Визуализация Формулы HR

Точки роста прибыли медклиники
#медицинский_маркетинг

В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании, стремясь повысить прибыль, начинают хаотично работать над показателями, например, увеличивать пациентопоток, стараться конвертировать клиентов в повторные приемы, повышать стоимость услуг, сокращать издержки, и не достигают успеха. Прибыль не только не увеличивается на желаемое количество процентов, но и даже может оставаться на начальном уровне.

Мы рекомендуем подходить к вопросу системно: в первую очередь анализировать текущие данные по расходам (TC) и выручке (R), разложив ее на составляющие, а именно первичных пациентов (СLS) и среднюю выручку на пациента (LTV).

И первый вызов, с которым сталкиваются компании в плоскости этих параметров, как раз сопряжен с выручкой. Нам необходимо ответить на вопрос, какая стратегия выгоднее для нашей медклиники – приводить больше первичных пациентов, поскольку профиль нашей клиники это позволяет, или работать с повторными приемами.

Например, для многопрофильной клиники, которая занимается диагностическими процедурами, основным показателем скорее будет количество пациентов. В таком случае мы должны работать с контентом, промо-кампаниями и использовать другие инструменты, которые позволяют нарастить первичный поток пациентов, поскольку затем мы не сможем конвертировать их в большую выручку через повторные приемы, так как у нас нет подходящих процедур. Возникает вопрос, могут ли в таком случае в рамках нозологических кейсов появиться процедуры, которые все-таки позволят перейти к повторным покупкам, а если есть, то как мы их утилизируем.

Для стоматологических центров стратегия будет иной, поскольку их основная прибыль лежит в параметрах LTV – первичные процедуры (диагностика, лечение кариеса) подводят пациента к наиболее маржинальным услугам (например, имплантации или «All-on-4»).

Когда мы решаем, работать ли нам с пациентопотоком или со средней выручкой, необходимо разложить и проанализировать оба параметра, поскольку каждый из них, в свою очередь, является произведением двух подпараметров: CLS – количества потенциальных пациентов (L) и конверсии (С), a LTV – среднего чека одного посещения (Р) и количества повторных посещений (QS).

Только после того как мы проанализировали эти 4 параметра и подсчитали выручку, с которой нам предстоит работать, мы определяем, какой из параметров для нас будет ключевым. Допустим, изначально мы хотели увеличить пациентопоток, но оказалось, что сайт приводит достаточное количество потенциальных клиентов, которые почему-то не конвертируются в приемы, – конверсия будет ключевым параметром. Возможно, пациенты не возвращаются после первого посещения, потому что не были удовлетворены уровнем работы администраторов или кураторов. Может быть, врачи не умеют передавать ценность комплексного плана лечения внутри клиники, поэтому нет повторной реализации. Чтобы найти эти узкие места, так называемые «бутылочные горлышки», и понять, какие рычаги воздействия к ним применять, мы строим revenue breakdown и анализируем, какие показатели и на сколько нам нужно увеличить, чтобы повысить выручку на желаемое количество процентов.

С рычагами воздействия вы можете познакомиться в видео. А если у вас появятся вопросы, буду рад обсудить их в комментариях 🙂

Часто от компаний b2b-сегмента можно услышать вопрос, что лучше: нанять профессионального продавца и научить его всем техническим нюансам нашего продукта или нанять технического специалиста (инженера, врача и тп) и научить его продавать. И хотя опыт подталкивает мои симпатии ко второму варианту, сам по себе вопрос лишен реального смысла. Ключевая реальная проблема экспертных продаж в b2b - поиск менеджера, который способен провести экономически мотивированные переговоры. То есть, понять, посчитать, презентовать наличие экономической ценности от сделки, показать Полную стоимость владения, рассуждать о бизнес-модели и операционной модели Клиента.

Именно это - главный вызов и для рекрутеров (хотя найм такого человека в готовом виде с рынка = утопия), и для РОПов и руководителей отделов обучения: как перестроить учебные программы в отделах таким образом, чтобы научить сотрудников экономически обосновывать цену и переводить решение о соответствии цены и качество в область решения о приемлемости коэффициента возврата на инвестиции.

