За 11 лет работы мы в Paper Planes перепробовали большую часть популярных таск-менеджеров. У нас были Trello, Todoist, Wrike, Notion, Jira. В итоге остановились на Asana. Но спустя год использования заметили, что для ежедневного общения не хватает физических носителей для задач. В итоге мы пришли к следующему формату контроля на проектах.
Все продукты (большие готовые части проекта как анкета для опросов или брейкдаун) мы заносим в Asana и там создаем диаграмму Ганта проекта. А вот все промежуточные задачи для создания продуктов записываем на стикеры и клеим на большие доски (по факту физические канбаны). Можете их увидеть в карусели.
3 раза в день — утром, днем и вечером — все участники рабочей группы (у каждой рабочей группы своя доска) проводят обсуждения и актуализируют планы на неделю и на день.
Какие возможности это создает для нас:
1. Физическая фиксация и наличие задач всегда перед глазами, это создает дополнительный фокус по задачам
2. Фиксация задач при всех коллегах создает дополнительную ответственность для выполнения задачи
3. Если какие-то подзадачи требуют обсуждения всей рабочей группы, то на ежедневных совещаниях мы сможем это обсудить
Через полгода-год мы можем это поменять, если найдем более удобный способ. Но сегодня это самый эффективный формат работы для нас. Агентство – это поле для экспериментов и тестирований. Таким образом, мы на практике можем понять как работают те или иные подходы – будь то оргструктурные изменения, бизнес-процессные, либо технологические решения.
Все продукты (большие готовые части проекта как анкета для опросов или брейкдаун) мы заносим в Asana и там создаем диаграмму Ганта проекта. А вот все промежуточные задачи для создания продуктов записываем на стикеры и клеим на большие доски (по факту физические канбаны). Можете их увидеть в карусели.
3 раза в день — утром, днем и вечером — все участники рабочей группы (у каждой рабочей группы своя доска) проводят обсуждения и актуализируют планы на неделю и на день.
Какие возможности это создает для нас:
1. Физическая фиксация и наличие задач всегда перед глазами, это создает дополнительный фокус по задачам
2. Фиксация задач при всех коллегах создает дополнительную ответственность для выполнения задачи
3. Если какие-то подзадачи требуют обсуждения всей рабочей группы, то на ежедневных совещаниях мы сможем это обсудить
Через полгода-год мы можем это поменять, если найдем более удобный способ. Но сегодня это самый эффективный формат работы для нас. Агентство – это поле для экспериментов и тестирований. Таким образом, мы на практике можем понять как работают те или иные подходы – будь то оргструктурные изменения, бизнес-процессные, либо технологические решения.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
Читать — https://bit.ly/2OhhNpN
📌 Кейс о стратегической сессия по созданию продукта для девелопера «УралДомСтрой».
Читать — https://bit.ly/3t6RdhE
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
Читать — https://bit.ly/2OhhNpN
📌 Кейс о стратегической сессия по созданию продукта для девелопера «УралДомСтрой».
Читать — https://bit.ly/3t6RdhE
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
Сегодня в Paper Planes подвели итоги такого процесса как Syndag (методолгия Адизеса для организационной диагностики). Звучит сложно, на практике все просто и весьма полезно.
Syndag нужен для понимания, что тормозит организацию в вопросе реализации ключевых проектов на год.
Как это работает у нас:
1. В конце прошлого года мы выделили 10 ключевых проектов на 2021 год. Об этих проектах известно каждому сотруднику, таблицы с их перечнем стоят по всему офису (смотрите фотографию 2 в карусели).
2. Само собой, в процессе реализации проектов возникают трудности. И если у директоров (и лично у меня) один взгляд на причины пробуксовки, то у других сотрудников иное видение. Поэтому мы собрали всю команду агентства и провели сессию обратной связи.
3. На этой сессии каждый сотрудник делился одним пунктом, который на его взгляд тормозит реализацию ключевых проектов. Такой пункт называется PIP (Potential Improvement Points). Важно, чтобы сам сотрудник мог в своей работе повлиять на обозначенный пункт. Каждый PIP фиксируется на стикере и клеится на доску.
