В бизнесе, где скорость и эффективность — самое важное, многие руководители сталкиваются с ситуациями, когда нужно сделать всё и сразу.
В таких условиях легко попасть в ловушку лихорадочного руководства, когда задачи накапливаются, а решения принимаются хаотично.
Это приводит к тому, что проблемы не решаются, а лишь усугубляются.
Давайте разберёмся, как избежать этого и наладить упорядоченное движение в компании, чтобы не только справляться с текущими задачами, но и предотвращать возникновение организационных проблем в будущем.
Руководитель берется за одно, не доделывает, берется за другое, не доделывает. И причина проста — нет упорядоченной программы действий по спасению ситуации.
А ситуацию надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял возложенные на него функции. Образовался завал.
Когда на работе в одном отделе возникает завал, и сотрудники другого отдела об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, объезжающие аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.
Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не работал согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы его выполнить, либо плана просто не было.
Упорядоченное движение должно включать в себя следующее:
• 50% времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела.
• 50% времени руководитель тратит на действия по организации процесса. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.
Когда у вас возникают проблемы, следует быстро окинуть взглядом ту область, где она возникла, и применить свою гениальность к выстраиванию порядка дел по важности. Взяться за первое из них и довести его до конца.
Так а как же предотвращать возникновение организационных проблем?
К действиям по организации относятся:
— Налаживание рабочей коммуникации.
— Наведение порядка в юридических и финансовых областях.
— Управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках.
— Плановое повышение квалификации сотрудников.
❗️Но помните: о ваших организационных действиях должен немедленно узнавать персонал. И к вашим умениям должен относиться талант объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете.
Это не задабривание сотрудников. Данный талант включает в себя хорошее владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой.
В таких условиях легко попасть в ловушку лихорадочного руководства, когда задачи накапливаются, а решения принимаются хаотично.
Это приводит к тому, что проблемы не решаются, а лишь усугубляются.
Давайте разберёмся, как избежать этого и наладить упорядоченное движение в компании, чтобы не только справляться с текущими задачами, но и предотвращать возникновение организационных проблем в будущем.
Руководитель берется за одно, не доделывает, берется за другое, не доделывает. И причина проста — нет упорядоченной программы действий по спасению ситуации.
А ситуацию надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял возложенные на него функции. Образовался завал.
Когда на работе в одном отделе возникает завал, и сотрудники другого отдела об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, объезжающие аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.
Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не работал согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы его выполнить, либо плана просто не было.
Упорядоченное движение должно включать в себя следующее:
• 50% времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела.
• 50% времени руководитель тратит на действия по организации процесса. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.
Когда у вас возникают проблемы, следует быстро окинуть взглядом ту область, где она возникла, и применить свою гениальность к выстраиванию порядка дел по важности. Взяться за первое из них и довести его до конца.
Так а как же предотвращать возникновение организационных проблем?
К действиям по организации относятся:
— Налаживание рабочей коммуникации.
— Наведение порядка в юридических и финансовых областях.
— Управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках.
— Плановое повышение квалификации сотрудников.
❗️Но помните: о ваших организационных действиях должен немедленно узнавать персонал. И к вашим умениям должен относиться талант объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете.
Это не задабривание сотрудников. Данный талант включает в себя хорошее владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой.
❤9
В рамках коучинга по построению отдела обучения сотрудники наших клиентов проходят онлайн-курсы. За последние полгода курсы прошли больше 250 человек.
И вот один из отзывов после прохождения:
И вот один из отзывов после прохождения:
Курс помог мне упорядочить шаги в работе , стать более эффективным сотрудником,
с получением результатов
была интересна тема "Излишняя работа" -дев-ти
Я поняла каких сотрудников нужно "расстрелять" таких оказалось не мало на моем пути :)))
т.е. фактически я делала за них их работу слушая их оправдания или доводы из-за которых приходилось переделывать , из-за того что они "преступники" приходилось нарушать стандарты из-за их требований подстроить работу под хотелки таких сотрудников т.е фактически они втягивали меня в свои преступные действия , заставляя меня нарушать
Все таки со временем я убеждаюсь, что лучше стандартов по которым я работала и работаю
никто еще не придумал , все бланки , формы и правила давным давно придуманы группой людей далеко "не просто так" тот же Табель учета рабочего времени НУЖЕН ОЧЕНЬ
например, то что сотрудники Отдела продаж мне говорили , что этот Табель не нужен , что они "живут" от продаж - это все таки "Дев-ти" т.е. это их отговорка не делать свою работу качественно
и очень много таких открытий о которых я могу писать бесконечно :)))
Самое полезное в этом курсе , я научилась отличать эффективных, реальных, приносящих пользу компании сотрудников от видимых призраков т.н. "суетологов" и "делателей" , которые просто спихивают свои обязанности на других и некачественные показатели обвиняют, оправдывают плохой работой других . а не своей "спустя рукава" работой , болтовней и не делая по факту настоящего видимого результата , как оказалось :))
Очень хороший курс , я как будто прозрела , я вижу всех !!!
