3 самых быстрорастущих трендов стартап-индустрии в 2021 году
По материалу explodingtopics
1. Новая волна биотех-стартапов
Биотех-индустрия на данный момент уже оценивается в $295 млрд. В последние 10 лет появились тесты, которые позволяют нам узнать, кем были наши предки. В скором же времени появятся ДНК-тесты, которые будут определять наши будущие действия.
Например, DNA Nudge. Их технология позволяет получать рекомендации по питанию, специально разработанные для вашей ДНК, а также выбор косметических средств по уходу за кожей, оптимальных режимов упражнений.
2. Цифровые инновации добираются до Африки
Стартапы и венчурные инвесторы начинают появляться и в Африке. Когда-то этот континент считался слишком рискованным, несмотря на то, что в Африке очень много неиспользованного потенциала. Partech сообщает, что в прошлом году в Африку перешло $2 млрд венчурных инвестиций.
Например, кенийская компания Twiga Foods создает сеть и инраструктуру по распределению продуктов питания, а также такие технологии, как мобильное приложение для торговли и отслеживания запасов. Этот стартап, поддерживаемый Goldman, в настоящее время связывает 17 000 фермеров в Кении с 35 000 поставщиками. И это число стремительно растет.
Двусторонняя торговая площадка Twiga имеет преимущества как для фермеров, так и для продавцов. Twiga сократила типичные послеуборочные потери в среднем с 30% до 4%. Это не первый африканский стартап, получивший серьезное финансирование. Например, финтех-стартап Jumo, основанный на искусственном интеллекте, набирает обороты в Южной Африке. А панафриканская компания электронной коммерции Jumia даже была зарегистрирована на NYSE в прошлом году.
3. Устойчивое финансирование становится все более популярным
Устойчивое финансирование — это практика инвестирования с учетом экологической и социальной отдачи. Эта концепция становится все более популярной (Bloomberg сообщает, что она оценивается в $30 млрд). И многие запросы, связанные с этим общим термином, растут вместе с новой тенденцией к стартапам. По мере того, как инвесторы расширяют свой ROI, стартапы начнут презентовать данные, которые будут подтверждать их положительный социальный и экологический эффект.
На слайде презентации для инвесторов Beyond Meat подчеркивает, что их гамбургеры «лучше и для вас, и для планеты». Пищевой стартап Beyond Meat стал популярным благодаря своему растительному бургеру, который и на вкус, и на вид похож на говядину.
Рассказывать о других трендах?
По материалу explodingtopics
1. Новая волна биотех-стартапов
Биотех-индустрия на данный момент уже оценивается в $295 млрд. В последние 10 лет появились тесты, которые позволяют нам узнать, кем были наши предки. В скором же времени появятся ДНК-тесты, которые будут определять наши будущие действия.
Например, DNA Nudge. Их технология позволяет получать рекомендации по питанию, специально разработанные для вашей ДНК, а также выбор косметических средств по уходу за кожей, оптимальных режимов упражнений.
2. Цифровые инновации добираются до Африки
Стартапы и венчурные инвесторы начинают появляться и в Африке. Когда-то этот континент считался слишком рискованным, несмотря на то, что в Африке очень много неиспользованного потенциала. Partech сообщает, что в прошлом году в Африку перешло $2 млрд венчурных инвестиций.
Например, кенийская компания Twiga Foods создает сеть и инраструктуру по распределению продуктов питания, а также такие технологии, как мобильное приложение для торговли и отслеживания запасов. Этот стартап, поддерживаемый Goldman, в настоящее время связывает 17 000 фермеров в Кении с 35 000 поставщиками. И это число стремительно растет.
Двусторонняя торговая площадка Twiga имеет преимущества как для фермеров, так и для продавцов. Twiga сократила типичные послеуборочные потери в среднем с 30% до 4%. Это не первый африканский стартап, получивший серьезное финансирование. Например, финтех-стартап Jumo, основанный на искусственном интеллекте, набирает обороты в Южной Африке. А панафриканская компания электронной коммерции Jumia даже была зарегистрирована на NYSE в прошлом году.
3. Устойчивое финансирование становится все более популярным
Устойчивое финансирование — это практика инвестирования с учетом экологической и социальной отдачи. Эта концепция становится все более популярной (Bloomberg сообщает, что она оценивается в $30 млрд). И многие запросы, связанные с этим общим термином, растут вместе с новой тенденцией к стартапам. По мере того, как инвесторы расширяют свой ROI, стартапы начнут презентовать данные, которые будут подтверждать их положительный социальный и экологический эффект.
На слайде презентации для инвесторов Beyond Meat подчеркивает, что их гамбургеры «лучше и для вас, и для планеты». Пищевой стартап Beyond Meat стал популярным благодаря своему растительному бургеру, который и на вкус, и на вид похож на говядину.
Рассказывать о других трендах?
Космонавт Роскосмоса о книге «Культура организаций Кремниевой долины»
Вы когда-нибудь задумывались о том, почему одни из самых инновационных технологий в мире выпускаются именно американскими компаниями? Взять самый первый персональный компьютер, или поисковые системы Google и Yahoo!, или крупнейшие социальные сети в мире и так далее.
Недавно я прочел книгу Руслана Гафарова “Культура организаций Кремниевой долины” и задумался о том, насколько командная работа влияет на результативность всей организации.
В своей книге Руслан провел большое исследование по изучению корпоративной культуры крупнейших корпораций Кремниевой долины, чтобы понять — в чем же секрет этих компаний? В книге подробно описаны техники управления командой, различные инструменты развития и коммуникации, как встречи 1:1, Performance Review, All-Hands Meeting и другие. Все это описано простым и понятным языком, с конкретными примерами использования в Apple, Google, Zappos и в компаниях стран СНГ.
Было интересно посмотреть на компании Кремниевой долины изнутри, чтобы понять, что главное в успехе этих организаций не идеи, не простое везение или доступ ко всем возможным технологиям — а люди. Рекомендую к прочтению всем, кто когда-либо интересовался тем, как работают крупнейшие мировые корпорации.
Вы когда-нибудь задумывались о том, почему одни из самых инновационных технологий в мире выпускаются именно американскими компаниями? Взять самый первый персональный компьютер, или поисковые системы Google и Yahoo!, или крупнейшие социальные сети в мире и так далее.
Недавно я прочел книгу Руслана Гафарова “Культура организаций Кремниевой долины” и задумался о том, насколько командная работа влияет на результативность всей организации.
В своей книге Руслан провел большое исследование по изучению корпоративной культуры крупнейших корпораций Кремниевой долины, чтобы понять — в чем же секрет этих компаний? В книге подробно описаны техники управления командой, различные инструменты развития и коммуникации, как встречи 1:1, Performance Review, All-Hands Meeting и другие. Все это описано простым и понятным языком, с конкретными примерами использования в Apple, Google, Zappos и в компаниях стран СНГ.
Было интересно посмотреть на компании Кремниевой долины изнутри, чтобы понять, что главное в успехе этих организаций не идеи, не простое везение или доступ ко всем возможным технологиям — а люди. Рекомендую к прочтению всем, кто когда-либо интересовался тем, как работают крупнейшие мировые корпорации.
Часть 2. Быстрорастущие тренды стартап-индустрии в 2021 году
По материалу explodingtopics
Проверенные бизнес-модели приходят в новые географические регионы
Такие стартапы, как Uber Eats, GrubHub и DoorDash, уже опробовали модель приложений доставки еды. То же самое и с приложениями для вызова такси Uber и Lyft, которые сильно встряхнули традиционную индустрию такси.
Теперь же идет гонка за захват различных географических регионов, финансируемая венчурным капиталом. Новые игроки создают точки в других частях земного шара, используя проверенные бизнес-модели.
Интересный пример — Glovo. Этот испанский стартап, который привлек $500 млн, изначально выглядит как любое другое приложение для доставки еды. Они работают по всей Европе, но также расширяются как в Южной Америке, так и в Северной Африке. Однако Glovo уникален тем, что доставляет не просто еду, а все, что угодно: аксессуары для смартфонов, корм для домашних животных, цветы и тд.