4. После этого я отсмотрел (как раз сегодня) все стикеры и распределил их по группам ключевых проектов (можно увидеть на фото 3 в карусели).
Такой подход всегда позволяет лучше вовлечь сотрудников в реализацию ключевых проектов на год, а руководству увидеть дополнительные барьеры, над которыми нужно работать.
Syndag нужен для понимания, что тормозит организацию в вопросе реализации ключевых проектов на год.
Как это работает у нас:
1. В конце прошлого года мы выделили 10 ключевых проектов на 2021 год. Об этих проектах известно каждому сотруднику, таблицы с их перечнем стоят по всему офису (смотрите фотографию 2 в карусели).
2. Само собой, в процессе реализации проектов возникают трудности. И если у директоров (и лично у меня) один взгляд на причины пробуксовки, то у других сотрудников иное видение. Поэтому мы собрали всю команду агентства и провели сессию обратной связи.
3. На этой сессии каждый сотрудник делился одним пунктом, который на его взгляд тормозит реализацию ключевых проектов. Такой пункт называется PIP (Potential Improvement Points). Важно, чтобы сам сотрудник мог в своей работе повлиять на обозначенный пункт. Каждый PIP фиксируется на стикере и клеится на доску.
4. После этого я отсмотрел (как раз сегодня) все стикеры и распределил их по группам ключевых проектов (можно увидеть на фото 3 в карусели).
Такой подход всегда позволяет лучше вовлечь сотрудников в реализацию ключевых проектов на год, а руководству увидеть дополнительные барьеры, над которыми нужно работать.
Напоминаю, что уже 24 марта пройдет бесплатная онлайн-конференция Paper Planes «Продажи на сложных B2B-рынках».
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
4 роли B2B-продавца
Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:
1. Продавец компонентов
Такие компании сфокусированы на продаже моно-ассортимента. В компанию обращаются, так как она является специалистом в данном ассортименте + может давать хорошие цены за счет эффекта масштаба (при условии большого объема сбыта).
Ключевой фактор выбора — цена.
2. Собиратель комплектов
Такие компании формируют ассортиментную матрицу под задачи клиентов, создают хорошо совместимые наборы. Клиенту не нужно бегать по разным местам и обращаться к разным поставщикам. Он может придти и за один раз купить все нужное.
Ключевой фактор выбора — логистика (все можно купить в одном месте).
3. Интегратор
Такие компании продают не столько материальный продукт, сколько интеллектуальный клей. Им платят за возможность скрепить новые решения с уже существующими решениями в компании (например, это интеграторы CRM-систем).
Ключевой фактор выбора — совместимость (существующих процессов/продуктов и новых процессов/продуктов).
4. Продавец готовых решений
Такие компании продают деньги за деньги. Клиент, обращаясь к ним, всегда может в чистом виде для себя посчитать, сколько он заработает по итогам. В нашей практике был кейс, который иллюстрирует такую роль.
Как-то наш клиент законтрактовал интегратора ERP-системы. Они выкатили ТЗ и смету за работы (условно 10 млн руб). Клиент обращается к нам и говорит «помогите убрать лишнее из ТЗ и сократить стоимость вполовину, смогу заплатить вам за это 1 млн руб».
Фактор выбора — деньги за деньги.
Важно учитывать, что эти роли не являются стадиями развития компаний на B2B-рынке. У каждой компании своя операционная модель, поэтому она может находиться в любой роли.
Самое главное для бизнеса — понять, в какой позиции эффективнее всего находиться именно вам. И перестраивать ресурсы для лучшей реализации своей роли.
Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:
1. Продавец компонентов
Такие компании сфокусированы на продаже моно-ассортимента. В компанию обращаются, так как она является специалистом в данном ассортименте + может давать хорошие цены за счет эффекта масштаба (при условии большого объема сбыта).
Ключевой фактор выбора — цена.
