Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.
Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.
Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.
Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.
Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.
Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.
Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.
December 12, 2024
В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Приведу методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.
Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.
Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.
О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.
Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.
Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.
Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.
Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.
Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.
Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.
Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.
Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.
После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.
Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.
Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.
О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.
Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.
Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.
Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.
Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.
Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.
Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.
Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.
Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.
После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.
December 12, 2024
На B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, тем проще построить позиционирование. Например, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.
В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.
Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.
Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.
Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.
В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.
Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.
Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.
Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.
December 13, 2024
Почему на B2B-рынке не работает классическая дифференциация, я рассказал в предыдущем посте. Теперь поговорим о пяти основных стратегиях позиционирования, которые мы рекомендуем для B2B-компаний.
1. Позиционирование через ключевые факторы выбора
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.
2. Позиционирование на основе относительных преимуществ
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.
3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что, если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис о том, что «не все йогурты одинаково полезны».
4. Позиционирование на основе уникальных характеристик
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.
5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.
1. Позиционирование через ключевые факторы выбора
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.
2. Позиционирование на основе относительных преимуществ
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.
3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что, если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис о том, что «не все йогурты одинаково полезны».
4. Позиционирование на основе уникальных характеристик
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.
5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.
December 13, 2024
Коллеги, важная информация для тех, кто хочет в 2025 году использовать IT-бюджет с максимальной выгодой для своей компании.
Далеко не всегда миллионы, вложенные в автоматизацию процессов и новые ИТ-системы, улучшают операционную эффективность. Зачастую расходы на внедрение и поддержку растут с той же скоростью, что и доходы от продаж.
Одна из самых распространенных причин этой проблемы – отсутствие стратегического подхода к внедрению технологий.
Чтобы не ставить крест на IT-проектах, нужна стратегия. Важно проанализировать текущее состояние бизнеса, приоритизировать цели компании и выбрать оптимальные технологии для их достижения.
Ян Калиновский, руководитель группы проектов по цифровизации девелопмента KT.Team и Георгий Картвелишвили, партнер консалтингового Агентства Paper Planes, расскажут, как это сделать, на вебинаре «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
Вебинар состоится 17 декабря в 17.00.
Принять участие
Далеко не всегда миллионы, вложенные в автоматизацию процессов и новые ИТ-системы, улучшают операционную эффективность. Зачастую расходы на внедрение и поддержку растут с той же скоростью, что и доходы от продаж.
Одна из самых распространенных причин этой проблемы – отсутствие стратегического подхода к внедрению технологий.
Чтобы не ставить крест на IT-проектах, нужна стратегия. Важно проанализировать текущее состояние бизнеса, приоритизировать цели компании и выбрать оптимальные технологии для их достижения.
Ян Калиновский, руководитель группы проектов по цифровизации девелопмента KT.Team и Георгий Картвелишвили, партнер консалтингового Агентства Paper Planes, расскажут, как это сделать, на вебинаре «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
Вебинар состоится 17 декабря в 17.00.
Принять участие
December 13, 2024
Сегодня снимали кейс ТК Ника Дент. Это один из крупнейших поставщиков расходных стоматологических материалов на российском рынке. Мой собеседник — основатель компании Алексей Гершт. Проект получился щедрым на сложные вызовы и от этого ещё более интересным. Подписывайтесь, чтобы не пропустить выход новых видео и узнать, какую оценку Paper Planes в итоге поставил Алексей.
December 15, 2024
Зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку. Этот процесс называется «миграцией потребительской ценности».
Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с Kodak.
Компания когда-то была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочными технологиями.
На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.
Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитая корпорация: защитить свою зону извлечения прибыли или мигрировать вместе с ней.
Про 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли можно почитать в нашей статье. А о том, как следовать за миграцией ценности, расскажу в следующем посте.
Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с Kodak.
Компания когда-то была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочными технологиями.
На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.
Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитая корпорация: защитить свою зону извлечения прибыли или мигрировать вместе с ней.
