Недавно я писал, что многие частные консультанты и руководители консалтинговых фирм увеличивают прибыль в первую очередь за счет увеличения собственного загруза. Проще говоря, чтобы в два раза больше заработать, приходиться в два раза больше работать. А это проигрышная стратегия, т.к. количество часов в сутках ограничено.
Как показывает мой личный опыт и опыт Paper Planes, прибыль частного эксперта или агентства может быть увеличена за счет 4 рычагов роста:
📌 Рентабельность (как общая, так и отдельно каждого проекта)
📌 Гонорар или стоимость часа (отдельно для проектной и почасовой работы)
📌 Загруз (как отдельного человека, так и команды/отдела)
📌 Рычаг или делегирование (как подрядчикам, так и полноценным сотрудникам).
Рентабельность. Тут глобально две стратегии:
— повышение стоимости услуг без повышения объема работ. То есть раньше мы за часовую консультацию ставили ценник 10,000 рублей, а теперь — 15,000 рублей
— оптимизация издержек. Можем сокращать производственные затраты, сокращать временные затраты, отказываться от низкомаржинальных проектов и т.д.
Гонорар. Тут три стратегии:
— специализация, когда мы выбираем узкую сферу деятельности (например, маркетинг только для недвижимости) и наращиваем компетенции именно в этом направлении
— рост качества услуг, выше качество — выше стоимость
— внедрение инноваций. Поиск новых подходов к реализации услуг, за которые клиенты будут больше платить (например, сегодня компании готовы хорошо платить за внедрение относительно новой системы OKR)
Загруз. Тут две стратегии:
— Cost&Profit-анализ, когда необходимо оценивать потраченные часы на каждый тип задачи и получаемую выручку с этих часов
— Использование инвестиционных часов, когда мы помимо работы с Клиентом занимаемся работой для оптимизации загруза (например, поиск новых решений реализации проектов)
Рычаг. Тут две стратегии:
— S-кривая обучения, когда мы нелинейно выстраиваем обучение наших подрядчиков или сотрудников для более быстрого роста качества продукта
— Регулярный менеджмент, когда мы правильно на каждом проекте планируем, делегируем и контролируем задачи
Всю следующую неделю я буду подробно раскрывать про каждый из этих рычагов в отдельных постах.
Как показывает мой личный опыт и опыт Paper Planes, прибыль частного эксперта или агентства может быть увеличена за счет 4 рычагов роста:
📌 Рентабельность (как общая, так и отдельно каждого проекта)
📌 Гонорар или стоимость часа (отдельно для проектной и почасовой работы)
📌 Загруз (как отдельного человека, так и команды/отдела)
📌 Рычаг или делегирование (как подрядчикам, так и полноценным сотрудникам).
Рентабельность. Тут глобально две стратегии:
— повышение стоимости услуг без повышения объема работ. То есть раньше мы за часовую консультацию ставили ценник 10,000 рублей, а теперь — 15,000 рублей
— оптимизация издержек. Можем сокращать производственные затраты, сокращать временные затраты, отказываться от низкомаржинальных проектов и т.д.
Гонорар. Тут три стратегии:
— специализация, когда мы выбираем узкую сферу деятельности (например, маркетинг только для недвижимости) и наращиваем компетенции именно в этом направлении
— рост качества услуг, выше качество — выше стоимость
— внедрение инноваций. Поиск новых подходов к реализации услуг, за которые клиенты будут больше платить (например, сегодня компании готовы хорошо платить за внедрение относительно новой системы OKR)
Загруз. Тут две стратегии:
— Cost&Profit-анализ, когда необходимо оценивать потраченные часы на каждый тип задачи и получаемую выручку с этих часов
— Использование инвестиционных часов, когда мы помимо работы с Клиентом занимаемся работой для оптимизации загруза (например, поиск новых решений реализации проектов)
Рычаг. Тут две стратегии:
— S-кривая обучения, когда мы нелинейно выстраиваем обучение наших подрядчиков или сотрудников для более быстрого роста качества продукта
— Регулярный менеджмент, когда мы правильно на каждом проекте планируем, делегируем и контролируем задачи
Всю следующую неделю я буду подробно раскрывать про каждый из этих рычагов в отдельных постах.
