«Фармаколог», «Нянька», «Нейрохирург» или «Семейный доктор»: как удержать Клиента (актуально для клиентского бизнеса)
В прошлом посте рассказывал про три типа проектов в клиентском бизнесе. Сегодня продолжаю эту тему, но с другой стороны. Поговорим про Клиентов, а точнее про их удержание.
У каждого Клиента на старте сотрудничества с частным консультантом или агентством есть свои ожидания. Уровень компетенций команды, вовлеченность контактного лица, частота и формат коммуникации и др. Очевидно, все это необходимо понять на самом старте проекта, чтобы проект проходил гладко.
Один из самых важных моментов — формат и частота взаимодействия. Мы в Paper Planes выделяем 4 формата взаимодействия консультанта и Клиента (в зависимости от степени вовлечённости в бизнес Клиента). Классификацию предложил Дэвид Мейстер в одной из своих книг .
Консультант/фирма может выступать для Клиента в 4 возможных ролях:
• «Фармаколог»;
• «Нянька»;
• «Нейрохирург»;
• «Семейный доктор».
Разбираем подробнее каждую роль.
📌«Фармаколог»
Характеристика. Клиент поручает агентству простую работу и не хочет в неё вовлекаться. Он приходит покупать таблетку: отдал деньги и ждёт результат.
Тактика удержания. Клиент будет оставаться с компанией, пока она будет выполнять KPI. Если вы купили обезболивающее, а оно не помогает, то вы пойдёте за новым, и вряд ли дадите ему второй шанс, особенно если боль острая. Это главный минус компании-фармаколога - от её услуг легче всего отказаться.
📌 «Нянька»
Характеристика. Клиент обращается с простой задачей, но хочет активно участвовать в процессе работы над ней. Он любит часто созваниваться и ждёт комментариев по каждому действию.
Тактика удержания. Клиент ожидает повышенного внимания к себе и своей задаче. Если фармаколог будет масштабироваться линейно (был 1 рубль бюджета, стало 2), то нянька будет масштабироваться в формате «было пять соцсетей, добавилась шестая». Исходя из специфики таких клиентов, они могут уйти от вас в том случае, если вы не рассказываете им обо всех результатах подробно - даже если вы работаете качественно.
📌 «Нейрохирург»
Характеристика. Клиент обращается со сложной задачей, но не хочет вовлекаться, потому что доверяет вам. Такая модель сотрудничества характерна для классического бутикового креативного агентства.
Тактика удержания. Здесь не обойтись без примеров. Задача для брендингового агентства - произвести wow-эффект. После этого нейрохирург может действовать по двум сценариям: проникнуть в соседние бизнес-подразделения компании или продать свои услуги в качестве «няньки». Например, компания реализует большой необычный проект, насыщенный цифровым продакшном, а после встаёт на его абонентское обслуживание. Такая тактика в идеале позволит удержать клиента всерьёз и надолго.
📌 «Семейный доктор»
Характеристика. Клиент обращается в компанию на регулярной основе со сложными бизнес-задачами и активно вовлечён в работу.
Тактика удержания клиента. «Семейный доктор» удержит знаниями и опытом, умением выслушать, комплексными советами. Компании этой модели будут масштабироваться в рамках одного направления: от малых задач к более крупным. Например, начали с ведения соцсетей, продолжили цифровым маркетингом. Стабильность в выполнении разноплановых работ на протяжении долгого времени - вот в чём залог долгого и выгодного сотрудничества с клиентом.
Ваша задача — определить, какой формат взаимодействия ждет Клиент. И адаптировать процессы проекта под эти ожидания. Чем быстрее вы это сделаете, тем выше шансы на успешную реализацию.
В прошлом посте рассказывал про три типа проектов в клиентском бизнесе. Сегодня продолжаю эту тему, но с другой стороны. Поговорим про Клиентов, а точнее про их удержание.
У каждого Клиента на старте сотрудничества с частным консультантом или агентством есть свои ожидания. Уровень компетенций команды, вовлеченность контактного лица, частота и формат коммуникации и др. Очевидно, все это необходимо понять на самом старте проекта, чтобы проект проходил гладко.
Один из самых важных моментов — формат и частота взаимодействия. Мы в Paper Planes выделяем 4 формата взаимодействия консультанта и Клиента (в зависимости от степени вовлечённости в бизнес Клиента). Классификацию предложил Дэвид Мейстер в одной из своих книг .
Консультант/фирма может выступать для Клиента в 4 возможных ролях:
• «Фармаколог»;
• «Нянька»;
• «Нейрохирург»;
• «Семейный доктор».
Разбираем подробнее каждую роль.
📌«Фармаколог»
Характеристика. Клиент поручает агентству простую работу и не хочет в неё вовлекаться. Он приходит покупать таблетку: отдал деньги и ждёт результат.
Тактика удержания. Клиент будет оставаться с компанией, пока она будет выполнять KPI. Если вы купили обезболивающее, а оно не помогает, то вы пойдёте за новым, и вряд ли дадите ему второй шанс, особенно если боль острая. Это главный минус компании-фармаколога - от её услуг легче всего отказаться.
📌 «Нянька»
Характеристика. Клиент обращается с простой задачей, но хочет активно участвовать в процессе работы над ней. Он любит часто созваниваться и ждёт комментариев по каждому действию.
Тактика удержания. Клиент ожидает повышенного внимания к себе и своей задаче. Если фармаколог будет масштабироваться линейно (был 1 рубль бюджета, стало 2), то нянька будет масштабироваться в формате «было пять соцсетей, добавилась шестая». Исходя из специфики таких клиентов, они могут уйти от вас в том случае, если вы не рассказываете им обо всех результатах подробно - даже если вы работаете качественно.
📌 «Нейрохирург»
Характеристика. Клиент обращается со сложной задачей, но не хочет вовлекаться, потому что доверяет вам. Такая модель сотрудничества характерна для классического бутикового креативного агентства.