Про 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли можно почитать в нашей статье. А о том, как следовать за миграцией ценности, расскажу в следующем посте.
media.paper-planes.ru
Как обойти конкурентов: 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли
В этой статье рассказываем о стратегиях защиты вашей зоны извлечения прибыли и о том, насколько эффективна каждая из них.
December 16, 2024
Как и обещал, рассказываю о том, как следовать за миграцией ценности.
Главное в этом процессе – умение быстро реагировать на смещение зоны извлечения прибыли. А еще лучше – стараться предвидеть его и перемещаться туда заранее.
Поскольку зона извлечения прибыли зависит от потребительских предпочтений, механизм следования за ней сводится к проведению объемной исследовательской работы, которая позволит ответить на ряд вопросов относительно клиентов, продукта, позиционирования, продвижения, формирования цены и места продаж — т. е. хорошо знакомой вам модели 6P (People, Product, Positioning, Promotion, Price, Place).
People. Вопрос о клиентской аудитории, как мы уже знаем — это вопрос о JTBD. Какие из них являются наиболее целевыми? По каким из них можно выстроить оптимальную, как с коммерческой, так и с операционной точки зрения, модель взаимодействия с клиентами? Что для этого необходимо предпринять?
Product. За какой продукт клиент будет готов платить? Что клиент считает качеством; как добиться не смысловой, а реальной технологической дифференциации продукта или услуги от конкурентов; как оптимизировать себестоимость товара без изменения потребительских свойств?
Positioning. Почему клиент должен отдать предпочтение именно нам? Как эффективно разработать позиционирование и как воплотить это позиционирование в жизнь.
Promotion. Как выстроить процессы работы с клиентами? От этого зависит охват клиентской аудитории. Как стимулировать клиента к проведению сделки, как вывести его на дополнительные продажи, какую информацию о клиенте и его покупках собирать в рамках программы лояльности?
Price. Какую стратегию ценообразования избрать? Как учесть при ценообразовании активность конкурентов, как управлять лояльностью потребительского сегмента и как выстроить коммерческие политики для привлечения бизнес-клиентов, не теряя маржинальности?
Place. Как организовать точки продаж и как выстроить бизнес-процесс продаж? Насколько эффективны точки продаж и процессы продаж? Хорошо ли работает Customer Journey? Насколько отвечают ожиданиям клиентов наши бизнес-процессы, эффективно ли выстроена маркетинговая поддержка продаж?
Главное в этом процессе – умение быстро реагировать на смещение зоны извлечения прибыли. А еще лучше – стараться предвидеть его и перемещаться туда заранее.
Поскольку зона извлечения прибыли зависит от потребительских предпочтений, механизм следования за ней сводится к проведению объемной исследовательской работы, которая позволит ответить на ряд вопросов относительно клиентов, продукта, позиционирования, продвижения, формирования цены и места продаж — т. е. хорошо знакомой вам модели 6P (People, Product, Positioning, Promotion, Price, Place).
People. Вопрос о клиентской аудитории, как мы уже знаем — это вопрос о JTBD. Какие из них являются наиболее целевыми? По каким из них можно выстроить оптимальную, как с коммерческой, так и с операционной точки зрения, модель взаимодействия с клиентами? Что для этого необходимо предпринять?
Product. За какой продукт клиент будет готов платить? Что клиент считает качеством; как добиться не смысловой, а реальной технологической дифференциации продукта или услуги от конкурентов; как оптимизировать себестоимость товара без изменения потребительских свойств?
Positioning. Почему клиент должен отдать предпочтение именно нам? Как эффективно разработать позиционирование и как воплотить это позиционирование в жизнь.
Promotion. Как выстроить процессы работы с клиентами? От этого зависит охват клиентской аудитории. Как стимулировать клиента к проведению сделки, как вывести его на дополнительные продажи, какую информацию о клиенте и его покупках собирать в рамках программы лояльности?