❤1
В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агенства Paper Planes:
📌 Статья о трендах в Retail FMCG
👉 Читать
📌 Статья о том, как создать бренд, который продает
👉 Читать
📌 Статья про то, как застройщику работать с соцсетями
👉 Читать
📌 Кейс про продюсирование сотрудников как основа стратегии продвижения бренда работодателя для Альфа-Банк
👉 Читать
📌 Кейс про Digital-продвижение для Dr.Körner
👉 Читать
На этом сегодня всё, желаю вам хороших выходных!
📌 Статья о трендах в Retail FMCG
👉 Читать
📌 Статья о том, как создать бренд, который продает
👉 Читать
📌 Статья про то, как застройщику работать с соцсетями
👉 Читать
📌 Кейс про продюсирование сотрудников как основа стратегии продвижения бренда работодателя для Альфа-Банк
👉 Читать
📌 Кейс про Digital-продвижение для Dr.Körner
👉 Читать
На этом сегодня всё, желаю вам хороших выходных!
Всем привет:) Для проектной работы разыскивается копирайтер коммерческих форм:
- КП;
- маркетинг-китов;
- Презентаций;
- Скриптов.
Пишите в ЛС @ibalahnin, высылайте примеры и образцы работ:)
- КП;
- маркетинг-китов;
- Презентаций;
- Скриптов.
Пишите в ЛС @ibalahnin, высылайте примеры и образцы работ:)
На прошлой неделе писал пост о 4 рычагах роста прибыли частных консультантов и фирм: рентабельность, гонорар, загруз и рычаг. Сегодня подробнее раскрываю первый рычаг — рентабельность.
Рентабельность = Прибыль/выручку
Влиять на рентабельность мы можем за счет двух основных стратегий — снижение издержек и повышение выручки проекта (что в основном происходит через увеличение стоимости проекта). Давайте подробнее разберем каждый рычаг:
Снижение издержек. Я выделяю следующие тактики:
📌 Сокращение производственных затрат. Речь идет про затраты на проект, которые не связаны с часами консультантов. Например, медийные расходы в проектах по таргетингу. Необходимо изучить типовые расходы на проектах и сформировать гипотезы по сокращению таких издержек. В этом же примере с таргетингом это может быть пересмотр цели РК, обновление креативов или CTA, обновление воронки.
📌 Сокращение временных затрат. Необходимо считать, сколько времени уходит на каждый тип задач. Выделять 2-3 типа наиболее затратных. Искать варианты их оптимизации. Например, у нас в агентстве 4 года назад уходило до 20% рабочего времени сотрудника на сбор отчетности по SMM-проекту. Посчитав эти данные, мы автоматизировали процесс сбора отчетности.
📌 Отказ от низкомаржинальных проектов или услуг. Необходимо распределить проекты по услугам и оценить среднюю маржинальность по услуге. Выбрать наименее маржинальные и отказаться от них, как бы это ни было трудно. Важно, конечно, учитывать не только процентное выражение, но и валовый объем выручки проектов.
📌 Отказ от низкоэффективных сотрудников (по окупаемости). Целевое значение окупаемости сотрудника (ФОТ/Выручка) — ⅓. В идеале надо стремиться к этому значению. Сотрудников с наибольшим отставанием от данного показателя необходимо увольнять. Либо пересматривать ФОТ (сократить или перейти на увеличение гибкой части).
📌 Сокращение затрат на back-функции. Этот пункт касается только фирм. Когда сокращение издержек проектов невозможно, необходимо уменьшать расходы на отделы маркетинга, продаж и АХО. Самый простой вариант — увеличение гибкой части ФОТа с жесткой привязкой к KPI (АХО это не касается).
Повышение стоимости проекта (без увеличения объема работ):
📌 Пересмотр процесса продаж. Задача — лучше себя продавать, чтобы оправдывать более высокую цену. Это работает только в условиях наличия у вас требуемых компетенций для повышения цены.
Для лучшей продажи мы переходим от транзакционных продаж к экспертным. Если точнее — мы продаем решение бизнес-задач для B2B-рынка и решение JTBD для B2C-рынка. То есть не “дизай-проект для кафе”, а “дизайн пространства, которое даст заполняемость в 80%”.
📌 Улучшение Sales Capability (материалов поддержки продаж). Это дополнение к пункту выше. Мало просто пересмотреть процесс, нужно снабдить его всеми материалами. Новые КП, портфолио, кейсы, отраслевые статьи и тд.
📌 Внедрение скоринга Клиентов. Не все компании могут потянуть обновленную стоимость проекта. Например, маленький стартап из Чебоксар не найдет денег для SMM-продвижения от вашей компании. Ваша задача — сформировать перечень критериев, по которым вы будете отсеивать неплатежеспособных Клиентов еще на этапе переговоров.