Тактика удержания. Здесь не обойтись без примеров. Задача для брендингового агентства - произвести wow-эффект. После этого нейрохирург может действовать по двум сценариям: проникнуть в соседние бизнес-подразделения компании или продать свои услуги в качестве «няньки». Например, компания реализует большой необычный проект, насыщенный цифровым продакшном, а после встаёт на его абонентское обслуживание. Такая тактика в идеале позволит удержать клиента всерьёз и надолго.
📌 «Семейный доктор»
Характеристика. Клиент обращается в компанию на регулярной основе со сложными бизнес-задачами и активно вовлечён в работу.
Тактика удержания клиента. «Семейный доктор» удержит знаниями и опытом, умением выслушать, комплексными советами. Компании этой модели будут масштабироваться в рамках одного направления: от малых задач к более крупным. Например, начали с ведения соцсетей, продолжили цифровым маркетингом. Стабильность в выполнении разноплановых работ на протяжении долгого времени - вот в чём залог долгого и выгодного сотрудничества с клиентом.
Ваша задача — определить, какой формат взаимодействия ждет Клиент. И адаптировать процессы проекта под эти ожидания. Чем быстрее вы это сделаете, тем выше шансы на успешную реализацию.
Книги для частных консультантов и руководителей профессиональных сервисных фирм
Мы сделали подборку книг, которые обязательны к прочтению частным консультантам. Юристы, аудиторы, специалисты по подбору персонала, маркетологи, тренеры, копирайтеры, дизайнеры, – в общем, все те, кто продают часы своей работы другим компаниям или частным лицам.
Книги распределены по следующим блокам:
- Взаимоотношения с Клиентами
- Продажи в клиентском бизнесе
- Тайм-менеджмент
- Аналитика и data driven
Также есть расширенная версия подборки книг для руководителей профессиональных сервисных фирм. В нее входят эти же книги + подборка из 6 книг по управлению персоналом и управлению самой фирмой.
Обе подборки можно скачать бесплатно ниже.
Подборка книг для частных консультантов по ссылке тут.
Подборка для руководителей профессиональных сервисных фирм по ссылке тут.
Мы сделали подборку книг, которые обязательны к прочтению частным консультантам. Юристы, аудиторы, специалисты по подбору персонала, маркетологи, тренеры, копирайтеры, дизайнеры, – в общем, все те, кто продают часы своей работы другим компаниям или частным лицам.
Книги распределены по следующим блокам:
- Взаимоотношения с Клиентами
- Продажи в клиентском бизнесе
- Тайм-менеджмент
- Аналитика и data driven
Также есть расширенная версия подборки книг для руководителей профессиональных сервисных фирм. В нее входят эти же книги + подборка из 6 книг по управлению персоналом и управлению самой фирмой.
Обе подборки можно скачать бесплатно ниже.
Подборка книг для частных консультантов по ссылке тут.
Подборка для руководителей профессиональных сервисных фирм по ссылке тут.
Как определить, за что должен отвечать отдел маркетинга?
На разных этапах развития компании у маркетинга отличаются зоны ответственности и исполнители.
На старте маркетингом занимается основатель, либо какое-то количество особо приближённых к нему сотрудников. Позже за маркетинг отвечает выделенный штат из нескольких человек.
Для определения зон их ответственности опираемся на этапы жизненного цикла по методологии Ицхака Адизеса. У компании на каждом этапе есть свои рычаги роста для перехода на новый этап. Например, для перехода на стадию «давай-давай» ключевое — обеспечить стабильный приток новых Клиентов, а для перехода на этап «юность» требуется стандартизация работы.
Как это относится к маркетингу?
Функция маркетинга и степень зрелости существенно разнятся от стадии к стадии. Например, компания, находящиеся на стадиях «давай-давай» и более ранних стадиях, будет стремиться к отделу маркетинга, обеспечивающему непрерывный поток потенциальных клиентов и фактически обслуживающему функцию продаж. На этой стадии еще рано говорить об отделе маркетинга в полном смысле слова, хотя формально соответсвующее подразделение может и существовать.
На стадиях «юности» и «расцвета» отдел маркетинга расширяет свои полномочия и становится своего рода близнецом сбытовой функции, отвечая за весь маркетинг-микс. Теперь в круг полномочий входит не только продвижение, но и управление продуктом, ценообразование, поддержка продаж, управление позиционированием, клиентские сегментации и так далее. Фокус смещается с моментальных коммерческих результатов на стратегию, а кроме того меняется и место отдела маркетинга в организационной структуре.
Перед определением функций маркетинга, задач, KPI необходимо понять этап развития компании и выделить ключевые рычаги для перехода на следующую стадию. Если плохо знакомы с концепцией Адизеса об этапах жизненного цикла компании, то советую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпораций». Если давно читали, то тоже обязательно к прочтению для понимания глобальных задач маркетинга.
Получи доступ к базе знаний̆ по теме «Управление отделом маркетинга и продаж».
На разных этапах развития компании у маркетинга отличаются зоны ответственности и исполнители.
На старте маркетингом занимается основатель, либо какое-то количество особо приближённых к нему сотрудников. Позже за маркетинг отвечает выделенный штат из нескольких человек.
Для определения зон их ответственности опираемся на этапы жизненного цикла по методологии Ицхака Адизеса. У компании на каждом этапе есть свои рычаги роста для перехода на новый этап. Например, для перехода на стадию «давай-давай» ключевое — обеспечить стабильный приток новых Клиентов, а для перехода на этап «юность» требуется стандартизация работы.
Как это относится к маркетингу?
Функция маркетинга и степень зрелости существенно разнятся от стадии к стадии. Например, компания, находящиеся на стадиях «давай-давай» и более ранних стадиях, будет стремиться к отделу маркетинга, обеспечивающему непрерывный поток потенциальных клиентов и фактически обслуживающему функцию продаж. На этой стадии еще рано говорить об отделе маркетинга в полном смысле слова, хотя формально соответсвующее подразделение может и существовать.
