30 ноября Алина Белякова, проектный директор Paper Planes, выступит на Неделе интернет-маркетинга с темой "6 шагов для создания эффективной SMM-стратегии"!

Вы узнаете:
⁃ Что такое SMM-стратегия и зачем она нужна;
⁃ Модель SOSTAC – 6 шагов для создания SMM-стратегии;
⁃ Какие шаги необходимо проделать, чтобы разработать SMM-стратегию.

Неделя Интернет-Маркетинга 2022 – это крупнейшая бесплатная онлайн-конференция по бизнесу, маркетингу и рекламе.
Сайт: https://imweek.ru/ 

📅 Продолжительность конференции: с 26 ноября по 2 декабря 2022
⏰ Во сколько: с 11 до 15:30 по Москве
📺 Как: прямая онлайн-трансляция 
 💲  Стоимость: бесплатно
➡️ Регистрация: https://imweek.ru/

Как привлекать пациентов в медицинские центры?

Методы привлечения пациентов в клиники отличаются от классической обратной воронки продвижения. На это влияют следующие факторы:

- Долгий процесс принятия решений (за исключением острой боли);
- Низкая осведомленность о вариантах решения своей проблемы (есть симптомы, но неизвестны способы лечения);
- Высокая значимость рекомендаций и отзывов (как от знакомых, так и на сторонних сайтах).

Из-за этих факторов классические медийные инструменты (таргетинг, контекст) наименее эффективны. Они дают низкую конверсию в записи на первичный прием и высокую стоимость привлеченного пациента.
Намного лучше работает контент-маркетинг (статьи, успешные истории пациентов, видеоролики и др). Такой подход формирует трафик по каждой нозологии, продвигает бренд клиники (а не врача), сопровождает пациента на всех этапах принятия решений.

Как именно выстраивать контент-маркетинг, какие еще инструменты промо использовать и как их анализировать, смотрите в новом ролике на YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=SZCb9HXL8Mo&t=1116s

13 декабря Максим Борисов, Партнер и Старший стратег агентства Paper Planes расскажет о маркетинге на основе данных в рамках бесплатного онлайн-интенсива «Моё дело».

Вы узнаете:
✨ за что на самом деле должен отвечать маркетинг,
✨ как изменилось поведение аудитории рунета,
✨ составляющие эффективного маркетинг микса для smb и среднего бизнеса в 2022-2023.

Онлайн-интенсив пройдет с 5 по 15 декабря.
Всего за полчаса в день вы получите полезные навыки управления бизнесом, которые помогут приумножить прибыль даже в сложные времена.

Присоединиться к интенсиву можно в любой момент — полезные материалы, база знаний для предпринимателей и записи эфиров доступны всегда. В финале интенсива всех участников ждут подарки, скидки и бонусы от «Моё дело» и партнёров.

Регистрируйтесь: https://bit.ly/3EHcPZs

Всем добрый день) Какой должна быть идеальная кофейня? Что такое идеальный кофе?
Мы в Paper Planes очень любим совершенствовать и модернизировать привычные вещи. За годы работы мы сделали билетный метасерч, которым вы пользуетесь каждый день; переизобрели одну из крупнейших контент-платформ; изменили взгляд на то, каким может быть цифровой банк, автосалон и магазин стройматериалов. Настала очередь радикально трансформировать кофейни. Я - кофеман, а потому этот проект для меня особенно важен: с одной стороны, кофейнями города обеспечены с избытком; с другой, найти хорошее место, где люди понимают, что они делают с зерном, все так же сложно.
Если Вы любите кофе, пьете кофе, просто иногда берете с собой MacCoffee 3 в 1, пожалуйста, помогите нам – а мы обещаем не подвести и сделать место, куда каждый будет приходить с удовольствием.
Анкета для опроса, который поможет нам: https://ru.surveymonkey.com/r/FS9QDJK - она займет всего 5 минут.
А я в качестве благодарности с радостью выпью с Вами кофе) Заранее спасибо

Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга?

За 12 лет работы Paper Planes накопило большой опыт сотрудничества с медицинскими центрами. Этот опыт затрагивает работу с многопрофильными центрами, сетевыми и несетевыми клиниками. И когда встает задача выстраивания стратегии развития медицинского учреждения, мы прибегаем к набору из 11 вопросов (еще называем их вызовами), которые, как правило, интересуют владельцев и управляющих центрами.