📌 Выстраивание допродаж. Рост стоимости проекта может происходит за счет роста LTV. Например, вы допродаете текущему Клиенту ведение второй соцсети (был только Instagram, теперь еще будет Facebook). Здесь речь идет о допродаже услуги по более высокой цене, чем вы продавали такую же услугу раньше.
Задача данной тактики — определить перечень услуг для допродажи и список компаний, кому эти услуги можно допродать. Помните, что стоимость повторной сделки всегда ниже, чем стоимость первой сделки.
23 августа я буду проводить вебинар, где подробнее расскажу о тактиках повышения рентабельности. А также о тактиках работы с другими рычагами прибыли частных консультантов и фирм (загруз, гонорар и рычаг).
Вебинар бесплатный, нужна только регистрация. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке
Рентабельность = Прибыль/выручку
Влиять на рентабельность мы можем за счет двух основных стратегий — снижение издержек и повышение выручки проекта (что в основном происходит через увеличение стоимости проекта). Давайте подробнее разберем каждый рычаг:
Снижение издержек. Я выделяю следующие тактики:
📌 Сокращение производственных затрат. Речь идет про затраты на проект, которые не связаны с часами консультантов. Например, медийные расходы в проектах по таргетингу. Необходимо изучить типовые расходы на проектах и сформировать гипотезы по сокращению таких издержек. В этом же примере с таргетингом это может быть пересмотр цели РК, обновление креативов или CTA, обновление воронки.
📌 Сокращение временных затрат. Необходимо считать, сколько времени уходит на каждый тип задач. Выделять 2-3 типа наиболее затратных. Искать варианты их оптимизации. Например, у нас в агентстве 4 года назад уходило до 20% рабочего времени сотрудника на сбор отчетности по SMM-проекту. Посчитав эти данные, мы автоматизировали процесс сбора отчетности.
📌 Отказ от низкомаржинальных проектов или услуг. Необходимо распределить проекты по услугам и оценить среднюю маржинальность по услуге. Выбрать наименее маржинальные и отказаться от них, как бы это ни было трудно. Важно, конечно, учитывать не только процентное выражение, но и валовый объем выручки проектов.
📌 Отказ от низкоэффективных сотрудников (по окупаемости). Целевое значение окупаемости сотрудника (ФОТ/Выручка) — ⅓. В идеале надо стремиться к этому значению. Сотрудников с наибольшим отставанием от данного показателя необходимо увольнять. Либо пересматривать ФОТ (сократить или перейти на увеличение гибкой части).
📌 Сокращение затрат на back-функции. Этот пункт касается только фирм. Когда сокращение издержек проектов невозможно, необходимо уменьшать расходы на отделы маркетинга, продаж и АХО. Самый простой вариант — увеличение гибкой части ФОТа с жесткой привязкой к KPI (АХО это не касается).
Повышение стоимости проекта (без увеличения объема работ):
📌 Пересмотр процесса продаж. Задача — лучше себя продавать, чтобы оправдывать более высокую цену. Это работает только в условиях наличия у вас требуемых компетенций для повышения цены.
Для лучшей продажи мы переходим от транзакционных продаж к экспертным. Если точнее — мы продаем решение бизнес-задач для B2B-рынка и решение JTBD для B2C-рынка. То есть не “дизай-проект для кафе”, а “дизайн пространства, которое даст заполняемость в 80%”.
📌 Улучшение Sales Capability (материалов поддержки продаж). Это дополнение к пункту выше. Мало просто пересмотреть процесс, нужно снабдить его всеми материалами. Новые КП, портфолио, кейсы, отраслевые статьи и тд.
📌 Внедрение скоринга Клиентов. Не все компании могут потянуть обновленную стоимость проекта. Например, маленький стартап из Чебоксар не найдет денег для SMM-продвижения от вашей компании. Ваша задача — сформировать перечень критериев, по которым вы будете отсеивать неплатежеспособных Клиентов еще на этапе переговоров.
📌 Выстраивание допродаж. Рост стоимости проекта может происходит за счет роста LTV. Например, вы допродаете текущему Клиенту ведение второй соцсети (был только Instagram, теперь еще будет Facebook). Здесь речь идет о допродаже услуги по более высокой цене, чем вы продавали такую же услугу раньше.