Спасибо Вам , огромное !!!
🔥11
Академия Вадима Мальчикова
Миф о легкости бизнеса в онлайне Торговля в интернете растет. Увы, хорошее обслуживание в оффлайне не перевесит экономию. Когда мне нужно купить новую модель телефона или мультиварки, я вначале иду в шоу-рум какого-нибудь магазина и выбираю в реале. Потом…
Итак, на счет того кейса из жизни
Я знаком с одним успешным бизнесменом-мультимиллионером, Грантом Кардоном. Он инфобизнесмен, эксперт в продажах (кроме всего прочего входит в топ 10 самых влиятельных CEO).
Продает свой учебный курс по продажам (1500 видеороликов по продажам) онлайн за $40 000 (цена в США). Причем это годовой доступ к системе, а не пожизненный. Почему так дорого? И как ему удается пользоваться при этом спросом?
Он был лучшим продавцом недвижимости в Калифорнии. Сегодня Грант — телезвезда. На крупнейшем кабельном канале Америки он ведет реалити-шоу.
Оно заключается в том, что берется умирающая компания, как правило небольшая, и Грант на глазах всей страны обучает ее продавцов и помогает вытащить компанию из предынфарктного состояния, а потом и поднять её показатели до рекордных.
Только лишь при помощи коррекции продавцов. Видите? Этот парень не боится реальной жизни. Поэтому и продает по несколько десятков своих курсов в неделю (!), являясь лидером инфобизнеса в продажах уже много лет.
Он просто лучший тренер по этому предмету на рынке, и этим всё сказано. Доминирующий лидер.
Я знаком с одним успешным бизнесменом-мультимиллионером, Грантом Кардоном. Он инфобизнесмен, эксперт в продажах (кроме всего прочего входит в топ 10 самых влиятельных CEO).
Продает свой учебный курс по продажам (1500 видеороликов по продажам) онлайн за $40 000 (цена в США). Причем это годовой доступ к системе, а не пожизненный. Почему так дорого? И как ему удается пользоваться при этом спросом?
Он был лучшим продавцом недвижимости в Калифорнии. Сегодня Грант — телезвезда. На крупнейшем кабельном канале Америки он ведет реалити-шоу.
Оно заключается в том, что берется умирающая компания, как правило небольшая, и Грант на глазах всей страны обучает ее продавцов и помогает вытащить компанию из предынфарктного состояния, а потом и поднять её показатели до рекордных.
Только лишь при помощи коррекции продавцов. Видите? Этот парень не боится реальной жизни. Поэтому и продает по несколько десятков своих курсов в неделю (!), являясь лидером инфобизнеса в продажах уже много лет.
Он просто лучший тренер по этому предмету на рынке, и этим всё сказано. Доминирующий лидер.
👍13🔥6❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Марина Рычкова — один из наших студентов, завершивших курс «Ключевые навыки руководителя».
Основные качества и умения, которые ожидаются от руководителя, на самом деле не зависят сферы деятельности компании.
Будь то владелец крупного холдинга или менеджер среднего звена, есть общие качества, которыми они должны обладать для успешного управления людьми.
Курс направлен на то, чтобы дать человеку основные инструменты руководства и добиться, чтобы он понял, как применить их в своей сфере деятельности. В рамках коучинга, все ваши руководители или потенциальные руководители могут пройти этот курс в онлайн-формате.
Основные качества и умения, которые ожидаются от руководителя, на самом деле не зависят сферы деятельности компании.
Будь то владелец крупного холдинга или менеджер среднего звена, есть общие качества, которыми они должны обладать для успешного управления людьми.
Курс направлен на то, чтобы дать человеку основные инструменты руководства и добиться, чтобы он понял, как применить их в своей сфере деятельности. В рамках коучинга, все ваши руководители или потенциальные руководители могут пройти этот курс в онлайн-формате.
🔥13
Вопрос к предпринимателям: знаете ли вы свою клиентскую базу?
Хочу вам задать один интересный вопрос, дорогие предприниматели: «Можете сказать, сколько клиентов в вашей базе? Так, чтобы не заглядывая в CRM или 1C».
Знаете, что в большинстве случаев я вижу — практически никто не знает эту цифру. Ни владелец, ни коммерческий директор, ни продавцы.
В одних компаниях это цифра — 100, у кого-то — 200, а у некоторых — более 500 «старых» клиентов, которые когда-то уже пользовались услугами или покупали товар.
Но с ними никто не работает, потому что вся компания занимается тем, что ищет новых...