Price. Какую стратегию ценообразования избрать? Как учесть при ценообразовании активность конкурентов, как управлять лояльностью потребительского сегмента и как выстроить коммерческие политики для привлечения бизнес-клиентов, не теряя маржинальности?
Place. Как организовать точки продаж и как выстроить бизнес-процесс продаж? Насколько эффективны точки продаж и процессы продаж? Хорошо ли работает Customer Journey? Насколько отвечают ожиданиям клиентов наши бизнес-процессы, эффективно ли выстроена маркетинговая поддержка продаж?
December 16, 2024
В предыдущем посте я говорил, что для того, чтобы предвидеть миграцию зоны извлечения прибыли, очень важно уделять время исследовательской работе: изучать клиентов, конкурентов и их продукт, работать над позиционированием и ценообразованием.
Один из способов собрать как можно больше данных о клиенте и его покупках – это внедрить программу лояльности. И, с одной стороны, программу лояльности строят все – от гигантов до небольших компаний. С другой – многие при этом допускают ошибки, не позволяющие эффективно использовать этот инструмент.
Первая и самая грубая ошибка – воспринимать программу лояльности как волшебный способ стимулировать допродажи. В сознании некоторых маркетологов клиент получает карту, радуется скидке и начинает чаще приходить. На самом деле, карта лишь ключ к анализу поведения клиента, с помощью которого определяют и строят успешность программы лояльности. Чтобы создать дополнительную ценность карты, компании устанавливают условия для ее получения (например, только при покупке от 1 тысячи рублей).
Вторая ошибка – анализировать только транзакционный опыт. В рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается пользованием нашим товаром, клиент также посещает наш сайт, открывает мобильное приложение и т. д. Поэтому не следует ограничиваться лишь знаниями о том, как покупает клиент, надо смотреть шире — анализировать, как он ведёт себя во всех точках контакта.
Третья ошибка – строить программу лояльности без учета продуктовой матрицы. Программа лояльности должна отталкиваться от текущей продуктовой линейки и стимулировать совершать повторные покупки в том числе за счет нужных товаров. Например, если во вторую сделку человек купил кресло, то в третью сделку будем продавать ему диван (пример условный, важна логика). Непонимание того, что продуктовая матрица влияет на LTV клиентов, может стать серьезной преградой на пути внедрения самой изощренной и продуманной программы лояльности.
Четвертая ошибка – изучать только владельца карты, игнорируя всех остальных участников, влияющих на решение о покупке. Редкий клиент существует в вакууме. Часто есть тот, кто не платит напрямую, но влияет на итоговое решение о покупке. Например, мужчина ходит в магазин по списку продуктов от жены (пример тоже условный для наглядности). Формально платит мужчина, но фактически на список покупок и размер чека влияет женщина. Отсюда мода на так называемые послойные программы лояльности, когда подробно изучается вся структура принятия решений о покупке, после чего лояльность выстраивается на всех (или почти на всех), кто влияет на такое решение.
Один из способов собрать как можно больше данных о клиенте и его покупках – это внедрить программу лояльности. И, с одной стороны, программу лояльности строят все – от гигантов до небольших компаний. С другой – многие при этом допускают ошибки, не позволяющие эффективно использовать этот инструмент.
Первая и самая грубая ошибка – воспринимать программу лояльности как волшебный способ стимулировать допродажи. В сознании некоторых маркетологов клиент получает карту, радуется скидке и начинает чаще приходить. На самом деле, карта лишь ключ к анализу поведения клиента, с помощью которого определяют и строят успешность программы лояльности. Чтобы создать дополнительную ценность карты, компании устанавливают условия для ее получения (например, только при покупке от 1 тысячи рублей).
Вторая ошибка – анализировать только транзакционный опыт. В рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается пользованием нашим товаром, клиент также посещает наш сайт, открывает мобильное приложение и т. д. Поэтому не следует ограничиваться лишь знаниями о том, как покупает клиент, надо смотреть шире — анализировать, как он ведёт себя во всех точках контакта.