Бум на стартапы без кода
Такие компании, как Bubble и Zapier, теперь делают создание цифровых продуктов проще, чем когда-либо. По данным Crunchbase, другая платформа без кода — Webflow, привлекла венчурное финансирование на сумму $214,9 млн.
Эти платформы позволяют создавать пользовательские приложения и веб-сайты «без кода» или «с низким кодом». «Низкий код» относится к веб и мобильной разработке без использования языков программирования. Для низкого кода требуется гораздо меньше знаний в области кодирования. Даже опытные веб-разработчики используют решения без кода как сверхбыстрый способ создания приложений.
Из движения “без кода” появилось множество технологических стартапов. Например, Makerpad быстро добился успеха в качестве учебной платформы и сообщества для предпринимателей.
Совместное потребление достигает новых секторов
За последние 10 лет многие осознали, что можно извлечь выгоду из неиспользуемых нами ресурсов. Это привело к одной из самых значительных тенденций в области стартапов за последнее десятилетие: экономике совместного потребления.
Например, Airbnb сделал возможным для домовладельцев сдавать свои дома в аренду, чтобы получать с этого небольшой дополнительный доход. Это искоренило традиционную гостиничную индустрию, поскольку Airbnb в большинстве случаев более дешевый и уютный вариант для многих путешественников. В следующем десятилетии концепция экономики совместного потребления будет реализована полностью, поскольку стартапы попытаются распространить свое влияние на другие сектора.
Новый стартап Cloud Kitchens, основанный бывшим генеральным директором Uber Трэвисом Калаником, теперь является первопроходцем в концепции общих кухонных пространств, предназначенных для ресторанов с доставкой. Эти универсальные кухни позволяют молодым предприятиям пищевой промышленности извлекать выгоду из новой мегатенденции доставки еды, но со значительно меньшими инвестициями.
По материалу explodingtopics
Проверенные бизнес-модели приходят в новые географические регионы
Такие стартапы, как Uber Eats, GrubHub и DoorDash, уже опробовали модель приложений доставки еды. То же самое и с приложениями для вызова такси Uber и Lyft, которые сильно встряхнули традиционную индустрию такси.
Теперь же идет гонка за захват различных географических регионов, финансируемая венчурным капиталом. Новые игроки создают точки в других частях земного шара, используя проверенные бизнес-модели.
Интересный пример — Glovo. Этот испанский стартап, который привлек $500 млн, изначально выглядит как любое другое приложение для доставки еды. Они работают по всей Европе, но также расширяются как в Южной Америке, так и в Северной Африке. Однако Glovo уникален тем, что доставляет не просто еду, а все, что угодно: аксессуары для смартфонов, корм для домашних животных, цветы и тд.
Бум на стартапы без кода
Такие компании, как Bubble и Zapier, теперь делают создание цифровых продуктов проще, чем когда-либо. По данным Crunchbase, другая платформа без кода — Webflow, привлекла венчурное финансирование на сумму $214,9 млн.
Эти платформы позволяют создавать пользовательские приложения и веб-сайты «без кода» или «с низким кодом». «Низкий код» относится к веб и мобильной разработке без использования языков программирования. Для низкого кода требуется гораздо меньше знаний в области кодирования. Даже опытные веб-разработчики используют решения без кода как сверхбыстрый способ создания приложений.
Из движения “без кода” появилось множество технологических стартапов. Например, Makerpad быстро добился успеха в качестве учебной платформы и сообщества для предпринимателей.
Совместное потребление достигает новых секторов
За последние 10 лет многие осознали, что можно извлечь выгоду из неиспользуемых нами ресурсов. Это привело к одной из самых значительных тенденций в области стартапов за последнее десятилетие: экономике совместного потребления.
Например, Airbnb сделал возможным для домовладельцев сдавать свои дома в аренду, чтобы получать с этого небольшой дополнительный доход. Это искоренило традиционную гостиничную индустрию, поскольку Airbnb в большинстве случаев более дешевый и уютный вариант для многих путешественников. В следующем десятилетии концепция экономики совместного потребления будет реализована полностью, поскольку стартапы попытаются распространить свое влияние на другие сектора.
Новый стартап Cloud Kitchens, основанный бывшим генеральным директором Uber Трэвисом Калаником, теперь является первопроходцем в концепции общих кухонных пространств, предназначенных для ресторанов с доставкой. Эти универсальные кухни позволяют молодым предприятиям пищевой промышленности извлекать выгоду из новой мегатенденции доставки еды, но со значительно меньшими инвестициями.
Прямо сейчас Руслан выступает на платформе Мегакампус, где рассказывает про корпоративную культуру.
Как миссия и принципы влияют на компании и команды?
Что такое мотивы компании?
Какие культуры создают компании Кремниевой долины?
Выступление проходит в рамках курса Руслана. Чтобы присоединиться к курсу, переходите по ссылке: https://bit.ly/3g51oOU
Как миссия и принципы влияют на компании и команды?
Что такое мотивы компании?
Какие культуры создают компании Кремниевой долины?
Выступление проходит в рамках курса Руслана. Чтобы присоединиться к курсу, переходите по ссылке: https://bit.ly/3g51oOU
Megacampus
Курс для бизнесменов, предпринимателей и будущих стартаперов
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
В 2010 году, когда я получил диплом о втором высшем экономическом образовании, я почувствовал пустоту в своей жизни. Мне хотелось заполнить эту пустоту чем-то интересным, поэтому я начал заниматься бизнесом.
Параллельно с работой в банке я начал организовывать образовательные мероприятия. Сначала я набирал по 20 человек, потом по 40-50. Это было больше, чем собирали тогда людей в Москве или в других крупных городах, которые были кратно больше чем Уфа.
В 2012 году моя супруга Алина сказала, что мне нужно перестать работать в банке и заниматься только бизнесом. Она стала тем толчком, который побудил меня оставить мою работу по найму и двигаться вперед, несмотря ни на что.
С подводными камнями я столкнулся в первый же день. Я пришел в офис и не знал, что мне делать.
Да, у меня появилось свободное время, я больше не работаю в банке. А с чего начинать? Что делать? Как правильно поставить задачу команде?
В то время иногда хотелось поставить точку и вернуться работать в банк. Потому что когда ты работаешь по найму, у тебя есть конкретные инструкции, что нужно делать. А если что-то не понимаешь, всегда можешь подойти к кому-нибудь и спросить, что нужно сделать.
Когда же ты берешь ответственность за команду, порой не знаешь, что делать. Тебе нужно не только обеспечивать семью, теперь у тебя есть ответственность за команду, которой нужно платить.
Это самый большой страх в начале — нет конкретного плана, нет человека, на которого можно переложить ответственность. Во всех неправильно принятых решениях виноват только я, и я за все несу ответственность.
Кто сталкивался с таким же страхом при переходе из найма? Какие страхи были у вас?
Параллельно с работой в банке я начал организовывать образовательные мероприятия. Сначала я набирал по 20 человек, потом по 40-50. Это было больше, чем собирали тогда людей в Москве или в других крупных городах, которые были кратно больше чем Уфа.
В 2012 году моя супруга Алина сказала, что мне нужно перестать работать в банке и заниматься только бизнесом. Она стала тем толчком, который побудил меня оставить мою работу по найму и двигаться вперед, несмотря ни на что.
С подводными камнями я столкнулся в первый же день. Я пришел в офис и не знал, что мне делать.
Да, у меня появилось свободное время, я больше не работаю в банке. А с чего начинать? Что делать? Как правильно поставить задачу команде?
В то время иногда хотелось поставить точку и вернуться работать в банк. Потому что когда ты работаешь по найму, у тебя есть конкретные инструкции, что нужно делать. А если что-то не понимаешь, всегда можешь подойти к кому-нибудь и спросить, что нужно сделать.