О том, как построить такой отдел, моя книга «Ценовое давление»: забираем, внедряем, если еще не успели прочитать)

Позиционирование: как выбрать и о чем говорить?

Задумываясь о позиционировании, мы должны ответить на два вопроса:

1. О чем говорить?
2. Как об этом говорить?

Если нам продукт может казаться идеальным и универсальным для любого клиента, то на практике это совершенно не так.

Каждому сегменту клиентов нужно персонализированное решение, которое согласуется с их JTBD: одни хотят вылечить кариес и поставить пломбы по самой низкой цене, другие не пойдут к вам в клинику, если у вас нет материалов высшего качества, третьи вообще в первую очередь обратят внимание на сервис обслуживания и интерьер.

Главное правило при выборе позиционирования – нельзя угодить всем. В погоне за удовлетворением желаний клиентов разных сегментов вы рискуете понести убытки, поэтому нужно определить 1-2 преимущества вашей компании, чтобы получить стабильный клиентопоток.

А как определить те самые преимущества на фоне конкурентов, если кажется, что их великое множество? На самом деле все они сводятся к 6 основным параметрам EST-модели:

1. Сheapest (самый дешевый): цель – купить самый недорогой товар
2. Biggest (самый большой): цель – получить все услуги/товары сразу в одном месте
3. Hottest (самый новый): цель – приобрести новинку
4. Fastest (самый быстрый): цель – сэкономить время на покупке/обслуживании
5. Easiest (самый легкий, понятный, экспертный): цель – обратиться к профессионалам и решить проблему, не вникая в нее
6. Experiencest (самый нестандартный опыт): цель – получить услугу/товар в новом формате

Один из самый частых вопросов, который мы получаем от клиентов: почему не стоит фокусироваться только на 1 преимуществе, например, быть Cheapest? Конечно, такой вариант возможен. К примеру, один из розничных магазинов полностью перестроил процессы под критерий Fastest: клиенты получали скидку, если оказывались в очереди 5 по счету, в зоне оплаты курсировали сотрудники на роликах, которые распределяли клиентопоток между кассами, весь персонал регулярно проходил обучение и т.д.

Мы все же рекомендуем добавлять второе преимущество в качестве запасного, чтобы точнее оценить, где сгруппированы конкуренты и что ожидает от нас рынок. В одном из наших проектов мы анализировали рынок, связанный с продажей консьюмерской электроники, и выяснили, что среди конкурентов есть лакуна в плоскости Hottest, а также, оценив ценовую эластичность, поняли, что покупатели хотят Cheapest, то есть идеальной моделью был бы дешевый и с тем инновационный магазин. Мы рекомендовали клиенту скомпоновать розничный бренд, который фокусировался бы на продаже топовых по железу китайских гаджетов, но по сравнительно невысокой для этого железа цене.

Недостаточно просто определить, о чем говорить в позиционировании, важно также понять, как говорить. И в этом нам помогает RDB-модель.

Resonance (R) – клиент понимает, что у нас за продукт и зачем он нужен
Differentiation (D) – понятно, чем наш продукт отличается от других и какие у него преимущества
Belief (B) – продукт вызывает доверие, а клиент знает, что он решит его проблему

Прежде чем предлагать клиенту наш продукт, мы должны научиться обоснованно и прозрачно отвечать на три главных вопроса:

1. Что у нас за продукт?
2. Чем он отличается от аналогов?
3. Почему клиент должен нам поверить?

Если в ответ на ваше предложение вы слышите от клиента что-то в духе «Не надо!», значит вы не вступаете с ним в резонанс и не можете ответить на первый вопрос. Если у вас нет внятного ответа, чем ваш продукт отличается от продукта конкурентов, нужно работать с дифференциацией. В противном случае, клиент захочет снизить цену, ведь зачем платить больше, если преимущества продукта неясны. Если же клиент отказывается от продукта, аргументируя тем, что для него «пока рановато» или «это риск», вы можете быть уверены, что ваш продукт совершенно точно не вызывает у него доверия, а значит стоит поработать с кейсами и собрать доказательную базу.