На стадиях «юности» и «расцвета» отдел маркетинга расширяет свои полномочия и становится своего рода близнецом сбытовой функции, отвечая за весь маркетинг-микс. Теперь в круг полномочий входит не только продвижение, но и управление продуктом, ценообразование, поддержка продаж, управление позиционированием, клиентские сегментации и так далее. Фокус смещается с моментальных коммерческих результатов на стратегию, а кроме того меняется и место отдела маркетинга в организационной структуре.
Перед определением функций маркетинга, задач, KPI необходимо понять этап развития компании и выделить ключевые рычаги для перехода на следующую стадию. Если плохо знакомы с концепцией Адизеса об этапах жизненного цикла компании, то советую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпораций». Если давно читали, то тоже обязательно к прочтению для понимания глобальных задач маркетинга.
Получи доступ к базе знаний̆ по теме «Управление отделом маркетинга и продаж».
Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар
13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»
За 11 лет агентство Paper Planes прошло путь от маленькой компании из 5 человек до одной из крупнейших российских независимых консалтинговых фирм. Сегодня в Paper Planes работает 70 сотрудников, реализовано более 800 проектов, созданы собственные уникальные модели. В общем, мы прошли большой путь.
Помимо этого мы реализовывали совместные проекты с профессиональными сервисными фирмами (BCG, Ernst&Young, TSQ Consulting, Нескучные финансы и др.). Поэтому мы хорошо понимаем проблематику развития не только маркетинговых агентств, но и других рынков: юриспруденция, аудит, HR, рекрутмент, финансы и др.
Что именно разберем на вебинаре:
- какие рычаги роста прибыли агентства существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли агентства
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом сотрудников для повышение производительности
Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»
За 11 лет агентство Paper Planes прошло путь от маленькой компании из 5 человек до одной из крупнейших российских независимых консалтинговых фирм. Сегодня в Paper Planes работает 70 сотрудников, реализовано более 800 проектов, созданы собственные уникальные модели. В общем, мы прошли большой путь.
Помимо этого мы реализовывали совместные проекты с профессиональными сервисными фирмами (BCG, Ernst&Young, TSQ Consulting, Нескучные финансы и др.). Поэтому мы хорошо понимаем проблематику развития не только маркетинговых агентств, но и других рынков: юриспруденция, аудит, HR, рекрутмент, финансы и др.
Что именно разберем на вебинаре:
- какие рычаги роста прибыли агентства существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли агентства
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом сотрудников для повышение производительности
Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Канал Ильи Балахнина
Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар 13 сентября в 19:00 Тема «Как увеличить прибыль агентства?» За 11 лет агентство Paper Planes прошло путь от маленькой компании из 5 человек до одной из крупнейших российских независимых консалтинговых…
Коллеги, напоминаю, что сегодня провожу вебинар для руководителей профессиональных сервисных фирм
13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»
Разберем, из чего состоит прибыль агентства. Как и за счет чего увеличивать выручку + как и за счет чего сокращать расходы.
Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства (тут много опыта как для Paper Planes, так и для наших Клиентов).
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»
Разберем, из чего состоит прибыль агентства. Как и за счет чего увеличивать выручку + как и за счет чего сокращать расходы.
Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства (тут много опыта как для Paper Planes, так и для наших Клиентов).
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Канал Ильи Балахнина
Коллеги, напоминаю, что сегодня провожу вебинар для руководителей профессиональных сервисных фирм 13 сентября в 19:00 Тема «Как увеличить прибыль агентства?» Разберем, из чего состоит прибыль агентства. Как и за счет чего увеличивать выручку + как и за счет…
Коллеги, вебинар уже начался!
Ссылка на подключение:
https://us02web.zoom.us/j/82455570662?pwd=c3h4czZmWkZ1SUFNa1NoeUVaSTh1UT09
Ссылка на подключение:
https://us02web.zoom.us/j/82455570662?pwd=c3h4czZmWkZ1SUFNa1NoeUVaSTh1UT09
Zoom Video
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution…
Как выстраивать обучение молодых сотрудников
Молодой сотрудник, когда учится делать новые задачи, всегда делает это по графику S-кривой. В начале сотрудник тратит много времени, чтобы разобраться в новых задачах, поэтому его прогресс идет достаточно медленно. В какой-то момент накапливается опыт, и происходит резкий скачок, после которого скорость снова сильно снижается.
Как правильно управлять обучением сотрудника, учитывая S-кривую?
Я, в первую очередь, буду говорить на примере профессиональных фирм, но это можно экстраполировать и на другие отрасли.
У S-кривой есть три основных этапа:
Этап 1: начало обучения, ваша задача — сокращение времени прохождения этого плато для перехода на этап роста
Этап 2: рост, ваша задача — управление скоростью обучения для усваивания новой информации
Этап 3: выход на плато (сокращение скорости обучения), ваша задача — определение этого этапа и перевод сотрудника на новую S-кривую (то есть получение новых задач).
Тут появляется вопрос: как улучшить каждый из этих этапов?
📌 1. На первый этап влияют процедуры онбординга — первичной адаптации сотрудника. Нужно анализировать весь процесс адаптации от первого дня до выхода на средний уровень. Искать что тормозит адаптацию: отсутствие инструкций, нехватка бесед с командой или обратной связи от руководителя, отсутствие описанных бизнес-процессов и тд.
📌 2. Скорость прогресса на втором этапе зависит от того, как быстро вы делегируете свои задачи младшему сотруднику. Более того, это зависит от наделения его полномочиями. Вы не просто даете задачу «составь контент-план на месяц». Вы просите презентовать контент-план команде или даже Клиенту. Это позволяет придать задаче совершенно другой уровень ответственности.
В профессиональных сервисных фирмах быстрее всего наделение полномочий происходит именно при прямом контакте с Клиентом. Например, когда вы берете сотрудника с собой на встречу. В начале, конечно, не стоит доверять полноценные переговоры. Но, как минимум, послушать, что говорит Клиент и как с строится диалог — нужно.
