По опросу больше всего людей раздражают слова типа «кринж», «изи» и «рашить».

На втором месте — классика жанра: канцелярщина и бюрократия.
«Настоящим информируем о необходимости...» — ну вы поняли.

Третье место — псевдоделовой словарь:
«синергия», «быть в треке», «финализировать» — вроде сказал что-то умное, а по факту ни о чём.


Какие слова бесит слышать вас?
(можно без «трансформации мышления» и «работы с установками», спасибо)

«У нас всё держится на людях».
Говорит владелец бизнеса с гордостью.
У меня в голове сразу рождается вторая строка:
«…а не на системе. Значит, на удаче».

Когда бизнес работает только потому, что у вас есть «молодцы» — он и рухнет, когда они устанут. Или уйдут. Или просто потеряют интерес.

Системность — это когда процессы, правила и ритмы важнее конкретных звёзд. И да — звучит скучно. Зато работает долго.

Система — это когда тебе не страшно, что кто-то уволится.
Потому что ты владелец, а не заложник.

В бизнесе всегда существуют отклонения. Кто-то сделал не совсем по инструкции, кто-то принял решение, не сверившись с правилами, кто-то «проявил инициативу», которая выходит за пределы договорённостей.

Обычно это начинается с одного человека. Так было и у нас. Один из сотрудников стал регулярно выходить за рамки договорённостей. Формально — ничего критичного: не опоздал, не сорвал сроки, не нарушил правила напрямую. Но работал «по своему разумению». Где-то в обход согласованных ритмов, где-то вольно трактуя свои полномочия. Сначала это выглядело как инициативность. Потом — как паттерн.

Я наблюдал. Не вмешивался. В какой-то момент начал раздражаться, но не предпринимал никаких действий. Был внутренний диалог: «Не сейчас», «незначительно», «не хочется портить отношения». Решение откладывалось — из вежливости, из усталости, из избегания.

Через несколько дней подобное поведение начало проявляться у других членов команды. Не синхронно, не массово, но в мелочах — по чуть-чуть. И это «по чуть-чуть» формировало новую норму: нормы больше нет. Есть допущения.

Внутри возникло напряжение. Привычная структура поведения начала расползаться. И когда я посмотрел на ситуацию трезво, стало очевидно: допущения допустил я. Не сотрудники нарушили — я не обозначил. Я — тот, кто допустил размывание рамок.

Решение было простым: остановиться, зафиксировать, проговорить. Мы провели разговор. Прямо, по фактам, без перегибов. Команда откликнулась. Всё встало на место.

Но был важный эффект. Не внешний — внутренний. Я понял: каждая моя реакция, даже молчание, — управленческий акт. Если я вижу отклонение и не фиксирую его, команда это считывает как одобрение. Или как равнодушие. А чаще — как «так можно».

Владельцу не нужно быть эмоциональным контролёром. Но ему обязательно быть понятийным опорным элементом. Если у тебя есть правила — ты должен быть готов обозначать границы. Без пафоса, без обид, без обвинений. Просто — по факту. В моменте.

Иначе правила превращаются в пожелания.
А система — в иллюзию.

Смотрим с ребенком мультик, а он неожиданно спрашивает:
— Пап, а почему у кометы хвост, если у неё нету попы?

И я, взрослый человек, с образованием, с опытом — сижу и зависаю. Потому что не знаю. И даже не могу придумать, как это объяснить.

И вот тут две опции.

Первая — сделать вид, что знаю. Начать плести: «ну понимаешь, у космических тел в вакууме»… И дальше уже понеслась фантазия и псевдонаука.

Вторая — честно сказать: «Слушай, я не знаю. Давай вместе посмотрим».

Я выбрал вторую. И знаете, что? Он не разочаровался. Он зауважал.

И вот это один в один про бизнес.
Когда сотрудник приходит с вопросом, а ты — не знаешь.
И внутри — паника. «Чёрт, я же руководитель. Я должен знать».

И включается первое: лепим ответ. Притягиваем. Придумываем на ходу.

Или злимся. «Что за тупые вопросы?!». А на самом деле — страшно признаться, что сам не понял.

Но вот штука: авторитет строится не на знании всего.
А на умении честно сказать: «Давай разберёмся».
И это создаёт совсем другие отношения. И в семье, и в бизнесе.