И в дополнение к теме позиционирования:

Важно оговориться, что для В2С рынка ключевым факторов будет дифференциация (самый полезный снек, самый прочный чехол). В2В сегмент волнует дифференциация с точки зрения продуктовых свойств, а не позиционирования, поэтому на молодых рынках ключевую роль играет резонанс, а на устоявшихся – доверие.

Таким образом, если вы будете следовать моделям RDB и EST, то сможете грамотно упаковать торговое предложение и обеспечить стабильный клиентопоток.

Как управлять ростом повторных посещений пациентов?

27 июня в 18:00 в рамках прямого эфира Илья Балахнин, управляющий партнёр консалтингового Агентства Paper Planes и Лариса Бердникова, бизнес-тренер, владелец клиники эстетической медицины и консалтинговой компании «АртМедиКонсалт» разберут этот вопрос, а также обсудят:

✔️Нужно ли вашему медцентру выстраивать пациентоцентричный подход? И как это сделать?
✔️Как использовать данные для выявления поведенческих характеристик Пациента
✔️ Что такое единый профиль Пациента и как он помогает повышать эффективность логистики пациента внутри клиники?

Не пропустите эфир, зарегистрируйтесь по ссылке

Еще один способ применения Формулы Прибыли

В новом видео мы разобрали 3 кейса наших клиентов в В2В и В2С сегментах, выявили ключевые ограничения и точно определили процент, в рамках которого нам необходимо инвестировать в эти ключевые ограничения. Также мы ответили на вопрос, что делать с тем обстоятельством, что у некоторых показателей может возникать естественный предел расширения?

Новое видео доступно по ссылке

А если у вас возникнут дополнительные вопросы, смело пишите в комментарии или личные сообщения!

На прошлой неделе выступал на конференции «Безопасность в медицине: технологии и решения» в честь 70-летия РКБ в Казани

К этому событию мы подготовили большой материал «Доказательный медицинский маркетинг. Как медицинской организации ответить на вызовы бизнеса?»

В нем мы подробно разобрали 10 вызовов, с которыми сталкиваются клиники, и предложили варианты решения, используя модель 6 рычагов. Напомню, что так мы называем алгоритм из 6 шагов, которые нужно предпринять медицинскому центру, чтобы увеличить прибыль:

Рычаг 1. Модель создания прибыли
Рычаг 2. Маркетинговые/клиентские политики
Рычаг 3. Бизнес-процессы
Рычаг 4. Организационная структура
Рычаг 5. HR-политики
Рычаг 6. Автоматизация и IT

Как эффективно распределять маркетинговые бюджеты? Какие данные о пациенте нужно собирать и как их обрабатывать? Как выбрать позиционирование? Нужны ли вашему медцентру «врачи-звезды»? Как сформировать систему KPI и распределить нагрузку среди врачей? Ответы на эти и другие не менее важные вопросы вы найдете в нашем материале 🙂

Ссылка для скачивания материала

Единый профиль клиента (SIngle Customer Profile, SCP): какие данные собирать и как с ними работать?

Все компании собирают огромное количество данных о клиенте и оказанных услугах, но не все из них знают, как правильно управлять этими данными. В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании фиксируют уже совершенные сделки, но не владеют информацией, какой продукт предложить покупателю в будущем и как его вернуть. Увеличиваются бюджеты на привлечение новых клиентов, лояльные клиенты не получают предложение, которое бы соответствовало их JTBD, конверсия не растет и даже может падать, а стоимость одного лида не окупается.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно понимать ожидания клиента и как эти ожидания конвертировать в сделку. В этом поможет Единый профиль клиента, в котором мы отражаем 4 вида данных.