2. Собиратель комплектов
Такие компании формируют ассортиментную матрицу под задачи клиентов, создают хорошо совместимые наборы. Клиенту не нужно бегать по разным местам и обращаться к разным поставщикам. Он может придти и за один раз купить все нужное.
Ключевой фактор выбора — логистика (все можно купить в одном месте).
3. Интегратор
Такие компании продают не столько материальный продукт, сколько интеллектуальный клей. Им платят за возможность скрепить новые решения с уже существующими решениями в компании (например, это интеграторы CRM-систем).
Ключевой фактор выбора — совместимость (существующих процессов/продуктов и новых процессов/продуктов).
4. Продавец готовых решений
Такие компании продают деньги за деньги. Клиент, обращаясь к ним, всегда может в чистом виде для себя посчитать, сколько он заработает по итогам. В нашей практике был кейс, который иллюстрирует такую роль.
Как-то наш клиент законтрактовал интегратора ERP-системы. Они выкатили ТЗ и смету за работы (условно 10 млн руб). Клиент обращается к нам и говорит «помогите убрать лишнее из ТЗ и сократить стоимость вполовину, смогу заплатить вам за это 1 млн руб».
Фактор выбора — деньги за деньги.
Важно учитывать, что эти роли не являются стадиями развития компаний на B2B-рынке. У каждой компании своя операционная модель, поэтому она может находиться в любой роли.
Самое главное для бизнеса — понять, в какой позиции эффективнее всего находиться именно вам. И перестраивать ресурсы для лучшей реализации своей роли.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Кейс о подходе Paper Planes к обучению партнеров для Бош Авто Сервис.
Читать — https://bit.ly/2QaOCoH
📌 Статья о том, как составить популярную вакансию от Авито.Работа.
Читать — https://bit.ly/3s45xHN
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 Кейс о комплексном подходе Paper Planes к созданию конкурентного отдела продаж недвижимости для застройщика.
Читать — https://bit.ly/3vG1ROp
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Кейс о подходе Paper Planes к обучению партнеров для Бош Авто Сервис.
Читать — https://bit.ly/2QaOCoH
📌 Статья о том, как составить популярную вакансию от Авито.Работа.
Читать — https://bit.ly/3s45xHN
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 Кейс о комплексном подходе Paper Planes к созданию конкурентного отдела продаж недвижимости для застройщика.
Читать — https://bit.ly/3vG1ROp
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
За свою профессиональную карьеру я корректировал больше 1000 коммерческих предложений. Это было и в отделе продаж агентства, и для клиентов, и даже до создания Paper Planes. Могу точно сказать, что ошибки в КП плюс-минус одинаковые (все зависимости от рынка и специфики бизнеса) что для интеграторов CRM-систем, что для производителей молочной продукции. Выделил 10 самых встречающихся ошибок в КП на B2B-рынке (сюда не входят грамматические ошибки или вменяемая верстка коммерческого, это само собой разумеющееся).
1. КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать. Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.
2. Отсутствует экономическая проблематизация. Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.
3. Высылается просто смета. Таблица в эксель без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.
4. Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические. ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.
5. Для клиента не понятно, какие ресурсы потребуются с его стороны для реализации проекта. Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько их времени вы займете, какую информацию запросите. Экшн-план и ресурсная карта это решают, готовьте заранее.
6. В КП указаны отзывы вместо кейсов. Потенциальных клиентов интересует больше успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.
7. Отсутствует референс-лист. В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы .
8. Коммерческое слишком общее, нет кастомизации. По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.
9. Путаная структура КП. Про это можно писать отдельный большой материал. Если в двух словах, то по итогам прочтения в голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).
10. Отсутствует автоматизация отправки и анализа КП. Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа paperflite или B2B Family.
Дам вам два домашних задания:
1. Откройте свои КП и проверьте, какие из этих ошибок вы совершаете. Исправляйте.
2. Напишите, какие из этих ошибок не получается исправить (условно, не получается показать экономические выгоды). На некоторые комментарии отвечу тут, но на большую часть дам ответы на нашей онлайн-конференции 24 марта:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
1. КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать. Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.
2. Отсутствует экономическая проблематизация. Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.
