На прошлой неделе вышло мое видео про модель жизненного цикла продукта, которую предложил американский специалист Джеффри Мур. Теперь делюсь с Вами новым видео, которое является продолжением предыдущей темы.
Любая компания теоретически способна попасть в непростую ситуацию, которая называется «конфликт патрициев и варваров». В процессе перехода из стадии кегельбана в стадию торнадо компания начинает хорошо ориентироваться на рынке и оказывается завязана на различных обязательствах перед его другими участниками и своими сотрудниками, обязательствах в исполнении производственных планов и т.д.
В связи с этим может возникнуть ситуация, когда компания не успевает перестроиться, т.к. не замечает, что зона извлечения прибыли начинает мигрировать. В эту зону набегают «варвары», молодые компании, не обремененные никакими текущими экономическими связями. Они сначала ведут нишевый бизнес, но со временем из-за нехватки рыночной доли и прибыли они начинают атаковать более зрелые рынки. Т.к. «варвары» часто оказываются более инновационными, они могут начать представлять серьезную угрозу для других участников рынка.
Следовательно, любая компания для того, чтобы этого избегать, должна очень тщательно мониторить рынок в поисках новых возможностей и понимать, куда мигрирует зона извлечения прибыли и как ей, в связи с этим, перестраиваться.
О методе решения данной проблемы Вы можете узнать из нового YouTube-видео.
Любая компания теоретически способна попасть в непростую ситуацию, которая называется «конфликт патрициев и варваров». В процессе перехода из стадии кегельбана в стадию торнадо компания начинает хорошо ориентироваться на рынке и оказывается завязана на различных обязательствах перед его другими участниками и своими сотрудниками, обязательствах в исполнении производственных планов и т.д.
В связи с этим может возникнуть ситуация, когда компания не успевает перестроиться, т.к. не замечает, что зона извлечения прибыли начинает мигрировать. В эту зону набегают «варвары», молодые компании, не обремененные никакими текущими экономическими связями. Они сначала ведут нишевый бизнес, но со временем из-за нехватки рыночной доли и прибыли они начинают атаковать более зрелые рынки. Т.к. «варвары» часто оказываются более инновационными, они могут начать представлять серьезную угрозу для других участников рынка.
Следовательно, любая компания для того, чтобы этого избегать, должна очень тщательно мониторить рынок в поисках новых возможностей и понимать, куда мигрирует зона извлечения прибыли и как ей, в связи с этим, перестраиваться.
О методе решения данной проблемы Вы можете узнать из нового YouTube-видео.
YouTube
Внедрение инноваций в бизнесе и трансформация бизнес-модели
📚 База знаний в Telegram с книгами Ильи Балахнина и партнеров: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
00:00 Илья Балахнин — управляющий партнёр Paper Planes
00:57 Конфликт «Патриции VS варвары»
02:53 Что должна сделать компания, чтобы избежать конфликта?
03:50…
00:00 Илья Балахнин — управляющий партнёр Paper Planes
00:57 Конфликт «Патриции VS варвары»
02:53 Что должна сделать компания, чтобы избежать конфликта?
03:50…
Наш клиент — компания «ПолисЭнерго» занимается производством и продажей комплектных трансформаторных подстанций и электрощитового оборудования. Коллеги обратились к нам с проблемой, которая связана с непонимание того, как масштабировать бизнес, построенный вокруг практики экспертных продаж.
В текущей конфигурации отдел продаж мог обслуживать только транзанкционные, а не экспертные продажи, ведь основные контактные лица в цепочке принятия решений — главные энергетики, которые хорошо понимают специфику работ и оборудования.
Работать с такой аудиторией могли только собственники компании, которые не могли эффективно передать свои навыки и опыт новым сотрудникам. Отсутствие таких механизмов передачи опыта приводило к систематической невозможности продавцов самостоятельно закрыть сделку и в будущем к его уходу.
В данном случае основной целью проекта стало масштабирование бизнеса через расшитие ключевого ограничения — пропускной способности партнеров в продажах.