Задача данной тактики — определить перечень услуг для допродажи и список компаний, кому эти услуги можно допродать. Помните, что стоимость повторной сделки всегда ниже, чем стоимость первой сделки.
23 августа я буду проводить вебинар, где подробнее расскажу о тактиках повышения рентабельности. А также о тактиках работы с другими рычагами прибыли частных консультантов и фирм (загруз, гонорар и рычаг).
Вебинар бесплатный, нужна только регистрация. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке
Telegram
Канал Ильи Балахнина
Недавно я писал, что многие частные консультанты и руководители консалтинговых фирм увеличивают прибыль в первую очередь за счет увеличения собственного загруза. Проще говоря, чтобы в два раза больше заработать, приходиться в два раза больше работать. А это…
Всем привет!
Многие писали, что хотели бы видеть на этом канале только посты про бизнес и экспертизу, а вакансии – в каком-нибудь отдельном (а то и не видеть вовсе). И вот момент настал: отныне все посты про карьеру в компании, вакансии, условия работы, советы для консультантов и так далее выносятся в отдельный канал – канал «К взлёту готов». Кстати, это название нашей карьерной программы:)
Кому интересно, подписываемся: https://t.me/takeoffcareer
Многие писали, что хотели бы видеть на этом канале только посты про бизнес и экспертизу, а вакансии – в каком-нибудь отдельном (а то и не видеть вовсе). И вот момент настал: отныне все посты про карьеру в компании, вакансии, условия работы, советы для консультантов и так далее выносятся в отдельный канал – канал «К взлёту готов». Кстати, это название нашей карьерной программы:)
Кому интересно, подписываемся: https://t.me/takeoffcareer
Telegram
Карьера в Paper Planes: К взлёту готов
Канал о подходе, развитии карьеры, актуальных вакансиях и case support в Paper Planes. Резюме высылать сюда: @hrpaperplanes_bot
Второй рычаг роста прибыли частного консультанта или агентства — гонорар (стоимость часа). Сегодня подробнее поговорим о нем.
Гонорар = выручка/часы. По сути — это стоимость вашего часа и часа ваших сотрудников.
Влиять на стоимость часа мы можем за счет трех основных рычагов — специализация, рост качества и внедрение инноваций. Причем необходимо выбирать только один рычаг, делать все одновременно просто неэффективно. Объясняю, почему.
Ключевая задача для роста стоимости часа — сконцентрировать усилия над одним из трех типов проектов. Делая все проекты, вы просто не сможете эффективно ими управлять, чаще всего падает рентабельность.
Что это за типы проектов:
📌 Проекты типа “руки”. Клиент понимает весь состав работ, ему нужны исполнители. Пример такого проекта — мониторинг СМИ для поиска упоминаний компании.
Для такого типа вам необходима большая команда с небольшими зарплатными ожиданиями.
📌 Проекты типа “опыт”. Клиент диагностировал проблему, ему нужен консультант с опытом решения такой проблемы. Пример проекта — внедрение CRM-системы.
Для такого типа вам необходима средняя по штату команда с опытом в конкретных задачах и средними зарплатными ожиданиями.
📌 Проекты типа “мозги”. Клиент не понимает даже проблему, нужен консультант для диагностирования проблемы и поиска решения. Пример проекта — повышение маржинальности производства.
Для такого типа вам необходима маленькая по штату команда с большим опытом, компетенциями и большими зарплатными ожиданиями.
Ваша задача как консультанта или руководителя фирмы — определить ключевой тип проектов, над которым вы сконцентрируете все усилия. Для выбранного типа вам необходимо будет:
- выстраивать контент-маркетинг (статьи, видео, white paper и тд)
- готовить sales capability (кейсы, портфолио, КП и тд)
- выстраивать скоринг Клиентов для профильного типа проектов
- подбирать команду (количество людей и их компетенции)
- выстраивать проектные процессы
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Гонорар = выручка/часы. По сути — это стоимость вашего часа и часа ваших сотрудников.
Влиять на стоимость часа мы можем за счет трех основных рычагов — специализация, рост качества и внедрение инноваций. Причем необходимо выбирать только один рычаг, делать все одновременно просто неэффективно. Объясняю, почему.
Ключевая задача для роста стоимости часа — сконцентрировать усилия над одним из трех типов проектов. Делая все проекты, вы просто не сможете эффективно ими управлять, чаще всего падает рентабельность.