📌 3. Переход с снижения скорости обучения на новую S-кривую зависят от того, как в вашей компании проработана модель компетенций. Как быстро за счет МК и процедуры обратной связи вы можете выявить слабые компетенции сотрудника и показать ему ближайшие зоны развития, которые и станут новой S-кривой.
Проанализируйте каждый этап в вашей компании. И поймите, за счет чего вы можете ускорить процесс обучения сотрудников.
Молодой сотрудник, когда учится делать новые задачи, всегда делает это по графику S-кривой. В начале сотрудник тратит много времени, чтобы разобраться в новых задачах, поэтому его прогресс идет достаточно медленно. В какой-то момент накапливается опыт, и происходит резкий скачок, после которого скорость снова сильно снижается.
Как правильно управлять обучением сотрудника, учитывая S-кривую?
Я, в первую очередь, буду говорить на примере профессиональных фирм, но это можно экстраполировать и на другие отрасли.
У S-кривой есть три основных этапа:
Этап 1: начало обучения, ваша задача — сокращение времени прохождения этого плато для перехода на этап роста
Этап 2: рост, ваша задача — управление скоростью обучения для усваивания новой информации
Этап 3: выход на плато (сокращение скорости обучения), ваша задача — определение этого этапа и перевод сотрудника на новую S-кривую (то есть получение новых задач).
Тут появляется вопрос: как улучшить каждый из этих этапов?
📌 1. На первый этап влияют процедуры онбординга — первичной адаптации сотрудника. Нужно анализировать весь процесс адаптации от первого дня до выхода на средний уровень. Искать что тормозит адаптацию: отсутствие инструкций, нехватка бесед с командой или обратной связи от руководителя, отсутствие описанных бизнес-процессов и тд.
📌 2. Скорость прогресса на втором этапе зависит от того, как быстро вы делегируете свои задачи младшему сотруднику. Более того, это зависит от наделения его полномочиями. Вы не просто даете задачу «составь контент-план на месяц». Вы просите презентовать контент-план команде или даже Клиенту. Это позволяет придать задаче совершенно другой уровень ответственности.
В профессиональных сервисных фирмах быстрее всего наделение полномочий происходит именно при прямом контакте с Клиентом. Например, когда вы берете сотрудника с собой на встречу. В начале, конечно, не стоит доверять полноценные переговоры. Но, как минимум, послушать, что говорит Клиент и как с строится диалог — нужно.
📌 3. Переход с снижения скорости обучения на новую S-кривую зависят от того, как в вашей компании проработана модель компетенций. Как быстро за счет МК и процедуры обратной связи вы можете выявить слабые компетенции сотрудника и показать ему ближайшие зоны развития, которые и станут новой S-кривой.
Проанализируйте каждый этап в вашей компании. И поймите, за счет чего вы можете ускорить процесс обучения сотрудников.
Всем привет! Ищем для проведения интервью людей, которые в последние 3 года имели опыт в компаниях, перечисленных ниже. Важно, чтобы этот опыт был не начальным и занимаемая позиция не была стартовой. Если есть такие люди, пожалуйста, отзовитесь в @ibalahnin. От Вас попросим интервью на 30-40 минут, а от нас курс в подарок)
Mckinsey & company
BCG
Bain
PWC
Делойт
Kearney
Oliver Wyman
Ozon
Mckinsey & company
BCG
Bain
PWC
Делойт
Kearney
Oliver Wyman
Ozon
Forwarded from Маркетинг в HR от Paper Planes
Коллеги, мы совместно с TSQ Consulting готовим небольшую онлайн-конференцию для HR-специалистов
28 сентября в 19:00
Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором»
Когда компания находится в процессе изменений и пробует много новых методов, именно HR становится здравомыслящим корпоративным фильтром, который должен отсекать ненужные подходы.
Даже если у собственника горят глаза, системные ошибки не исправляются «трендами», для этого нужен комплексный подход.
Сергей Худовеков (партнер Paper Planes) и Людмила Морозова (сооснователь TSQ Consulting) на вебинаре расскажут:
📎Как HR стать корпоративным интегратором
📎Как выстроить HR-процессы в стройную систему, связанную с бизнес-показателями и стратегией
📎Современные подходы для создания эффективного Employee Experience
Вебинар бесплатный, доступ по регистрации :)
Регистрация по ссылке 👉🏻 https://bit.ly/3AgfzJS
28 сентября в 19:00
Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором»
Когда компания находится в процессе изменений и пробует много новых методов, именно HR становится здравомыслящим корпоративным фильтром, который должен отсекать ненужные подходы.
Даже если у собственника горят глаза, системные ошибки не исправляются «трендами», для этого нужен комплексный подход.
Сергей Худовеков (партнер Paper Planes) и Людмила Морозова (сооснователь TSQ Consulting) на вебинаре расскажут:
📎Как HR стать корпоративным интегратором
📎Как выстроить HR-процессы в стройную систему, связанную с бизнес-показателями и стратегией
📎Современные подходы для создания эффективного Employee Experience
Вебинар бесплатный, доступ по регистрации :)
Регистрация по ссылке 👉🏻 https://bit.ly/3AgfzJS
Вчера стартовал новый поток курса Data Driven Marketing, уже прошел вводный урок. Но еще есть возможность записаться и успеть начать обучение.
Курс для тех, кто хочет самостоятельно разработать маркетинговую стратегию и внедрить необходимые инструменты для ее реализации. О чем мы с коллегами рассказываем на обучении:
📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (модель CJM)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (концепция JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (модель RFM, модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (модель RDB и EST-модель)
Все эти модули есть в базовом формате курса. Для директоров разработали более продвинутые программы обучения с дополнительными модулями.
Важно, что программы разделены отдельно для B2B- и B2C-рынка. Кейсы, примеры, допматериалы, ДЗ подобраны разные, так как отличия в маркетинга B2B и B2C довольно большие.
Более подробные программы, формат обучения, сроки, расписание есть на сайте.