В новом ролике я вместе со своим коллегой Максимом Борисовым, возглавляющим практику медицинского маркетинга в Paper Planes, разбираю вызовы медицинских центров и варианты развития: https://www.youtube.com/watch?v=3pTQMoEli0g&t=191s

Это первая часть обзора вызовов, а мы уже готовим второй ролик, в котором разберем оставшиеся вопросы.

Как увеличить среднюю выручку пациента (LTV) в медицинских центрах?

Выручку в медицинской организации можно увеличить за счет двух стратегий: рост первичного пациентопотока или рост продаж текущим пациентам. В первую очередь это зависит от количества услуг и специфики деятельности вашего центра.
Если у вас узкий профиль услуг (например, только диагностика), то эффективнее наращивать количество первичных посещений. Если же у вас большое количество нозологий — эффективнее увеличивать LTV. Разберем подробнее вторую опцию.

Как можно увеличить выручку через LTV? Какой инструмент для этого существует и как его применять?

Возьмем для примера стоматологию. Типичная история: пациент впервые приходит в стоматологическую клинику, врач проводит диагностику и составляет план лечения. Пациент дает согласие на реализацию плана, приходит только на 2-3 процедуры, чтобы вылечить самые проблемные зубы (из-за которых у него болевые ощущения), а потом пропадает.
Но от лечения кариеса клиника много не заработает — основные деньги стоматология получает, например, от имплантации зубов.

Пациента нужно возвращать. И тут мы сталкиваемся с интересным явлением: если посмотреть в МИС, то по одному пациенту могут быть составлены десятки планов лечения, и непонятно, какой именно план и, тем более, какой этап плана сейчас реализуется. Из-за этого кураторы или администраторы не понимают, на какую процедуру и когда пациента возвращать.

Чтобы этого избежать, нужно использовать простой метод учета данных по клиенту (см. картинку к посту). Что мы на нем видим?
⁃ Весь перечень болезней клиента и перечень возможных манипуляций (большой круг)
⁃ Согласованный текущий план лечения (средний круг)
⁃ Реализованные процедуры (малый круг)

Ваша задача — фиксировать в МИС количество и точный перечень процедур, чтобы по каждому пациенту была возможность собирать простую аналитику.

Как использовать эти данные для увеличения LTV?

1. Прогноз ближайшей выручки. Обращаем внимание на дельту Δ1 между реализованными услугами и согласованным планом лечения.
В Δ1 попадают манипуляции, на которые клиент уже согласился. Значит, именно на них надо в первую очередь возвращать пациента. Все коммуникации через мессенджеры и звонки кураторов должны быть направлены на реализацию процедур в рамках плана. Плюс эти данные позволят анализировать ближайший загруз врачей и кресел.

2. Планирование продаж текущим пациентам. Δ2 между согласованным планом и всеми потенциальными процедурами показывает, какие еще манипуляции потребуются пациентам.
В Δ2 попадают заболевания, которые пациент пока не готов лечить. Но врач понимает, что эти проблемы есть, и они никуда не денутся, а если их не решать, то со временем состояние и здоровье усугубятся.
И ваша задача — объяснять необходимость лечения и допродавать более широкие планы лечения. Врач ни в коем случае не продает пациенту лишние и ненужные процедуры. Наоборот, предварительно диагностирует проблему, а пациенту объясняет, что лучше лечить сейчас и показывает возможные риски откладывания вопроса на потом.
Что необходимо делать для роста конверсии Δ2? Обучать врачей экспертным продажам, объяснять врачам смысл и ценность продаж (это отдельная большая работа), вырабатывать систему KPI для повышение конверсии в новые планы лечения.

15 декабря вместе с предпринимателями и экспертами мы поговорим о том, как бизнесу реагировать на изменения в экономике, адаптировать стратегии развития и продвижения на онлайн-конференции «Как перестроить бизнес в текущих реалиях».

В этом году мы открыли несколько филиалов агентства в Средней Азии и реализовали более 20 проектов в разных отраслях — финтех, розничная торговля, продукты питания, ресторанный бизнес, непродовольственная розница и другие. Я расскажу, как выйти на рынок Узбекистана, чем он привлекателен и какие особенности местного менталитета нужно иметь в виду.