Что это за типы проектов:
📌 Проекты типа “руки”. Клиент понимает весь состав работ, ему нужны исполнители. Пример такого проекта — мониторинг СМИ для поиска упоминаний компании.
Для такого типа вам необходима большая команда с небольшими зарплатными ожиданиями.
📌 Проекты типа “опыт”. Клиент диагностировал проблему, ему нужен консультант с опытом решения такой проблемы. Пример проекта — внедрение CRM-системы.
Для такого типа вам необходима средняя по штату команда с опытом в конкретных задачах и средними зарплатными ожиданиями.
📌 Проекты типа “мозги”. Клиент не понимает даже проблему, нужен консультант для диагностирования проблемы и поиска решения. Пример проекта — повышение маржинальности производства.
Для такого типа вам необходима маленькая по штату команда с большим опытом, компетенциями и большими зарплатными ожиданиями.
Ваша задача как консультанта или руководителя фирмы — определить ключевой тип проектов, над которым вы сконцентрируете все усилия. Для выбранного типа вам необходимо будет:
- выстраивать контент-маркетинг (статьи, видео, white paper и тд)
- готовить sales capability (кейсы, портфолио, КП и тд)
- выстраивать скоринг Клиентов для профильного типа проектов
- подбирать команду (количество людей и их компетенции)
- выстраивать проектные процессы
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Написал в наш карьерный канал первую часть материала про MECE. Если давно рассчитываете начать карьеру в консалтинге или пройти стажировку с целью повышения своих профессиональных компетенций, welcome:)
Forwarded from Карьера в Paper Planes: К взлёту готов
Часто ли вы встречались с людьми или их артефактами (письма, КП), которые говорят и пишут так, что каждое отдельное слово понятно, а вот любое сочетание хотя бы из 2х слов – совершенно не понятно?
Рядовой человек сказал бы, что ничего не понимает. Консультант использовал бы жаргон: «Ваша речь, письмо, предложение не по MECE (на английском произносится как миис)».
MECE - от английского mutually exclusive, collectively exhaustive - это принцип упорядочения информации, широко применяемый консультантами.
Если верить Итану Расиэлу и Полу Фриге, навыку структурирования информации по этому методы молодых консультантов учат первый год.
Согласно этому принципу, в тексте должны излагаться идеи, которые не пересекаются между собой на логических кругах Эйлера; и в то же время эти идеи не должны содержать белых пятен, лакун.
Давайте представим, что некий человек пишет Вам список покупок:
🍐 Груши
🍎 Яблоки
🍒 Вишня
🍒🍓🫐 Фрукты
Такой список, скорее всего, оставит вас в удивлении. Он не ME, ведь фрукты включают в себя, как минимум, груши и яблоки. У вас возникнет большое количество сомнений, а что имелось в виду и почему именно так упорядочен список. Время потеряно, требуется созвон. Но это в бытовом поле! В мире бизнеса упорядоченное так КП будет отброшено в сторону и забыто, письмо сархивировано, речь - не понята.
Потери для бизнеса могут быть грандиозными.
Сегодня чуть позже поговорим о том, что такое нарушение принципа CE. А завтра – о том, как нарушения этих принципов избежать.
Не забывайте присылать свои резюме в наш HR-бот: @hrpaperplanes_bot
Приходите и в качестве сотрудника, и в формате ассистента на узкие проекты. Гарантируем, что даже за 2 месяца асиста научим Вас лучше понимать данные, строить письменные документы, понимать бизнес.
До новых встреч:)
Рядовой человек сказал бы, что ничего не понимает. Консультант использовал бы жаргон: «Ваша речь, письмо, предложение не по MECE (на английском произносится как миис)».
MECE - от английского mutually exclusive, collectively exhaustive - это принцип упорядочения информации, широко применяемый консультантами.
Если верить Итану Расиэлу и Полу Фриге, навыку структурирования информации по этому методы молодых консультантов учат первый год.
Согласно этому принципу, в тексте должны излагаться идеи, которые не пересекаются между собой на логических кругах Эйлера; и в то же время эти идеи не должны содержать белых пятен, лакун.
Давайте представим, что некий человек пишет Вам список покупок:
🍐 Груши
🍎 Яблоки
🍒 Вишня
🍒🍓🫐 Фрукты
Такой список, скорее всего, оставит вас в удивлении. Он не ME, ведь фрукты включают в себя, как минимум, груши и яблоки. У вас возникнет большое количество сомнений, а что имелось в виду и почему именно так упорядочен список. Время потеряно, требуется созвон. Но это в бытовом поле! В мире бизнеса упорядоченное так КП будет отброшено в сторону и забыто, письмо сархивировано, речь - не понята.