Когда же ты берешь ответственность за команду, порой не знаешь, что делать. Тебе нужно не только обеспечивать семью, теперь у тебя есть ответственность за команду, которой нужно платить.
Это самый большой страх в начале — нет конкретного плана, нет человека, на которого можно переложить ответственность. Во всех неправильно принятых решениях виноват только я, и я за все несу ответственность.
Кто сталкивался с таким же страхом при переходе из найма? Какие страхи были у вас?
Лидерские стратегии с Радиславом Гандапасом
Эфир с Clubhouse
«С книги Радислава, «Камасутра для оратора», наверное, началась моя история лидера.
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, в школе сидел за партой, положив руку на руку, и тебе разрешалось говорить только тогда, когда ты хотел задать вопросы, ты не понимал, как построить свое будущее, какими инструментами можешь воспользоваться.
И вот именно книга Радислава стала для меня единственной возможностью, за которую я зацепился, и которая привела меня к тому, что я понял, как мне нужно развиваться…»
Слушайте запись о лидерских стратегиях на SoundCloud.
Эфир с Clubhouse
«С книги Радислава, «Камасутра для оратора», наверное, началась моя история лидера.
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, в школе сидел за партой, положив руку на руку, и тебе разрешалось говорить только тогда, когда ты хотел задать вопросы, ты не понимал, как построить свое будущее, какими инструментами можешь воспользоваться.
И вот именно книга Радислава стала для меня единственной возможностью, за которую я зацепился, и которая привела меня к тому, что я понял, как мне нужно развиваться…»
Слушайте запись о лидерских стратегиях на SoundCloud.
SoundCloud
Лидерские cтратегии c Радиславом Гандапасом
С книги Радислава, “Камасутра для оратора”, наверное, началась моя история лидера.
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, сидел за партой, и
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, сидел за партой, и
Бизнес-инструменты самого инновационного университета мира
Где зародились компании Google, Instagram, PayPal, Nike?
Вероятно, вы ответите: «В Кремниевой долине».
Верно, но не совсем. Ответ кроется в стенах Stanford University — самого авторитетного и рейтингового университета США и мира.
Именно выпускники этого университета сейчас сидят во главе самых крупных и инновационных корпораций мира. Как им это удалось?
В этот четверг, 10 июня в 18:30 МСК, мы проводим бесплатную онлайн-встречу «Бизнес-инструменты из Stanford» с доктором наук, который расскажет о внутренней инфраструктуре Стэнфорда и о взаимодействии стартапов с университетом. Вы узнаете о сообществах и мероприятиях Стэнфорда, которые помогают объединять людей и строить глобальные бизнесы.
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
Для регистрации переходите по ссылке ниже.
Где зародились компании Google, Instagram, PayPal, Nike?
Вероятно, вы ответите: «В Кремниевой долине».
Верно, но не совсем. Ответ кроется в стенах Stanford University — самого авторитетного и рейтингового университета США и мира.
Именно выпускники этого университета сейчас сидят во главе самых крупных и инновационных корпораций мира. Как им это удалось?
В этот четверг, 10 июня в 18:30 МСК, мы проводим бесплатную онлайн-встречу «Бизнес-инструменты из Stanford» с доктором наук, который расскажет о внутренней инфраструктуре Стэнфорда и о взаимодействии стартапов с университетом. Вы узнаете о сообществах и мероприятиях Стэнфорда, которые помогают объединять людей и строить глобальные бизнесы.
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
Для регистрации переходите по ссылке ниже.
До бесплатной онлайн-встречи «Бизнес-инструменты из Stanford» осталось меньше 1-го часа!
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
‼️Успейте зарегистрироваться до начала мероприятия, количество мест ограничено!
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
‼️Успейте зарегистрироваться до начала мероприятия, количество мест ограничено!
Работа в Google или работа в Amazon
Перевод статьи Inc
Две из самых крупных и влиятельных компаний на планете — Amazon и Google — полностью отличаются друг от друга, когда речь идет о корпоративной культуре и бизнес-стратегии.
Inc взял интервью у Ричарда Рассела, который проработал более восьми лет в Google и в Amazon. В этой статье он рассказывает о различиях между этими двумя инновационными компаниями.
Перевод статьи Inc
Две из самых крупных и влиятельных компаний на планете — Amazon и Google — полностью отличаются друг от друга, когда речь идет о корпоративной культуре и бизнес-стратегии.
Inc взял интервью у Ричарда Рассела, который проработал более восьми лет в Google и в Amazon. В этой статье он рассказывает о различиях между этими двумя инновационными компаниями.
Как предотвратить выгорание команды с помощью культуры
Эфир с Clubhouse
«Во время пандемии многие команды просто выгорели. У меня у самого половина, а то и больше, команды сменилось. Многие люди ушли, и я понимаю, что они просто не смогли перестроить свою работу под работу онлайн.
Когда команда работала офлайн, я платил около пяти тысяч долларов за офис плюс всякие мелочи, типа кофемашины. Я платил за то, чтобы люди чувствовали друг друга, и у них была групповая динамика. И я мог рассчитывать на определенный результат.
Но когда люди начали работать из дома, они перестали чувствовать друг друга, между ними перестала возникать эта энергия. И без этой энергии многие сегодня не способны работать. Они ещё пока не умеют работать онлайн, потому что, когда ты сидишь дома, тебе нужно договориться с близкими о том, что ты сейчас занят, что тебе нужно работать. И если что-то идет не так — один раз, два раза, или три — ты уже “горишь”, и тебе кажется, что всё горит. Ты неадекватишь и отвлекаешь время команды…»
Слушайте эфир полностью на SoundCloud
Эфир с Clubhouse
«Во время пандемии многие команды просто выгорели. У меня у самого половина, а то и больше, команды сменилось. Многие люди ушли, и я понимаю, что они просто не смогли перестроить свою работу под работу онлайн.
Когда команда работала офлайн, я платил около пяти тысяч долларов за офис плюс всякие мелочи, типа кофемашины. Я платил за то, чтобы люди чувствовали друг друга, и у них была групповая динамика. И я мог рассчитывать на определенный результат.
Но когда люди начали работать из дома, они перестали чувствовать друг друга, между ними перестала возникать эта энергия. И без этой энергии многие сегодня не способны работать. Они ещё пока не умеют работать онлайн, потому что, когда ты сидишь дома, тебе нужно договориться с близкими о том, что ты сейчас занят, что тебе нужно работать. И если что-то идет не так — один раз, два раза, или три — ты уже “горишь”, и тебе кажется, что всё горит. Ты неадекватишь и отвлекаешь время команды…»
Слушайте эфир полностью на SoundCloud
SoundCloud
Hear the world’s sounds
Explore the largest community of artists, bands, podcasters and creators of music & audio
Ставим цели компании: KPI или OKR?
OKR — это метод постановки целей организации, который помогает синхронизировать цели каждого сотрудника с целями компании или команды, и проследить за выполнением поставленных задач.
Такой метод широко используется в компаниях Кремниевой долины, в особенности Google. В странах же СНГ у людей часто возникает вопрос — в чем отличие OKR от KPI? Давайте посмотрим на примере.
Представьте, что ваша компания — это машина, и вы едете на ней к месту назначения (к миссии организации). Ваши ключевые показатели эффективности (KPI) — это то, что вы видите на приборной панели автомобиля: например, уровень топлива или температура двигателя. Чтобы доехать до места назначения, вам нужно постоянно за ними следить.
OKR же — это что-то типа вашей дорожной карты, которая показывает, как добраться до пункта назначения. OKR непостоянные, и они будут время от времени меняться. Проехав до одной точки, вы сразу же сосредоточитесь на следующей. И так до момента, когда вы придете к своей миссии.
Можно ли обойтись без OKR или KPI?
Организациям, ориентированным на результат, нужны как KPI, так и OKR. Вернемся к вышенаписанному примеру.
Если бы вы смотрели только на KPI, вы бы не имели ни малейшего представления о том, как вы продвигаетесь к пункту назначения.