Мои коллеги поделятся опытом по темам:

📃 Клиенты на всю жизнь и возможности господдержки — два вектора, которые помогают развивать бизнес
📃 Вывод бизнеса в Дубай — особенности и риски
📃 Способы управления прибылью
📃 Развитие для стартапа. Варианты привлечения венчурных инвестиций в РФ и зарубежных странах


📅 15 декабря 2022
⏰ с 12 до 17 по Москве
📺 Онлайн-трансляция
💲 Бесплатно

Регистрируйтесь на конференцию и узнайте, как строить бизнес в 2023 году.

Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 1

Ключевое в вопросах трансформации организации — финансовый рычаг. Центральная идея финансового рычага — это так называемая модель создания прибыли, то есть как организация создаёт прибыль за счёт управления клиентопотоком, за счёт управления LTV, загрузки постоянных издержек и управления структурой себестоимости и переменных издержек.

В каждом из этих параметров любая организация умудряется допустить значительное количество ошибок, которые существенно влияют на способность компании создавать прибыль. В этом посте мы разберём первые две ошибки, связанные с неверными подходами к оптимизации структуры себестоимости.

1. Проблема кумулятивного учета COGS и SG&A в структуре себестоимости

Давайте возьмем условный пример: три сотрудника в организации производят бумажные стаканчики, получают зарплату в 5 рублей каждый и изготавливают 15 стаканчиков за определённое время. Получается, стоимость (COGS) 1 стаканчика = 1 рубль. Помимо этого, у сотрудников есть руководитель с зарплатой 15 рублей.

Если количество производимых стаканчиков будет расти, то вместе с этим будет расти зарплата сотрудников (COGS). Причём линейно. А вот зарплата руководителя относится к административным расходам, поэтому рост не будет линейным. Возникает соблазн зарплату руководителя тоже отнести к единицам продукции. Но такой подход предполагает, что 100% своего времени руководитель уделяет только производству стаканчиков, а другими задачами не занимается. В связи с этим будет корректно его ФОТ относить к SG&A.

Когда при подсчёте COGS и SG&A сбрасываются в один котёл, организация не может просчитать эффективность работы управленцев. У акционеров или генерального директора нет возможности внятно определить эффективность вклада управленца в процессы компании, и им приходится опираться на субъективные ощущения. Для учёта необходимо себестоимости важно разделять COGS и SG&A на отдельные статьи расхода.

2. Проблема «Зоны 2»: отсутствие инвестиций для стратегического развития компании на горизонте 5-7 лет

Представьте, что вы будете ходить по предприятию и задавать всем встречным сотрудникам вопросы: за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего года? А за счёт каких продуктов и сервисов выполнит план следующего года? Большинство, пусть и с небольшими огрехами, сможет объяснить, откуда возьмутся деньги. Но если спрашивать про перспективу 5-7 лет, то тут уже почти никто не сможет дать ответ.

Всех людей в организации можно разделить на группы (или зоны) согласно их функционалу:

«Зона 1» — бОльшая часть сотрудников, которая нацелена на краткосрочную результативность. Они в целом знают, за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего и следующего года.
«Зона 4» — сотрудники бэк-офиса (юристы, бухгалтеры, маркетологи, управленцы).
«Зона 3» — сотрудники, которые отвечают за долгосрочную перспективу, формулируют миссии и глобальные цели компании (владельцы, акционеры, генеральные директора).

Но есть ещё «Зона 2» — функция долгосрочной эффективности, которая зачастую не получает внимания. Люди в этой зоне должны отвечать на вопрос: «За счёт чего компания будет выполнять финансовый план в ближайшие 5-7 лет?».

Каждые 5-7 лет компания должна изобретать себя заново. Плохо, когда процесс изобретения запускается только на 5-7 год эксплуатации текущей модели: есть риск не уложиться в срок.

Если не инвестировать бюджет в «Зону 2», то возникает ловушка создания стоимости. Компания направляет ресурсы только на исполнение текущего финансового плана и создаёт стоимость за счёт текущей операционной работы без оглядки на среднесрочную перспективу развития. В этой ситуации не существует культуры инвестиционных обоснований — что происходит, зачем и почему.

Поэтому важно выделять сотрудников «Зоны 2» в отдельный отдел и напрямую подчинять их основателю компании. Подробнее об этом я рассказываю в одном из своих видео на YouTube.

Ещё две ошибки разберём в вечернем посте.

Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 2

Продолжаем вчерашний пост. Напомню, что ключевое при трансформации — финансовый рычаг. Сегодня разбираем еще две ошибки, которые могут замедлять рост выручки компании в ходе трансформации.


3. Проблема клиентских данных: анализ только транзакционных данных

Любая компания собирает транзакицонные данные. Например, в B2C это дата покупки, приобретенные SKU, количество позиций в чеке и др. А в B2B – адрес отгрузки, сумма, назначение, периодичность платежей и др. Информация позволяет анализировать, сколько платит клиент, как часто, за какие позиции и в связи с этим принимать решения об изменениях в коммерческих процессах.

Проблема в том, что компании в процессе анализа клиентов часто ограничиваются только транзакционными данными, но не изучают клиентские данные. Это актуально и для B2C, и для B2B.
Пример клиентских данных в B2B: должности контактных лиц, отрасль компании, изменения внутри компании, годовой бюджет. Пример клиентских данных в B2C: соцдем, JTBD, факторы выбора компании/товара/услуги, предпочтения касательно технических характеристик и т. д.

Собирая эти параметры и агрегируя вместе транзакционные плюс клиентские данные по каждому клиенту, вы сможете проводить более глубокий анализ. Например, вы не только увидите платежное поведение клиента, но и выявите причины. Представим, что клиент за последний год стал покупать в 2 раза реже. Это мы видим по данным продаж из базы. А вот что делать, понять сложно. За счет проведения опроса сможем узнать причину падения частоты и выработать стратегию повышения частоты после корректировки наших политик/процессов.


4. Проблема принятия решений о капиталоемких проектах для улучшения взаимодействия с клиентами: на основе лучших практик, а не реальных данных компании

Увеличение LTV связано с внедрением большого количества разных инструментов и проектов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, трекеры клиентской активности и др.

Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост выручки?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.

Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность. 

Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.

Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Если существует ключевое ограничение в системе, вся система должна фокусироваться на преодолении этого ограничения. Именно этот подход позволяет определить, какие именно вам нужны инструменты для роста выручки прямо сейчас.

Отсюда важный вывод: не бывает хороших или плохих инструментов. Бывают инструменты, которые либо попадают в ключевое ограничение, либо нет.

Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга?

Публикуем вторую часть видео о вызовах, с которыми сталкиваются медицинские центры в процессе развития. В новом ролике я вместе с лидером практики медицинского маркетинга Paper Planes Максимом Борисовым разбираю следующие вопросы:

1. Как управлять себестоимостью и загрузкой кресел?
2. Как управлять логистикой пациента на каждом этапе?
3. Какие бизнес-метрики необходимо отслеживать в медицинском центре для управления выручкой?
4. Как выстраивать стандарты управления качеством и процессами медцентра?
5. Как определить целевое позиционирование для вашего медцентра?
6. Как выстраивать пациентоцентричный подход?
7. Какой IT-стек нужен медцентру для управления на основе даннных?

Смотрите видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=ZsfpwFFnMnU

Выстраивание стратегии управления бизнесом на основе данных – подход, позволяющий наиболее эффективно использовать ресурсы компании. Data Driven позволяет увидеть, какие направления деятельности компании уже не приносят доход, а какие – являются источником текущей и потенциальной прибыли.

На нашей образовательной программе Data Driven Marketing студенты получат возможность овладеть инструментами Data Driven, научатся управлять прибылью бизнеса, смогут точно ставить задачи своим подчиненным и разрабатывать прозрачную систему KPI.

На курсе есть программы как для сегмента B2B, так и для B2C, выбрать опцию можно на сайте.

Наши студенты узнают:

📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (научим применять модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (проведем анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (вместе построим Customer Journey Map)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (разберем концепцию JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (построим модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (научим применять модель RFM и модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (используем модель RDB и EST-модель)

Набор на курс Data Driven Marketing уже идет. Старт обучения – 24 декабря.

Напоминаем, после обучения вы сможете получить сертификат или диплом установленного образца о повышении квалификации.

Регистрируйтесь по ссылке. Количество мест ограничено.

На все вопросы по курсу, срокам обучения и оплате ответит в телеграм @varis_lokki или он же по телефону +74951516745

Как оценивать эффективность каждого этапа логистики пациента в медцентрах?