Третья ошибка – строить программу лояльности без учета продуктовой матрицы. Программа лояльности должна отталкиваться от текущей продуктовой линейки и стимулировать совершать повторные покупки в том числе за счет нужных товаров. Например, если во вторую сделку человек купил кресло, то в третью сделку будем продавать ему диван (пример условный, важна логика). Непонимание того, что продуктовая матрица влияет на LTV клиентов, может стать серьезной преградой на пути внедрения самой изощренной и продуманной программы лояльности.
Четвертая ошибка – изучать только владельца карты, игнорируя всех остальных участников, влияющих на решение о покупке. Редкий клиент существует в вакууме. Часто есть тот, кто не платит напрямую, но влияет на итоговое решение о покупке. Например, мужчина ходит в магазин по списку продуктов от жены (пример тоже условный для наглядности). Формально платит мужчина, но фактически на список покупок и размер чека влияет женщина. Отсюда мода на так называемые послойные программы лояльности, когда подробно изучается вся структура принятия решений о покупке, после чего лояльность выстраивается на всех (или почти на всех), кто влияет на такое решение.
December 17, 2024
December 17, 2024
Не забудьте зарегистрироваться на вебинар «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
www.kt-team.ru
Как разработать ИТ-стратегию на 2025 год — бесплатный вебинар | KT.Team
ИТ-бизнес-партнер и консалтинговое агентство расскажут, как в 2025 году использовать ИТ-бюджет с максимальной выгодой для своей компании.
December 17, 2024
Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
December 17, 2024
Чем больше я рассказываю о задачах, которые на самом деле должен решать ваш отдел маркетинга вместо создания корпоративных блокнотов и ручек, тем чаще слышу вопрос: как такой отдел маркетинга сформировать? Чтобы могли реализовать адекватную программу лояльности, уследить за зоной извлечения прибыли, организовать контент et cetera.
Сегодня отдел маркетинга во многих компаниях формируется от субъективных представлений руководства, как должен работать маркетинг. Надо, чтобы был SMM – давайте возьмем SMM-специалиста. Надо, чтобы были красивые POS-материалы – берем в штат дизайнера. Но за этим «надо» не стоит решение задач бизнеса.
Первое и самое важное: маркетинг должен быть построен на основании стратегии. Часто бывает, что нанимают сначала команду и их просят разработать стратегию. В таком случае стратегия будет строиться не столько от бизнес-задач, сколько от навыков команды. Поэтому сначала стратегия.
После разработки стратегии вы определяете функциональные зоны (что вообще надо делать, каким ресурсом, когда). И уже после этого нужно каскадировать функции до компетенций и бизнес-процессов. Тогда будет понятно, каких сотрудников и с какими компетенциями нанимать.
Например, у вас медицинский центр и один из ключевых проектов на год — развитие персональных брендов врачей. У вас 11 врачей. Каждому нужно оформить личную страницу, помогать создавать контент каждый месяц, собирать отзывы от пациентов. Вы понимаете, что для такого объема работ нужен отдельный специалист в штат. Из этого списка задачи и формируется профиль компетенций человека, которого будете искать.
В самом конце вы декомпозируете бизнес-задачи до задач отдела маркетинга (в этом хорошо помогает Формула прибыли). И к каждой задаче определяете итоговый, промежуточный и процессный KPI. Это и для команды создаст прозрачность в причинно-следственной связи между результатом и их работой, и вам позволит лучше видеть ценность в работе маркетинга.
Резюмирую. Алгоритм формирования отдела маркетинга должен быть следующий: стратегия – функциональные зоны – компетенции и бизнес-процессы – KPI – команда.
Сегодня отдел маркетинга во многих компаниях формируется от субъективных представлений руководства, как должен работать маркетинг. Надо, чтобы был SMM – давайте возьмем SMM-специалиста. Надо, чтобы были красивые POS-материалы – берем в штат дизайнера. Но за этим «надо» не стоит решение задач бизнеса.