​​Увольнять тяжело. Но не увольнять — хуже.
Одна из самых частых ошибок, которую я вижу у владельцев бизнеса: держатся за сотрудников, которые давно не тянут. Не делают план, косячат, нарушают договорённости, тормозят процессы. Но человек всё ещё в команде. Почему? Потому что страшно.

Страшно остаться без него. Страшно, что всё встанет. Что «ну хоть кто-то», «другого сейчас не найти», «да и вообще нормальных нет».
А тем временем область, за которую он отвечает, разваливается. Все вокруг уже видят, что этот человек не справляется, а владелец продолжает надеяться — может, очнётся.

Спойлер: не очнётся.

Я тоже когда-то через это проходил. Реально было тяжело. Оттягивал до последнего. Думал: ну как же так, хороший же человек… Ну и что, что работу не делает. Ну и что, что команда на него косо смотрит. Ну и что, что я сам раздражаюсь. Главное — не обидеть.
Сейчас — по-другому. Без истерик, без чувства вины, без надрыва. Не справляешься — окей, спасибо, дальше не с нами. Всё просто. Потому что я теперь чётко понимаю: держась за «так себе» сотрудника, я не просто теряю время. Я торможу рост всей компании.

И вот что интересно: самые крутые владельцы, которых я знаю, часто вообще не суперэксперты в какой-то области. Они могут не знать тонкостей своей же сферы, не уметь в IT, в маркетинг, в финансы. Но у них всё растёт. Почему? Потому что они умеют находить людей. Пробовать. Ставить. И — если человек не вытягивает — быстро менять.
Вот в чём секрет. Подбирать, тестировать, расставаться, снова подбирать — и так, пока не соберётся команда, на которую можно реально опереться.

Увольнение — это не трагедия. Это инструмент роста. И, если честно, обязательный навык для любого, кто ведёт бизнес.

Как у вас с этим?

Хвалимся результатами внедрения Системы управления персоналом X10:

https://start.exec-booster.ru/keysy/case1_ksfx_peas/

💥 Как в «Автодруге» навели порядок, утроили выручку и перестали выгорать

До внедрения системы Х хаоса было больше, чем машин в ремонте. Клиенты стояли в очереди — на месяц вперёд. Деньги вроде шли, но внутри: бардак, текучка, всё на ручнике.

«Мы вроде работали, заказы были, денег хватало… но всё на нас держалось. Постоянно выгорали. Управления никакого, один аврал», — Юрий Савинков, владелец автосервиса.

Что внедрили:

✅ Оргструктуру — кто за что отвечает, цепочка команд, больше никто не бегает с вопросами к руководителям.
✅ Должностные папки — чёткие инструкции для каждого. Новичок сам читает и начинает работать.
✅ Финансовые и боевые планы — считают детали, ведут статистику, понимают, где просадка.
✅ Обучение персонала — Школа штатного сотрудника + внешнее обучение по материалам. Все работают по одной технологии.
✅ Битрикс — до этого клиентов записывали в телефоне. Теперь CRM, воронка, учёт, записи.
✅ Сотрудник на звонки — освободили время мастеров, улучшили конверсию.
✅ Оптимизация приёмки — расписали, сколько минут на каждый этап, убрали провалы.
✅ Расширение — открыли ещё один бокс. Раньше сомневались, теперь данные → решение → запуск.

И главное:

«Пока действовали по плану внедрения инструментов X10 — всё росло. Не мотивация работает, а система. И теперь мы не выживаем, а реально управляем бизнесом», — Юрий.

📈 Результат
До: 250 000 ₽ в неделю, всё на ручном управлении.
После: 600–700 тыс. ₽ в неделю, рабочие процессы идут без участия руководителей. Очередь не рассасывается, даже если уезжают учиться в Москву.

Системность, а не героизм — вот что работает.
Если в бизнесе «всё неплохо, но внутри бардак» — это звоночек.

Побеждает не самый умный, а тот, кто не перестаёт учиться.

Пока одни «и так всё знают», другие внедряют новое, пробуют, ошибаются — и вырастают на этом.

Любопытство и гибкость сегодня — главный капитал.

Почему большинство «регламентов» в компаниях не работают

«Мы же всё прописали — почему не работает?»
Одна из самых частых фраз, которую я слышу от владельцев, решивших «внедрить систему».

