В 2006 году я обучал директоров колхозов в Кыргызстане (они назывались «айыл укмуту», что-то типа «смотрящий аула»).

Моя задача была – дать азы управленческих технологий, а мои партнёры (агрошкола «Арстен») были проповедниками от агрономии.

Я пытался вникнуть в ежедневные проблемы этих людей, кормящих свою родину путём невероятных усилий (лично я считаю, что Кыргызстан должен быть не аграрной, а сырьевой и туристической страной).

Главной проблемой была тотальная неграмотность.

Русский язык простые люди знают недостаточно хорошо. Кыргызский – не лучше. Нет нормальных учебников и словарей, нет методики обучения и системы. Ситуация и до сих пор такова.

До 2006 года эта страна набрала невероятное количество кредитов у США. В администрации президента Бакиева мне показывали интереснейший документ из заокеанского Госдепа.

Мол, мы вам простим все кредиты, если вы:
а) поставите такое-то количество наших военных баз,
б) крупный бизнес и банки продадите американцам и самое интересное(!!!)
в) закроете все высшие учебные заведения.

И всё, ничего не должны (кроме того, что станете нашей колонией на положении неграмотных рабов).

Главная проблема руководителей: где взять специалистов, если в нашей местности 1000 крестьян, половина которых родственники?

Я говорю – вот есть методика, их можно обучить. Вот так создаются учебники. Вот так обустраивается класс. Вот так обучаются инструкторы. Вот так выглядит учебный процесс.

И буквально увидел слёзы на глазах некоторых людей:
- Неужто можно даже не очень грамотных родственников обучить и сделать пригодными к работе?
- Да, можно. Просто больше времени займёт.
- Да какая разница сколько?!! Любое время меньше, чем «никогда»!

Недавно одна московская фирма прислала мне запрос на обучение четырёх токарей. Как будто у меня не академия, а ПТУ, и я располагаю учебной базой со станками. Какова должна быть глубина отчаяния, что люди спрашивают в бизнес-академии: ну может хоть здесь обучают токарей? А Москва отличается от кыргызского айыла.

Система специального образования полностью разрушена. Она и создана-то была хреново (в позднем СССР пойти в ПТУ было сродни признанию умственной неполноценности), а нынче канула в полное небытие. Однако дефицита рабочих специальностей нет и не было.

Вопрос: а что делать предпринимателю сегодня? Увольнять людей и набирать штат заново? А чем новые будут отличаться от старых?

Или выстроить грамотно оргсхему, включив в неё отдел обучения персонала?

Один из наших продуктов – построение этой системы.

Обучать людей кажется дольше, чем нанять "готовых". Но кто же вам мешает сохранить высокоэффективный отдел кадров (если он у вас есть и исправно работает), который закидывает невод на рынке труда и хантит готовых специалистов?

А параллельно готовить внутри тех, кто не настолько "готовый", но желает работать и быстро обучается.

Заметьте также, что специалистов всё равно приходится долго и кропотливо вводить в курс дела, так что внутренняя академия стандартна и незаменима в качестве инструмента управления.

Как действовать именно вам? Ситуации в бизнесе у всех разные. Здесь нужен индивидуальный подход к внедрению инструментов по работе с персоналом.

Оставляйте заявку на экскурсию по нашему отделу работы с персоналом. Наш специалист свяжется с вами и расскажет вам подробности.

👇👇👇

https://exec-booster.ru/services/ekskursia-po-otdelu-obucenia/?utm_source=tg&utm_medium=post&utm_campaign=1502

и смех, и грех, коллеги)

У любой группы есть цели.

И руководитель всегда надеется, что люди в группе поддерживают эти цели и даже активно стремятся их достичь. Они являются частью группы потому, что они заинтересованы в ее целях.

А если кто-то находится в группе не по этой причине, то, возможно, будет хорошо и для компании и для самого такого человека, если он найдет себе другую работу.

Но порой достижение этих целей требует значительного времени, и существование цели нужно поддерживать.

Также достигнув старых целей, вам каждый раз необходимо ставить новые, и тогда работа над «достижением целей» может продолжаться бесконечно. А группа будет расширяться неограниченно.

Если вы хотите быть лидером, вы должны помогать людям в группе достигать как уже существующих целей, так и новых целей, которые перед ними ставят.

Вы не сможете сделать это в одночасье, поэтому вы должны быть рядом с людьми в течение какого-то времени. И вы должны сохранять в команде как можно больше ваших преданных и опытных сторонников.

Любой руководитель (и особенно молодой руководитель) обязательно задается вопросом — что нужно, чтобы люди следовали за мной? По сути — что нужно «делать», чтобы быть лидером?

1. Давать четкие, понятные и позитивные приказы, которые ведут к достижению цели.

2. Добиваться, чтобы этим приказам следовали и выполняли их.

Многие знаменитые люди на протяжении веков говорили, что секрет подлинного счастья заключается в том, чтобы иметь цель и следовать ей.

Будучи хорошим лидером, вы можете дать людям возможность делать это.