Если бы вы смотрели только на OKR, вы бы не увидели, что у вас заканчивается бензин или перегрелся двигатель.
Таким образом, OKR дополняют KPI. И в некоторых случаях даже улучшают их.
Используете ли вы в своей компании OKR?
————
⬇️Бесплатно скачайте и читайте первую главу книги «Культура организаций Кремниевой долины» по ссылке ниже
OKR — это метод постановки целей организации, который помогает синхронизировать цели каждого сотрудника с целями компании или команды, и проследить за выполнением поставленных задач.
Такой метод широко используется в компаниях Кремниевой долины, в особенности Google. В странах же СНГ у людей часто возникает вопрос — в чем отличие OKR от KPI? Давайте посмотрим на примере.
Представьте, что ваша компания — это машина, и вы едете на ней к месту назначения (к миссии организации). Ваши ключевые показатели эффективности (KPI) — это то, что вы видите на приборной панели автомобиля: например, уровень топлива или температура двигателя. Чтобы доехать до места назначения, вам нужно постоянно за ними следить.
OKR же — это что-то типа вашей дорожной карты, которая показывает, как добраться до пункта назначения. OKR непостоянные, и они будут время от времени меняться. Проехав до одной точки, вы сразу же сосредоточитесь на следующей. И так до момента, когда вы придете к своей миссии.
Можно ли обойтись без OKR или KPI?
Организациям, ориентированным на результат, нужны как KPI, так и OKR. Вернемся к вышенаписанному примеру.
Если бы вы смотрели только на KPI, вы бы не имели ни малейшего представления о том, как вы продвигаетесь к пункту назначения.
Если бы вы смотрели только на OKR, вы бы не увидели, что у вас заканчивается бензин или перегрелся двигатель.
Таким образом, OKR дополняют KPI. И в некоторых случаях даже улучшают их.
Используете ли вы в своей компании OKR?
————
⬇️Бесплатно скачайте и читайте первую главу книги «Культура организаций Кремниевой долины» по ссылке ниже
Пообщаемся в чате?
Полтора года назад мы с командой внедрили в компанию новый инструмент коммуникации — Happy Hour.
Happy Hour («счастливый час») — это неформальные встречи всех сотрудников компании, на которых обсуждается все, кроме работы (хотя без этого иногда все же не обходится).
Всем членам нашей команды настолько зашли такие встречи, что мы не перестали их проводить даже после перехода на удаленную работу.
Давайте проведем в чате наш виртуальный, текстовый Happy Hour? Что скажете?
Предлагаем поделиться одним или тремя советами, которые бы вы дали себе 5 лет назад.
Руслан, например, дал бы себе эти три совета:
— Не давай сомнениям останавливать тебя;
— Работай над своим состоянием;
— Дари жене почаще цветы.
А что у вас? Поставьте 🔥, если вам нравится сегодняшняя идея Happy Hour в чате)
Полтора года назад мы с командой внедрили в компанию новый инструмент коммуникации — Happy Hour.
Happy Hour («счастливый час») — это неформальные встречи всех сотрудников компании, на которых обсуждается все, кроме работы (хотя без этого иногда все же не обходится).
Всем членам нашей команды настолько зашли такие встречи, что мы не перестали их проводить даже после перехода на удаленную работу.
Давайте проведем в чате наш виртуальный, текстовый Happy Hour? Что скажете?
Предлагаем поделиться одним или тремя советами, которые бы вы дали себе 5 лет назад.
Руслан, например, дал бы себе эти три совета:
— Не давай сомнениям останавливать тебя;
— Работай над своим состоянием;
— Дари жене почаще цветы.
А что у вас? Поставьте 🔥, если вам нравится сегодняшняя идея Happy Hour в чате)
Как сделать так, чтобы команда перестала обращаться к вам по любому мелкому вопросу?
Вы только поймали рабочий настрой и погрузились с головой в работу — принимаете важные решения или работаете над стратегическим документом. И тут кто-то из членов команды приходит и задает вам вопрос. Следом за ним приходит другой. Знакомо?
Начните с анализа проблемы. Почему сотрудники считают, что им нужен ваш вклад в решение проблемы? Потому что они неуверены в том, что могут принимать решения самостоятельно? Или потому что боятся «неправильных» решений? Или может они неквалифицированные и неопытные?
Как только вы ответите на эти вопросы, вам нужно определить, почему и как это происходит. Может они думают, что вы единственный, кто уполномочен решать проблемы или принимать решения? Может вы общаетесь с ними так, что они неуверены в собственных суждениях? Есть ли у них веские причины бояться ошибок?
1. Ограничьте в своей компании политику “Открытых дверей”
Конечно, это очень важно, чтобы лидеры всегда были доступны для своих команд. Но ведь у всего есть границы. «Быть доступным» не значит, что можно через каждые 5 минут прерывать менеджера или руководителя. Выделите для команды (или для каждой из команд) время, когда они могут приходит к вам с готовым списком вопросов. Сообщайте сотрудникам, когда именно вы будете недоступны. Сосредоточьтесь на создании культуры, которая будет поддерживать асинхронную коммуникацию.
2. Развивайте уверенность в себе у своих сотрудников
Убедитесь, что сотрудники понимают свою роль, обязанности и типы проблем, на которые они могут генерировать решения самостоятельно. Затем мотивируйте их на то, чтобы они сами находили решения для ежедневных рабочих процессов. Вместо того, чтобы отвечать на их вопросы, попробуйте сказать: «Я доверяю твоему мнению».
Если же вам свойственно все контролировать и принимать участие в каждом решаемом вопросе, такой микроменеджмент ложиться на вас бременем и тормозит рост вашей команды. Вы не можете делать за ваших сотрудников все. И не должны. Дайте возможность членам вашей команды принимать собственные решения.
3. Примите трудное решение попрощаться с теми, кому вы не доверяете
Если есть сотрудники, мнению которых вы не доверяете, постарайтесь понять почему. Есть ли у сотрудников пробелы в навыках? Помогло бы им дополнительное обучение? Или может человек новичок в организации?
Сложнее всего ответить на вопрос: правильного ли человека вы наняли? Может он не подходит для вашей организации? Не бойтесь прощаться с теми, кто не подходит вам. Это позволит вам сократить свои убытки, а также поможет развить репутацию вашей компании как хорошего места для работы.
4. Создайте безопасную среду для совершения ошибок
Если в вашей компании ошибки влекут за собой серьезные и неприятные последствия, значит люди приходят к вам не потому, что хотят вашего вклада в принятие решений. Они просто ищут способ снять с себя ответственность за предполагаемую ошибку в будущем.
Поговорите с членами команды наедине, убедите их, что ошибки (если они не глупые и непростительные) — это возможность учиться. Привлекайте сотрудников к ответственности за свои решения. Убедитесь, что они извлекают уроки из своих ошибок. И, конечно же, проявляйте сочувствие и поддерживайте их (даже если это порой очень тяжело)
Вы только поймали рабочий настрой и погрузились с головой в работу — принимаете важные решения или работаете над стратегическим документом. И тут кто-то из членов команды приходит и задает вам вопрос. Следом за ним приходит другой. Знакомо?
Начните с анализа проблемы. Почему сотрудники считают, что им нужен ваш вклад в решение проблемы? Потому что они неуверены в том, что могут принимать решения самостоятельно? Или потому что боятся «неправильных» решений? Или может они неквалифицированные и неопытные?
Как только вы ответите на эти вопросы, вам нужно определить, почему и как это происходит. Может они думают, что вы единственный, кто уполномочен решать проблемы или принимать решения? Может вы общаетесь с ними так, что они неуверены в собственных суждениях? Есть ли у них веские причины бояться ошибок?