Они пишут регламенты. Складывают их в папку. Показывают сотрудникам. Даже иногда вешают на стену. И через время ничего это не используется. Все по-старому.

Почему? Потому что регламент — это не бумажка. И даже не файл в облаке.

Это:
- кому и когда его читать,
- как и кто проверяет выполнение,
- что происходит, если человек не соблюдает,
- и, внимание, что будет, если он соблюдает.

То есть — вся система вокруг.
Регламент без среды — это как саженец без земли. Пропадёт.

А владелец потом злится: «Я ж всё дал!»
Владелец даёт не регламент. Он даёт порядок.
А порядок — это не документ. Это контроль, обучение, привычка и среда. Только тогда регламенты становятся рабочим инструментом, а не отпиской для совести.

Вы заметили, как вокруг всё чаще появляются тревожные новости и неприятные ситуации?

Казалось бы, мы сильные, сосредоточены на своей работе, но этот негатив всё равно пробирается в голову, накапливая тревогу и беспокойство — и не только у нас, но и у наших сотрудников. Отгородиться от всего этого почти невозможно.

Поэтому гораздо эффективнее — создавать и замечать больше хороших событий, наполнять свой день классными моментами. Ведь на самом деле вокруг столько же хорошего, сколько и плохого.

Вопрос лишь в том, куда мы направляем свой фокус. И выбор за нами.

Почему «контролировать» — не значит «не доверять»

Когда в команде начинаешь выстраивать систему контроля, многие сотрудники реагируют напряжённо. Кто-то молчит, кто-то шутит про «тотальный надзор», кто-то просто замыкается. Часто и сам владелец чувствует себя неловко — как будто он вдруг стал подозревающим, холодным и контролирующим. Словно доверие закончилось.

Но на самом деле контроль — не про недоверие. Он про ясность.

Если я не вижу, что делает сотрудник, я не могу ни поддержать его, ни скорректировать, ни вовремя помочь. Я в слепой зоне. А значит — уже не управляю.

Контроль — это когда процессы становятся прозрачными. Когда ты знаешь, что и когда должно быть сделано. Когда у всех есть ориентиры, и никто не додумывает на свой страх и риск.

Люди гораздо спокойнее работают, когда знают, что и как у них спросят.

И главное — контроль нужен не для того, чтобы «поймать». А для того, чтобы вместе удерживать курс. Именно поэтому в системных командах контроль воспринимается спокойно.

Недавно говорили про контроль, что это неплохо, но есть и другая крайность.

Микроменеджмент — это когда руководитель пытается контролировать каждый мелкий шаг своих сотрудников, вместо того чтобы доверять им и давать пространство для самостоятельности. Это словно смотреть через увеличительное стекло на каждый их ход и вмешиваться в каждое действие.

На первый взгляд может показаться, что так проще избежать ошибок и держать всё под контролем. Но на деле микроменеджмент быстро убивает инициативу и мотивацию, превращая команду в группу исполнителей, которые боятся принимать решения.

Вместо развития и роста возникает постоянное напряжение и зависимость.

Настоящее лидерство — это умение настроить процессы так, чтобы не нужно было контролировать каждую мелочь, а можно было сосредоточиться на стратегии и развитии. Контроль — это не про душить, а про поддерживать и направлять.

⭐️ «Счастье это состояние, достигаемое в момент преодоления препятствий, которые в принципе могут быть преодолены, на пути к известной цели».

Если вы просто вспомните моменты достижения счастья, то сумеете обнаружить и преодолённое препятствие, и желанную цель.

Причём само достижение цели не обязательно сопровождается острым состоянием счастья. Счастье тем сильнее, чем больше преодолённый барьер. Что из этого следует?

📌 Если вы хотите быть счастливым, у вас должна быть труднодостижимая, но реальная цель (или цели). И обязательно должны быть барьеры для достижения этой цели — иначе не будет моментов счастья, так как нечего преодолевать. Жизнь такова, что не требуется создавать дополнительные барьеры — для большинства интересных целей барьеров найдётся, хоть отбавляй.

И ещё одно наблюдение — вы не сможете взять это определение, и быть счастливыми, пытаясь достигать чужую цель.

📌 Чужая цель может быть достигнута, но это не приведёт человека никуда. Так как своя цель у него была и есть. От этого никуда не денешься.