Как правило, большая часть клиентов в базе просто забыта или утеряна. Это вполне живые клиенты, с ними никто не ссорился, не конфликтовал. Не было никаких рекламационных моментов. О них просто забыли!
Почему забыли? Потому что меняли ответственных, передавали клиентов разным менеджерам, в ходе чего на каждой передаче теряли 1-2 клиента. В целом не заметно, но представьте масштаб потерь в компании, которой лет 10.
И представьте удивление, когда владелец компании по итогу обнаруживает у себя внушительную базу из нескольких сотен клиентов, с которыми можно работать.
Зачастую происходит так: продавцы все время требуют новых клиентов. Компания настраивает рекламу, вливает деньги. Клиент раз купил и всё. Сам он больше не является инициатором покупки, а продавцы не перезванивают.
Или, если даже и делают повторные звонки, то раз-два с мыслью «Зачем звонить, он же только что купил».
В итоге продавец отбрасывает этого клиента, как бесперспективного и требует новых клиентов, перспективных.
Поэтому, очень важно при работе с клиентами понимать одну важную вещь: есть два типа аудитории — старые и новые, с которыми компания взаимодействует, чтобы поднять доход. И принцип работы с ними абсолютно разный.
«Старые» клиенты — это золотой фонд вашей компании. Они уже знают ваш продукт, доверяют вам и с большей вероятностью совершат повторную покупку.
Работайте с ними, напоминайте о себе, предлагайте новые продукты или услуги.
Новые клиенты — это потенциал для роста. Их нужно привлекать, убеждать и завоевывать их доверие. Это требует времени и ресурсов, но без этого невозможно расширение бизнеса.
Не забывайте о своих «старых» клиентах, ведь они могут стать источником стабильного дохода и рекомендаций.
А новые клиенты — ваш путь к расширению и развитию.
Балансируйте между этими двумя аудиториями, и ваш бизнес будет процветать.
Хочу вам задать один интересный вопрос, дорогие предприниматели: «Можете сказать, сколько клиентов в вашей базе? Так, чтобы не заглядывая в CRM или 1C».
Знаете, что в большинстве случаев я вижу — практически никто не знает эту цифру. Ни владелец, ни коммерческий директор, ни продавцы.
В одних компаниях это цифра — 100, у кого-то — 200, а у некоторых — более 500 «старых» клиентов, которые когда-то уже пользовались услугами или покупали товар.
Но с ними никто не работает, потому что вся компания занимается тем, что ищет новых...
Как правило, большая часть клиентов в базе просто забыта или утеряна. Это вполне живые клиенты, с ними никто не ссорился, не конфликтовал. Не было никаких рекламационных моментов. О них просто забыли!
Почему забыли? Потому что меняли ответственных, передавали клиентов разным менеджерам, в ходе чего на каждой передаче теряли 1-2 клиента. В целом не заметно, но представьте масштаб потерь в компании, которой лет 10.
И представьте удивление, когда владелец компании по итогу обнаруживает у себя внушительную базу из нескольких сотен клиентов, с которыми можно работать.
Зачастую происходит так: продавцы все время требуют новых клиентов. Компания настраивает рекламу, вливает деньги. Клиент раз купил и всё. Сам он больше не является инициатором покупки, а продавцы не перезванивают.
Или, если даже и делают повторные звонки, то раз-два с мыслью «Зачем звонить, он же только что купил».
В итоге продавец отбрасывает этого клиента, как бесперспективного и требует новых клиентов, перспективных.
Поэтому, очень важно при работе с клиентами понимать одну важную вещь: есть два типа аудитории — старые и новые, с которыми компания взаимодействует, чтобы поднять доход. И принцип работы с ними абсолютно разный.
«Старые» клиенты — это золотой фонд вашей компании. Они уже знают ваш продукт, доверяют вам и с большей вероятностью совершат повторную покупку.
Работайте с ними, напоминайте о себе, предлагайте новые продукты или услуги.
Новые клиенты — это потенциал для роста. Их нужно привлекать, убеждать и завоевывать их доверие. Это требует времени и ресурсов, но без этого невозможно расширение бизнеса.
Не забывайте о своих «старых» клиентах, ведь они могут стать источником стабильного дохода и рекомендаций.
А новые клиенты — ваш путь к расширению и развитию.
Балансируйте между этими двумя аудиториями, и ваш бизнес будет процветать.
🔥8👍3
Каким минимальным набором качеств должен обладать человек, чтобы заработать большие деньги?
Можно долго рассуждать о знании управленческих технологий, выстраивании бизнес-процессов и финансовом планировании.
Но всё это не объясняет, как необразованные люди в начале 90-х становились долларовыми миллионерами, открывая кооперативы в подвалах. Знали они о финансовом планировании или умели строить безупречные оргструктуры?
Нет, нет и нет.