Курс для тех, кто хочет самостоятельно разработать маркетинговую стратегию и внедрить необходимые инструменты для ее реализации. О чем мы с коллегами рассказываем на обучении:
📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (модель CJM)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (концепция JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (модель RFM, модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (модель RDB и EST-модель)
Все эти модули есть в базовом формате курса. Для директоров разработали более продвинутые программы обучения с дополнительными модулями.
Важно, что программы разделены отдельно для B2B- и B2C-рынка. Кейсы, примеры, допматериалы, ДЗ подобраны разные, так как отличия в маркетинга B2B и B2C довольно большие.
Более подробные программы, формат обучения, сроки, расписание есть на сайте.
Как правильно выстраивать отдел маркетинга
Опубликовали новый ролик на YouTube. В нем рассказываю, как правильно определять функции и структуру отдела маркетинга.
Отдельно разбираю наиболее частые ошибки, которые допускают компании в нашей практике при построении отдела маркетинга.
Что это за ошибки или заблуждения:
1. Цели и задачи маркетинга универсальны для всех компаний
2. Отдел маркетинга = отдел продвижения
3. Маркетинг — креативная профессия, поэтому не требует бизнес-процессов и стандартов
4. Существует универсальная структура отдела маркетинга
5. Компетенции маркетологов — инструментальные компетенции
6. Возможно автоматизировать всю работу маркетинга
Как не совершать этих ошибок? И что делать, если уже совершили?
Об этом вы сможете узнать в моем новом ролике по ссылке: https://youtu.be/ZL-xTq4r_II
Опубликовали новый ролик на YouTube. В нем рассказываю, как правильно определять функции и структуру отдела маркетинга.
Отдельно разбираю наиболее частые ошибки, которые допускают компании в нашей практике при построении отдела маркетинга.
Что это за ошибки или заблуждения:
1. Цели и задачи маркетинга универсальны для всех компаний
2. Отдел маркетинга = отдел продвижения
3. Маркетинг — креативная профессия, поэтому не требует бизнес-процессов и стандартов
4. Существует универсальная структура отдела маркетинга
5. Компетенции маркетологов — инструментальные компетенции
6. Возможно автоматизировать всю работу маркетинга
Как не совершать этих ошибок? И что делать, если уже совершили?
Об этом вы сможете узнать в моем новом ролике по ссылке: https://youtu.be/ZL-xTq4r_II
YouTube
Отдел маркетинга: KPI, структура, процессы, автоматизация, зона ответственности.
✅ Книга «Найден более быстрый маршрут»: https://clck.ru/3FtGLj
Скачать «Руководство по HR-стратегии» от лидеров практики https://academy-paperplanes.ru/hr-manual
📈 Проведите диагностику корпоративной культуры организации с помощью авторской методологии…
Скачать «Руководство по HR-стратегии» от лидеров практики https://academy-paperplanes.ru/hr-manual
📈 Проведите диагностику корпоративной культуры организации с помощью авторской методологии…
Коллеги, сегодня Сергей Худовеков (партнер Paper Planes) и Людмила Морозова (сооснователь TSQ Consulting) проводят вебинар для HR-специалистов
Начало в 19:00 (МСК)
Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором»
Коллеги разберут на вебинаре следующие вопросы:
📎Как HR стать корпоративным интегратором
📎Как выстроить HR-процессы в стройную систему, связанную с бизнес-показателями и стратегией
📎Современные подходы для создания эффективного Employee Experience
Вебинар бесплатный, доступ по регистрации :)
Регистрация по ссылке 👉🏻 https://bit.ly/3AgfzJS
Начало в 19:00 (МСК)
Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором»
Коллеги разберут на вебинаре следующие вопросы:
📎Как HR стать корпоративным интегратором
📎Как выстроить HR-процессы в стройную систему, связанную с бизнес-показателями и стратегией
📎Современные подходы для создания эффективного Employee Experience
Вебинар бесплатный, доступ по регистрации :)
Регистрация по ссылке 👉🏻 https://bit.ly/3AgfzJS
knowhow.tsqconsulting.ru
От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором
Совместный вебинар Paper Planes и TSQ Consulting | 28 сентября в 19:00
Канал Ильи Балахнина
Коллеги, сегодня Сергей Худовеков (партнер Paper Planes) и Людмила Морозова (сооснователь TSQ Consulting) проводят вебинар для HR-специалистов Начало в 19:00 (МСК) Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором» Коллеги разберут…
Коллеги, уже через 7 минут стартует вебинар для HR-специалистов.
Если не успели зарегистрироваться, то вот ссылка в zoom (тут будет проходить вебинар): https://us02web.zoom.us/j/84745759217?pwd=L2lLMzNDbXlqanVFYmtGL1ZQNnpRQT09
Если не успели зарегистрироваться, то вот ссылка в zoom (тут будет проходить вебинар): https://us02web.zoom.us/j/84745759217?pwd=L2lLMzNDbXlqanVFYmtGL1ZQNnpRQT09
Zoom Video
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution…
Наши партнеры TSQ Сonsulting проводят бесплатный вебинар для HR и руководителей «Межкультурные коммуникации. Как общаться с “другими” без обид и не навредить бизнесу?»
5 октября, 12:00, мск.
Спикер: Walter Schwarz – консультант с 10-летним опытом работы в международных компаниях в контексте межкультурных коммуникаций, специалист по международному менеджменту TSQ Consulting.
В процессе вебинара:
⚡️ Обсудят серию кейсов и факапов, связанных с игнорированием особенностей другой культуры: в выходе на международный рынок, переговорах с партнерами и клиентами
⚡️ Оценят собственный уровень культурной компетенции (СQ)
⚡️ Разберут, как эффективно повысить культурную компетентность (СQ) команды и внедрить ее в корпоративную культуру организации.
👉 Регистрируйтесь: https://bit.ly/3uunmBF
5 октября, 12:00, мск.
Спикер: Walter Schwarz – консультант с 10-летним опытом работы в международных компаниях в контексте межкультурных коммуникаций, специалист по международному менеджменту TSQ Consulting.