Больше о том, как эффективно управлять людьми и продвигать команду к поставленным целям, узнайте на моем вебинаре «5 инструментов руководителя: как строить команду, ставить задачи и добиваться исполнения».

Дата: 27 февраля
Время: 11:00 МСК

Регистрация здесь: https://exec-booster.ru/webinars/?utm_source=tg&utm_medium=post&utm_campaign=2002

До встречи в эфире!

Почти у всех руководителей в той или иной степени присутствует «ситуация не могу поднять головы» из-за потока совершенно обычных, но постоянных вопросов, согласований, звонков, посланий.

Конечно, руководитель который много лет работает в какой-то области, может справляться с ситуациями лучше, чем большинство сотрудников.

Именно поэтому ему так трудно устоять перед соблазном покрасоваться и «сделать это как надо», вместо того, чтобы заставить персонал работать.

Тем не менее, когда вся работа стекается к нему, мы можем наблюдать как минимум два негативных следствия:

1. Руководитель не успевает заниматься своей главной работой — работой руководителя.

Это стратегическое и тактическое планирование, постановка и контроль выполнения задач, распределение нагрузки, мотивация сотрудников, коррекция сотрудников, допускающих ошибки, представительские функции и др.

2. Руководитель работает на износ и превращается в машину по решению проблем, созданных сотрудниками.

И в конце концов сгорает как руководитель, поскольку интерес к своей области и ее созданию исчезает.

Чтобы руководитель вообще мог выполнять свои функции, он должен обеспечить себя средствами для работы на его посту.

Средства работы для руководителя это то, что:

— Разгружает линии коммуникации
— Ускоряет
— Помогает найти данные
— Помогает собрать данные в единое целое
— Позволяет выкроить время для отдыха
— Обеспечивает защиту
— Продлевает срок службы на данном посту
и т. п.

Подумайте, как реализовать эти рекомендации в вашей конкретной ситуации.

Это могут быть новые средства связи и оргтехника, автомобиль с водителем, налаженная работа каких-то подразделений, которая находится под контролем руководителей этих подразделений (чтобы высшему руководителю не нужно было постоянно волноваться об этом).

Это может быть помощник, который регулярно собирает и подготавливает данные для анализа. Или помощник, который обладает достаточным уровнем компетентности, чтобы отвечать на все текущие вопросы или при необходимости направлять их к специалистам.

Если так организовать дело, то тогда ключевой руководитель действительно будет заниматься только ключевыми вопросами и направлять свое внимание на расширение организации и повышение ее потенциала, а не на «тушение пожаров».

Приходите завтра на вебинар «5 инструментов руководителя: как строить команду, ставить задачи и добиваться исполнения» и прокачайте свои руководительские навыки вместе со мной.

2 часа чистой пользы, примеров и ответов на ваши вопросы.

Дата: 27 февраля
Время: 11:00 МСК

РЕГИСТРАЦИЯ ТУТ https://exec-booster.ru/webinars/?utm_source=tg&utm_medium=post&utm_campaign=2602

До встречи в эфире!

Часто, потерпев неудачу в найме и адаптации, руководители скрыто или открыто затормаживают приток новых кадров (ведь превратить их в деньги не представляется возможным) и фокусируются на «более важных делах».

И так мы упираемся в количество человекочасов собственника и двух его лучших сотрудников. А такой подход ведет в никуда.

Широкий найм необходим. Но чтобы он окупался и приносил прибыль нужна мощная система адаптации, стажировки и повышения квалификации.

Да, обучать людей придется самостоятельно! Ну не получится по-другому.

Вот только обучать некому. И инструкции составить некому (и некогда!). И они устаревают со скоростью света.

Из этого замкнутого круга есть выход.

Составление должностных инструкций и регламентов, их одобрение и хранение, а так же их применение в работе — это ответственность руководителя.

Можно изучить технологию того, как быстро и регулярно составлять регламенты процессов, в каком виде хранить материалы и добиваться от сотрудников изучения и применения.

За годы работы с десятками разных компаний, мы накопили солидный опыт внедрения этого инструмента.

Мы приглашаем вас на двухчасовой вебинар, с помощью которого вы разберетесь в этом вопросе и сможете внедрить должностные инструкции.

Вебинар проведет наш главный коуч Дмитрий Базатин, под руководством которого было создано более 1000 инструкций для самых разных постов, как в нашей организации, так и вне ее.

Ждем вас на вебинаре «Система обучения персонала» 12 марта в 11:00 по Москве.

РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ

Программа:

📍 Что такое современная должностная инструкция
📍 Формулирование продукта должности и показателей эффективности сотрудника
📍 Структура эффективной должностной инструкции
📍 В каком порядке давать информацию в период адаптации сотрудника
📍 Разбор учебных платформ и форматов обучения

До встречи в эфире!

No comments 🗿

🤗 Девушки, эти слова для вас

Мы тут подготовили новый пакет кратких полезных инструкций, с пылу с жару специально для вас, ловите первую партию!