Бизнесмен должен быть прежде всего богатым. Прежде чем управлять какой-либо бизнес-идеей, нужно чтобы она могла приносить бабло в сыром виде.
Если человек умеет зарабатывать, только тогда можно говорить об управленческих тонкостях.
Это подтверждается большим количеством полуголодных «бизнесменов».
У некоторых из них в офисе висит оргструктура из пары десятков отделов и 270 подразделений, рассчитанная примерно на 1000 сотрудников. Персонал управляется по KPI. А каждую неделю проводятся заседания по фин.планированию, которые длятся по 6 часов...
При этом в бизнесе задействовано 15 человек, из которых 12 — производственники, а остальные — руководители...
Не обладая двумя качествами «людей из 90-х», такие предприниматели пытаются выжать хотя бы каплю результата.
«Купил вагон вина по доллару за бутылку, продал по три доллара — на эти два процента и живу...». Вот так мы жили без всяких организационных сложностей. Так зарабатывались миллионы долларов.
Понятие KPI даже не было переведено на русский.
Что же это за два волшебных качества?
Первое — несдержанность.
Несдержанность приводит человека к тому, что он мгновенно реализовывает задуманное, что он готов на широкомасштабные действия, которые достигнут многих людей.
Любой из этих олдскульных парней мог зайти в отделение милиции и попросить за деньги довезти его на служебной машине до клуба: «Да ладно, пацаны, я нормально заплачу, а то такси хрен дождешься...» (действительный случай).
Эта черта приводила к смерти, к потере быстро заработанных денег.
Третьи на волне этой несдержанности совершали преступления и даже если не сели в тюрьму, то запятнали свою репутацию. Из-за этого несдержанность стала непопулярной.
Хотя то, что требовалось — дать человеку четкие понятия. И не останавливать его, а перенаправить.
Противоположность несдержанности — зажатость, трусость, интроверсия
Второе качество — понимание того, какие маркетинговые шаги будут современны, эффективны и принесут доход.
Маркетинг — это вся совокупность способов привлечь деньги клиентов. Вы должны, должны, должны изучить маркетинг, если вы руководитель!
Нужно изучить фундаментальные законы, которые делают маркетинг работающим и ультрасовременные технологии, приёмы. Это не сложно, просто жутко некомфортно.
Некоторые люди учатся менеджменту, экономике, маркетингу, но денег у них меньше, чем у необученных людей.
Часто это связано с тем, что человек скромен и сдержан, испытывает неуверенность в себе и своих решениях. Старается, работает, но как будто не дает себе заработать денег.
Да, личные качества руководителя могут убить потенциал даже самой стопудовой бизнес-модели!
Можно долго рассуждать о знании управленческих технологий, выстраивании бизнес-процессов и финансовом планировании.
Но всё это не объясняет, как необразованные люди в начале 90-х становились долларовыми миллионерами, открывая кооперативы в подвалах. Знали они о финансовом планировании или умели строить безупречные оргструктуры?
Нет, нет и нет.
Бизнесмен должен быть прежде всего богатым. Прежде чем управлять какой-либо бизнес-идеей, нужно чтобы она могла приносить бабло в сыром виде.
Если человек умеет зарабатывать, только тогда можно говорить об управленческих тонкостях.
Это подтверждается большим количеством полуголодных «бизнесменов».
У некоторых из них в офисе висит оргструктура из пары десятков отделов и 270 подразделений, рассчитанная примерно на 1000 сотрудников. Персонал управляется по KPI. А каждую неделю проводятся заседания по фин.планированию, которые длятся по 6 часов...
При этом в бизнесе задействовано 15 человек, из которых 12 — производственники, а остальные — руководители...
Не обладая двумя качествами «людей из 90-х», такие предприниматели пытаются выжать хотя бы каплю результата.
«Купил вагон вина по доллару за бутылку, продал по три доллара — на эти два процента и живу...». Вот так мы жили без всяких организационных сложностей. Так зарабатывались миллионы долларов.
Понятие KPI даже не было переведено на русский.
Что же это за два волшебных качества?
Первое — несдержанность.
Несдержанность приводит человека к тому, что он мгновенно реализовывает задуманное, что он готов на широкомасштабные действия, которые достигнут многих людей.
Любой из этих олдскульных парней мог зайти в отделение милиции и попросить за деньги довезти его на служебной машине до клуба: «Да ладно, пацаны, я нормально заплачу, а то такси хрен дождешься...» (действительный случай).
Эта черта приводила к смерти, к потере быстро заработанных денег.
Третьи на волне этой несдержанности совершали преступления и даже если не сели в тюрьму, то запятнали свою репутацию. Из-за этого несдержанность стала непопулярной.
Хотя то, что требовалось — дать человеку четкие понятия. И не останавливать его, а перенаправить.