Читайте новый кейс на нашем сайте.
В текущей конфигурации отдел продаж мог обслуживать только транзанкционные, а не экспертные продажи, ведь основные контактные лица в цепочке принятия решений — главные энергетики, которые хорошо понимают специфику работ и оборудования.
Работать с такой аудиторией могли только собственники компании, которые не могли эффективно передать свои навыки и опыт новым сотрудникам. Отсутствие таких механизмов передачи опыта приводило к систематической невозможности продавцов самостоятельно закрыть сделку и в будущем к его уходу.
В данном случае основной целью проекта стало масштабирование бизнеса через расшитие ключевого ограничения — пропускной способности партнеров в продажах.
Читайте новый кейс на нашем сайте.
Цикл продукта на B2B-рынке
Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, в этом материале сделаю основной акцент именно на B2B.
Любой продукт проходит через 4 этапа (автор фреймворка — Джеффри Мур):
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона - chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которых сразу выводят на массовый рынок, а они погибают. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
В один момент наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы закроем наш продукт.
На каждом этапе есть свои подводные компании, которые могут остановить и просто-напросто убить ваш продукт. Как эти камни найти, как строить работу на каждом этапе, чтобы продукт долго существовал на рынке — в нашем новом курсе "В2В маркетинг". Старт первого потока 25 февраля.
Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, в этом материале сделаю основной акцент именно на B2B.
Любой продукт проходит через 4 этапа (автор фреймворка — Джеффри Мур):
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона - chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которых сразу выводят на массовый рынок, а они погибают. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
В один момент наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы закроем наш продукт.
На каждом этапе есть свои подводные компании, которые могут остановить и просто-напросто убить ваш продукт. Как эти камни найти, как строить работу на каждом этапе, чтобы продукт долго существовал на рынке — в нашем новом курсе "В2В маркетинг". Старт первого потока 25 февраля.
При продаже своих товаров/услуг на B2B-рынке мы всегда имеем дело с 3 разными классами клиентов. Прежде чем их разбирать, важно понять одну мысль. В процессе переговоров вы сталкиваетесь с представителями каждого класса, а не с каким-то одним. Это большое отличие от В2С-рынка. Вам нужно научиться определять эти классы и выстраивать от этого свое взаимодействие. Вспомогательный маркер — должность сотрудника на стороне потенциального клиента. Но это далеко не всегда отражает класс клиента.
Давайте теперь подробнее про эти типы клиентов на B2B-рынке:
📌Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты к их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).
Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.
📌Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.
Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.
📌Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит. Чаще всего технические покупатели — это менеджеры.
Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними узнайте в нашем новом курсе — «В2В-маркетинг.» Какие материалы готовить (КП, презентации, кейсы), как проводить переговоры, как определять класс клиентов. Все это в нашем курсе. Старт первого потока сегодня — 25 февраля 2021 года.
Давайте теперь подробнее про эти типы клиентов на B2B-рынке:
📌Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты к их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).
Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.
📌Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.
Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.
📌Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит. Чаще всего технические покупатели — это менеджеры.
Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними узнайте в нашем новом курсе — «В2В-маркетинг.» Какие материалы готовить (КП, презентации, кейсы), как проводить переговоры, как определять класс клиентов. Все это в нашем курсе. Старт первого потока сегодня — 25 февраля 2021 года.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых статьях и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о комплексном исследовании рынка для подготовки книги продаж для компании «ПолисЭнерго».
Читать — https://bit.ly/2NYmRi9
📌 Видео о необходимости создания подразделений подрывных инноваций.
Смотреть — https://youtu.be/CutTPzHxRDw
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
🎁 Наши друзья из «Нескучных финансов» дарят 15 шаблонов таблиц, это рабочие инструменты для успешного управленческого учета от калькулятора рентабельности до отчета о движении денежных средств. Есть видео и инструкции о том, как с ними работать.