Первое и самое важное: маркетинг должен быть построен на основании стратегии. Часто бывает, что нанимают сначала команду и их просят разработать стратегию. В таком случае стратегия будет строиться не столько от бизнес-задач, сколько от навыков команды. Поэтому сначала стратегия.
После разработки стратегии вы определяете функциональные зоны (что вообще надо делать, каким ресурсом, когда). И уже после этого нужно каскадировать функции до компетенций и бизнес-процессов. Тогда будет понятно, каких сотрудников и с какими компетенциями нанимать.
Например, у вас медицинский центр и один из ключевых проектов на год — развитие персональных брендов врачей. У вас 11 врачей. Каждому нужно оформить личную страницу, помогать создавать контент каждый месяц, собирать отзывы от пациентов. Вы понимаете, что для такого объема работ нужен отдельный специалист в штат. Из этого списка задачи и формируется профиль компетенций человека, которого будете искать.
В самом конце вы декомпозируете бизнес-задачи до задач отдела маркетинга (в этом хорошо помогает Формула прибыли). И к каждой задаче определяете итоговый, промежуточный и процессный KPI. Это и для команды создаст прозрачность в причинно-следственной связи между результатом и их работой, и вам позволит лучше видеть ценность в работе маркетинга.
Резюмирую. Алгоритм формирования отдела маркетинга должен быть следующий: стратегия – функциональные зоны – компетенции и бизнес-процессы – KPI – команда.
media.paper-planes.ru
Формула прибыли: основные параметры и способы применения
Классические методы бухгалтерского и управленческого учета и юнит-экономики не позволяют принимать эффективные решения для маркетинга и продаж. Чтобы исправить эту ситуацию, мы разработали Формулу прибыли.
December 17, 2024
Рациональный и подробный подход к выбору компании для сотрудничества и анализу ее деятельности позволит вам максимально повысить вероятность сделки и оптимизировать работу по реализации B2B-проектов. Сегодня поговорим о том, как мы определяем, является ли B2B-компания целевой для старта сотрудничества.
Параметры, на которые стоит сделать упор при определении целевой компании:
1. Бюджет. Мы оцениваем организацию с точки зрения тех денег, которые на это выделяются в рамках тендера или решения определенной задачи.
2. Уровень полномочий конкретного ЛПР внутри компании. В компанию можно зайти с разных флангов: например, пройти через рядового сотрудника, который нам знаком, или напрямую через финансового директора или даже генерального директора. В любом случае у разных людей совершенно разные полномочия, и влияние на сделку различается, и нужно четко понимать, а сможем ли мы, взаимодействуя с тем или иным ЛПР, добраться до финальной продажи без сверхвысоких затрат.
3. Потребность. Как наше предложение соотносится с тем, что компания готова купить.
4. Время и сроки. Готовы ли мы уложиться в задачу клиента на тех условиях, которые он нам предлагает, есть ли у нас для этого ресурсы.
5. Масштаб компании и сделки. Такая приоритизация позволит в конечном счете собрать оптимальный портфель проектов, который принесет фирме желаемую прибыль.
Подводя итог, акцентируем внимание на том, что в случае с В2В-продажами мы должны рассматривать их как реализацию нашего экспертного подхода. Он выражается в многоуровневой аналитике, которая дает нам понимание того, что происходит в компании сейчас, что может произойти в будущем, как мы можем в этом поучаствовать и как при этом нам следует коммуницировать с представителями клиента.
Параметры, на которые стоит сделать упор при определении целевой компании:
1. Бюджет. Мы оцениваем организацию с точки зрения тех денег, которые на это выделяются в рамках тендера или решения определенной задачи.