В процессе вебинара:
⚡️ Обсудят серию кейсов и факапов, связанных с игнорированием особенностей другой культуры: в выходе на международный рынок, переговорах с партнерами и клиентами
⚡️ Оценят собственный уровень культурной компетенции (СQ)
⚡️ Разберут, как эффективно повысить культурную компетентность (СQ) команды и внедрить ее в корпоративную культуру организации.
👉 Регистрируйтесь: https://bit.ly/3uunmBF
Универсальной структуры отдела маркетинга не существует
Иногда в работе с Клиентами мы сталкиваемся с оргструктурами отделов маркетинга, которые взяты с неких шаблонных решений и практически не адаптированы под конкретный бизнес. Мы, например, часто встречаем организующую схему Хаббарда (уверен, многие про нее слышали).
В действительности нельзя без адаптации под компанию применять некую типовую модель. Особенно в формате «а вот наш конкурент внедрил новую структуру, у них выросло число Клиентов в 1,5 раза».
Давайте разберем на трех примерах, почему в разных ситуациях нужны разные структуры.
📌 Представим молодую компанию, где маркетинг отвечает за привлечение и удержание Клиентов. В таком случае отдел маркетинга удобнее всего структурировать по модели обратной воронки продаж (есть отдельный ролик по воронке тут). Часть отдела будет отвечать за верх воронки и лидогенерацию. Вторая часть будет отвечать за удержание Клиентов и LTV.
📌 В более развитых компаниях отдел маркетинга может делиться на два направления — PMM (Product Marketing Management) и MarCom (маркетинговые коммуникации). Тут маркетинг отвечает уже не только за продвижение, но и за создание продукта. Число сотрудников растет, как и зоны ответственности.
📌 В еще более зрелых компаниях встречаются отделы маркетинга с структурой по 6Р. В таком отделе будут отдельные сотрудники для решения задач разработки продукта, ценообразования, продвижения, позиционирования, исследования целевых аудиторий и улучшения клиентского пути.
Так какие критерии нужно учитывать для определения структуры отдела маркетинга?
Мы в своей практике обращаем внимание на следующее:
1. Оргструктура всей организации
2. Этап развития компании с точки зрения жизненного цикла
3. Штат отдела маркетинга
4. Текущие задачи всей организации и отдела маркетинга в частности
5. Коммуникации и отчетность внутри организации
Если будете учитывать каждый критерий, то структура отдела будет наиболее оптимальной для конкретно вашей ситуации. В перспективе при изменениях в компании отдел маркетинга также будет меняться. Это абсолютно нормально.
Иногда в работе с Клиентами мы сталкиваемся с оргструктурами отделов маркетинга, которые взяты с неких шаблонных решений и практически не адаптированы под конкретный бизнес. Мы, например, часто встречаем организующую схему Хаббарда (уверен, многие про нее слышали).
В действительности нельзя без адаптации под компанию применять некую типовую модель. Особенно в формате «а вот наш конкурент внедрил новую структуру, у них выросло число Клиентов в 1,5 раза».
Давайте разберем на трех примерах, почему в разных ситуациях нужны разные структуры.
📌 Представим молодую компанию, где маркетинг отвечает за привлечение и удержание Клиентов. В таком случае отдел маркетинга удобнее всего структурировать по модели обратной воронки продаж (есть отдельный ролик по воронке тут). Часть отдела будет отвечать за верх воронки и лидогенерацию. Вторая часть будет отвечать за удержание Клиентов и LTV.
📌 В более развитых компаниях отдел маркетинга может делиться на два направления — PMM (Product Marketing Management) и MarCom (маркетинговые коммуникации). Тут маркетинг отвечает уже не только за продвижение, но и за создание продукта. Число сотрудников растет, как и зоны ответственности.
📌 В еще более зрелых компаниях встречаются отделы маркетинга с структурой по 6Р. В таком отделе будут отдельные сотрудники для решения задач разработки продукта, ценообразования, продвижения, позиционирования, исследования целевых аудиторий и улучшения клиентского пути.
Так какие критерии нужно учитывать для определения структуры отдела маркетинга?
Мы в своей практике обращаем внимание на следующее:
1. Оргструктура всей организации
2. Этап развития компании с точки зрения жизненного цикла
3. Штат отдела маркетинга
4. Текущие задачи всей организации и отдела маркетинга в частности
5. Коммуникации и отчетность внутри организации
Если будете учитывать каждый критерий, то структура отдела будет наиболее оптимальной для конкретно вашей ситуации. В перспективе при изменениях в компании отдел маркетинга также будет меняться. Это абсолютно нормально.
Универсальных инструментов отдела маркетинга не существует
Продолжаю серию постов об ошибках и заблуждениях при построении отдела маркетинга.
Еще одна ошибка при определении задач маркетинга — полное копирование инструментов других игроков рынка или других отраслей. Часто собственник или директор по маркетингу приходят на конференцию, им там рассказывают прекрасный кейс про внедрение программы лояльности и рост выручки в 2 раза за год. После этого сразу же появляется срочная задача «внедряем как можно быстрее программу лояльности, будем как эта компания с успешным кейсом». В реальности такое приводит в лучшем случае к отсутствию изменений в выручке, а в худшем — к убыткам. Такое происходит не всегда, но чаще всего. Причина — любой инструмент маркетинга должен адаптироваться под ситуацию в конкретной компании.
Давайте разберем на примере, который часто привожу на лекциях.
Представим, что есть два магазина. У них одинаковая выручка, но ее структура отличается (смотрите на картинку, чтобы лучше понять).
Структуру выручки смотрим по модели LCPuDQ (лиды*конверсия*средняя стоимость позиции*число позиций в чеке*частота покупок).
