенциале мы можем вернуть его на регулярные осмотры и чек-апы)

Клиентские данные (СХ):
1. Потребности (JTBD)
2. Факторы выбора (почему клиент выбрал именно вашу компанию)
3. Социально-демографические характеристики

Данные рекламных каналов:
1. Какая рекламная кампания сконвертировала сделку
2. Статистика по всем рекламным каналам и промо-кампаниям
3. Количество точек контакта с клиентом
4. Эффективность каналов с точки зрения привлечения и удержания клиентов

Сервисные параметры:
1. Индекс лояльности клиентов
2. Индекс удовлетворенности клиентов
3. Количество усилий, которые затратил клиент, чтобы приобрести наш товар/услугу

Все эти данные необходимо собирать на протяжении всей логистики клиента (до, во время и после сделки) и фиксировать в формате SСP. Такой подход к обработке данных позволит нам отслеживать эволюцию клиента и его поведение на всех этапах, а также понять, меняются ли факторы выбора/удовлетворенность, трансформируются ли ожидания в ключевых точках контакта и т.д.

А главное, мы сможем определить, какие изменения в маркетинге нам нужно предпринять, чтобы эффективнее использовать ресурсы и конвертировать больше сделок.

Есть особый класс профессиональных сервисных фирм, чья работа значительно ограничена технологическим стеком. Например, внедренцы «Консультант Плюс» или 1С-Битрикс.

Такие компании вынуждены следовать регламентам платформы. При этом невысокий порог входа на рынок и технологические спецификации приводят к тому, что рано или поздно компании, которые занимаются только внедрением 1С-Битрикс, становятся неотличимы друг от друга.

Чтобы выйти из-под ценового и конкурентного давления, им необходимо искать источники дифференциации. Именно с такой задачей к нам обратился веб-интегратор «Факт».

У коллег до начала работы с Агентством Paper Planes уже были идеи о том, какие именно точки дифференциации, связанные с продуктом, могут подойти. И был необходимый для реализации этих идей ресурс: высокая экспертиза, большая штатная численность, опыт реализации проектов в разных отраслях.

Но чтобы масштабировать количество клиентов на сложные высокомаржинальные услуги и сервисы и не заходить на цикл взаимодействия с клиентом с нуля, необходимо было не только найти новые точки дифференциации, но и усовершенствовать маркетинговые инструменты. О том, как именно мы это сделали, рассказали в Медиа Paper Planes.

Очень благодарны коллегам из компании «Факт» за оказанное доверие и возможность поделиться опытом нашей совместной работы с аудиторией. Это один из тех проектов, когда между консультантом и Клиентом происходит синергия, эффект которой будет ощутим и спустя время.

Во многих российских компаниях аналитическая культура в части HR-процессов пока только начинает развиваться. Причины низкого уровня аналитической зрелости мы видим в следующем:

1. Компании сфокусированы на административных задачах и медленно внедряют аналитический подход к управлению персоналом.
2. HR-отделы исторически далеки от коммерческой деятельности компании и часто не понимают влияния инициатив на конечный результат.
3. На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей HR.
4. Не хватает знаний о том, как проводить анализ на основе данных.

Оценить свой уровень поможет модель зрелости опыта сотрудника от Paper Planes. Подробнее о пяти основных ступенях развития управления опытом сотрудников и кандидатов читайте в книге «В погоне за кадрами».

А в следующем посте я расскажу, как Employee Experience Management помогает удерживать целевых сотрудников.

Employee Experience Management помогает компаниям удерживать целевых сотрудников, при этом процесс удержания должен начинаться в первый же рабочий день. По статистике Bersin (подразделение Deloitte, отвечающее за HR-бенчмаркинг), 4% новых сотрудников покидают компанию после первого «ужасного» рабочего дня, а еще 22% – в течение первых 45 рабочих дней. Потери компании при уходе сотрудника в первый год его работы в три раза больше затрат на его зарплату.

Процесс адаптации – наиболее узкое место карты путешествия сотрудника по двум причинам:
– именно в первые месяцы сотрудник пристально оценивает компанию, размышляя, пройдет ли она его испытательный срок;
– зоны ответственности HR-департамента и отдела, где будет работать новый сотрудник, не пересекаются, и непосредственный руководитель не обладает достаточной компетенцией в удержании специалистов.