3. Высылается просто смета. Таблица в эксель без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.
4. Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические. ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.
5. Для клиента не понятно, какие ресурсы потребуются с его стороны для реализации проекта. Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько их времени вы займете, какую информацию запросите. Экшн-план и ресурсная карта это решают, готовьте заранее.
6. В КП указаны отзывы вместо кейсов. Потенциальных клиентов интересует больше успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.
7. Отсутствует референс-лист. В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы .
8. Коммерческое слишком общее, нет кастомизации. По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.
9. Путаная структура КП. Про это можно писать отдельный большой материал. Если в двух словах, то по итогам прочтения в голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).
10. Отсутствует автоматизация отправки и анализа КП. Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа paperflite или B2B Family.
Дам вам два домашних задания:
1. Откройте свои КП и проверьте, какие из этих ошибок вы совершаете. Исправляйте.
2. Напишите, какие из этих ошибок не получается исправить (условно, не получается показать экономические выгоды). На некоторые комментарии отвечу тут, но на большую часть дам ответы на нашей онлайн-конференции 24 марта:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
👍1
Стратегическая сессия — инструмент, по которому до сих пор нет четкого консенсуса о формате проведения. Стикеры на доски, внешние консультанты-модераторы, духовные гуру и открытие чакр — это и не только я наблюдал за 11 лет практики. На разных стратсессиях.
У нас в Paper Planes есть свое представление, как должна проходить стратегическая сессия, чтобы она решала реальные бизнес-задачи, а не только задачи тимбилдинга. Рассказываю.
Стратегическая сессия делится на 2 дня, между которыми проходит 2-3 недели. На каждый день требуется 6-8 часов и вся управленческая команда компании.
День 1. Раскрытие компании и определение ключевых проектов
В первый день больше говорят директора компании, а я выступаю в качестве модератора. Выбираю фреймворк (ССП, 6P и другие) и провожу по нему интервью с целью понимания текущей ситуации в компании. Примеры вопросов — «за счет чего вы видите дальнейшее развитие клиентской базы?» или «какой процент выручки приходится на повторные покупки?».
Это позволяет мне понять ситуацию в компании и найти неточности + слепые зоны в текущей логике рассуждения. Например, одна из компаний планировала дальнейшее развитие за счет поиска новых дистрибуторов. Но в процессе интервью выяснилось, что текущие мощности дистрибуторов используются только на 20%, будет дешевле и быстрее освоить сначала расширится в них, только потом искать новых. В результате была пересмотрена логика масштабирования.
По итогам интервью каждого участника стратсессии формируется причинно-следственная карта целей и задач, а также перечень из 3-7 приоритетных проектов на год (примеры проектов — создание СТМ или развитие интернет-магазина). Для каждого проекта выбираем ответственного/ рабочую группу, после чего расстаемся на 2-3 недели, чтобы ответственные могли декомпозировать данные проекты.
День 2. Декомпозиция и планирование ключевых проектов
Мы встречаемся тем же составом, но тут больше говорю я. Заслушиваю каждого руководителя с презентацией плана реализации ключевого проекта, и мы начинаем декомпозицию. Вместе каждый проект разворачиваем до следующих пунктов:
- Проект (например, развитие интернет-магазина)
- Инициативы (конкурентный анализ)
- Мероприятия (анализ структур сайтов компаний с рынков товаро-заменителей)
- Задача (анализ структуры сайта «Рога и копыта»)
Отдельно для каждого проекта определяются 3 типа KPI:
- результирующие (выручка интернет-магазина),
- опережающие (количество заявок в день) и
- процессные (анализ 10 конкурентов).
В результате компания получает набор инициатив для развития компании, экшн-план реализации инициатив и ответственных за реализацию.
С первого взгляда кажется, что такую стратсессию можно легко провести самостоятельно. Это неверно, так как основную ценность в таком формате создает именно модератор за счет свежего взгляда на компанию и большого опыта решения аналогичных задач с другими компаниями вашего рынка и даже других рынков.