📌 1й магазин. 320₽ (выручка) = 100 (лидов) * 0,4 (конверсия) * 2 (число позиций в чеке) * 2 (средняя стоимость позиции) * 2 (частота покупок)
📌 2й магазин. 320₽ (выручка) = 50 (лидов) * 0,8 (конверсия) * 1 (число позиций в чеке) * 8 (средняя стоимость позиции) * 1 (частота покупок)
Мы видим, что выручка магазинов одинаковая. Но зарабатывают они совершенно по-разному. В первый ходят чаще и покупают более дешевые продукты. Во второй приходят реже, но покупают что-то дорогое.
Задачи отделов маркетинга в части развития этих магазинов будут совершенно разными. Первому магазину нужно работать над ростом конверсии (оптимизация точек контакта) и увеличением стоимости позиций в чеке (через анализ и управление ценообразованием). Второму магазину необходимо увеличивать частоту покупок и количество товаров в чеке (внедрение программы лояльности).
Резюме.
При определении задач и выборе инструментов в отделе маркетинга предварительно необходимо анализировать ситуацию в компании, выделять ключевые проекты, а уже после ставить задачи. Всегда опирайтесь в первую очередь от своей компании, а не от неких якобы универсальных инструментов и фишек.
Продолжаю серию постов об ошибках и заблуждениях при построении отдела маркетинга.
Еще одна ошибка при определении задач маркетинга — полное копирование инструментов других игроков рынка или других отраслей. Часто собственник или директор по маркетингу приходят на конференцию, им там рассказывают прекрасный кейс про внедрение программы лояльности и рост выручки в 2 раза за год. После этого сразу же появляется срочная задача «внедряем как можно быстрее программу лояльности, будем как эта компания с успешным кейсом». В реальности такое приводит в лучшем случае к отсутствию изменений в выручке, а в худшем — к убыткам. Такое происходит не всегда, но чаще всего. Причина — любой инструмент маркетинга должен адаптироваться под ситуацию в конкретной компании.
Давайте разберем на примере, который часто привожу на лекциях.
Представим, что есть два магазина. У них одинаковая выручка, но ее структура отличается (смотрите на картинку, чтобы лучше понять).
Структуру выручки смотрим по модели LCPuDQ (лиды*конверсия*средняя стоимость позиции*число позиций в чеке*частота покупок).
📌 1й магазин. 320₽ (выручка) = 100 (лидов) * 0,4 (конверсия) * 2 (число позиций в чеке) * 2 (средняя стоимость позиции) * 2 (частота покупок)
📌 2й магазин. 320₽ (выручка) = 50 (лидов) * 0,8 (конверсия) * 1 (число позиций в чеке) * 8 (средняя стоимость позиции) * 1 (частота покупок)
Мы видим, что выручка магазинов одинаковая. Но зарабатывают они совершенно по-разному. В первый ходят чаще и покупают более дешевые продукты. Во второй приходят реже, но покупают что-то дорогое.
Задачи отделов маркетинга в части развития этих магазинов будут совершенно разными. Первому магазину нужно работать над ростом конверсии (оптимизация точек контакта) и увеличением стоимости позиций в чеке (через анализ и управление ценообразованием). Второму магазину необходимо увеличивать частоту покупок и количество товаров в чеке (внедрение программы лояльности).
Резюме.
При определении задач и выборе инструментов в отделе маркетинга предварительно необходимо анализировать ситуацию в компании, выделять ключевые проекты, а уже после ставить задачи. Всегда опирайтесь в первую очередь от своей компании, а не от неких якобы универсальных инструментов и фишек.
В отделе маркетинга не нужно автоматизировать абсолютно все
Продолжаю серию постов об ошибках и заблуждениях при построении отдела маркетинга.
Одно из самых больших заблуждений (которое особенно активно развивается в условиях цифровизации) — можно автоматизировать все процессы и работать без сотрудников.
Здесь речь идет про инструменты вроде чат-ботов, автоматизированных CRM, сервисов автоматического создания контента и т.д. Руководители исходят из позиции, что автоматизация позволит со временем отказаться от сотрудников, которых нужно обучать, удерживать, мотивировать, оплачивать и т.д.
У такого подхода есть три ловушки:
📌 1. Компания автоматизирует хаос
В отделе нет построенных и понятных бизнес-процессов. У некоторых руководителей есть ощущение, что автоматизация позволит избавиться от происходящего хаоса. Но по факту автоматизация только ухудшает ситуацию.
Пример. Сотрудники отдела продаж хаотично готовят и отправляют КП. РОП решает внедрить CRM, чтобы сократить объем бардака в отделе. Но из-за отсутствия понятных процессов сотрудники просто тратят дополнительное время на ведение CRM + сеют хаос в самой системе. Это только ухудшает ситуацию.
📌 2. Машина не умеет интерпретировать
Машина реже ошибается, лучше считает, быстрее обрабатывает данные. Но она не сможет корректно интерпретировать ситуацию и вырабатывать решения. Именно поэтому всегда должен быть человек, который будет определять дальнейшие действия.
У вас может быть хороший дашборд с аналитикой, который каждый день собирается в Power BI. Но только сотрудник по этим графикам сможет определить стратегические и тактические шаги.
📌 3. Страдает сервис
Отделу маркетинга важно лично слушать своих Клиентов. И для улучшения продукта/услуги, и для улучшения текущих процессов взаимодействия.
Представим, что вы полностью автоматизировали коммуникацию с текущими Клиентами. Такая ситуация не очень понравится наиболее значимым из них. Может дойти вплоть до завершения сотрудничества.
Поэтому в процессе автоматизации взаимодействия лучше всего делить ваших клиентов на группы (наиболее/наименее значимые). И для более важных автоматизировать как можно меньше.
Резюме. Автоматизация действительно важная составляющая развития отдела маркетинга. И сегодня все больше задач и процессов можно делать быстрее, лучше, дешевле за счет нее. Но помните, что автоматизация нужна не всегда и не всем.
Сначала вы должны определить цели и задачи, стандартизировать процессы для их реализации, а только потом плавно приступать к автоматизации.
Продолжаю серию постов об ошибках и заблуждениях при построении отдела маркетинга.
