Как создать отличный продукт

Чтобы создать отличную компанию нужно превратить отличную идею в отличный продукт. Это сложно, но крайне важно, и, к счастью, довольно интересно. Хотя выдающиеся продукты всегда новы для мира, и трудно дать общий рецепт о том, что и как нужно строить, есть несколько общих принципов.

О том, как создать отличный продукт, читайте на Медиум

#YCombinator #перевод

Как начать стартап
«Я уверен, что стартапы — это путь в будущее, и стоит попытаться понять их. Но в то же время стартапы сильно отличаются от обычных компаний. Есть несколько аспектов, которые нужно предусмотреть при запуске, чтобы запустить успешный стартап».

На Медиум опубликовал перевод статьи Сэма Альтмана из блога YCombinator.

#YCombinator #перевод

Создание культуры — материальная метрика

Основателей стартапов учат быть зацикленными на одной или двух критических вещах, максимальные показатели которых будут означать рост и успех их компании. Однако когда речь заходит о проблеме построения стартап-культуры, это приводит к парадоксу, который имеет заведомо нечеткую и неосязаемую концепцию для определения, не говоря уже о ее выполнении.

В отличие от метрик роста, время инвестирования в построение культуры не окупается в краткосрочной перспективе, поэтому его важность часто снижают. Кроме того, оно может быть довольно сложным Но на самом деле построение культуры – это инвестиции в долгосрочную жизнеспособность вашей компании.

Сколько раз вы были на стартап- мероприятиях, где спикер говорил: «Ваша первостепенная задача как генерального директора/основателя – определить культуру».

Что именно это значит?

Многие стартапы закладывают основу своей культуры, заявляя о своих основных ценностях.
Это выполняет сразу три функции:
▪️ Выравнивает команду по отношению к миссии, которую хочет достичь стартап
▪️ Передает уникальные характеристики и мифологию компании
▪️ Служит лакмусовой бумажкой для новых наемных сотрудников.

Стартапы всегда меняются, развиваются и растут (надеюсь). Но как конкретно вы должны строить хорошую культуру, которая сможет развиваться и расти, опираясь на развивающийся стартап?

Простой инструмент для этого – механизм письменной обратной связи: прозрачное двухстороннее ежемесячное интервью между менеджерами и сотрудниками для оценки морального духа и удовлетворенности работой, с обязательством быстро внедрять исправления (с обеих сторон). Предполагается, что эта система масштабируется вместе с компанией, потому что выполняется на уровне отдельных команды.

Общая цель такого интервью: обеспечить гибкость и улучшить доверительные межличностные отношения.

Это также хороший инструмент для менеджеров, который демонстрирует приверженность развитию стартапа и увеличению опыта своих сотрудников. Интервью длится около получаса, в течение которых менеджеры задают своим сотрудникам несколько вопросов:
▫️ Считаете ли вы, что вам пригодились новые знания и способы сделать что-то?
▫️ Ваша работа дает вам чувство личного успеха?
▫️ У вас есть все инструменты и ресурсы для хорошей работы?
▫️ Считаете ли вы, что у вас четко определены цели?
▫️ Считаете ли вы, что компания эффективно использует ваши навыки и способности?
▫️ Укомплектована ли команда? Какие навыки следует добавлять?
▫️ Считаете ли вы, что компания понятно сообщает сотрудникам о вещах, которые повлияют на них?
▫️ Считаете ли вы, что компания помогает вам достичь ваших карьерных целей?
▫️ Насколько вы участвуете в принятии решений, которые влияют на вашу работу?
▫️ Принимая во внимание все аспекты, насколько вы удовлетворены своей работой? (в %)
▫️ Есть ли что-то, что можно было бы изменить, чтобы достичь 100%?
▫️ Есть ли у вас предложения по улучшению компании?
▫️ Как мы, менеджеры, можем стать лучше?
▫️ Есть ли что-то, что заставляет вас чувствовать себя небезопасно или беспокойно при работе?
▫️ Как ваши дела за пределами рабочей жизни?
▫️ Где вы хотите быть в будущем?
▫️ Есть ли какие-либо личные или профессиональные разработки, которые вы хотите развивать?

Используя письменные и прозрачные двухсторонние интервью с обратной связью между менеджерами и сотрудниками, чтобы оценить моральный дух и удовлетворенность работой, компания будет расти сообща. Это укрепляет доверие и межличностные отношения. Становятся очевидными простые исправления для улучшения морального духа каждого члена команды. Это тот момент, когда культура приобретает конкретику и начинает работать.

#перевод #YCombinator

​​Три задачи, которые основатели стартапа НЕ могут делегировать

Возможно, одно из главных умений хорошего основателя – умение передавать максимальное количество своих задач другим членам команды. Но есть три важные задачи, которые может выполнить только генеральный директор.

1️⃣ Найм лидеров и уверенность в том, что они хорошо работают вместе
Только основатель стартапа может нанимать команду руководителей. Он может получать советы и прислушиваться к ним, но окончательное решение всегда за ним. В этом вопросе нет компромиссов: ищите тех, кто любит компанию и ее идею.
Рекрутинг руководителей высшего звена занимает уйму времени. Если вы делаете это первый раз, придется встретить много людей, чтобы вы могли хорошо разбираться в навыках, опыте и личных качествах, которые будут полезны компании.

2️⃣ Создание цели и выравнивание команды в соответствии с ней
Вторая задача, которую руководитель не может передать кому-то другому – создание цели и ее передача команде. Когда в вашем стартапе меньше 10 человек, вы работаете в одном помещении, и вам не нужно тратить время на построение правильных связей. Но чем больше людей в команде, чем больше разных функций они выполняют, тем сложнее будет выровнять их.
На начальном этапе развития команды основатель – ведущий гребец лодки. Но со временем это перестает быть его работой. Гораздо важнее становится определить цель путешествия, задать направление лодки и измерять производительность гребцов. В бизнесе говорят, что задача генерального директора заключается в определении Миссии (цели), Стратегии (направления) и Метрики (темп и производительность). Эти три элемента обеспечивают необходимый контекст, который должна выполнять растущая компания. Ваша миссия должна быть амбициозной и постоянной. Она должна найти свои корни в причинах, по которым вы начали свою компанию, и не должна меняться слишком часто.

3️⃣ Воспитание культуры компании
Есть несколько концепций в построении компании, которые также скользки, как культура. По сути, культура определяется тем, как люди в команде относятся друг к другу и начинается тогда, когда в стартапе появляется второй человек. Основатели и первые сотрудники в самые ранние дни проекта устанавливают культурный тон, который может длиться много лет.
В отличие от предыдущих задач, перечисленных выше, создание хорошей культуры не является однозначно работой генерального директора. Работа генерального директора заключается не в том, чтобы зайти в тихую комнату и написать набор культурных принципов для всех, кто последует за ними.
Подход с одним автором обычно терпит неудачу, потому что полученные слова часто не связаны с реальностью того, как сотрудники существуют в компании.
Вместо того, чтобы брать на себя бремя единственного авторства, руководители должны поощрять соучредителей и первых сотрудников работать вместе, чтобы кодифицировать набор ценностей и норм поведения, которые кажутся правильными и желательными для всех. Чтобы культура была самообеспечивающейся, ценности должны резонировать с тем, как компания действовала в прошлом. Так они станут аутентичными, а не надуманными.

#перевод #YCombinator