Все готово к использованию, берите здесь: https://noboring-finance.ru/barsetka
📌 Кейс о комплексном исследовании рынка для подготовки книги продаж для компании «ПолисЭнерго».
Читать — https://bit.ly/2NYmRi9
📌 Видео о необходимости создания подразделений подрывных инноваций.
Смотреть — https://youtu.be/CutTPzHxRDw
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
🎁 Наши друзья из «Нескучных финансов» дарят 15 шаблонов таблиц, это рабочие инструменты для успешного управленческого учета от калькулятора рентабельности до отчета о движении денежных средств. Есть видео и инструкции о том, как с ними работать.
Все готово к использованию, берите здесь: https://noboring-finance.ru/barsetka
Уже 24 марта пройдет бесплатная онлайн-конференция Paper Planes «Продажи на сложных B2B-рынках».
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
Регистрируйтесь по ссылке:
https://paper-planes.academy/marketing_B2B_complex_sale
Одна из самых сложных проблем для компаний, продающих в сегменте B2B товары или услуги, связана с тем, что большинство технологических рынков являются зрелыми и даже старыми. Никакой технологический прорыв на них давно невозможен, а потому компаниям-производителям приходится изощряться в создании и продвижении псевдопреимуществ.
Любая B2B-компания, нацеленная на долгосрочный успех, заинтересована в сохранении и повышении маржинальности бизнеса, однако текущая бизнес-модель компании может оказаться не готова к развороту и потребует переработки текущего продукта, операционной модели и перестроения внутренних процессов.
Конференция будет полезна:
- Владельцам собственных компаний в сфере B2B
- Маркетологам, которые столкнулись с проблематикой продвижения компании B2B-сегмента
- Функциональным руководителям для внедрения маркетинговых подходов в профессиональную деятельность
В рамках бесплатной конференции эксперты агентства поделятся опытом работы с такими компаниями как СИБУР, «Башнефть», «Бубль-Гум», LG, Touch Bank, YUNIKA, Pioneer, Dinect, РосЕвроБанк, Stada и другими.
CJM: различия для B2B и B2C
В случае с B2B модель состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения. Рассмотрим первый этап.
📌На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается.
📌В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам. Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.
О следующих этапах читайте в статье.
В случае с B2B модель состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения. Рассмотрим первый этап.
📌На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается.
📌В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам. Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.
О следующих этапах читайте в статье.
paper-planes.ru
CJM: различия для B2B и B2C
Коллеги, всем привет!
Недавно мы показывали вам кейс, который реализовываем с банком Открытие - проект Open Academy.
Мы ищем владельцев бизнеса, которые ещё не успели ознакомиться с платформой и воспользоваться её возможностями. Возьмём короткое интервью, займем 15 минут в удобное для вас время. С нас - курс по разработке Customer Journey Map “Маршрут построен”
Для участия заполните, пожалуйста, форму
Недавно мы показывали вам кейс, который реализовываем с банком Открытие - проект Open Academy.
Мы ищем владельцев бизнеса, которые ещё не успели ознакомиться с платформой и воспользоваться её возможностями. Возьмём короткое интервью, займем 15 минут в удобное для вас время. С нас - курс по разработке Customer Journey Map “Маршрут построен”
Для участия заполните, пожалуйста, форму
paper-planes.ru
Развитие образовательной платформы Open Academy для банка «Открытие»
Каким будет дом будущего?
Экосистема зданий развивается стремительно как с позиции умных и комплексных решений в части самой технологии строительства (тут мы много работаем с BASF и инжиниринговыми компаниями), так и с позиции того, что происходит внутри дома.
Мы даже создали отдельную конференцию «Фундамент для роста», где рассказываем девелоперам и другим интересующимся о том, что происходит на рынке.
Сейчас мы поставили перед собой цель по-новому взглянуть на технологии умного дома. На очереди – журнальные столы.
https://ru.surveymonkey.com/r/5K5TKJP - пожалуйста, уделите время и пройдите опрос, посвященный первому в России умному журнальному столу. Сделаем наши дома более цифровыми и удобными для жизни!)