Противоположность несдержанности — зажатость, трусость, интроверсия
Второе качество — понимание того, какие маркетинговые шаги будут современны, эффективны и принесут доход.
Маркетинг — это вся совокупность способов привлечь деньги клиентов. Вы должны, должны, должны изучить маркетинг, если вы руководитель!
Нужно изучить фундаментальные законы, которые делают маркетинг работающим и ультрасовременные технологии, приёмы. Это не сложно, просто жутко некомфортно.
Некоторые люди учатся менеджменту, экономике, маркетингу, но денег у них меньше, чем у необученных людей.
Часто это связано с тем, что человек скромен и сдержан, испытывает неуверенность в себе и своих решениях. Старается, работает, но как будто не дает себе заработать денег.
Да, личные качества руководителя могут убить потенциал даже самой стопудовой бизнес-модели!
🔥14
Откуда брать новых клиентов? Сообщество маркетологов обобщенно делится на два лагеря. Одни топят за платный трафик, другие — за партнерский.
Платный трафик лидов (потенциальных клиентов) приходит в воронку продаж с платной рекламы.
Не важно, где вы разрабатываете поляну: Instagram, ВКонтакте, Яндекс Директ, РСЯ — вы сосредотачиваетесь на каком-то канале, в котором сидит ваша целевая аудитория.
Платный трафик позволяет быстро привлечь внимание к продукту или услуге, но требует постоянного отстегивания бабла и анализа эффективности рекламных кампаний.
Партнерский трафик приходит по рекомендациям партнеров. Вы уделяете столько же внимания продвижению по партнерской линии, сколько и платной рекламе.
Партнерский трафик основывается на доверии и личных связях, что делает его устойчивым и долгосрочным источником клиентов.
Для успешного функционирования трафика необходимо выстраивать и поддерживать крепкие отношения с партнерами.
Бытует мнение, что интроверты больше любят платный трафик, а экстраверты — партнерский. Потому что, если вам некомфортно общаться с людьми и завоевывать сердца партнеров пламенной речью — сиди дома и лей деньги в рекламную кампанию.
Это правда.
Однако вопрос выбора между этими двумя трафиками стоит исключительно перед начинающими. Если же у вас есть хотя бы 15 человек в штате, то зачем отказываться от одного из равноценных каналов?
Вы всегда можете нанять интровертов и экстравертов. Интроверты могут сосредоточиться на анализе данных и оптимизации рекламных кампаний, а экстраверты будут строить и укреплять партнерские отношения.
Можно сделать эти два отдела параллельными и полноценными.
Это позволит вам максимально эффективно использовать оба канала привлечения клиентов, обеспечивая стабильный поток новых лидов и увеличивая шансы на успех вашего бизнеса.
Платный трафик лидов (потенциальных клиентов) приходит в воронку продаж с платной рекламы.
Не важно, где вы разрабатываете поляну: Instagram, ВКонтакте, Яндекс Директ, РСЯ — вы сосредотачиваетесь на каком-то канале, в котором сидит ваша целевая аудитория.
Платный трафик позволяет быстро привлечь внимание к продукту или услуге, но требует постоянного отстегивания бабла и анализа эффективности рекламных кампаний.
Партнерский трафик приходит по рекомендациям партнеров. Вы уделяете столько же внимания продвижению по партнерской линии, сколько и платной рекламе.
Партнерский трафик основывается на доверии и личных связях, что делает его устойчивым и долгосрочным источником клиентов.
Для успешного функционирования трафика необходимо выстраивать и поддерживать крепкие отношения с партнерами.
Бытует мнение, что интроверты больше любят платный трафик, а экстраверты — партнерский. Потому что, если вам некомфортно общаться с людьми и завоевывать сердца партнеров пламенной речью — сиди дома и лей деньги в рекламную кампанию.
Это правда.
Однако вопрос выбора между этими двумя трафиками стоит исключительно перед начинающими. Если же у вас есть хотя бы 15 человек в штате, то зачем отказываться от одного из равноценных каналов?
Вы всегда можете нанять интровертов и экстравертов. Интроверты могут сосредоточиться на анализе данных и оптимизации рекламных кампаний, а экстраверты будут строить и укреплять партнерские отношения.
Можно сделать эти два отдела параллельными и полноценными.
Это позволит вам максимально эффективно использовать оба канала привлечения клиентов, обеспечивая стабильный поток новых лидов и увеличивая шансы на успех вашего бизнеса.
❤4🔥4👍3
Недавний запрос от клиента: можем ли мы обучить четырёх токарей?
Я ему объясняю, что Академия Вадима Мальчикова — не ПТУ, у нас нет учебных токарных станков и запаса болванок. Даже учебников по токарному делу нет. Удивительно, но клиент продолжал настаивать: «Ну, так придумайте что-нибудь! Мне же очень надо!».