2. Уровень полномочий конкретного ЛПР внутри компании. В компанию можно зайти с разных флангов: например, пройти через рядового сотрудника, который нам знаком, или напрямую через финансового директора или даже генерального директора. В любом случае у разных людей совершенно разные полномочия, и влияние на сделку различается, и нужно четко понимать, а сможем ли мы, взаимодействуя с тем или иным ЛПР, добраться до финальной продажи без сверхвысоких затрат.
3. Потребность. Как наше предложение соотносится с тем, что компания готова купить.
4. Время и сроки. Готовы ли мы уложиться в задачу клиента на тех условиях, которые он нам предлагает, есть ли у нас для этого ресурсы.
5. Масштаб компании и сделки. Такая приоритизация позволит в конечном счете собрать оптимальный портфель проектов, который принесет фирме желаемую прибыль.
Подводя итог, акцентируем внимание на том, что в случае с В2В-продажами мы должны рассматривать их как реализацию нашего экспертного подхода. Он выражается в многоуровневой аналитике, которая дает нам понимание того, что происходит в компании сейчас, что может произойти в будущем, как мы можем в этом поучаствовать и как при этом нам следует коммуницировать с представителями клиента.
December 18, 2024
Многие IT-компании не осознают своей принадлежности к классу профессиональных сервисных фирм – организаций, предоставляющих услуги, основанные на глубокой экспертизе своих сотрудников. И тем самым игнорируют ряд важных принципов управления компанией такого класса. В ПСФ, например, не работает Формула прибыли, вместо нее применяется специализированная версия уравнения Дюпона. А уникальность компании обеспечивает не продукт, который она продает, а уровень экспертности, способность реализовывать проекты быстрее, качественнее и результативнее.
В Медиа Paper Planes рассказали, как внедряли такой подход на практике вместе с коллегами из ИБ-компании «АйЭсТи». Это один из ключевых партнеров Positive Technologies, UserGate и «ИнфоТеКС».
У «АйЭсТи» и до работы с нами был огромный потенциал для роста. Но совместная работа с Агентством Paper Planes помогла найти наиболее эффективные рычаги для комплексной трансформации. И по-новому взглянуть на модель продаж и территории позиционирования этой профессиональной сервисной фирмы.
В Медиа Paper Planes рассказали, как внедряли такой подход на практике вместе с коллегами из ИБ-компании «АйЭсТи». Это один из ключевых партнеров Positive Technologies, UserGate и «ИнфоТеКС».
У «АйЭсТи» и до работы с нами был огромный потенциал для роста. Но совместная работа с Агентством Paper Planes помогла найти наиболее эффективные рычаги для комплексной трансформации. И по-новому взглянуть на модель продаж и территории позиционирования этой профессиональной сервисной фирмы.
media.paper-planes.ru
Помогли ИБ-компании «АйЭсТи» выстроить продажи в B2B
В этом кейсе о том, как правильный подход к позиционированию профессиональной сервисной фирмы помогает завоевать новые клиентские сегменты.
December 18, 2024
Важнейший вопрос в B2B-продажах: как обеспечить хорошую конверсию и сделать так, чтобы компании, которые мы определили как целевые, вышли с нами на сделку.
В В2С мы бы воспользовались «правилом больших чисел», согласно которому нужно охватить как можно больше людей, чтобы после следующих стадий взаимодействия какой-нибудь клиент точно купил продукт.
В B2B нужен другой подход: он должен быть не лидоцентричным, а аккаунт-центричным. То есть мы работаем не на привлечение большого количества заявок, а на конверсию каждого конкретного обращения.
Здесь необходимо помнить простую мысль: каждый клиент — это условный отдельный проект. Очень важно осуществить эту «трансформацию сознания», поскольку без нее ваши усилия по продаже не превратятся в прибыль от сделки.
При разработке предложения под конкретного клиента нужно учитывать следующие параметры:
• Что у нас есть с точки зрения продукта, что мы действительно можем предложить в данный момент.
• Что нужно компании: какая потребность у нее либо существует сейчас, либо может возникнуть в обозримом будущем.