Одно из самых больших заблуждений (которое особенно активно развивается в условиях цифровизации) — можно автоматизировать все процессы и работать без сотрудников.
Здесь речь идет про инструменты вроде чат-ботов, автоматизированных CRM, сервисов автоматического создания контента и т.д. Руководители исходят из позиции, что автоматизация позволит со временем отказаться от сотрудников, которых нужно обучать, удерживать, мотивировать, оплачивать и т.д.
У такого подхода есть три ловушки:
📌 1. Компания автоматизирует хаос
В отделе нет построенных и понятных бизнес-процессов. У некоторых руководителей есть ощущение, что автоматизация позволит избавиться от происходящего хаоса. Но по факту автоматизация только ухудшает ситуацию.
Пример. Сотрудники отдела продаж хаотично готовят и отправляют КП. РОП решает внедрить CRM, чтобы сократить объем бардака в отделе. Но из-за отсутствия понятных процессов сотрудники просто тратят дополнительное время на ведение CRM + сеют хаос в самой системе. Это только ухудшает ситуацию.
📌 2. Машина не умеет интерпретировать
Машина реже ошибается, лучше считает, быстрее обрабатывает данные. Но она не сможет корректно интерпретировать ситуацию и вырабатывать решения. Именно поэтому всегда должен быть человек, который будет определять дальнейшие действия.
У вас может быть хороший дашборд с аналитикой, который каждый день собирается в Power BI. Но только сотрудник по этим графикам сможет определить стратегические и тактические шаги.
📌 3. Страдает сервис
Отделу маркетинга важно лично слушать своих Клиентов. И для улучшения продукта/услуги, и для улучшения текущих процессов взаимодействия.
Представим, что вы полностью автоматизировали коммуникацию с текущими Клиентами. Такая ситуация не очень понравится наиболее значимым из них. Может дойти вплоть до завершения сотрудничества.
Поэтому в процессе автоматизации взаимодействия лучше всего делить ваших клиентов на группы (наиболее/наименее значимые). И для более важных автоматизировать как можно меньше.
Резюме. Автоматизация действительно важная составляющая развития отдела маркетинга. И сегодня все больше задач и процессов можно делать быстрее, лучше, дешевле за счет нее. Но помните, что автоматизация нужна не всегда и не всем.
Сначала вы должны определить цели и задачи, стандартизировать процессы для их реализации, а только потом плавно приступать к автоматизации.
Я часто пишу о разных маркетинговых моделях, но редко показываю их реализацию в компаниях. В первую очередь это связано с конфиденциальностью данных. Далеко не все готовы делиться внутренней информацией.
Сегодня собрал несколько графиков, которыми с нами поделились студенты курса Data Driven Marketing, и дали разрешение на публикацию. Все графики были построены самостоятельно в рамках курса.
Там будут небольшие опечатки, на суть это никак не влияет :)
📌 Брейкдаун
Декомпозиция выручки компании до составляющих вместе с оценкой увеличения каждого параметра.
Зачем нужна: Позволяет определить, на какой параметр и на сколько надо влиять для общего роста прибыли. В основе метода лежит формула прибыли, подробнее про которую можно узнать в моем видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=D4-MIHHAYO0&t=688s
📌 EST-модель
Лепестковая диаграмма, которая показывает проявленность характеристик у вас и конкурентов. Например, у какой компании (по мнению аудитории) самые низкие цены или самый широкий ассортимент
Зачем нужна: Показывает, какие характеристики лучше/хуже проявляются в вашей компании. В дальнейшем это влияет на позиционирование или операционные процессы.
📌 Оценка факторов выбора
Показывает важность каждого фактора выбора с точки ваших Клиентов и не Клиентов.
Зачем нужна: Для разработки/корректировки позиционирования, чтобы лучше попадать в ожидания Клиентов.
📌 Продуктовая воронка
Модель продажи продуктов/услуг одному Клиенту для максимизации LTV. Наиболее распространённый фреймворк из данного списка.
Зачем нужна: Для выстраивания поэтапной продажи продуктов Клиенту, увеличивая с каждой последующей сделкой размер и стоимость продукта.
Если вы хотите научиться строить такие графики для своей компании и улучшать на их основании маркетинг, то можете записаться на наш курс Data Driven Marketing. Старт ближайшего потока через 2 недели.
Ссылка на курс тут.
Сегодня собрал несколько графиков, которыми с нами поделились студенты курса Data Driven Marketing, и дали разрешение на публикацию. Все графики были построены самостоятельно в рамках курса.
Там будут небольшие опечатки, на суть это никак не влияет :)
📌 Брейкдаун
Декомпозиция выручки компании до составляющих вместе с оценкой увеличения каждого параметра.
Зачем нужна: Позволяет определить, на какой параметр и на сколько надо влиять для общего роста прибыли. В основе метода лежит формула прибыли, подробнее про которую можно узнать в моем видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=D4-MIHHAYO0&t=688s
📌 EST-модель
Лепестковая диаграмма, которая показывает проявленность характеристик у вас и конкурентов. Например, у какой компании (по мнению аудитории) самые низкие цены или самый широкий ассортимент
Зачем нужна: Показывает, какие характеристики лучше/хуже проявляются в вашей компании. В дальнейшем это влияет на позиционирование или операционные процессы.
📌 Оценка факторов выбора
Показывает важность каждого фактора выбора с точки ваших Клиентов и не Клиентов.
Зачем нужна: Для разработки/корректировки позиционирования, чтобы лучше попадать в ожидания Клиентов.
📌 Продуктовая воронка
Модель продажи продуктов/услуг одному Клиенту для максимизации LTV. Наиболее распространённый фреймворк из данного списка.
Зачем нужна: Для выстраивания поэтапной продажи продуктов Клиенту, увеличивая с каждой последующей сделкой размер и стоимость продукта.
Если вы хотите научиться строить такие графики для своей компании и улучшать на их основании маркетинг, то можете записаться на наш курс Data Driven Marketing. Старт ближайшего потока через 2 недели.
Ссылка на курс тут.