Транзакционные данные (ТХ):

1. Факт сделки (какой продукт приобрел клиент)
2. Все выявленные потребности, которые могут стать причиной для возвращения клиента (например, пациент прошел курс лечения после травмы колена, то есть в потенциале мы можем вернуть его на регулярные осмотры и чек-апы)

Клиентские данные (СХ):

1. Потребности (JTBD)
2. Факторы выбора (почему клиент выбрал именно вашу компанию)
3. Социально-демографические характеристики

Данные рекламных каналов:

1. Какая рекламная кампания сконвертировала сделку
2. Статистика по всем рекламным каналам и промо-кампаниям
3. Количество точек контакта с клиентом
4. Эффективность каналов с точки зрения привлечения и удержания клиентов

Сервисные параметры:

1. Индекс лояльности клиентов
2. Индекс удовлетворенности клиентов
3. Количество усилий, которые затратил клиент, чтобы приобрести наш товар/услугу

Все эти данные необходимо собирать на протяжении всей логистики клиента (до, во время и после сделки) и фиксировать в формате SСP. Такой подход к обработке данных позволит нам отслеживать эволюцию клиента и его поведение на всех этапах, а также понять, меняются ли факторы выбора/удовлетворенность, трансформируются ли ожидания в ключевых точках контакта и т.д. А главное, мы сможем определить, какие изменения в маркетинге нам нужно предпринять, чтобы эффективнее использовать ресурсы и конвертировать больше сделок.

На этой неделе буду выступать на двух мероприятиях:

🗓️ 5 июля (Минск, очно)

Бизнес-форум «Дорожная карта бизнеса»

Digital воронка маркетинга

📌 Практическое применение воронки digital маркетинга

📌 Из каких этапов состоит воронка?

📌 Какие каналы наиболее эффективны на разных этапах воронки?

📌 Как влиять на пользователя на разных этапах воронки?

🗓️ 6 июля в 19:00

Вебинар для РБК Про

Клиентоцентричность: как управлять лояльностью клиента на основе данных

📌 Какие инструменты воздействия использовать на каждом этапе логистики клиента для лучшего результата?

📌 Как выявлять поведенческие характеристики клиентов и сложности, с которыми они сталкиваются?

📌 Как сформировать Единый профиль клиента и какие данные нужно собирать?

Прямой эфир, запись и краткий конспект будут доступны по подписке. Чтобы получить пробную подписку (на 3 дня):
1. Авторизируйтесь на сайте https://pro.rbc.ru
2. Перейдите на страницу https://pro.rbc.ru/activate_gift
3. Логин отобразится в форме для активации сертификата
4. Введите код для активации сертификата — paperplanes

Буду рад встретиться очно в Минске и обсудить ваши вопросы на вебинаре 🙂

Скоринг по BCG

В одном из наших проектов мы разрабатывали маркетинговую стратегию для компании-дистрибьютора плитки. Анализируя базу данных продаж, мы выявили явные и неявные скидки, а среди них оказались две позиции, которые особенно привлекли наше внимание, – скидка «особой группе» и скидка за предоставление материалов поддержки продаж.

Скидка «особой группе» оказалась не регламентированным процессом, то есть руководство компании было в курсе такой позиции, однако четкого плана, который бы ограничивал количество выданных скидок не было. По сути, это был бонус от менеджера по продажам клиентам, с которыми формировались хорошие отношения.

В свою очередь, скидка за материалы поддержки продаж выдавалась любому желающему клиенту, который был готов разместить у себя в офисе рекламный стенд компании. Убытки от подобной политики составили 26,6% и 14,1% соответственно.

В такой ситуации можно подумать, что верным решением было бы совсем сократить количество скидок или сформировать квоту. На самом деле давать скидки можно и нужно, но важно определить, каким именно клиентам. В нашей практике мы придерживаемся метода скоринга, предложенного Бостонской консалтинговой группой (BCG), с помощью которого мы оцениваем клиента по двум критериям (финансовая привлекательность и взаимоотношения с этим клиентом). У каждого критерия есть 5 параметров, по которым мы оцениваем компанию от 1 до 5.

Финансовая привлекательность:
1. Потенциал клиента – оборот компании
2. LTV
3. Маржинальность
4. Частота покупок
5. Ассортимент – количество уникальных единиц

Взаимоотношения с клиентом:
1. Наша доля в кошельке клиента
2. Ориентация клиента на цену
3. Зависимость клиента от нас
4. Лояльность клиента
5. Наличие контактов с ЛПР

Компания может получить от 5 до 25 баллов по каждому из критериев. Соотносим результаты и определяем, к какому сегменту относится наш клиент и в каком направлении мы будем продолжать сотрудничество.