1. Ограничьте в своей компании политику “Открытых дверей”
Конечно, это очень важно, чтобы лидеры всегда были доступны для своих команд. Но ведь у всего есть границы. «Быть доступным» не значит, что можно через каждые 5 минут прерывать менеджера или руководителя. Выделите для команды (или для каждой из команд) время, когда они могут приходит к вам с готовым списком вопросов. Сообщайте сотрудникам, когда именно вы будете недоступны. Сосредоточьтесь на создании культуры, которая будет поддерживать асинхронную коммуникацию.
2. Развивайте уверенность в себе у своих сотрудников
Убедитесь, что сотрудники понимают свою роль, обязанности и типы проблем, на которые они могут генерировать решения самостоятельно. Затем мотивируйте их на то, чтобы они сами находили решения для ежедневных рабочих процессов. Вместо того, чтобы отвечать на их вопросы, попробуйте сказать: «Я доверяю твоему мнению».
Если же вам свойственно все контролировать и принимать участие в каждом решаемом вопросе, такой микроменеджмент ложиться на вас бременем и тормозит рост вашей команды. Вы не можете делать за ваших сотрудников все. И не должны. Дайте возможность членам вашей команды принимать собственные решения.
3. Примите трудное решение попрощаться с теми, кому вы не доверяете
Если есть сотрудники, мнению которых вы не доверяете, постарайтесь понять почему. Есть ли у сотрудников пробелы в навыках? Помогло бы им дополнительное обучение? Или может человек новичок в организации?
Сложнее всего ответить на вопрос: правильного ли человека вы наняли? Может он не подходит для вашей организации? Не бойтесь прощаться с теми, кто не подходит вам. Это позволит вам сократить свои убытки, а также поможет развить репутацию вашей компании как хорошего места для работы.
4. Создайте безопасную среду для совершения ошибок
Если в вашей компании ошибки влекут за собой серьезные и неприятные последствия, значит люди приходят к вам не потому, что хотят вашего вклада в принятие решений. Они просто ищут способ снять с себя ответственность за предполагаемую ошибку в будущем.
Поговорите с членами команды наедине, убедите их, что ошибки (если они не глупые и непростительные) — это возможность учиться. Привлекайте сотрудников к ответственности за свои решения. Убедитесь, что они извлекают уроки из своих ошибок. И, конечно же, проявляйте сочувствие и поддерживайте их (даже если это порой очень тяжело)
All-Hands Meeting — что это и зачем нужно?
All-Hands Meeting — это собрание, на которое собираются все команды и сотрудники компании, вне зависимости от размеров организации.
В Кремниевой долине эти собрания ценят за гарантию того, что каждый сотрудник — от уборщицы до заместителя директора — получат одну и ту же информацию в одно и то же время одинаковым способом. Такие собрания обеспечивают прозрачность и ясность всех рабочих процессов в компании.
Организации Кремниевой долины часто используют All-Hands Meeting для обмена важной информацией, которая затрагивает всех сотрудников.
Некоторые компании предпочитают проводить эти встречи регулярно, обычно один раз в квартал или несколько раз в год. Другие проводят их только тогда, когда необходимо сообщить всем об организационных изменениях или предоставить новую информацию о продукте или процессе.
Преимущества All-Hands Meeting
— Вовлеченность сотрудников: живое общение, будь то личное или виртуальное, куда более увлекательно, чем письмо на электронной почте. Большинство сотрудников предпочитают слышать новости от генерального директора, а не читать о них по электронной почте.
— Коммуникация: общие собрания обеспечивают коммуникацию между сотрудниками и руководством. У членов команды есть возможность услышать выступления руководителей компании, задать им вопросы или высказать свое мнение. Прозрачность и открытое общение — ценные инструменты для поддержания морального духа сотрудников и успеха в бизнесе.
— Вдохновение: услышав об успехах компании, сотрудники с большей вероятностью будут ставить и достигать свои собственные цели.
— Доверие: получение важной информации непосредственно от руководства компании увеличивает доверие между сотрудниками и руководителями.
— Сообщество: когда все в компании делятся одним и тем же опытом, это помогает налаживать связи внутри организации.
❗️Ниже в видео вы можете посмотреть, как All-Hands Meeting проводят в Facebook. Прикрепили ссылку с указанным временем.
All-Hands Meeting — это собрание, на которое собираются все команды и сотрудники компании, вне зависимости от размеров организации.
В Кремниевой долине эти собрания ценят за гарантию того, что каждый сотрудник — от уборщицы до заместителя директора — получат одну и ту же информацию в одно и то же время одинаковым способом. Такие собрания обеспечивают прозрачность и ясность всех рабочих процессов в компании.
Организации Кремниевой долины часто используют All-Hands Meeting для обмена важной информацией, которая затрагивает всех сотрудников.
Некоторые компании предпочитают проводить эти встречи регулярно, обычно один раз в квартал или несколько раз в год. Другие проводят их только тогда, когда необходимо сообщить всем об организационных изменениях или предоставить новую информацию о продукте или процессе.
Преимущества All-Hands Meeting
— Вовлеченность сотрудников: живое общение, будь то личное или виртуальное, куда более увлекательно, чем письмо на электронной почте. Большинство сотрудников предпочитают слышать новости от генерального директора, а не читать о них по электронной почте.
— Коммуникация: общие собрания обеспечивают коммуникацию между сотрудниками и руководством. У членов команды есть возможность услышать выступления руководителей компании, задать им вопросы или высказать свое мнение. Прозрачность и открытое общение — ценные инструменты для поддержания морального духа сотрудников и успеха в бизнесе.
— Вдохновение: услышав об успехах компании, сотрудники с большей вероятностью будут ставить и достигать свои собственные цели.
— Доверие: получение важной информации непосредственно от руководства компании увеличивает доверие между сотрудниками и руководителями.
— Сообщество: когда все в компании делятся одним и тем же опытом, это помогает налаживать связи внутри организации.
❗️Ниже в видео вы можете посмотреть, как All-Hands Meeting проводят в Facebook. Прикрепили ссылку с указанным временем.
YouTube
Как работают в facebook? Гуляем по офису. Ценности компании и секреты найма.
Как работают в facebook? Узнайте о ближайших группах и программах бизнес-тура в США: http://bit.ly/2RZBQrS Воспользуйтесь материалами от maliktrip тут: http://bit.ly/2GWzPWQ
Всем привет! Вы на канале maliktrip, с вами Руслан Гафаров. Здесь мы говорим про…
Всем привет! Вы на канале maliktrip, с вами Руслан Гафаров. Здесь мы говорим про…
Инновации Apple: как в компании используют дизайн-мышление
Чем продукты Apple отличаются от продуктов их конкурентов? Как Apple удается внедрять инновации в свои продукты? Чтобы понять это, всего лишь нужно взглянуть назад, в кризисный период Apple между 1985 и 1997 годами.
Когда Стив Джобс вернулся в Apple после увольнения, акции компании стоили всего $5, и будущее компании было неопределенным. С 1985 по 1997 годы Apple изо всех сил пыталась добиться успеха на рынке и столкнулась с многочисленными проблемами.
Дизайн-мышление — топливо для инноваций
Сейчас Apple — одна из ведущих компаний в области инноваций. А ведь все могло быть иначе, если бы компания не приняла дизайн-мышление.
Дизайн-мышление — это процесс, используемый для достижения инноваций с учетом интересов потребителя. Дизайн-мышление характеризуется тремя основными факторами:
— Продукт должен удовлетворять потребности потребителя, решая повседневные проблемы. Этого можно достичь за счет глубокого понимания потребителя и эмпатии, которой можно достичь, поставив себя на место наших потребителей.
— Есть интегрированная маркетинговая стратегия, которая идентифицирует целевой сегмент и создает бренд продукта в соответствии с этим целевым сегментом.
— Дизайн-мышление предоставляет дизайнерам современные инструменты для инноваций и создания продуктов, отвечающих сегодняшним потребностям.
Думай иначе!