Экосистема зданий развивается стремительно как с позиции умных и комплексных решений в части самой технологии строительства (тут мы много работаем с BASF и инжиниринговыми компаниями), так и с позиции того, что происходит внутри дома.
Мы даже создали отдельную конференцию «Фундамент для роста», где рассказываем девелоперам и другим интересующимся о том, что происходит на рынке.
Сейчас мы поставили перед собой цель по-новому взглянуть на технологии умного дома. На очереди – журнальные столы.
https://ru.surveymonkey.com/r/5K5TKJP - пожалуйста, уделите время и пройдите опрос, посвященный первому в России умному журнальному столу. Сделаем наши дома более цифровыми и удобными для жизни!)
Surveymonkey
Каким будет стол будущего?
Take this survey powered by surveymonkey.com. Create your own surveys for free.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Статья о различиях для B2B и B2C при построении Customer Journey Map.
Читать — https://bit.ly/30cnmbk
📌 Статья о системном подходе к управлению опытом кандидата и сотрудника.
Читать — https://bit.ly/3kNiNh2
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Статья о различиях для B2B и B2C при построении Customer Journey Map.
Читать — https://bit.ly/30cnmbk
📌 Статья о системном подходе к управлению опытом кандидата и сотрудника.
Читать — https://bit.ly/3kNiNh2
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Статья об IT-решениях для управления HR-проектами.
Читать — bit.ly/3awvVUj
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
Пробуем новые форматы :). Беседа с коллегами из РБК PRO в Clubhouse на тему маркетинга в B2B - https://www.joinclubhouse.com/event/xnoGAJyR. Подключайтесь, задавайте вопросы :)
Как удерживать зону извлечения прибыли, которая постоянно мигрирует?
Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как например IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов, расскажу про некоторых из них.
Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространённая, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.
Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.
Речь идёт не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.
Стратегия: Бренд и копирайт
Более эффективным способом защиты является бренд и копирайт. Если у вас есть хороший, сильно узнаваемый бренд, то вы получаете не только возможность взимать некую чрезмерную маржу в качестве ценовой премии, но и защитить свою прибыль, потому что переманивание любого более-менее лояльного потребителя — это сложный процесс. Ну а копирайт, интеллектуальные права и патенты позволяют вам быть уверенными в том, что ваша инновация не будет скопирована доподлинно.
Наверняка вы замечали в новостях, что Apple запатентовал какую-то очередную технологию. Это классический пример защиты прибыли с помощью стратегии бренда. Часто к этой стратегии обращается компания Coca Cola, хотя это далеко не единственный используемый ей инструмент.
Сущестует еще 7 стратегий удержания зоны извлечения прибыли. Как более простых, так и более сложных.
Подробнее о них вы можете прочитать в статье «10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли»:
https://paper-planes.ru/materials/zone-of-profit/
Помните, что миграция ценности — неизбежный процесс для любого рынка. И чем быстрее и лучше вы сможете удерживать зону извлечения прибыли, тем дольше будете сохранять высокую маржинальность на рынке.
Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как например IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов, расскажу про некоторых из них.
Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространённая, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.
Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.
Речь идёт не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.
Стратегия: Бренд и копирайт
Более эффективным способом защиты является бренд и копирайт. Если у вас есть хороший, сильно узнаваемый бренд, то вы получаете не только возможность взимать некую чрезмерную маржу в качестве ценовой премии, но и защитить свою прибыль, потому что переманивание любого более-менее лояльного потребителя — это сложный процесс. Ну а копирайт, интеллектуальные права и патенты позволяют вам быть уверенными в том, что ваша инновация не будет скопирована доподлинно.
Наверняка вы замечали в новостях, что Apple запатентовал какую-то очередную технологию. Это классический пример защиты прибыли с помощью стратегии бренда. Часто к этой стратегии обращается компания Coca Cola, хотя это далеко не единственный используемый ей инструмент.