Такой формат хорошо показал себя в наших кейсах по проведению стратсессий для Кассир.ру, Таттелеком, и других.
У нас в Paper Planes есть свое представление, как должна проходить стратегическая сессия, чтобы она решала реальные бизнес-задачи, а не только задачи тимбилдинга. Рассказываю.
Стратегическая сессия делится на 2 дня, между которыми проходит 2-3 недели. На каждый день требуется 6-8 часов и вся управленческая команда компании.
День 1. Раскрытие компании и определение ключевых проектов
В первый день больше говорят директора компании, а я выступаю в качестве модератора. Выбираю фреймворк (ССП, 6P и другие) и провожу по нему интервью с целью понимания текущей ситуации в компании. Примеры вопросов — «за счет чего вы видите дальнейшее развитие клиентской базы?» или «какой процент выручки приходится на повторные покупки?».
Это позволяет мне понять ситуацию в компании и найти неточности + слепые зоны в текущей логике рассуждения. Например, одна из компаний планировала дальнейшее развитие за счет поиска новых дистрибуторов. Но в процессе интервью выяснилось, что текущие мощности дистрибуторов используются только на 20%, будет дешевле и быстрее освоить сначала расширится в них, только потом искать новых. В результате была пересмотрена логика масштабирования.
По итогам интервью каждого участника стратсессии формируется причинно-следственная карта целей и задач, а также перечень из 3-7 приоритетных проектов на год (примеры проектов — создание СТМ или развитие интернет-магазина). Для каждого проекта выбираем ответственного/ рабочую группу, после чего расстаемся на 2-3 недели, чтобы ответственные могли декомпозировать данные проекты.
День 2. Декомпозиция и планирование ключевых проектов
Мы встречаемся тем же составом, но тут больше говорю я. Заслушиваю каждого руководителя с презентацией плана реализации ключевого проекта, и мы начинаем декомпозицию. Вместе каждый проект разворачиваем до следующих пунктов:
- Проект (например, развитие интернет-магазина)
- Инициативы (конкурентный анализ)
- Мероприятия (анализ структур сайтов компаний с рынков товаро-заменителей)
- Задача (анализ структуры сайта «Рога и копыта»)
Отдельно для каждого проекта определяются 3 типа KPI:
- результирующие (выручка интернет-магазина),
- опережающие (количество заявок в день) и
- процессные (анализ 10 конкурентов).
В результате компания получает набор инициатив для развития компании, экшн-план реализации инициатив и ответственных за реализацию.
С первого взгляда кажется, что такую стратсессию можно легко провести самостоятельно. Это неверно, так как основную ценность в таком формате создает именно модератор за счет свежего взгляда на компанию и большого опыта решения аналогичных задач с другими компаниями вашего рынка и даже других рынков.
Такой формат хорошо показал себя в наших кейсах по проведению стратсессий для Кассир.ру, Таттелеком, и других.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Статья о подходе Paper Planes к продвижению бренда работодателя в социальных сетях.
Читать — https://bit.ly/3slBpro
📌 Статья о том, как предложить B2B-клиенту то, что он купит.
Читать — https://bit.ly/3w1QUHd
📌 Статья о подходе Paper Planes к построению Employee Journey Map.
Читать — https://bit.ly/2QKeYyp
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Видео о том, как применить концепцию Customer Journey Map в сегменте B2B.
Смотреть — https://youtu.be/Qti2SSpPwcI
📌 Запись конференции «Продажи на сложных B2B-рынках».
Смотреть — https://youtu.be/UzF9EONoVuE
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Статья о подходе Paper Planes к продвижению бренда работодателя в социальных сетях.
Читать — https://bit.ly/3slBpro
📌 Статья о том, как предложить B2B-клиенту то, что он купит.
Читать — https://bit.ly/3w1QUHd
📌 Статья о подходе Paper Planes к построению Employee Journey Map.
Читать — https://bit.ly/2QKeYyp
📌 Кейс о построении HR-воронки для программы стажировок Перекрёсток RuleMakers.
Читать — https://bit.ly/3lu99QV
📌 Видео о том, как применить концепцию Customer Journey Map в сегменте B2B.