После того, как Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, он начал применять описанные выше характеристики дизайн-мышления, которые отражали его видение продуктов Apple. Его видение помогло сформировать стратегию Apple с 1997 года до сегодняшнего дня. Он применил дизайн-мышление, сосредоточившись на:
— Потребностях и желаниях людей, а не только на потребностях бизнеса;
— Помощи людям полюбить продукты Apple, сфокусировавшись на дизайне, а не инженерной работе;
— Создании простых, но удобных для пользователя продуктов.
Все это также до сих пор прослеживается в современных продуктах Apple. Компания всегда делает упор на взаимодействие с пользователем.
Превосходство в оптимизации
Стив Джобс всегда стремился улучшить процесс исполнения задач, отказываясь от 70% новых продуктов и сосредоточив внимание на продуктах с более высоким потенциалом. Он сокращал продуктовые линейки с 15 до 3 и закрывал производственные мощности.
Ясная и четкая стратегия
Apple упростила свой продуктовый портфель до семейства продуктов, которые можно производить гораздо быстрее, сохранив при этом существующие элементы дизайна. Кроме того, компания нацелена на продукт, требующий меньше ремонта и обслуживания.
Итеративное вовлечение клиентов
Потребительский опыт был интегрирован на этапах проектирования и разработки. К тому же дизайн интерфейсов должен был быть ориентирован на удобство использования.
Красивые продукты
Помимо функциональности продукта, общий вид продукта должен быть красивым, чего можно добиться благодаря постоянным инновациям и развитию. Apple также сосредоточила внимание на материалах и производственном процессе и смело применила новые идеи, вместо того, чтобы придерживаться обычных форм дизайна.
История Apple дает понять, как дизайн и инновации могут превратить неудачу компании в рыночный успех и помочь занять ей лидирующие позиции на конкурентном рынке. Дизайн-мышление помогло Apple вводить новшества, в то же время ставя потребителей в центр процесса. А ведь инновации определенно могут помочь построить успешный бизнес.
Чем продукты Apple отличаются от продуктов их конкурентов? Как Apple удается внедрять инновации в свои продукты? Чтобы понять это, всего лишь нужно взглянуть назад, в кризисный период Apple между 1985 и 1997 годами.
Когда Стив Джобс вернулся в Apple после увольнения, акции компании стоили всего $5, и будущее компании было неопределенным. С 1985 по 1997 годы Apple изо всех сил пыталась добиться успеха на рынке и столкнулась с многочисленными проблемами.
Дизайн-мышление — топливо для инноваций
Сейчас Apple — одна из ведущих компаний в области инноваций. А ведь все могло быть иначе, если бы компания не приняла дизайн-мышление.
Дизайн-мышление — это процесс, используемый для достижения инноваций с учетом интересов потребителя. Дизайн-мышление характеризуется тремя основными факторами:
— Продукт должен удовлетворять потребности потребителя, решая повседневные проблемы. Этого можно достичь за счет глубокого понимания потребителя и эмпатии, которой можно достичь, поставив себя на место наших потребителей.
— Есть интегрированная маркетинговая стратегия, которая идентифицирует целевой сегмент и создает бренд продукта в соответствии с этим целевым сегментом.
— Дизайн-мышление предоставляет дизайнерам современные инструменты для инноваций и создания продуктов, отвечающих сегодняшним потребностям.
Думай иначе!
После того, как Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, он начал применять описанные выше характеристики дизайн-мышления, которые отражали его видение продуктов Apple. Его видение помогло сформировать стратегию Apple с 1997 года до сегодняшнего дня. Он применил дизайн-мышление, сосредоточившись на:
— Потребностях и желаниях людей, а не только на потребностях бизнеса;
— Помощи людям полюбить продукты Apple, сфокусировавшись на дизайне, а не инженерной работе;
— Создании простых, но удобных для пользователя продуктов.
Все это также до сих пор прослеживается в современных продуктах Apple. Компания всегда делает упор на взаимодействие с пользователем.
Превосходство в оптимизации
Стив Джобс всегда стремился улучшить процесс исполнения задач, отказываясь от 70% новых продуктов и сосредоточив внимание на продуктах с более высоким потенциалом. Он сокращал продуктовые линейки с 15 до 3 и закрывал производственные мощности.
Ясная и четкая стратегия
Apple упростила свой продуктовый портфель до семейства продуктов, которые можно производить гораздо быстрее, сохранив при этом существующие элементы дизайна. Кроме того, компания нацелена на продукт, требующий меньше ремонта и обслуживания.
Итеративное вовлечение клиентов
Потребительский опыт был интегрирован на этапах проектирования и разработки. К тому же дизайн интерфейсов должен был быть ориентирован на удобство использования.
Красивые продукты
Помимо функциональности продукта, общий вид продукта должен быть красивым, чего можно добиться благодаря постоянным инновациям и развитию. Apple также сосредоточила внимание на материалах и производственном процессе и смело применила новые идеи, вместо того, чтобы придерживаться обычных форм дизайна.
История Apple дает понять, как дизайн и инновации могут превратить неудачу компании в рыночный успех и помочь занять ей лидирующие позиции на конкурентном рынке. Дизайн-мышление помогло Apple вводить новшества, в то же время ставя потребителей в центр процесса. А ведь инновации определенно могут помочь построить успешный бизнес.
Разбор OKR: цель, ключевые результаты, инициативы
С 1 июля начался третий квартал этого года, и наша команда ставит новые цели на следующие три месяца.
Помните, в предыдущем посте мы писали о разнице OKR и KPI? Сегодня хотим чуть подробнее рассказать о том, из чего состоит OKR и привести конкретные примеры.
OKR состоит из Цели (Objective), ключевых результатов (Key Results), и Инициатив (Initiative). Разберем их подробнее.
Что такое Цель (Objective)?
Цель — это описание того, чего вы хотите достичь в будущем. Цель задает направление, как пункт назначения на карте. Цели не должны быть техническими и не должны содержать метрики. Могут быть абстрактными и даже, возможно, чересчур амбицизными.
Чтобы определить свою цель, нужно задать себе вопрос: “К чему я хочу прийти?”
ПРИМЕРЫ: стать лучшей компанией в России / стать более целеустремленной командой / стать самоорганизующейся компанией.
Что такое ключевой результат (Key Result)?
Ключевой результат - это измеримый результат, необходимый для достижения цели. Он содержит метрику с начальным и целевым значением. Ключевые результаты измеряют прогресс в достижении цели — как указатель, показывающий, насколько вы близки к своей цели.
Чтобы обозначить ключевые результаты, нужно задать вопрос: “Как я узнаю, что пришел к своей цели?”
ПРИМЕРЫ: “Три ведущих издания страны отметили, что наша компания занимает первое место в списке лучших компаний страны” / “Все члены команды выполнили свои ключевые результаты” / “внедрили 10 инструментов из компаний Кремниевой долины”.
Что такое инициативы (Initiatives)?
Инициативы — это все проекты и задачи, которые помогают достичь ключевого результата. Ваша организация — это автомобиль. Цель — ваш пункт назначения, ключевые результаты показывают, движетесь ли вы в правильном направлении, а инициативы — это то, что вы будете делать, чтобы ваша машина двигалась.
Чтобы определить инициативы, нужно ответить на вопрос: «Что я буду делать, чтобы достичь своей цели?»
ПРИМЕРЫ: “Нанять 10 крутых специалистов” / “каждую неделю проводить Demo Day, где команда будет делиться, что сделала для достижения OKR” / “провести сессию дизайн-мышления”.
С 1 июля начался третий квартал этого года, и наша команда ставит новые цели на следующие три месяца.
Помните, в предыдущем посте мы писали о разнице OKR и KPI? Сегодня хотим чуть подробнее рассказать о том, из чего состоит OKR и привести конкретные примеры.
OKR состоит из Цели (Objective), ключевых результатов (Key Results), и Инициатив (Initiative). Разберем их подробнее.
Что такое Цель (Objective)?
Цель — это описание того, чего вы хотите достичь в будущем. Цель задает направление, как пункт назначения на карте. Цели не должны быть техническими и не должны содержать метрики. Могут быть абстрактными и даже, возможно, чересчур амбицизными.