Digital-инструменты онбординга помогут привлечь HR-отдел к процессу адаптации и снизить отток новых сотрудников. Среди основных выделяют:
- Digital Communication Tools — использование мессенджеров во внешней и внутренней коммуникации;
- HR-боты в мессенджерах и онлайн-квесты — создание инструментов пошаговой адаптации сотрудника в компанию. В первый день HR-отдел показывает новому сотруднику, как пользоваться HR-ботом, и затем он самостоятельно проходит через основные этапы адаптации;
- Сервисы для оценки, например, Google Forms — способ структурировать процесс оценки прогресса сотрудника;
- LMS-системы — внедрение систем управления обучением поможет быстрее ввести сотрудника в курс дел. При разработке LMS-системы с нуля необходимо в первую очередь согласовать возможность доступа к ней со смартфонов. Это усложняет разработку, и это трудно согласовать с СБ, но от этого зависит эффективность использования базы знаний;
- Digital-персонализация;
- Онлайн-комьюнити – способ сплотить команду. Попрощаться с друзьями сложнее, чем с коллегами, и комьюнити будет поощрять неформальное общение между сотрудниками;
- Digital-контент – перевод всей документации в электронный формат. Этот пункт неразрывно связан с созданием LMS-систем.

Однако диджитализация процессов онбординга сотрудника – не панацея. Прежде всего необходимо выстроить бизнес-процессы привлечения и найма кандидата, иначе огромные инвестиции в создание ботов, разработку приложений и цифровизацию баз данных не получат дохода в виде долго работающих в компании сотрудников.

Как найти «бутылочные горлышки» HR-процессов, мы с коллегами рассказываем на курсе «Маркетинг в HR». Сейчас вы можете купить его со скидкой, при этом сохранить функцию проверки домашних заданий куратором.

Регулярно сталкиваюсь с мнением, что в B2B сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. Мы реализовали несколько сотен проектов по работе с данными в сегменте B2B и знаем, как превратить малые данные в источник принятия решений.

Способ первый. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью.
Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
– Данные о структуре факторов выбора клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, внес в свою 1С 108 полей по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов.
– Данные о том, является ли наше контактное лицо экономическим, техническим покупателем или конечным эксплуатантом.

Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео.

Способ второй. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса.
Деминг говорил, что те, кто может взять вариабельность процессов под контроль, способны построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки вроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.

Весь наш опыт обобщили в этой статье.

В B2B каждый новый привлеченный клиент стоит в 7 раз дороже ваших текущих клиентов. Именно поэтому так важно выстраивать эффективное управление клиентской базой. В видео рассказали, как оценить эффективность ваших текущих клиентов и выстроить план работы для маркетинга и продаж на наступающий 2025 год. Делать это мы предлагаем с помощью усовершенствованной для рынка B2B Формулы прибыли и Account Development Plan. Рекомендую посмотреть всем, кто хочет понять, как выполнять план продаж, не расширяя штат продавцов и не раздувая маркетинговый бюджет.

Я не сторонник идеи каждый год ставить перед компанией сверхамбициозные цели в духе «в 2025 нам надо удвоиться/утроиться» и так далее.

Мне гораздо ближе идея Джима Коллинза о двадцатимильном марше. Он изложил эту идею в книге «Великие по собственному выбору». Суть в том, что организация не должна существенно задирать цели, а должна обеспечивать устойчивость бизнеса и двигаться к успеху поэтапно, но равномерно. Фактически рост на 30% за год – это вполне достойная, обозримая и понятная цель.

А для достижения обозримых и понятных целей бизнесу важно, чтобы команда была сосредоточена на педантичности.

Как Ричи из сериала «Медведь», который приходит на стажировку в лучший ресторан и на протяжении недели начищает до блеска вилки, так и ваши сотрудники должны быть сосредоточены на педантичности в части ведения календаря, повестки совещаний и других рутинных задач. Обязательно посмотрите на каникулах этот сериал. В свое время «Медведь» изменил мой взгляд на работу Агентства Paper Planes.