Смотреть — https://youtu.be/Qti2SSpPwcI
📌 Запись конференции «Продажи на сложных B2B-рынках».
Смотреть — https://youtu.be/UzF9EONoVuE
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
Коллеги, ищем интернет-маркетолога в компанию клиента.
Клиент устанавливает электрощитовое оборудование для крупных компаний вроде Транснефти или Московского метро. Сейчас мы ищем интернет-маркетолога, чтобы более эффективно использовать потенциал социальных сетей, контекстной рекламы и SEO-трафика.
Какие знания нужны вам для успешного сотрудничества с нами:
- Продвинутые навыки работы с контекстной, баннерной и таргетированной рекламой;
- Опыт формирования ЦА, сбор баз для таргетинга;
- Развитые навыки работы в графических редакторах, опыт постановки ТЗ и создания ТГБ;
- Знание принципов работы контекстной рекламы и основ SEO;
- Знание принципов работы Яндекс.Метрики и Google Analytics; GTM и CRM-систем.
Чем нужно будет заниматься:
- Запускать и анализировать промокампании;
- Подбирать аудитории, разрабатывать сценарии продвижения публикаций и площадок на разные ЦА;
- Собирать данные и готовить отчеты;
- Работать с парсерами;
- Работать с большими бюджетами: рационально расходовать средства;
- Настраивать как базовую аналитику, вроде Яндекс.Метрики, так и более сложную вроде отслеживания микроконверсий.
Что мы ценим в людях:
- Умение работать в жестких временных рамках;
- Нацеленность на результат;
- 100% исполнительность;
- Готовность работать в команде.
Условия:
- Заработная плата от 70 000 ₽;
- Уютный офис в Москве;
- Официальное оформление.
Отправляйте резюме в телеграм: @popkov_ilya
Клиент устанавливает электрощитовое оборудование для крупных компаний вроде Транснефти или Московского метро. Сейчас мы ищем интернет-маркетолога, чтобы более эффективно использовать потенциал социальных сетей, контекстной рекламы и SEO-трафика.
Какие знания нужны вам для успешного сотрудничества с нами:
- Продвинутые навыки работы с контекстной, баннерной и таргетированной рекламой;
- Опыт формирования ЦА, сбор баз для таргетинга;
- Развитые навыки работы в графических редакторах, опыт постановки ТЗ и создания ТГБ;
- Знание принципов работы контекстной рекламы и основ SEO;
- Знание принципов работы Яндекс.Метрики и Google Analytics; GTM и CRM-систем.
Чем нужно будет заниматься:
- Запускать и анализировать промокампании;
- Подбирать аудитории, разрабатывать сценарии продвижения публикаций и площадок на разные ЦА;
- Собирать данные и готовить отчеты;
- Работать с парсерами;
- Работать с большими бюджетами: рационально расходовать средства;
- Настраивать как базовую аналитику, вроде Яндекс.Метрики, так и более сложную вроде отслеживания микроконверсий.
Что мы ценим в людях:
- Умение работать в жестких временных рамках;
- Нацеленность на результат;
- 100% исполнительность;
- Готовность работать в команде.
Условия:
- Заработная плата от 70 000 ₽;
- Уютный офис в Москве;
- Официальное оформление.
Отправляйте резюме в телеграм: @popkov_ilya
Почему я отказался от своего кабинета и работаю в одном пространстве с коллегами
В течение 1,5 лет у меня был личный кабинет, как и бывает обычно у руководителей в большинстве компаний. Осенью 2020 переехал из него в общее пространство, а кабинет переоборудовали в переговорку. Это позволило ускорить работу управленческого состава и рабочей группы, которой я руковожу в агентстве. Объясняю, за счет чего.
📌Я могу лично наблюдать за работой сотрудников. Это позволяет сразу на месте отслеживать процессы работы, находить проблемные зоны и решать их (не нужно ждать 3 дня до назначенного совещания).