Мы выделяем 4 группы клиентов и формируем для них соответствующий SLA:

1. К-Клиенты (ключевые): набрали более 18 баллов по каждому критерию. Данная группа – основной генератор прибыли, поэтому мы развиваем долгосрочные отношения, формируем индивидуальные условия сотрудничества и разрабатываем совместные стратегии.

2. А-Клиенты (приоритетные): набрали 12 баллов по одному из критериев и 18 баллов по другому. У данной группы есть потенциал стать К-Клиентами, поэтому достигаем более выгодных условий сотрудничества, повышаем лояльность и т.д.

3. В-Клиенты: набрали более 18 баллов по одному из критериев и менее 12 баллов по другому. Клиенты этой группы интереснее с точки зрения краткосрочных отношений, поэтому с ними нужно стремиться к максимизации прибыли.

4. С-Клиенты: все остальные клиенты. С ними мы никак не взаимодействуем, поскольку они являются нерелевантными.

Так, используя скоринг по BCG, мы помогли клиенту выявить лояльные компании и понять, кому можно предоставлять референтную скидку без снижения маржинальности.

Всем привет! Наш Клиент разыскивает руководителя проекта. Желательно Москва или МО. Задача - реализация ИТ-проекта + стратегия развития. Опыт в сфере финансов - как плюс. Резюме оправляйте в ЛС: @ilia_balahnin
Подробности - на предварительном общении

В новом видео разобрали методы работы со структурой издержек, логику их оптимизации с точки зрения постоянных и переменных составляющих, а также инициативы, которые предпринимают компании для улучшения показателей

Ссылка на видео

На прошлой неделе выступал на нескольких мероприятиях в Ташкенте, в том числе рассказывал о маркетинге на основе данных на бизнес-завтраке с Insight Biz

Обсудили, как взаимодействовать с клиентом на всех этапах его пути к покупке продукта, как повысить прибыль с помощью экспертных продаж, как эффективно применять digital-воронку и, конечно, встретились с коллегами из разных сфер бизнеса. Благодарим всех участников!

А все наши материалы по маркетингу вы можете найти в нашей Базе знаний @PaperPlanesInfo_bot
Переходите, если еще не пользуетесь 😊

Часто бывает так, что компании тратят значительные денежные средства на внедрение 1С и не используют его полный функционал. Бизнес-процессы существуют только на бумаге, а расчет показателей KPI требует большого количества времени из-за ручного подсчета в таблицах, постоянно приходится искать необходимые документы в разных местах, а управленческие решения принимаются без опоры на фактические показатели бизнеса.

Наш партнер, группа компаний «Инновационные технологии», 25 июля в 10:00 (МСК) на вебинаре расскажет:
🔹 Что необходимо сделать, чтобы бизнес-процессы компании начали работать
🔹 Какие инструменты помогут выстроить и автоматизировать материальную мотивацию в1С
🔹 Как аккумулировать всю отчетность в едином месте
🔹 Зачем нужны Дашборды и как начать принимать верные управленческие решения с помощью BI-системы в1С


Ведущий вебинара - Алексей Курашов, основатель Группы компаний «Инновационные технологии» и опытный разработчик решения «Управление бизнесом: цели, мотивация, KPI».

Еще раз,
25 июля
10:00 (МСК)
Вебинар «Как начать использовать 1С на 100% для решения управленческих задач».
Присоединяйтесь к вебинару и узнайте, как эффективно использовать 1С для решения управленческих задач!

Регистрация по ссылке https://clck.ru/355Bvm

На днях клиент задал вопрос: «вот вы нам CJM сделаете, чтобы мы с ним потом что делали?»

Вопрос того же генезиса, что и, скажем, те трудности, которые я наблюдаю, когда клиенты просят нас изучить их CJM/EJM, составленные in-house сотрудниками.