Почему так важна способность педантично изо дня в день воспроизводить на очень высоком уровне свою работу? Потому что это позволяет постоянно повышать качество выполняемых задач. А значит, и наращивать уровень дохода с одного клиента, опираясь при этом на объективные причины, а не на манипуляции с ценообразованием. Обеспечить рост LTV за счет ежедневной и кропотливой работы. Тех самым вилок без разводов.

Когда ваша команда будет уделять больше внимания педантичности, любая обозримая цель станет достижимой. Именно этого я вам и желаю в следующем году: сделать фокус на качестве и обеспечить тем самым своей компании устойчивый и поэтапный рост.

С новым годом!

Структура компании следует за стратегией и должна отвечать финансовой модели, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.

Чаще всего на практике мы встречаем два варианта. В первом нам показывают детализированную схему, которая не имеет никакого отношения к реальности: человек, отмеченный на схеме как уборщик, решает в компании всё, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий. Во втором мы видим шаблонную оргструктуру, которая никак не учитывает задачи компании и реальное положение дел.

Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании. Оба варианта редко решают реальные задачи.

Например, когда компании по мере роста и масштабирования сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, без которого трудно сохранять высокие стандарты качества, формальная оргструктура будет только мешать. Одна из эффективных организационных стратегий в таком случае – это создание центров финансовой ответственности (ЦФО).

В разных методологиях ЦФО могут быть названы по-разному: «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли. ЦФО представляет собой бизнес-подразделение, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.

В следующем посте я расскажу о нескольких способах реализации ЦФО.

Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.

Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.

По словам Эндрю Гроува, сооснователя Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном счете станут полнофункциональными центрами прибыли. Но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?

ЦФО может быть реализован различными способами.

1. Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.

2. Полнофункциональный центр. Это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.

3. ЦФО в разрезе линейки продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.

4. ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. Это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала.

5. ЦФО в разрезе географического местоположения, когда в качестве центра прибыли выступает отдельная страна или регион. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.

6. ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.

Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стратегий ЦФО — один из возможных шагов, который помогает эффективно справляться с организационными вызовами.

В нашей практике мы часто сталкиваемся с медицинскими компаниями, которые, стремясь повысить прибыль, начинают хаотично работать над показателями. Например, увеличивать пациентопоток, стараться конвертировать клиентов в повторные приемы, повышать стоимость услуг, сокращать издержки. Но успеха не достигают: прибыль не только не растет, но даже может стоять на месте.

Мы рекомендуем подходить к вопросу системно: в первую очередь анализировать текущие данные по расходам (TC) и выручке (R), разложив ее на составляющие, а именно первичных пациентов (СLS) и среднюю выручку на пациента (LTV).

И первый вызов, с которым сталкиваются компании в плоскости этих параметров, как раз сопряжен с выручкой. Необходимо ответить на вопрос: какая стратегия выгоднее для медклиники – приводить больше первичных пациентов, поскольку профиль клиники это позволяет, или работать с повторными приемами.

Например, для многопрофильной клиники, которая занимается диагностическими процедурами, основным показателем скорее будет количество пациентов. В таком случае мы должны работать с контентом, промо-кампаниями и использовать другие инструменты, которые позволяют нарастить первичный поток пациентов, поскольку затем мы не сможем конвертировать их в большую выручку через повторные приемы, так как у нас нет подходящих процедур. Возникает вопрос, могут ли в таком случае в рамках нозологических кейсов появиться процедуры, которые все-таки позволят перейти к повторным покупкам, а если да, то, как мы их утилизируем.

Для стоматологических центров стратегия будет иной, поскольку их основная прибыль лежит в параметрах LTV – первичные процедуры (диагностика, лечение кариеса) подводят пациента к наиболее маржинальным услугам (например, имплантации или «All-on-4»).

Когда мы решаем, работать ли нам с пациентопотоком или со средней выручкой, необходимо разложить и проанализировать оба параметра, поскольку каждый из них, в свою очередь, является произведением двух подпараметров: CLS – количества потенциальных пациентов (L) и конверсии (С), a LTV – среднего чека одного посещения (Р) и количества повторных посещений (QS).