Взаимодействие пациента и клиники можно разложить на 5 этапов. На каждом из этапов нужно понимать, какие параметры фиксировать и на какие вопросы отвечать, чтобы максимизировать конверсию между этапами, тем самым увеличивая выручку и LTV. Мы собрали список основных (но не всех) вопросов для анализа маркетинга и процессов медцентра.

1 этап. Обращение в клинику
- Какие инструменты эффективнее всего формируют заявки на первичное посещение?
- Какие инструменты эффективнее всего стимулируют клиента дойти до первого посещения после записи?
- Все ли заявки учитываются в МИС или CRM?
- Оперативно ли обрабатываются заявки (в течение 5 минут)?
- Есть ли потери заявок?
- Хватает ли сотрудников для обработки обращений и корректно ли распределены обязанности обработки заявок между сотрудниками?
- Есть ли контроль прихода клиента до первичного приема?
- Какая конверсия из записи в первичный прием?

2 этап. Первичный прием
- Выстроен ли процесс консультации так, чтобы осуществить продажу первого плана пациенту?
- К врачам каких специальностей чаще всего приходят на первое посещение?
- Понимают ли врачи ценность продажи плана лечения? Готовы ли они продавать?
- Обучены ли врачи навыкам продаж?

3 этап. Старт реализации плана лечения
- Какой процент пациентов перешел на этап старта плана лечения?
- Как работает специалист, например, терапевт, который направляет пациента к врачам других специализаций? Какая конверсия по разным направлениям?
- Как врачи формируют план лечения? Как прорабатывают планы?
- Как выстроена система мотивации врачей с точки зрения продаж новых планов лечения?
- Что влияет на разный процент конверсии у разных врачей?
- Как в МИС фиксируется план лечения? Все ли болезни и манипуляции понятны? Понятны ли шаги лечения пациента?

4 этап. Реализация плана лечения
- Какой процент пациентов и в каком объеме выполнил весь план?
- Какие основные причины оттока в процессе лечения?
- Сколько денег теряется из-за невыполнения полного плана лечения?
- Как отличаются параметры у разных врачей? С чем связаны лучшие/худшие показатели разных врачей?
- Какие инструменты маркетинга доводят клиента до последующих процедур в плане лечения?
- Как административно контролируется прохождение клиента по плану? Что происходит в CRM и МИС?

5 этап. Регулярные процедуры
- Какой процент пациентов доходит до регулярных процедур?
- Как выстроен процесс продажи регулярных процедур?
- Меняется ли процесс продажи регулярных процедур у разных врачей? С чем это связано?
- Соответствуют ли текущие регулярные процедуры требованиям и ожиданиям пациентов?

Подробнее о методах сбора и анализа этих параметров (а также дополнительных параметров) смотрите в нашем видео: https://www.youtube.com/watch?v=3pTQMoEli0g&t=1786s

Помимо этого, вы можете изучить нашу статью о выстраивании целевой логистики пациента: https://paper-planes.ru/materials/pjm/

Как удерживать зону извлечения прибыли, которая постоянно мигрирует?

Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как, например, IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов.

Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространенная, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.

Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.

Речь идет не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например, Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.

Сущестует еще 8 стратегий удержания зоны извлечения прибыли — как более простых, так и более сложных.

О них рассказываю в своем новом ролике на YouTube:
https://www.youtube.com/watch?v=BEMkgUOYrcM

CX = EX = TX = OX =…?

Оптимизация работы уборщиков склада, упрощение поиска товаров на полке, визуальный чек-лист на рабочем месте по использованию погрузчика. Что это? Наборы приоритетных проектов по оптимизации складской логистики? Совершенствование функции АХО? Вовсе нет!

Перед вами результат удивительной эволюции, которую претерпел наш проект для крупного федерального ритейлера. В 2022 году Клиент обратился к нам с проблемой: удовлетворенность клиентов, оформивших заказ в e-com, неуклонно падала. В процессе анализа мы увидели, что источником неудовлетворенности стала работа сотрудников торговых точек, которые одновременно и работали в зале консультантами, и собирали и выдавали оформленные онлайн заказы.

Так проект по оптимизации клиентского опыта внезапно превратился в проект по оптимизации FTE линейных сотрудников. Решать такую задачу кабинетным методом невозможно, вот почему мы устроились в один из магазинов сети и на протяжении недели наш клиент стал еще и нашим работодателем. Именно в процессе включенного наблюдения и логирования времени мы увидели источник проблем в работе сотрудников: неоптимальные примагазинные склады.