Он знал, что в 2002 году я поставил на поток обучение монтажников климатических систем (в организации, где я работал), создал учебную систему и расширил штат компании в 10 раз за год (доход тоже вырос в 10 раз).
Как же учить работников? Ведь объемы производства зависят в первую очередь от количества квалифицированных сотрудников в производстве. Сейчас вообще с качественным образованием беда.
Никакой онлайн никогда не заменит жесткого учителя с розгой и словарём. Облегчение процесса и удалёнка приводят к массовой профанации.
Бизнес просто не вытянет без идеально сбалансированной системы образования. Специалистов-то найти невозможно! Единственный шанс — вырастить.
Эта тема и будет основной на предстоящем вебинаре «Адаптация и обучение сотрудников внутри компании: система из пяти шагов».
Программа:
📍 Несокращаемый минимум функций в структуре компании
📍 Почему должностные инструкции не работают в 90% случаев
📍 Пошаговая методика передачи знаний сотрудникам
📍 Как стабильно расти, но не раздувать штат
📍 Как быстро и эффективно корректировать ошибки сотрудников
Дата: 11 июня
Время: 11:00 мск
Продолжительность: 2 часа
РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ
Я ему объясняю, что Академия Вадима Мальчикова — не ПТУ, у нас нет учебных токарных станков и запаса болванок. Даже учебников по токарному делу нет. Удивительно, но клиент продолжал настаивать: «Ну, так придумайте что-нибудь! Мне же очень надо!».
Он знал, что в 2002 году я поставил на поток обучение монтажников климатических систем (в организации, где я работал), создал учебную систему и расширил штат компании в 10 раз за год (доход тоже вырос в 10 раз).
Как же учить работников? Ведь объемы производства зависят в первую очередь от количества квалифицированных сотрудников в производстве. Сейчас вообще с качественным образованием беда.
Никакой онлайн никогда не заменит жесткого учителя с розгой и словарём. Облегчение процесса и удалёнка приводят к массовой профанации.
Бизнес просто не вытянет без идеально сбалансированной системы образования. Специалистов-то найти невозможно! Единственный шанс — вырастить.
Эта тема и будет основной на предстоящем вебинаре «Адаптация и обучение сотрудников внутри компании: система из пяти шагов».
Программа:
📍 Несокращаемый минимум функций в структуре компании
📍 Почему должностные инструкции не работают в 90% случаев
📍 Пошаговая методика передачи знаний сотрудникам
📍 Как стабильно расти, но не раздувать штат
📍 Как быстро и эффективно корректировать ошибки сотрудников
Дата: 11 июня
Время: 11:00 мск
Продолжительность: 2 часа
РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ
🔥8
Представьте себе компанию, где каждый новый сотрудник с первых дней чувствует себя частью команды, быстро осваивает свои обязанности и вносит значительный вклад в общее дело.
Звучит как мечта?
Сегодня расскажу вам, как превратить эту мечту в реальность с помощью эффективной системы адаптации и обучения сотрудников.
Присоединяйтесь к вебинару, чтобы узнать, как сделать процесс адаптации и обучения сотрудников в вашей компании максимально эффективным.
Дата: 11 июня
Время: 11:00 мск
Продолжительность: 2 часа
РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ
Звучит как мечта?
Сегодня расскажу вам, как превратить эту мечту в реальность с помощью эффективной системы адаптации и обучения сотрудников.
Присоединяйтесь к вебинару, чтобы узнать, как сделать процесс адаптации и обучения сотрудников в вашей компании максимально эффективным.
Дата: 11 июня
Время: 11:00 мск
Продолжительность: 2 часа
РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ
❤8
Где же взять персонал?
Ситуация не шуточная — многие руководители испытывают серьезные напряжения из-за кадрового вопроса. Выход есть, но он не простой и не одношаговый.
Примерно в 100% организаций, которые я видел, не было полноценной кадровой службы и службы квалификации сотрудников. А если они и были, то не представляли, что от них на самом деле ожидается.
А если и представляли, то идеи о том, какие конкретные действия должны приниматься, были ложными или буквально безумными.
Для решения этой проблемы можно использовать несколько стратегий:
⚡️Логика найма
Если вы набираете персонал ровно в том количестве, как вам требуется, то вы всегда будете испытывать его нехватку из-за текучки кадров. В быстрорастущих компаниях текучка — адекватное явление, особенно в испытательный период.
⚡️Метод быстрого потока
Быстро нанять всех людей в пределах видимости, и быстро их обучить выполнению простых действий. После испытательного срока передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а явно негодных попросить покинуть организацию. Эта техника не будет работать без внутренней системы обучения и коучинга.
⚡️Интервью и стажеры
Если бы вы сразу набрали трех инженеров на испытательный срок (при одной вакансии), и через три месяца из них остался бы один, у вас было бы больше стабильности и гарантий. Плюсом ко всему, три стажера производят больше, чем один.