📌Быстрый доступ коллег ко мне. Сейчас никому не нужно стучаться или искать пропуск в мой кабинет. Если я не занят, каждый может подойти и быстро решить волнующий его вопрос (если это занимает до 2 минут), простоев стало меньше.
📌Я могу быстро включиться в любой вопрос на любом проекте, если коллеги просят помощи. Это снова сокращает простои благодаря отсутствию ожидания.
📌Атмосфера. Бурные обсуждения, споры, совместные разборы документов. Все это создает особенную атмосферу, которой нет, если я один.
Не могу не упомянуть японский подход «Генти Генбуцу», который дословно переводится «Иди и смотри». Японцы считают, что руководитель не должен отсиживаться в кабинете. Руководитель должен быть на передовой в гуще событий. Такой подход эффективнее, такой подход близок мне.
Бывают моменты, когда я все-таки остаюсь один, если необходимо сосредоточиться на каком-то вопросе. Но чаще всего я делаю это вместе с коллегами.
В течение 1,5 лет у меня был личный кабинет, как и бывает обычно у руководителей в большинстве компаний. Осенью 2020 переехал из него в общее пространство, а кабинет переоборудовали в переговорку. Это позволило ускорить работу управленческого состава и рабочей группы, которой я руковожу в агентстве. Объясняю, за счет чего.
📌Я могу лично наблюдать за работой сотрудников. Это позволяет сразу на месте отслеживать процессы работы, находить проблемные зоны и решать их (не нужно ждать 3 дня до назначенного совещания).
📌Быстрый доступ коллег ко мне. Сейчас никому не нужно стучаться или искать пропуск в мой кабинет. Если я не занят, каждый может подойти и быстро решить волнующий его вопрос (если это занимает до 2 минут), простоев стало меньше.
📌Я могу быстро включиться в любой вопрос на любом проекте, если коллеги просят помощи. Это снова сокращает простои благодаря отсутствию ожидания.
📌Атмосфера. Бурные обсуждения, споры, совместные разборы документов. Все это создает особенную атмосферу, которой нет, если я один.
Не могу не упомянуть японский подход «Генти Генбуцу», который дословно переводится «Иди и смотри». Японцы считают, что руководитель не должен отсиживаться в кабинете. Руководитель должен быть на передовой в гуще событий. Такой подход эффективнее, такой подход близок мне.
Бывают моменты, когда я все-таки остаюсь один, если необходимо сосредоточиться на каком-то вопросе. Но чаще всего я делаю это вместе с коллегами.
ABM (Account Based Marketing). Как искать клиентов на B2B-рынке, когда ваш рынок совсем небольшой.
На B2B-рынке клиентов меньше, чем на B2C. Поэтому логика классической воронки продаж тут не работает. Мы не можем бесконечно вливать деньги, наращивая охваты. При такой стратегии быстро закончится вся база потенциальных клиентов, и банально некого будет привлекать. В B2B работает персональный подход продаж — ABM (Account Based Marketing). Он состоит из 4 этапов:
📌 Этап 1. Выбор аккаунтов
Определяем перечень целевых компаний. Необходимо составить список из всех компаний, которые могут быть вашими целевыми клиентами. Основная задача этого этапа — отсеять точно нецелевые. Например, если у вас производство одноразовых стаканов для кофе, то в первую очередь вы будете искать клиентов в вашем регионе. Чем дальше от производства, тем дороже логистика. Примеры других критериев отсева: отрасль, штат сотрудников, оборот, местоположение компании, динамика развития компании и т.д.
📌 Этап 2. Скоринг
Вторым этапом мы определяем приоритеты. С каким компаниями работаем в первую очередь, с какими во вторую, в третью и так далее. Для этого используем модель скоринга BANT. Кратко о модели.
Каждого клиента оцениваем по четырем параметрам:
- размер потенциальной сделки (Бюджет),
- в переговорах мы общаемся с ЛПР/ЛВР/незначимым контактным лицом (Аккаунт)
⁃ насколько четко сформирована потребность в нашем продукте/услуге (Потребность),
⁃ прогнозируемый цикл сделки (Время).