Чтобы определить свою цель, нужно задать себе вопрос: “К чему я хочу прийти?”
ПРИМЕРЫ: стать лучшей компанией в России / стать более целеустремленной командой / стать самоорганизующейся компанией.
Что такое ключевой результат (Key Result)?
Ключевой результат - это измеримый результат, необходимый для достижения цели. Он содержит метрику с начальным и целевым значением. Ключевые результаты измеряют прогресс в достижении цели — как указатель, показывающий, насколько вы близки к своей цели.
Чтобы обозначить ключевые результаты, нужно задать вопрос: “Как я узнаю, что пришел к своей цели?”
ПРИМЕРЫ: “Три ведущих издания страны отметили, что наша компания занимает первое место в списке лучших компаний страны” / “Все члены команды выполнили свои ключевые результаты” / “внедрили 10 инструментов из компаний Кремниевой долины”.
Что такое инициативы (Initiatives)?
Инициативы — это все проекты и задачи, которые помогают достичь ключевого результата. Ваша организация — это автомобиль. Цель — ваш пункт назначения, ключевые результаты показывают, движетесь ли вы в правильном направлении, а инициативы — это то, что вы будете делать, чтобы ваша машина двигалась.
Чтобы определить инициативы, нужно ответить на вопрос: «Что я буду делать, чтобы достичь своей цели?»
ПРИМЕРЫ: “Нанять 10 крутых специалистов” / “каждую неделю проводить Demo Day, где команда будет делиться, что сделала для достижения OKR” / “провести сессию дизайн-мышления”.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
В видео участник нашей 5-месячной программы «Digital-практикум», Олег Садовский (основатель компании Gepur), рассказывает о том, как внедрение системы OKR повлияло на его компанию.
5 причин почему популярен Agile
Agile популярен не только в IT-индустрии, но и в производстве, автомобилестроении, финансах и т.д. Поэтому нередко можно услышать, как руководители совершенно различных проектов хвастаются тем, что над бэклогом работают Agile-команды.
Мы собрали 5 причин, почему так популярен Agile.
1. Agile быстрее и меньше
Другие методы разработки программного обеспечения сосредоточены на заранее разработанном процессе изучения требований клиентов, планировании разработки, создании продукта, тестировании и доставке конечного результата. На это уходит пара месяцев или даже лет. Но Agile показывает первые результаты уже через пару недель, а результаты конечного продукта за пару месяцев.
2. Методология Agile ориентирована на клиента и результат
Благодаря передовым методам Agile, внедренным в масштабах всего предприятия, можно своевременно предоставлять клиентам качественные продукты. Довольные клиенты - главная причина популярности Agile. В Agile клиенты участвуют во всем процессе, чтобы они могли следить за тем, соответствует ли продукт их требованиям.
3. Можно использовать несколько гибких методологий
Scrum, Kanban, экстремальное программирование (XP), метод разработки динамических систем (DSDM), разработка на основе функций (FDD), адаптивная разработка программного обеспечения (ASD), бережливая разработка программного обеспечения (LSD) и Crystal - это методы гибкой разработки программного обеспечения. Наиболее популярные методы Agile - это Scrum и экстремальное программирование (XP).
4. Agile повышает производительность
Agile нацелен на повышение продуктивности и, следовательно, создает особую культуру, ориентированную на продуктивность. Прозрачный характер Agile позволяет командам легко понять цель его итерации.
5. Agile заслуживает доверия
Agile-команды самоорганизовываются и создают свой собственный путь, а не следуют манифесту правил. Они четко понимают свои цели и работают над ними.
Agile популярен не только в IT-индустрии, но и в производстве, автомобилестроении, финансах и т.д. Поэтому нередко можно услышать, как руководители совершенно различных проектов хвастаются тем, что над бэклогом работают Agile-команды.
Мы собрали 5 причин, почему так популярен Agile.
1. Agile быстрее и меньше
Другие методы разработки программного обеспечения сосредоточены на заранее разработанном процессе изучения требований клиентов, планировании разработки, создании продукта, тестировании и доставке конечного результата. На это уходит пара месяцев или даже лет. Но Agile показывает первые результаты уже через пару недель, а результаты конечного продукта за пару месяцев.
2. Методология Agile ориентирована на клиента и результат
Благодаря передовым методам Agile, внедренным в масштабах всего предприятия, можно своевременно предоставлять клиентам качественные продукты. Довольные клиенты - главная причина популярности Agile. В Agile клиенты участвуют во всем процессе, чтобы они могли следить за тем, соответствует ли продукт их требованиям.
3. Можно использовать несколько гибких методологий
Scrum, Kanban, экстремальное программирование (XP), метод разработки динамических систем (DSDM), разработка на основе функций (FDD), адаптивная разработка программного обеспечения (ASD), бережливая разработка программного обеспечения (LSD) и Crystal - это методы гибкой разработки программного обеспечения. Наиболее популярные методы Agile - это Scrum и экстремальное программирование (XP).
4. Agile повышает производительность
Agile нацелен на повышение продуктивности и, следовательно, создает особую культуру, ориентированную на продуктивность. Прозрачный характер Agile позволяет командам легко понять цель его итерации.
5. Agile заслуживает доверия
Agile-команды самоорганизовываются и создают свой собственный путь, а не следуют манифесту правил. Они четко понимают свои цели и работают над ними.
Как проходит All-Hands Meeting в компании Uber
На вопросы ответил спикер нашей программы «Digital-практикум из Кремниевой долины», специалист финансового отдела Uber
Как происходит подготовка в All-Hands Meeting? Почему важны эти встречи?
All-Hands Meeting в Uber — это непередаваемый опыт, с которым я не сталкивалась до этого в предыдущих компаниях. Но от своих друзей я знаю, что такие встречи есть во всех IT-компаниях США и Долины.
Как проходят эти встречи? Всем приходят email-рассылка, которая оповещает, что на следующей неделе в такой-то день и в такое-то время пройдет All-Hands Meeting. Он уже у всех стоит в рабочем Google-календаре априори, и у каждого есть выбор — посещать эту встречу или нет. В email-рассылке указывается повестка встречи.
Первые полчаса посвящены какой-то определенной теме, на которую команда готовит презентацию. Например, если брать Uber, — анализ рынка во Франции. Французская команда, которая, допустим, отвечает за Uber Eats рассказывает о своих показателях, о формате работы в Covid-режиме, о количестве вынужденных увольнений и так далее.
Вторые полчаса — это ответы на вопросы. И в тот день, когда мы получаем рассылку, мы также получаем опрос, где можем задать любой свой вопрос. Раньше они были анонимными, но уже года 2 они принципиально не анонимные.
После того, как все зададут свои вопросы, у каждой команды есть одна неделя на то, чтобы зайти на этот опрос и проголосовать за вопрос — «за» или «против». И уже непосредственно на встрече All-Hands Meeting CEO компании отвечает на вопросы, набравшие самое большое количество «за».
Как часто проводятся All-Hands Meeting в Uber?
До пандемии было раз в неделю.
Собрание проходит в Zoom. Команды из другой часовой зоны, например, из Сингапура, смотрят их уже в записи. Обычно раз в квартал или полгода, проводятся Asia-Friendly собрания, которые ставятся по времени так, чтобы к AHM могли присоединиться в режиме реального времени команды из Азиатских стран. Сейчас, с пандемией, собрания проводятся 1 раз в две недели.
Проводится ли какая-то подготовка к собраниям?
Конечно. У нас есть People’s Team, которые занимаются мероприятиями и обучающими программами, и среди них есть команда, которая отвечает за All-Hands Meetings. Они придумывают темы на месяцы вперед, уточняют у команд, смогут ли они приготовить презентации, одобряют эти презентации, чтобы это все было красиво, в цветах бренда и так далее.
Руководители каждого отдела ежедневно заходят в раздел опроса и следят за вопросами, которые непосредственно касаются их отделов. Если такие вопросы есть, руководитель ставит в известность всю команду, чтобы она приготовилась ответить на вопрос.