Только после того, как мы проанализировали эти 4 параметра и подсчитали выручку, с которой нам предстоит работать, мы определяем, какой из параметров для нас будет ключевым.

А в следующем посте я расскажу о том, как клиникам работать с тремя уровнями конверсии.

Еще пару слов. ЦФО…

Внесу ясность в некоторые терминологические запутанности. В комментариях к посту пишут, что мол работали в компаниях, где была логика ЦФО, имея в виду, что то или иное подразделение воспринималось как имеющее собственный финансовый и хозяйственный учет. Действительно, на рынке есть практика считать ЦФО любое подразделение, которое отвечает этим критериям.

В нашей транскрипции «быть ЦФО» = иметь внешнюю прибыль. Это сближает ЦФО с термином «зеленый центр» в методологии Ицхака Адизеса. Если интересно, оставляйте реакции, детальнее расскажу:)

На прошлой неделе мы с вами начали разговор о системном подходе к повышению прибыли медицинских компаний. И остановились на работе с конверсией.

Представьте ситуацию: мы хотим увеличить пациентопоток, при этом сайт приводит достаточное количество потенциальных клиентов, но они почему-то не конвертируются в приемы, – конверсия здесь ключевой параметр. Возможно, пациенты не возвращаются после первого посещения, потому что не были удовлетворены уровнем работы администраторов или кураторов. Может быть, врачи не умеют передавать ценность комплексного плана лечения внутри клиники, поэтому нет повторной реализации. Чтобы найти эти узкие места, «бутылочные горлышки», и понять, какие рычаги воздействия к ним применять, мы строим revenue breakdown и анализируем, какие показатели и на сколько нам нужно увеличить, чтобы повысить выручку на желаемое количество процентов.

В формировании маркетинговой стратегии для медицинского центра необходимо знать не только то, по каким каналам пациенты приходят в клинику, но и три уровня конверсии, через который проходит каждый клиент. От того, как клиника работает с тремя уровнями конверсии, и зависит LTV.

В этой воронке существует три этапа:
- Количество рекомендованных медицинских манипуляций.
- Количество согласованных медицинских манипуляций.
- Количество проведенных медицинских манипуляций.

Между каждым контуром медицинских манипуляций существует конверсия. Например, при первичном посещении клиника выявила у пациента потребность в проведении 20 манипуляций. Клиент согласится на 15 из них, а посетил и сделал всего 5. Это может быть связано с разными причинами – сложностью записи в клинику, уходом лечащего врача пациента, потерей интереса к лечению, изменению финансовой ситуации пациента и так далее. Все эти факторы влияют на итоговое LTV клиента.

Чтобы понять, какие еще факторы необходимо учитывать при построении маркетинговой стратегии для медицинского центра, и познакомиться с нашей методологией обработки и анализа данных в медучреждении, почитайте статью про Триединую Формулу прибыли в Медиа Paper Planes.

Для Агентства Paper Planes, как для профессиональной сервисной фирмы (ПСФ), существует пять предметных областей, которым необходимо перманентное внимание с точки зрения оптимизации.

Лидерство
Рост ПСФ невозможен без увеличения количества лидеров внутри организации. В нашем случае это взращивание из сотрудников полноценных консультантов, каждый из которых в перспективе должен стать экспертом в одной из сфер, с которыми мы работаем.

Взаимоотношения с клиентами
Очевидный пункт. Чем крепче отношения с клиентами, тем устойчивее финансовое состояние ПСФ.

Управление талантами
Та самая область менеджмента, где происходит найм и расчет загруженности сотрудников, исследуется их вовлеченность и удовлетворенность. За счет этого прорабатываются и изменяются бизнес-процессы, что в итоге позволяет вывести ПСФ на уровень найма «в перспективу».

Исполнение и сервис
Без четко выстроенной системы управления проектами невозможно выйти на уровень мониторинга и контроля. Но любому отделу ПСФ сначала приходится пережить уровень отсутствия системности и зарождения первичного проектного менеджмента.

