Этот график показывает общую среднюю оценку менеджеров по 10 ключевым компетенциям и стандартное отклонение от этой оценки. Чем правее точка, тем выше средняя оценка этой компетенции в компании, а чем выше точка, тем больше амплитуда средней оценки этой компетенции у разных менеджеров. В данном случае мы видим, что, с точки зрения корпоративного обучения, в первую очередь необходимо развивать и выравнивать у команды умение выявлять потребности клиентов, участвовать в совещаниях, сдавать отчетность и анализировать эффективность. Потому что именно в этих компетенциях средняя оценка колеблется сильнее всего.

Оценку компетенций мы можем посмотреть по каждому менеджеру отдельно, чтобы сформировать для них индивидуальную программу обучения. И сверить с его финансовыми показателями.

А если отфильтровать данные по двум ключевым для key account manager компетенциям – развитие отношений с клиентами и умение выявлять ЛПР – то в правом нижнем углу графика мы увидим потенциальных кандидатов на позицию KAM.

Что смог сделать наш клиент с помощью интеграции ТХ-данных и оценки персонала в дашборды:

1. Перераспределить менеджеров по клиентским сегментам, сопоставив их компетенции с особенностями каждой группы клиентов. Например, есть сегмент клиентов, у которых много кресел в клинике, но при этом покупают они мало. То есть группа с большим потенциалом допродаж. Важно, чтобы с этим сегментом работали менеджеры, которые хорошо умеют развивать отношения с клиентом.
2. Составить общий план обучения и индивидуальные планы развития для персонала.
3. Выделить из всего отдела продаж сотрудников, у которых больше всего шансов стать успешными key account manager.

Проект завершился запуском комплексной программы обучения, включающей как корпоративные тренинги по ключевым компетенциям, так и индивидуальные планы развития, нацеленные на повышение эффективности каждого менеджера в своей роли.

Недавно с Андреем Бадиным, основателем и CEO Product Lab, в прямом эфире обсудили, какую роль в стратегии компании играет продукт и рынок. Очень благодарен Андрею за приглашение. Получился интересный разговор о том, что важнее – продуктоцентричность или клиентоцентричность. И с чего начать выстраивание стратегии вашей компании.

Когда к нам в Paper Planes приходят за стратегией, я почти всегда начинаю с вопросов о продукте. Потому что любые стратегические проблемы в конечном счете порождены неправильным управлением продуктовым портфелем. Пока продуктовый портфель не собран, всё остальное в стратегии, это, скорее, абстрактные рассуждения.

Если хотите узнать о возможных векторах формирования стратегии и о том, на каких рынках любой вектор, кроме продуктового, приводит к тому, что Клейтон Кристенсен называл «конфликтом варваров и патрициев», то посмотрите запись нашего совместного эфира.

И подписывайтесь на канал Андрея – @futurediscover
Там много интересного о стратегии и создании продукта.

Готовим для вас новые видео: о работе с текущей клиентской базой, ошибках в работе с CRM и моделях скоринга. Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.

При продаже своих товаров/услуг на B2B-рынке мы всегда имеем дело с 3 разными классами клиентов. Прежде чем их разбирать, важно понять одну мысль. В процессе переговоров вы сталкиваетесь с представителями каждого класса, а не с каким-то одним. Это большое отличие от В2С-рынка. Вам нужно научиться определять эти классы и выстраивать исходя из этого свое взаимодействие. Вспомогательный маркер — должность сотрудника на стороне потенциального клиента. Но это далеко не всегда отражает класс клиента.

Теперь подробнее про три типа клиентов на B2B-рынке.

Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты из их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).

Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.

Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.

Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.

Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день. Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит.
Чаще всего конечные эксплуатанты — это менеджеры.

Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними рассказываем на курсе «Маркетинг на основе данных». Доступно три формата обучения – переходите по ссылке и выбирайте тот, что подойдет именно вам.

Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.

Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:

1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.

Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).

2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.

3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.

4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.

Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.

Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.

В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Приведу методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.

Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.

Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.

О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.

Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.

Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.

Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.

Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.

Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.

Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.

Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.

Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.

После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.

На B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, тем проще построить позиционирование. Например, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.

В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.

Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.

Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.

Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.

Почему на B2B-рынке не работает классическая дифференциация, я рассказал в предыдущем посте. Теперь поговорим о пяти основных стратегиях позиционирования, которые мы рекомендуем для B2B-компаний.

1. Позиционирование через ключевые факторы выбора
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.

2. Позиционирование на основе относительных преимуществ
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.

3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что, если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис о том, что «не все йогурты одинаково полезны».

4. Позиционирование на основе уникальных характеристик
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.

5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.

Коллеги, важная информация для тех, кто хочет в 2025 году использовать IT-бюджет с максимальной выгодой для своей компании.

Далеко не всегда миллионы, вложенные в автоматизацию процессов и новые ИТ-системы, улучшают операционную эффективность. Зачастую расходы на внедрение и поддержку растут с той же скоростью, что и доходы от продаж.

Одна из самых распространенных причин этой проблемы – отсутствие стратегического подхода к внедрению технологий.

Чтобы не ставить крест на IT-проектах, нужна стратегия. Важно проанализировать текущее состояние бизнеса, приоритизировать цели компании и выбрать оптимальные технологии для их достижения.

