Продолжаю делиться с вами отрывками из готовящейся к выпуску книги о Формуле прибыли. Сегодня предлагаю обсудить, какие типы данных нужны для принятия решений о внедрении тех или иных стратегических инициатив.

Представим, что вы проводите в своей компании стратегическую сессию. По итогам открывающего раунда сессии у компании появляются инициативы. Например, «Нарастить объем продаж продукта Х в клиентском сегменте Y на Z за счет A, B и C». Это хорошая и конкретная формулировка, особенно при условии, что такая инициатива построена с соблюдением критериев качественной гипотезы. Однако этот факт еще не означает, что инициатива будет реализована и принесет ожидаемый результат.

Крайне важно оценить инициативу на предмет валидности. А для этого каждую идею, гипотезу, проект и так далее необходимо пропустить через три своеобразных фильтра:

1. Экономический: имеет ли эта инициатива под собой реальные возможности принести доход. Например, это может быть оценка размера целевого клиентского сегмента, регулярности покупок, частоты, среднего чека, готовности принять новый продукт или бренд. Фактически экономический фильтр может рассматриваться как оценка рыночного потенциала.

2. Конкурентный: даже если предполагать, что деньги в идее есть, то не исключена ситуация, когда конкуренты имеют настолько «сильную руку», что получить какие бы то ни было относительные преимущества в их отношении невозможно.

3. Операционный: если рынок не только благоприятен, но и свободен, его освоение тем не менее может не состояться из-за издержек. Речь идет как о прямых финансовых издержках (затраты на ФОТ отдела по захвату рынка), так и издержках времени (долгая и существенная перестройка бизнес-процессов) или качественных издержках (у компании нет компетенций для развития проекта, а их приобретение может занять так много времени, что к этому моменту привлекательность проекта будет существенно снижена).

Поэтому любой принимающий решения сотрудник (кроме случаев, когда эти решения совсем уж операционно-тактические) должен быть вооружен набором данных, которые позволяют каждый из трех этих фильтров оценить.

Коллеги, напоминаю, что Академия в ближайшее время объявит о старте продаж нового курса: «CRM для рынка B2B».

Это концептуально-методологический курс от экспертов Агентства Paper Planes. Он не содержит инструкций по настройке конкретных CRM-систем. Вместо этого он помогает сформировать правильный подход к постановке CRM в компании: от проектирования структуры до работы с данными и аналитикой. После нашего курса вы освоите методологию, которая позволит вам эффективно внедрять в компаниях любую now-code/low-code CRM.

Мы подготовили для будущих студентов Академии около двух часов видео, практические советы от экспертов, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.

Вы поэтапно научитесь составлять целевую модель данных, проектировать логику и структуру воронок, изучите все этапы внедрения CRM, поймете, как составлять функциональное ТЗ, как проводить скоринг клиентов и как анализировать данные, собранные внутри CRM. Полную программу курса можно изучить на сайте Академии.

В ближайшие дни мы объявим о старте продаж. Для первых 50 студентов курса будет действовать специальная сниженная цена. Если хотите оказаться в их числе, оставьте заявку на сайте Академии, и мы включим вас в лист предзаписи. А сразу после старта продаж пришлем уведомление, чтобы вы успели купить курс по минимальной цене. Сейчас в листе предзаписи уже больше 70 человек. Поторопитесь.

Важной проблемой при организации B2B-продаж является вопрос, сообразно чему их следует упорядочивать:
1) клиентской отрасли;
2) набору продуктовых решений;
3) связанных между собой функциональных узлов;
4) в зависимости от размера клиента;
5) с учетом нюансов каналов дистрибьюции;
6) региональной специфики.

Компании, которые обладают фактически бесконечным человеческим или материально-техническим ресурсом, в теории способны качественно совмещать все шесть подходов. Можно представить себе план продаж и операционный план деятельности, структурированный как своего рода кросс-матрицы, в которых каждый из этих признаков может быть попарно пересечен с другим, а на этих пересечениях могут возникнуть финансовые планы, а также конкретные шаги в области маркетинга и поддержки продаж.

В то же время следование ограниченным практикам, которые часто инспирированы ограниченными ресурсами, приводит к тому, что некоторые компании вообще не решаются взаимодействовать с определенными типами клиентов, если считают, что у них не наработано достаточное количество кейсов или других 'reasons to believe' для того, чтобы выстроить процессы или эффективно управлять средним торговым циклом.

Такие компании предполагают, что они будут либо завернуты с порога, потому что не смогут адвокатировать свою экспертизу, либо окажутся включенными в долгий процесс принятия решений без видимого эффекта и результата. Однако, как показывает практика Paper Planes, существует соломоново решение для таких ситуаций.