Продолжать делиться материалами с наших программ?
На вопросы ответил спикер нашей программы «Digital-практикум из Кремниевой долины», специалист финансового отдела Uber
Как происходит подготовка в All-Hands Meeting? Почему важны эти встречи?
All-Hands Meeting в Uber — это непередаваемый опыт, с которым я не сталкивалась до этого в предыдущих компаниях. Но от своих друзей я знаю, что такие встречи есть во всех IT-компаниях США и Долины.
Как проходят эти встречи? Всем приходят email-рассылка, которая оповещает, что на следующей неделе в такой-то день и в такое-то время пройдет All-Hands Meeting. Он уже у всех стоит в рабочем Google-календаре априори, и у каждого есть выбор — посещать эту встречу или нет. В email-рассылке указывается повестка встречи.
Первые полчаса посвящены какой-то определенной теме, на которую команда готовит презентацию. Например, если брать Uber, — анализ рынка во Франции. Французская команда, которая, допустим, отвечает за Uber Eats рассказывает о своих показателях, о формате работы в Covid-режиме, о количестве вынужденных увольнений и так далее.
Вторые полчаса — это ответы на вопросы. И в тот день, когда мы получаем рассылку, мы также получаем опрос, где можем задать любой свой вопрос. Раньше они были анонимными, но уже года 2 они принципиально не анонимные.
После того, как все зададут свои вопросы, у каждой команды есть одна неделя на то, чтобы зайти на этот опрос и проголосовать за вопрос — «за» или «против». И уже непосредственно на встрече All-Hands Meeting CEO компании отвечает на вопросы, набравшие самое большое количество «за».
Как часто проводятся All-Hands Meeting в Uber?
До пандемии было раз в неделю.
Собрание проходит в Zoom. Команды из другой часовой зоны, например, из Сингапура, смотрят их уже в записи. Обычно раз в квартал или полгода, проводятся Asia-Friendly собрания, которые ставятся по времени так, чтобы к AHM могли присоединиться в режиме реального времени команды из Азиатских стран. Сейчас, с пандемией, собрания проводятся 1 раз в две недели.
Проводится ли какая-то подготовка к собраниям?
Конечно. У нас есть People’s Team, которые занимаются мероприятиями и обучающими программами, и среди них есть команда, которая отвечает за All-Hands Meetings. Они придумывают темы на месяцы вперед, уточняют у команд, смогут ли они приготовить презентации, одобряют эти презентации, чтобы это все было красиво, в цветах бренда и так далее.
Руководители каждого отдела ежедневно заходят в раздел опроса и следят за вопросами, которые непосредственно касаются их отделов. Если такие вопросы есть, руководитель ставит в известность всю команду, чтобы она приготовилась ответить на вопрос.
Продолжать делиться материалами с наших программ?
Как проходит All-Hands Meeting в компании Uber. Часть 2
На вопросы ответил спикер нашей программы «Практикум из Кремниевой долины», специалист финансового отдела Uber
Важно ли проводить All-Hands Meeting в компании?
Это супер важно.
Во-первых, у каждого из сотрудников, появляется видение, куда идет компания — где мы были, где сейчас и где будем. Во-вторых, ты непосредственно видишь людей, которые управляют компанией, в которой ты работаешь. Ты понимаешь, что они из себя представляют, как выглядят.
В Америке есть такая процедура — Tone at the Top — в которой люди, аудиторы, оценивают “тон руководства”. Если он неблагоприятный, то сразу становится понятно, что у этой компании будущее не очень хорошее.
И вот на All-Hands Meeting мы как раз и можем оценить Ton at the Top. Мы видим наше высшее руководство, понимаем, что они не боятся вопросов, выходят и разговаривают с людьми. Можно сказать, что компания придерживается политики открытых дверей, но только в онлайн-формате.
Во время пандемии было чувство постоянной заботы. Я чувствовала поддержку, слышала о конкретных шагах, которые руководство предпринимает по преодолению кризиса. Uber, по крайней мере в США, организовал 10 миллионов бесплатных поездок и доставок еды для врачей.
Работая в своем офисе или из дома, можно не знать о том, что делает компания для мира, и в целом не понимать стратегию компании. И благодаря таким встречам ты постоянно чувствуешь себя частью целого.
Когда на All-Hands Meeting поднялся вопрос, как он фиксируется и как решается?
Обычно все вопросы решаются на встрече. Вопросов, конечно, к собранию собирается очень много, и на все из них просто не успевают отвечать. Поэтому у нас есть внутренний Hub, где хранится абсолютно вся информация для работников. И там есть страничка All-Hands Meeting, где хранятся записи всех предыдущих собраний, и есть страничка, где на вопросы, на которые не успели ответить в прямом эфире, дают ответы в письменном виде.
Какие вопросы обычно обсуждают на All-Hands Meeting?
На собраниях обычно обсуждаются вопросы глобального характера. Для вопросов, которые касаются отдельного отдела, проводятся отдельные All-Hands Meeting в каждом из отделов компании. А также проводятся All-Hands Meeting внутри каждой команды каждого отдела. Такие встречи уже проводятся не раз в неделю или две, а ежеквартально или раз в месяц, и, конечно, на такие встречи приходят больше людей. Думаю, это связано с тем, что на таких All-Hands Meeting обсуждаются вопросы и задачи, которые непосредственно связаны с задачами сотрудника этого отдела.
На вопросы ответил спикер нашей программы «Практикум из Кремниевой долины», специалист финансового отдела Uber
Важно ли проводить All-Hands Meeting в компании?
Это супер важно.
Во-первых, у каждого из сотрудников, появляется видение, куда идет компания — где мы были, где сейчас и где будем. Во-вторых, ты непосредственно видишь людей, которые управляют компанией, в которой ты работаешь. Ты понимаешь, что они из себя представляют, как выглядят.
В Америке есть такая процедура — Tone at the Top — в которой люди, аудиторы, оценивают “тон руководства”. Если он неблагоприятный, то сразу становится понятно, что у этой компании будущее не очень хорошее.
И вот на All-Hands Meeting мы как раз и можем оценить Ton at the Top. Мы видим наше высшее руководство, понимаем, что они не боятся вопросов, выходят и разговаривают с людьми. Можно сказать, что компания придерживается политики открытых дверей, но только в онлайн-формате.
Во время пандемии было чувство постоянной заботы. Я чувствовала поддержку, слышала о конкретных шагах, которые руководство предпринимает по преодолению кризиса. Uber, по крайней мере в США, организовал 10 миллионов бесплатных поездок и доставок еды для врачей.
Работая в своем офисе или из дома, можно не знать о том, что делает компания для мира, и в целом не понимать стратегию компании. И благодаря таким встречам ты постоянно чувствуешь себя частью целого.
Когда на All-Hands Meeting поднялся вопрос, как он фиксируется и как решается?
Обычно все вопросы решаются на встрече. Вопросов, конечно, к собранию собирается очень много, и на все из них просто не успевают отвечать. Поэтому у нас есть внутренний Hub, где хранится абсолютно вся информация для работников. И там есть страничка All-Hands Meeting, где хранятся записи всех предыдущих собраний, и есть страничка, где на вопросы, на которые не успели ответить в прямом эфире, дают ответы в письменном виде.
Какие вопросы обычно обсуждают на All-Hands Meeting?
На собраниях обычно обсуждаются вопросы глобального характера. Для вопросов, которые касаются отдельного отдела, проводятся отдельные All-Hands Meeting в каждом из отделов компании. А также проводятся All-Hands Meeting внутри каждой команды каждого отдела. Такие встречи уже проводятся не раз в неделю или две, а ежеквартально или раз в месяц, и, конечно, на такие встречи приходят больше людей. Думаю, это связано с тем, что на таких All-Hands Meeting обсуждаются вопросы и задачи, которые непосредственно связаны с задачами сотрудника этого отдела.