Сущестует еще 7 стратегий удержания зоны извлечения прибыли. Как более простых, так и более сложных.
Подробнее о них вы можете прочитать в статье «10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли»:
https://paper-planes.ru/materials/zone-of-profit/
Помните, что миграция ценности — неизбежный процесс для любого рынка. И чем быстрее и лучше вы сможете удерживать зону извлечения прибыли, тем дольше будете сохранять высокую маржинальность на рынке.
paper-planes.ru
10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли
За 11 лет работы мы в Paper Planes перепробовали большую часть популярных таск-менеджеров. У нас были Trello, Todoist, Wrike, Notion, Jira. В итоге остановились на Asana. Но спустя год использования заметили, что для ежедневного общения не хватает физических носителей для задач. В итоге мы пришли к следующему формату контроля на проектах.
Все продукты (большие готовые части проекта как анкета для опросов или брейкдаун) мы заносим в Asana и там создаем диаграмму Ганта проекта. А вот все промежуточные задачи для создания продуктов записываем на стикеры и клеим на большие доски (по факту физические канбаны). Можете их увидеть в карусели.
3 раза в день — утром, днем и вечером — все участники рабочей группы (у каждой рабочей группы своя доска) проводят обсуждения и актуализируют планы на неделю и на день.
Какие возможности это создает для нас:
1. Физическая фиксация и наличие задач всегда перед глазами, это создает дополнительный фокус по задачам
2. Фиксация задач при всех коллегах создает дополнительную ответственность для выполнения задачи
3. Если какие-то подзадачи требуют обсуждения всей рабочей группы, то на ежедневных совещаниях мы сможем это обсудить
Через полгода-год мы можем это поменять, если найдем более удобный способ. Но сегодня это самый эффективный формат работы для нас. Агентство – это поле для экспериментов и тестирований. Таким образом, мы на практике можем понять как работают те или иные подходы – будь то оргструктурные изменения, бизнес-процессные, либо технологические решения.
Все продукты (большие готовые части проекта как анкета для опросов или брейкдаун) мы заносим в Asana и там создаем диаграмму Ганта проекта. А вот все промежуточные задачи для создания продуктов записываем на стикеры и клеим на большие доски (по факту физические канбаны). Можете их увидеть в карусели.
3 раза в день — утром, днем и вечером — все участники рабочей группы (у каждой рабочей группы своя доска) проводят обсуждения и актуализируют планы на неделю и на день.
Какие возможности это создает для нас:
1. Физическая фиксация и наличие задач всегда перед глазами, это создает дополнительный фокус по задачам
2. Фиксация задач при всех коллегах создает дополнительную ответственность для выполнения задачи
3. Если какие-то подзадачи требуют обсуждения всей рабочей группы, то на ежедневных совещаниях мы сможем это обсудить
Через полгода-год мы можем это поменять, если найдем более удобный способ. Но сегодня это самый эффективный формат работы для нас. Агентство – это поле для экспериментов и тестирований. Таким образом, мы на практике можем понять как работают те или иные подходы – будь то оргструктурные изменения, бизнес-процессные, либо технологические решения.
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:
📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
Читать — https://bit.ly/2OhhNpN
📌 Кейс о стратегической сессия по созданию продукта для девелопера «УралДомСтрой».
Читать — https://bit.ly/3t6RdhE
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!
📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
Читать — https://bit.ly/2OhhNpN
📌 Кейс о стратегической сессия по созданию продукта для девелопера «УралДомСтрой».
Читать — https://bit.ly/3t6RdhE
📌 Статья о подходе Paper Planes к разработке digital-воронки найма.
Читать — https://bit.ly/3qGvxr1
📌 White Paper об HR-маркетинговых технологиях в работе с IT-специалистами.
Скачать — paper-planes.academy/wp-hr-it
📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
Смотреть — https://youtu.be/W0imWG_iXpU
На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!