• В чем интерес конкретного ЛПР внутри компании. Это действительно важно, так как интересы компании в целом и конкретного ЛПР не всегда прозрачны и не всегда совпадают, а потому важно понимать, как задачи компании декомпозировать на KPI конкретного ЛПР и на что, в связи с этим, нужно обратить внимание.
Если мы начинаем продажи в формате проектов, то мы должны понимать, что трудозатраты на реализацию этих сделок довольно высоки, нестабильны, неоднородны и неординарны.
Здесь нет конкретной базы и конкретного скрипта, лучший вариант, – когда команда проекта разделяет роли и тратит по несколько часов/дней для того, чтобы погрузиться в компанию и понять, как с ней следует взаимодействовать.
Об одном из инструментов маркетинга в B2B – Account Based Marketing – расскажу в следующем посте.
В В2С мы бы воспользовались «правилом больших чисел», согласно которому нужно охватить как можно больше людей, чтобы после следующих стадий взаимодействия какой-нибудь клиент точно купил продукт.
В B2B нужен другой подход: он должен быть не лидоцентричным, а аккаунт-центричным. То есть мы работаем не на привлечение большого количества заявок, а на конверсию каждого конкретного обращения.
Здесь необходимо помнить простую мысль: каждый клиент — это условный отдельный проект. Очень важно осуществить эту «трансформацию сознания», поскольку без нее ваши усилия по продаже не превратятся в прибыль от сделки.
При разработке предложения под конкретного клиента нужно учитывать следующие параметры:
• Что у нас есть с точки зрения продукта, что мы действительно можем предложить в данный момент.
• Что нужно компании: какая потребность у нее либо существует сейчас, либо может возникнуть в обозримом будущем.
• В чем интерес конкретного ЛПР внутри компании. Это действительно важно, так как интересы компании в целом и конкретного ЛПР не всегда прозрачны и не всегда совпадают, а потому важно понимать, как задачи компании декомпозировать на KPI конкретного ЛПР и на что, в связи с этим, нужно обратить внимание.
Если мы начинаем продажи в формате проектов, то мы должны понимать, что трудозатраты на реализацию этих сделок довольно высоки, нестабильны, неоднородны и неординарны.
Здесь нет конкретной базы и конкретного скрипта, лучший вариант, – когда команда проекта разделяет роли и тратит по несколько часов/дней для того, чтобы погрузиться в компанию и понять, как с ней следует взаимодействовать.
Об одном из инструментов маркетинга в B2B – Account Based Marketing – расскажу в следующем посте.
December 19, 2024
Коллеги, как вы знаете, на B2B-рынке мы не можем бесконечно вливать деньги, наращивая охваты, а должны работать над конверсией каждого конкретного клиента. И в этом нам поможет ABM (Account Based Marketing). Он состоит из 4 этапов.
На первом этапе мы определяем перечень компаний, которые могут быть вашими целевыми клиентами. Основная задача этого этапа — отсеять точно нецелевые. Например, если у вас производство одноразовых стаканчиков для кофе, то в первую очередь вы будете искать клиентов в вашем регионе. Чем дальше от производства, тем дороже логистика. Примеры других критериев отсева: отрасль, штат сотрудников, оборот, местоположение компании, динамика развития компании и т.д.
На втором этапе мы определяем, с какими компаниями работаем в первую очередь, с какими во вторую, в третью и так далее. Для этого используем модель скоринга BANT. Каждого клиента оцениваем по четырем параметрам:
• B (Budget): готов ли клиент купить вашу услугу или он ограничен рамками более низкого бюджета.
• А (Account): является представитель компании лицом, принимающим решения (ЛПР), или лицом, влияющим на принятие решений (ЛВР).
• N (Need): действительно ли клиент нуждается в услуге или пока просто изучает рынок.
• Т (Time): насколько быстро клиент готов принять решение и заключить договор.