Ян Калиновский, руководитель группы проектов по цифровизации девелопмента KT.Team и Георгий Картвелишвили, партнер консалтингового Агентства Paper Planes, расскажут, как это сделать, на вебинаре «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».

Вебинар состоится 17 декабря в 17.00.

Принять участие

Зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку. Этот процесс называется «миграцией потребительской ценности».

Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с Kodak.

Компания когда-то была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочными технологиями.

На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.

Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитая корпорация: защитить свою зону извлечения прибыли или мигрировать вместе с ней.

Про 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли можно почитать в нашей статье. А о том, как следовать за миграцией ценности, расскажу в следующем посте.

Как и обещал, рассказываю о том, как следовать за миграцией ценности.

Главное в этом процессе – умение быстро реагировать на смещение зоны извлечения прибыли. А еще лучше – стараться предвидеть его и перемещаться туда заранее.

Поскольку зона извлечения прибыли зависит от потребительских предпочтений, механизм следования за ней сводится к проведению объемной исследовательской работы, которая позволит ответить на ряд вопросов относительно клиентов, продукта, позиционирования, продвижения, формирования цены и места продаж — т. е. хорошо знакомой вам модели 6P (People, Product, Positioning, Promotion, Price, Place).

People. Вопрос о клиентской аудитории, как мы уже знаем — это вопрос о JTBD. Какие из них являются наиболее целевыми? По каким из них можно выстроить оптимальную, как с коммерческой, так и с операционной точки зрения, модель взаимодействия с клиентами? Что для этого необходимо предпринять?

Product. За какой продукт клиент будет готов платить? Что клиент считает качеством; как добиться не смысловой, а реальной технологической дифференциации продукта или услуги от конкурентов; как оптимизировать себестоимость товара без изменения потребительских свойств?

Positioning. Почему клиент должен отдать предпочтение именно нам? Как эффективно разработать позиционирование и как воплотить это позиционирование в жизнь.

Promotion. Как выстроить процессы работы с клиентами? От этого зависит охват клиентской аудитории. Как стимулировать клиента к проведению сделки, как вывести его на дополнительные продажи, какую информацию о клиенте и его покупках собирать в рамках программы лояльности?

Price. Какую стратегию ценообразования избрать? Как учесть при ценообразовании активность конкурентов, как управлять лояльностью потребительского сегмента и как выстроить коммерческие политики для привлечения бизнес-клиентов, не теряя маржинальности?

Place. Как организовать точки продаж и как выстроить бизнес-процесс продаж? Насколько эффективны точки продаж и процессы продаж? Хорошо ли работает Customer Journey? Насколько отвечают ожиданиям клиентов наши бизнес-процессы, эффективно ли выстроена маркетинговая поддержка продаж?

В предыдущем посте я говорил, что для того, чтобы предвидеть миграцию зоны извлечения прибыли, очень важно уделять время исследовательской работе: изучать клиентов, конкурентов и их продукт, работать над позиционированием и ценообразованием.

Один из способов собрать как можно больше данных о клиенте и его покупках – это внедрить программу лояльности. И, с одной стороны, программу лояльности строят все – от гигантов до небольших компаний. С другой – многие при этом допускают ошибки, не позволяющие эффективно использовать этот инструмент.

Первая и самая грубая ошибка – воспринимать программу лояльности как волшебный способ стимулировать допродажи. В сознании некоторых маркетологов клиент получает карту, радуется скидке и начинает чаще приходить. На самом деле, карта лишь ключ к анализу поведения клиента, с помощью которого определяют и строят успешность программы лояльности. Чтобы создать дополнительную ценность карты, компании устанавливают условия для ее получения (например, только при покупке от 1 тысячи рублей).

Вторая ошибка – анализировать только транзакционный опыт. В рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается пользованием нашим товаром, клиент также посещает наш сайт, открывает мобильное приложение и т. д. Поэтому не следует ограничиваться лишь знаниями о том, как покупает клиент, надо смотреть шире — анализировать, как он ведёт себя во всех точках контакта.

Третья ошибка – строить программу лояльности без учета продуктовой матрицы. Программа лояльности должна отталкиваться от текущей продуктовой линейки и стимулировать совершать повторные покупки в том числе за счет нужных товаров. Например, если во вторую сделку человек купил кресло, то в третью сделку будем продавать ему диван (пример условный, важна логика). Непонимание того, что продуктовая матрица влияет на LTV клиентов, может стать серьезной преградой на пути внедрения самой изощренной и продуманной программы лояльности.

Четвертая ошибка – изучать только владельца карты, игнорируя всех остальных участников, влияющих на решение о покупке. Редкий клиент существует в вакууме. Часто есть тот, кто не платит напрямую, но влияет на итоговое решение о покупке. Например, мужчина ходит в магазин по списку продуктов от жены (пример тоже условный для наглядности). Формально платит мужчина, но фактически на список покупок и размер чека влияет женщина. Отсюда мода на так называемые послойные программы лояльности, когда подробно изучается вся структура принятия решений о покупке, после чего лояльность выстраивается на всех (или почти на всех), кто влияет на такое решение.

Не забудьте зарегистрироваться на вебинар «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».

Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».