Проект снова совершил головокружительный разворот: теперь мы занялись изучением складских операций, учета, мерчендайзинга первого уровня, погрузочно-разгрузочных операций и даже планирования логистики. Разумеется, даже при такой эволюции проекта важно не терять из виду первоначальную цель: вот почему мы анализировали не все складские процессы подряд, а лишь те, вариативность или неоптимальность которых приводила к ухудшению клиентского опыта. Тем не менее, этот проект еще раз подчеркнул, что процессная карта любой компании – суть её CJM, а её CJM - ещё и EJM.

Именно комплексный холистический подход к анализу всех уровней организации позволяет Paper Planes не просто слепо выполнять задачи Клиентов в том виде, в котором они озвучены на брифе, а докапываться до первопричин, устраняя корневые проблемы предприятия. А у Вас бывали случаи, когда казалось, что проблема лежит в одном месте, а в процессе анализа выяснялось, что стрежневое несовершенство спрятано в принципиально иных процессах? Делитесь в комментариях:)

Big или Small: 2,5 стратегии, как сделать данные инструментом принятия решений в b2b

Регулярно доводится слышать идею о том, что в b2b сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. За 13 лет мы реализовали порядка 400 проектов по работе с данными в сегменте b2b, а потому выработали 3 стратегии, как превратить малые данные в источник принятия решений:

1. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью. Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
а) Данные о структуре факторов клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, дополнил свою 1С 40 (!!!) полями по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов. О нюансах применения модели можно прочитать в моей книге «Ценовое давление», а скачать её можно в нашем Боте: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
б) Данные о том, является ли наше контактное лицо Экономическим, Техническим покупателем или Конечным эксплуатантом. Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео на моем YouTube-канале: https://www.youtube.com/watch?v=cFodeTO9ov8&t=166s

2. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса. Деминг говорил, что те компании, которые смогут взять вариабельность процессов под контроль, смогут построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки навроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.

Весь наш опыт мы дополнительно обобщили в этой статье: https://paper-planes.ru/materials/kak-ispolzovat-dannye-klientskogo-opyta-dlya-uvelicheniya-pribyli-v-segmente-b2b/

А еще через неделю у нас стартует очередной набор на самый полный и практико-ориентированный курс по маркетингу в B2B: https://paper-planes.academy/ddm - успейте присоединиться!)

Структура компании следует за стратегией, то есть она должна отвечать финансовой модели компании, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.

Если обратиться в среднестатистическую российскую компанию и задать вопрос: “Как у вас обстоят дела с организационной структурой?", то чаще всего видим два варианта:

1. Есть схема, которая не имеет никакого отношения к реальности
Нам показывают детализированную схему, но на практике все работает иначе: человек, который отмечен на схеме как уборщик, решает в компании все, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий.

2. Существует шаблонная оргструктура, которая никак не учитывает задачи и ситуацию в компании
Сторонники этой концепции предполагают, что некие типовые структуры отделов и всей организации можно перенести на любую компанию без учета специфики и текущей ситуации.

Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй подход постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании.
Оба варианта редко решают реальные задачи компании.

В новом видео на YouTube мы вместе с коллегами из Paper Planes описываем наш подход к формированию оргструктуры, раскрываем вопросы создания матричной/линейной структуры, создания ЦФО (центров финасовой ответственности), ивенстиционных коммитетов. Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=RhnnwmcMmTw

Медицинский маркетинг — одна из ключевых практик Paper Planes. Это большое направление со своей отраслевой спецификой, отдельными моделями и фреймворками: аналитика и автомазация МИС, единый профиль пациента, Patient Jorney Map и т. д.

Наши партнеры из «МедКоннект» объединили экспертов медицинской отрасли и рассказывают об открытиях в этой сфере, поднимают ключевые проблемы организации бизнеса, создают культуру для сотрудничества разных компаний и переносят тренды маркетинга в узкопрофильную тему на примере реальных кейсов.

С помощью проекта можно найти выход на ЛПР/ЛВР и получить доступ к онлайн-вебинарам, посвященным созданию подходов в медицинской отрасли. В прошлом году я как раз выступал на одном из ивентов. Сейчас команда формирует новую сетку эфиров.

Следить за актуальными новостями и их мероприятими вы можете в телеграмм-канале проекта: https://t.me/medzooms