Стажер должен доказать свою полезность — не нужно платить много, пока он не проявил себя.
Само интервью не должно занимать более десяти минут.
Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Что он умеет? Заключение контракта и добро пожаловать в стажерский корпус.
Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя — не берите его на работу.
⚡️ Испытательный срок
Используйте этот период для обучения новых сотрудников и проверки их способностей.
Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется — лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение.
Эта схема позволила мне расширить предприятие, в котором я был руководителем, в десять раз за один год.
Ситуация не шуточная — многие руководители испытывают серьезные напряжения из-за кадрового вопроса. Выход есть, но он не простой и не одношаговый.
Примерно в 100% организаций, которые я видел, не было полноценной кадровой службы и службы квалификации сотрудников. А если они и были, то не представляли, что от них на самом деле ожидается.
А если и представляли, то идеи о том, какие конкретные действия должны приниматься, были ложными или буквально безумными.
Для решения этой проблемы можно использовать несколько стратегий:
⚡️Логика найма
Если вы набираете персонал ровно в том количестве, как вам требуется, то вы всегда будете испытывать его нехватку из-за текучки кадров. В быстрорастущих компаниях текучка — адекватное явление, особенно в испытательный период.
⚡️Метод быстрого потока
Быстро нанять всех людей в пределах видимости, и быстро их обучить выполнению простых действий. После испытательного срока передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а явно негодных попросить покинуть организацию. Эта техника не будет работать без внутренней системы обучения и коучинга.
⚡️Интервью и стажеры
Если бы вы сразу набрали трех инженеров на испытательный срок (при одной вакансии), и через три месяца из них остался бы один, у вас было бы больше стабильности и гарантий. Плюсом ко всему, три стажера производят больше, чем один.
Стажер должен доказать свою полезность — не нужно платить много, пока он не проявил себя.
Само интервью не должно занимать более десяти минут.
Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Что он умеет? Заключение контракта и добро пожаловать в стажерский корпус.
Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя — не берите его на работу.
⚡️ Испытательный срок
Используйте этот период для обучения новых сотрудников и проверки их способностей.
Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется — лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение.
Эта схема позволила мне расширить предприятие, в котором я был руководителем, в десять раз за один год.
🔥10
Сегодня мы отмечаем День России. Этот праздник символизирует единство, силу и независимость нашего государства. И я хочу напомнить вам о том, как важен вклад каждого из нас в развитие нашей страны.
Бизнес — это неотъемлемая часть экономики и общества. Именно благодаря предпринимательской инициативе, изобретательности и упорному труду мы создаем новые рабочие места, развиваем технологии и улучшаем качество жизни. Каждый из нас вносит свой вклад в общее дело.
Поэтому я хочу выразить благодарность всем нашим сотрудникам, партнерам и клиентам за вашу преданность, профессионализм и стремление к совершенству. Ваши усилия и достижения — это гордость нашей компании и нашей страны.
Пусть этот праздник станет для нас напоминанием о том, что вместе мы можем преодолеть любые трудности и достичь новых высот. Желаем вам крепкого здоровья, благополучия и новых свершений в бизнесе и личной жизни.
С Днём России!
Бизнес — это неотъемлемая часть экономики и общества. Именно благодаря предпринимательской инициативе, изобретательности и упорному труду мы создаем новые рабочие места, развиваем технологии и улучшаем качество жизни. Каждый из нас вносит свой вклад в общее дело.
Поэтому я хочу выразить благодарность всем нашим сотрудникам, партнерам и клиентам за вашу преданность, профессионализм и стремление к совершенству. Ваши усилия и достижения — это гордость нашей компании и нашей страны.
Пусть этот праздник станет для нас напоминанием о том, что вместе мы можем преодолеть любые трудности и достичь новых высот. Желаем вам крепкого здоровья, благополучия и новых свершений в бизнесе и личной жизни.
С Днём России!
👍16
Суть метода SMART в том, чтобы сделать абстрактные цели понятными, конкретными и достижимыми.
Первое известное использование термина встречается в работе Питера Друкера, который вывел управление в академическую дисциплину.
Именно он в 1954 году в книге “Практика менеджмента” предложил управлять компанией на основе поставленных целей по этой методике.
SMART — это аббревиатура из пяти английских слов, они же — главные критерии для цели, которую ставят перед командой:
1. S (Specific) — Конкретность.
Формулировка цели ясно и однозначно. Например, вместо "увеличить продажи" поставить цель "увеличить продажи на 20% в следующем квартале".
2. M (Measurable) — Измеримость.
Понимание, что возможно измерить прогресс. Например, "увеличить количество подписчиков на 1000 человек".