Оцениваете от 1 до 5 каждый параметр и после перемножаете. В результате ранжируете таблицу от большого результата к меньшему. Кто выше — наиболее приоритетные для обработки.
📌 Этап 3. Вовлечение
Под выбранные компании мы собираем информацию. Ищем отчеты, смотрим Spark, читаем интервью собственников и руководителей. Максимально готовимся, прежде чем начать взаимодействие. Находим контактные данные для общения.
Собрав информацию, готовим материал (например, White paper о рынке компании или перечень кейсов) и высылаем потенциальному клиенту. Смотрим на реакцию.
📌 Этап 4. Подогрев
Дальше продолжаем активное общение с теми, кто ответил и начал с нами взаимодействие. Лучше всего предлагать созвоны и встречи, чтобы продолжить более плотное обсуждение сотрудничества.
Чтобы узнать о других В2В-инструментах , читайте новую книгу «Ценовое давление»:
https://paper-planes.academy/book-price-pressure
На B2B-рынке клиентов меньше, чем на B2C. Поэтому логика классической воронки продаж тут не работает. Мы не можем бесконечно вливать деньги, наращивая охваты. При такой стратегии быстро закончится вся база потенциальных клиентов, и банально некого будет привлекать. В B2B работает персональный подход продаж — ABM (Account Based Marketing). Он состоит из 4 этапов:
📌 Этап 1. Выбор аккаунтов
Определяем перечень целевых компаний. Необходимо составить список из всех компаний, которые могут быть вашими целевыми клиентами. Основная задача этого этапа — отсеять точно нецелевые. Например, если у вас производство одноразовых стаканов для кофе, то в первую очередь вы будете искать клиентов в вашем регионе. Чем дальше от производства, тем дороже логистика. Примеры других критериев отсева: отрасль, штат сотрудников, оборот, местоположение компании, динамика развития компании и т.д.
📌 Этап 2. Скоринг
Вторым этапом мы определяем приоритеты. С каким компаниями работаем в первую очередь, с какими во вторую, в третью и так далее. Для этого используем модель скоринга BANT. Кратко о модели.
Каждого клиента оцениваем по четырем параметрам:
- размер потенциальной сделки (Бюджет),
- в переговорах мы общаемся с ЛПР/ЛВР/незначимым контактным лицом (Аккаунт)
⁃ насколько четко сформирована потребность в нашем продукте/услуге (Потребность),
⁃ прогнозируемый цикл сделки (Время).
Оцениваете от 1 до 5 каждый параметр и после перемножаете. В результате ранжируете таблицу от большого результата к меньшему. Кто выше — наиболее приоритетные для обработки.
📌 Этап 3. Вовлечение
Под выбранные компании мы собираем информацию. Ищем отчеты, смотрим Spark, читаем интервью собственников и руководителей. Максимально готовимся, прежде чем начать взаимодействие. Находим контактные данные для общения.
Собрав информацию, готовим материал (например, White paper о рынке компании или перечень кейсов) и высылаем потенциальному клиенту. Смотрим на реакцию.
📌 Этап 4. Подогрев
Дальше продолжаем активное общение с теми, кто ответил и начал с нами взаимодействие. Лучше всего предлагать созвоны и встречи, чтобы продолжить более плотное обсуждение сотрудничества.
Чтобы узнать о других В2В-инструментах , читайте новую книгу «Ценовое давление»:
https://paper-planes.academy/book-price-pressure
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Статья о том, как предложить B2B-клиенту то, что он купит.
👉 Читать.
📌 Моё YouTube-видео про управление продуктовой матрицей.
👉 Смотреть.
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
👉 Читать.
📌 Статья о различиях для B2B и B2C при построении Customer Journey Map.
👉 Читать.
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
👉 Скачать.
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Статья о том, как предложить B2B-клиенту то, что он купит.
👉 Читать.
📌 Моё YouTube-видео про управление продуктовой матрицей.
👉 Смотреть.
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
👉 Читать.
📌 Статья о различиях для B2B и B2C при построении Customer Journey Map.
👉 Читать.
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
👉 Скачать.
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
👍1