Оцениваете от 1 до 5 каждый параметр и после перемножаете. В результате ранжируете таблицу от большего результата к меньшему. Кто выше, тому уделяем внимание в первую очередь.
На третьем этапе мы собираем информацию о компаниях, которые прошли BANT. Ищем отчеты, смотрим Spark, читаем интервью собственников и руководителей. Максимально готовимся, прежде чем начать взаимодействие. Находим контактные данные для общения.
Собрав информацию, готовим материал (например, White paper о рынке компании или перечень кейсов) и высылаем потенциальному клиенту. Смотрим на реакцию.
Четвертый этап – это подогрев тех, кто ответил на наши сообщения. Идеальный сценарий развития событий, когда вы встречаетесь с потенциальным клиентом за кофе или организовываете созвон, обсуждаете сотрудничество и выходите на сделку.
На первом этапе мы определяем перечень компаний, которые могут быть вашими целевыми клиентами. Основная задача этого этапа — отсеять точно нецелевые. Например, если у вас производство одноразовых стаканчиков для кофе, то в первую очередь вы будете искать клиентов в вашем регионе. Чем дальше от производства, тем дороже логистика. Примеры других критериев отсева: отрасль, штат сотрудников, оборот, местоположение компании, динамика развития компании и т.д.
На втором этапе мы определяем, с какими компаниями работаем в первую очередь, с какими во вторую, в третью и так далее. Для этого используем модель скоринга BANT. Каждого клиента оцениваем по четырем параметрам:
• B (Budget): готов ли клиент купить вашу услугу или он ограничен рамками более низкого бюджета.
• А (Account): является представитель компании лицом, принимающим решения (ЛПР), или лицом, влияющим на принятие решений (ЛВР).
• N (Need): действительно ли клиент нуждается в услуге или пока просто изучает рынок.
• Т (Time): насколько быстро клиент готов принять решение и заключить договор.
Оцениваете от 1 до 5 каждый параметр и после перемножаете. В результате ранжируете таблицу от большего результата к меньшему. Кто выше, тому уделяем внимание в первую очередь.
На третьем этапе мы собираем информацию о компаниях, которые прошли BANT. Ищем отчеты, смотрим Spark, читаем интервью собственников и руководителей. Максимально готовимся, прежде чем начать взаимодействие. Находим контактные данные для общения.
Собрав информацию, готовим материал (например, White paper о рынке компании или перечень кейсов) и высылаем потенциальному клиенту. Смотрим на реакцию.
Четвертый этап – это подогрев тех, кто ответил на наши сообщения. Идеальный сценарий развития событий, когда вы встречаетесь с потенциальным клиентом за кофе или организовываете созвон, обсуждаете сотрудничество и выходите на сделку.
December 19, 2024
Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным или котловым способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел и делятся пропорционально прямым издержкам.
В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости.
Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы – ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.
Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) – два распространенных метода калькуляции издержек, используемых предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.
Затраты распределяются точнее: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.
Решения принимаются более обоснованно: с помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.
Легче контролировать затраты: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.
Лучше рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.
Выше прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.
В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости.
Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы – ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.
Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) – два распространенных метода калькуляции издержек, используемых предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.
Затраты распределяются точнее: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.
Решения принимаются более обоснованно: с помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.
Легче контролировать затраты: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.
Лучше рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.
Выше прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.
December 23, 2024
Дарите на Новый год доступ к знаниям!
Для тех, кто еще выбирает подарки себе и коллегам, Академия объявляет распродажу новогодних бандлов со скидками до 76%. Подарите доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.
Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.
Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.
Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.
Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.
Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.
Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.
А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.
Распродажа продлится до 14 января. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.
Для тех, кто еще выбирает подарки себе и коллегам, Академия объявляет распродажу новогодних бандлов со скидками до 76%. Подарите доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.
Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.
Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.
Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.
Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.
Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.
Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.
А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.
Распродажа продлится до 14 января. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.
December 24, 2024