3. A (Achievable или Attainable) — Достижимость.
Цель должна быть реалистичной и достижимой. Произвести оценку ресурсов и возможностей вашей команды.
4. R (Relevant) — Релевантность.
Цель должна быть значимой и соответствовать общим целям компании. Например, "увеличить долю рынка в сегменте B2B".
5. T (Time-bound) — Ограниченность во времени.
Установка конкретного срока для достижения цели. Например, "достичь цели к концу текущего года".
Применяли ли вы когда-нибудь этот метод в своей работе и каких результатов вам удалось достичь? Пишите в комментариях.
Первое известное использование термина встречается в работе Питера Друкера, который вывел управление в академическую дисциплину.
Именно он в 1954 году в книге “Практика менеджмента” предложил управлять компанией на основе поставленных целей по этой методике.
SMART — это аббревиатура из пяти английских слов, они же — главные критерии для цели, которую ставят перед командой:
1. S (Specific) — Конкретность.
Формулировка цели ясно и однозначно. Например, вместо "увеличить продажи" поставить цель "увеличить продажи на 20% в следующем квартале".
2. M (Measurable) — Измеримость.
Понимание, что возможно измерить прогресс. Например, "увеличить количество подписчиков на 1000 человек".
3. A (Achievable или Attainable) — Достижимость.
Цель должна быть реалистичной и достижимой. Произвести оценку ресурсов и возможностей вашей команды.
4. R (Relevant) — Релевантность.
Цель должна быть значимой и соответствовать общим целям компании. Например, "увеличить долю рынка в сегменте B2B".
5. T (Time-bound) — Ограниченность во времени.
Установка конкретного срока для достижения цели. Например, "достичь цели к концу текущего года".
Применяли ли вы когда-нибудь этот метод в своей работе и каких результатов вам удалось достичь? Пишите в комментариях.
🔥12
Statista опросила 50 тыс. пользователей мессенджера Telegram о категориях каналов, которые им интересны.
Самые популярные темы:
— новости (85%)
— развлечения (62%)
— образование (58%).
Публикации на какие темы вы хотели бы видеть у нас на канале?
Самые популярные темы:
— новости (85%)
— развлечения (62%)
— образование (58%).
👍9
Марина Сотникова — один из наших студентов, завершивших курс для руководителей.
Программа позволяет обрести уверенность, избавиться от состояния стресса и подавленности, а так же нейтрализовать негативное воздействие со стороны и определить личные цели.
Сейчас Марина проходит «Управление взлётом».
Курс посвящён разработке и использованию показателей эффективности в компании. На программе представлены алгоритмы решения типовых проблем, а так же инструменты контроля персонала.
«Это обучение меняет человека совершенно»
Программа позволяет обрести уверенность, избавиться от состояния стресса и подавленности, а так же нейтрализовать негативное воздействие со стороны и определить личные цели.
Сейчас Марина проходит «Управление взлётом».
Курс посвящён разработке и использованию показателей эффективности в компании. На программе представлены алгоритмы решения типовых проблем, а так же инструменты контроля персонала.
«Это обучение меняет человека совершенно»
❤7
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍6❤1
В любой организации можно выделить три категории сотрудников:
1. Желающие
2. Нагло отказывающиеся делать что-либо
3. Совершенно инертные
При работе с ними у нас есть только три класса действий и никаких промежуточных (это тот случай, когда белый цвет — это действительно белый, а черный — это черный).
Категория 1 (желающие): обращайтесь с ними с пониманием, с умом, с желанием помочь, мужеством и состраданием.
Категории 2 и 3 (нагло отказывающиеся и совершенно инертные): эти категории сотрудников не пригодны для приема на работу. Угрозы и наказания этим категориям бесполезны.
Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их.
Не путайте неуживчивость и независимость с нежеланием действовать. Нежелающие всегда говорят «невозможно» независимо от задания.
Чем больше нежелающих работать сотрудников в организации, тем больше руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя.
Он должен нанимать на работу желающих и поддерживать общение и понимание.
1. Желающие
2. Нагло отказывающиеся делать что-либо
3. Совершенно инертные
При работе с ними у нас есть только три класса действий и никаких промежуточных (это тот случай, когда белый цвет — это действительно белый, а черный — это черный).
Категория 1 (желающие): обращайтесь с ними с пониманием, с умом, с желанием помочь, мужеством и состраданием.
Категории 2 и 3 (нагло отказывающиеся и совершенно инертные): эти категории сотрудников не пригодны для приема на работу. Угрозы и наказания этим категориям бесполезны.
Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их.
Не путайте неуживчивость и независимость с нежеланием действовать. Нежелающие всегда говорят «невозможно» независимо от задания.
Чем больше нежелающих работать сотрудников в организации, тем больше руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя.
Он должен нанимать на работу желающих и поддерживать общение и понимание.
❤10🔥4👍1