Немного кошек в ленту, ведь сегодня: Всемирный день петербургских кошек и котов

Даже такой праздник есть.

Инструмент, о котором редко говорят: пониженная чуткость

Хочу поднять одну важную тему, о которой редко кто говорит напрямую.

Это инструмент, который я называю «пониженной чуткостью». Звучит грубовато, но суть в нём — крайне практичная.

Очень часто я вижу владельцев бизнеса, которые искренне любят свою команду. Это хорошие, мягкие, сочувствующие люди. Они стараются вникнуть в проблемы сотрудников, поддержать, подстроиться под обстоятельства. Помогают, когда тяжело. Делают всё, чтобы создать комфорт.

Но есть нюанс. И он может стоить бизнесу управляемости.

Когда фокус слишком сильно смещается в сторону личных обстоятельств сотрудников, страдает общее дело. Это превращается в систему поблажек. Начинаются больничные «по настроению», сорванные сроки, отпрашивания «прямо сейчас, потому что вот так вышло». Сотрудники быстро считывают, где границы, и если видят, что границ нет — начинают нагло этим пользоваться.

Пример из жизни.
Сотрудница говорит: «Мне нужно уволиться, срочно. Завтра. У бабушки рак, я улетаю в Израиль». Формально — звучит весомо. Кто будет спорить с раком и бабушкой? Но ситуация была подана слишком резко, с нарушением всех договорённостей. Передачи дел нет, замены нет. И, главное, по контексту было понятно — манипуляция. Да, бабушка болеет, но «срочно завтра» — это уже спорный момент.

В такой ситуации многие владельцы попадают в ловушку: «А вдруг я бесчеловечный?»

Нет. Если ты отказываешься подчинять интересы всей команды одной индивидуальной истории — ты не бесчеловечный. Ты — руководитель.
Когда шторм — мы все на палубе. Кок не может уйти варить себе кашу, потому что у него «личный бардак на складе, который давно не давал покоя». Да, у всех свои заботы, но если каждый в критический момент делает что-то своё, корабль не дойдёт до порта.

Вот тут и работает «пониженная чуткость».
Это не черствость. Это приоритет.
Сначала — задача группы, потом — всё остальное.
Сначала результат, потом отдых, сочувствие, личные нюансы.
Если человек объективно не может — мы находим решение.

Если он начинает выкручивать руки — это не про заботу, это про нарушение договорённостей.
Такие правила — не жестокость. Это способ выживания команды.

Потому что без них ты неизбежно окажешься один — с кучей срочных дел, текучкой, хаосом и просьбами «потому что у меня так сложилось».
Группа работает, когда есть рамки.

И если кто-то хочет жить по другим правилам — ему действительно стоит поискать другую команду.

Вебинар 17 июня "CRM, которая управляет бизнесом вместо вас" от Дмитрия Базатина

Иногда мне пишут: «У нас вроде всё настроено — и CRM есть, и воронки, и шаблоны задач, и даже регламенты какие-то написали… но как был бардак, так и остался. Почему?»

Отвечаю: потому что «настроено» — это не значит «работает».

Можно настроить умный дом, но если все двери открываются только с телефона охранника Васи — это не автоматизация, это квест на выживание. 🕵️‍♂️

В бизнесе то же самое. Если CRM превращается в кладбище невыполненных задач, где сотрудники тусуются только, чтобы «чекнуть, что там шеф опять придумал» — вы не систему внедрили, вы просто добавили ещё один бесполезный интерфейс.

🛠 На вебинаре 17 июня в 11:00 разложу по полочкам:
– что в CRM обязательно должно быть, чтобы видеть не только статусы сделок, но и где кто буксует,
– как сделать так, чтобы сотрудники реально пользовались системой, а не делали вид,
– какие процессы можно накатить своими силами — без интеграторов и без бюджета,
– и как добиться того, чтобы CRM не жрала время и деньги, а помогала зарабатывать и спать спокойно 😌

Короче, будем говорить про CRM, которая работает как швейцарские часы 🕰, а не как советский телевизор с пинком по боковой панели.

📍Если хотите навести порядок без лишнего бюджета, без команды разработчиков и без ощущения, что вы снова всё делаете «на всякий случай» — приходите.
Будет по делу. С примерами. Без воды. Обещаю, скучно не будет. 🙃

✍️ ССЫЛКА НА РЕГИСТРАЦИЯ →