Это управление планами продаж на основании сравнения компаний по цепочке создания ценности. Действительно, если условный банк в своей тендерной документации указывает в качестве важного критерия при принятии решения опыт работы именно с банковским сектором, а конкретный IT-вендор или консалтинговая компания такого рода опыта не имеет, то вопрос «Скажите, пожалуйста, какого рода проблемы в банковской индустрии вы считаете настолько специфичными, что они заслуживают в обязательном порядке именно банковского бэкграунда?» зачастую порождает ответы, которые могут натолкнуть участников процесса сделки со стороны продавца на идеи о сравнении, например, с индустрией ритейла. Тогда демонстрация решений, которые оптимизировали процессы ритейла, ускорили их, повысили их качество, сократили их стоимость на уровне операций, может быть легко экстраполирована и на другие смежные отрасли.

Отсюда вывод: стройте практики по ЦСЦ:)

Чтобы развить самостоятельность у своих менеджеров, владельцы бизнеса проводят мотивационные тренинги, внедряют систему KPI, делегируют полномочия. Но самый эффективный способ превратить менеджеров в самостоятельные боевые единицы — это научить их работать с данными. Потому что зарплату вы им платите не за выполнение рутинных задач, а за принятие решений. А решения, основанные на данных, всегда точнее, быстрее и результативнее решений, основанных на интуиции.

Особенно это важно в профессиональных сервисных фирмах (ПСФ), где каждая ошибка может привести к потере клиента.

Как вырастить лидера, который умеет работать с данными:

1. Научите его читать цифры. Лидер должен понимать, что стоит за каждой метрикой. Если вы говорите о LTV, объясните, как его считать и как использовать для принятия решений.
2. Дайте доступ к дашбордам. Инструменты аналитики, Tableau или Power BI, позволяют видеть всю картину бизнеса в реальном времени. Обучите сотрудников отслеживать, например, как меняется конверсия на каждом этапе воронки продаж, и оперативно вносить коррективы. Подробнее о том, как применять дашборды на практике, рассказали здесь.
3. Развивайте навыки принятия решений. Лидер должен уметь не только собирать данные, но и интерпретировать их. Регулярно разбирайте кейсы и учите сотрудников принимать решения на основе аналитики.
4. Создайте культуру data-driven. В компании, где решения принимаются на основе данных, лидеры растут быстрее. Поощряйте их задавать вопросы: «Какие данные подтверждают эту гипотезу?» или «Как мы можем измерить успех этого решения?»
5. Инвестируйте в обучение. Лидер — это не только тот, кто умеет работать с данными, но и тот, кто постоянно учится. Организуйте тренинги по аналитике, работе с BI-инструментами и интерпретации данных.
6. Используйте Формулу прибыли. ФП помогает понять, откуда приходят клиенты и как увеличить их количество, как повысить LTV. Позволяет найти способы снизить издержки без потери качества и эффективно использовать ресурсы компании.
7. Свяжите данные с действиями. Лидер должен не только анализировать данные, но и превращать их в конкретные шаги. Например, если данные показывают, что клиенты уходят из-за долгого времени обработки заказов, лидер должен предложить решение: автоматизировать процессы или нанять дополнительных сотрудников.

Неоптимизированные продажи, закупки и склад тормозят развитие бизнеса. Мы часто сталкиваемся с тем, что B2B-компании игнорируют систематизацию этих процессов и упускают прибыль, теряя возможности для роста.

На вебинаре 17 февраля в 16:00 мы расскажем, как:

• Построить эффективный путь клиента (CJM) для увеличения прибыли;
• Работать с разными типами B2B-клиентов;
• Автоматизировать склад и логистику с учетом актуальных трендов 2024 года;
• Выбрать ИИ-технологии для оптимизации.

Георгий Картвелишвили, партнер агентства Paper Planes, и Владимир Лыков, коммерческий директор EME, поделятся практическими советами, которые помогут вам повысить операционную эффективность.

Зарегистрироваться

Успех в части управления LTV на B2B-рынках зависит от двух вещей: скоринг текущих клиентов и политика прогрессов.

Невозможно быть сервисными абсолютно для всех своих клиентов. Часто видим, как компании впадают в две крайности:
1. Не желают отказываться ни от кого – в результате падает качество работы, потому что невозможно одинаково успешно сделать все проекты.
2. Оставляют клиентов с самыми большими чеками – загоняют себя в зависимость от одного крупного источника дохода.

Компания BCG разработала матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части финансовой привлекательности.

В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача здесь – защищать доход.

В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.

В областях высокой привлекательности клиенты попадают в «зону инвестиций». В случае слабых отношений нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких – улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.

О втором важном инструменте управления LTV, политике прогрессов, расскажу в следующем посте.