Часто любые карты путешествий воспринимаются как в лучшем случае мотивационный плакат или индикационный «светофор».
На практике же такие карты это графическое отражение модели создания прибыли. Об этом подробнее тут: https://youtu.be/DZhV234TtuA

Но вот какой вопрос часто остаётся без внимания, это вопрос того, что карты путешествий - еще и отражение процессов. А процесс, как мы знаем, должен добавлять ценности на каждом этапе. Карта путешествия - соответственно.
Эту идею легко понять тем, кто торгует товарами сложного выбора, они называют это educated choice: точки контакта должны не только толкать клиента вперед по journey, но и учить.

А теперь подумайте, какие возможности открывает такой взгляд на вопрос в, скажем, employee journey. Давайте считать, что любые точки контакта, которые учат кандидата/сотрудника, создают ценность, а все остальные - нет. Очень важная операция, проделанная в 10й раз, ценность сотрудника не повышает, а потому с точки зрения EJM она - барьер.

И получается, что CJM/EJM не плакат, отражающий забавные наблюдения в точках контакта. Это не только финмодель, но и описанная технология добавления ценности главному продукту этого процесса - Клиенту или сотруднику.

Коллеги, спешу поделиться новостью, что мой коллега и партнер агентства Paper Planes и главный эксперт по проектам в области медицины в нашем агентстве Максим Борисов выступит на Форуме «Управление частной клиникой в России 2023-2024» с докладом на тему "Карта пути пациента: как ее разработать, найти вашу ЦА и точки контакта с ней".

🔹 Как определять клиентские сегменты на основе данных?
🔹 Как маркетинг способен обеспечить эффективную работу с пациентопотоком?
🔹 Что такое пользовательский опыт и как с ним работать, чтобы пациент рекомендовал вас друзьям?

На эти и многие другие вопросы Максим ответит в рамках своего выступления, а также на практической сессии, где участники смогут выполнить задания, решить кейсы и получить обратную связь от лучших экспертов рынка.

📍18 сентября / Москва, Hilton Ленинградская

Джордж Мартин, отвечая на вопрос о том, каким будет финал ПЛиО (тогда еще не только не дописанной, но даже еще и не доснятой), ответил: «Горько-сладким».

За 14 лет практики 9 раз я, анализируя проекты, давал вердикт «Не запускать без оговорок». Это значит, что никакие модификации не спасут рыночный потенциал. Хорошо, если слышавший ответ, был на стадии проработки, но пару раз труд нескольких месяцев шел в корзину.

Но есть кое-что еще более страшное, что консультант может сказать Клиенту: «Продавать немедля». Не «спорно», не «собирать урожай N лет», не «давайте раздуем ликвидационную стоимость и продадим». А именно продавать, и именно немедля. Потому что уже через день будет хуже, а вариантов нет.

Таких вердиктов я вынес 5. 3 послушали. Из двух, кто решил бороться, один закрылся спустя 8 месяцев, второй - объявил на прошлой неделе, спустя 2 года после нашей оценки.
Такие упрямые собственники вызывают восторг своей преданностью идее: в трудные периоды компании важна приверженность лидера. Но отличать трудные времена и агонию - не менее важный навык. Мы всегда отказываем таким упорным в реализации стратегии, сколько бы денег это нам ни сулило и настаиваем на продаже. Поясняем, как оно будет: все медленнее, хуже, как начнёт сыпаться команда, как пропадут поставщики.
Вот почему для меня закрытие компании спустя 2 года - горько-сладкий финал. Случилось самое страшное - бизнес перестал существовать. Но случилось и замечательное: собственник перестал гальванизировать труп.

Рост показателей выручки не всегда означает успех бизнеса на дистанции

Для того чтобы выявить неочевидные на первый взгляд «бутылочные горлышки» и обезвредить мины замедленного действия, мы проводим RFM-анализ, оценивая давность, частоту и средний чек покупок каждого клиента

В новом видео рассказываем, как не потерять бизнес на дистанции нескольких лет и почему анализ покупок яблочного пюре изменил ассортиментную матрицу одной из региональных розничных сетей

Смотреть видео