Финансы и операции
В этом направлении, как и во всех предыдущих, есть свои пять уровней зрелости: от отрицательной прибыли до глобальных процессов. Здесь необходима перманентная работа с выручкой, рентабельностью, необязательными расходами и EBITDA.

В Агентстве мы называем эти области шестеренками. Подробнее о каждой предметной области рассказываем на курсе «Профессионал. Команда. Фирма». Он идеально подходит для тех, кто оказывает профессиональные услуги или работает в формате ПСФ. Сегодня и завтра до конца дня вы еще можете купить этот курс со скидкой на Новогодней распродаже Академии.

Зрелость рынков является одной из самых сложных проблем для компаний, продающих товары и услуги в В2В-сегменте. Причина в том, что на последней стадии развития рынка (до этого главными факторами конкуренции последовательно были функциональность продукта, надежность, удобство) определяющим конкурентным фактором становится цена продукта. 

Возникает пренеприятнейшая для любого участника рынка ситуация – ценовое давление. В таких условиях возникает соблазн снизить цены и завоевать обратно большую долю рынка с помощью демпинга. Однако более выгодной стратегией продаж станут экспертные продажи, исключающие цену из предмета торга.

В основе стратегии экспертных продаж лежит концепция полной стоимости владения, рассматривающей конечную цену продукта как сумму его цены и дополнительных расходов, потраченных на его внедрение. Оптимизация издержек позволяет продавцу не только не снижать, но и повышать цену, оперируя при продаже более низкими, чем у других участников рынка, расходами, которые клиент понесет при внедрении продукта или стратегии в бизнес-процессы.

Концепция полной стоимости владения базируется на пирамиде BAIN. Ее использование помогает компании овладеть нематериальными характеристиками работы клиента и понять, какие области он ценит и какие предложения считает заслуживающим инвестиций. Владея этим знанием, компания способна с научной точки зрения изучать ранее интуитивную область принятия решений и более грамотно персонализировать свое торговое предложение.

Осталось несколько часов до конца Новогодней распродажи в Академии!

Вы еще успеваете сделать подарок себе и коллегам и получить скидку до 76% на доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных. Скидки действуют до 23 часов 59 минут 14 января.

Самое время делать выбор! Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.

Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.

Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.

Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.

Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.

Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.

А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.

Кипит работа над новой версией книги «Формула прибыли»!

Бестселлер в 7 странах, одно из ключевых пособий по бизнес-анализу возвращается. На этот раз добавлены:
1. 4я версия Формулы прибыли;
2. 19 видов её оптимизаций под отрасли;
3. Типология бизнес-данных;
4. 3 новых метода использования, включая метод Конфуция:)
5. 20+ кейсов
6. Критерии оценки проектов
7. Уравнение Дюпона для ПСФ
8. Методика учета на основе активностей
9. Интеграция Формулы прибыли с управленческим учетом

В начале февраля книга будет закончена, а весной ожидаем в продаже по магазинам:)

Когда мы говорим с клиентами о СПИН-продажах, нередко слышим, что компания уже пользовалась этим методом, но не смогла увеличить прибыль. Часто оказывается, что причина такой нерезультативности заключается в неверной работе с полученными данными.

Задача СПИН-продаж не просто провести интервью с клиентом и узнать больше о волнующих проблемах, а выявить потребности клиента, которые позволят вам скорректировать полную стоимость владения продуктом (Total Cost of Ownership) и увеличить маржинальность сделки.

Напомним, что в основе СПИН-продаж лежат 4 вида вопросов:

- Ситуационные (определяют текущее положение дел)
- Проблематизирующие (вскрывают текущие и вероятные боли покупателя)
- Извлекающие (определяют, что будет, если проблему не решать)
- Направляющие (выявляют потребности покупателя)

Рассчитав стоимость ТСО, вы сможете сократить дополнительные затраты на обслуживание и при этом повысить стоимость своего продукта, а, значит и маржинальность сделки.

Подробнее о СПИН-продажах и полной стоимости владения рассказываем в видео:

Как рассчитать Total Cost Of Ownership (TCO)?

Как эффективно продавать с помощью СПИН?