Потери для бизнеса могут быть грандиозными.
Сегодня чуть позже поговорим о том, что такое нарушение принципа CE. А завтра – о том, как нарушения этих принципов избежать.
Не забывайте присылать свои резюме в наш HR-бот: @hrpaperplanes_bot
Приходите и в качестве сотрудника, и в формате ассистента на узкие проекты. Гарантируем, что даже за 2 месяца асиста научим Вас лучше понимать данные, строить письменные документы, понимать бизнес.
До новых встреч:)
Третий рычаг роста прибыли частного консультанта или агентства — загруз.
Загруз = часы (объем работ) / утилизацию сотрудников. Утилизация в смысле полезной загруженности сотрудников, ничего другого :)
Разбираем подробнее оба рычага:
📌 Часы (объем работ). Ключевая задача — обеспечить себя и свою команду должным объемом работ. Для этого необходимо работать над выстраиванием продаж. Я не буду подробно говорить о том, как продавать, это отдельная большая тема.
Сконцентрирую внимание на одном из главных вопросов при продаже проектов — с кем вы ведете переговоры.
Контактное лицо на этапе продажи можно отнести к одному из трех типов Клиентов:
- Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваши услуги.
- Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Ваша задача — показать, что после сотрудничества с вами они получат лучший на рынке стандарт
- Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваши услуги. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Вам необходимо определять при первом контакте с потенциальном Клиентом, кто ваше основное контактное лицо. И адаптировать все материалы + логику переговоров под ключевый фактор выбора собеседника.
Перед вами экономический покупатель? Говорите, что в среднем ваши Клиенты окупают вложенные инвестиции за 5-6 месяцев (цифры условные).
Перед вами конечный эксплуатант? Говорите, что после ваших услуг на 50% меньше рутинной работы за счет автоматизации.
Надеюсь, логика ясна :)
📌 Утилизация сотрудников. Ключевая задача — обеспечить оптимальное распределение загруза сотрудников между тремя типами часов (оплачиваемые, инвестиционные и не загруженные).
- Оплачиваемые часы — время, которое уходит на задачи проектов
- Инвестиционные часы — время, которое уходит на задачи для повышения собственной рентабельности (например, обучение, создание новых sales capability и др)
- Не загруженные часы — свободное время у вас или у сотрудника, которое необходимо занимать
Вам необходимо посчитать, сколько времени рабочего дня уходит на каждый тип часов. И пересмотреть их процентное соотношения к логике 85%/15%, где 15% времени обязательно уходит на инвестиционные часы, а 85% на оплачиваемые часы.
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Загруз = часы (объем работ) / утилизацию сотрудников. Утилизация в смысле полезной загруженности сотрудников, ничего другого :)
Разбираем подробнее оба рычага:
📌 Часы (объем работ). Ключевая задача — обеспечить себя и свою команду должным объемом работ. Для этого необходимо работать над выстраиванием продаж. Я не буду подробно говорить о том, как продавать, это отдельная большая тема.
Сконцентрирую внимание на одном из главных вопросов при продаже проектов — с кем вы ведете переговоры.
Контактное лицо на этапе продажи можно отнести к одному из трех типов Клиентов:
- Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваши услуги.
- Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Ваша задача — показать, что после сотрудничества с вами они получат лучший на рынке стандарт
- Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваши услуги. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Вам необходимо определять при первом контакте с потенциальном Клиентом, кто ваше основное контактное лицо. И адаптировать все материалы + логику переговоров под ключевый фактор выбора собеседника.
Перед вами экономический покупатель? Говорите, что в среднем ваши Клиенты окупают вложенные инвестиции за 5-6 месяцев (цифры условные).
Перед вами конечный эксплуатант? Говорите, что после ваших услуг на 50% меньше рутинной работы за счет автоматизации.
Надеюсь, логика ясна :)
📌 Утилизация сотрудников. Ключевая задача — обеспечить оптимальное распределение загруза сотрудников между тремя типами часов (оплачиваемые, инвестиционные и не загруженные).
- Оплачиваемые часы — время, которое уходит на задачи проектов
- Инвестиционные часы — время, которое уходит на задачи для повышения собственной рентабельности (например, обучение, создание новых sales capability и др)
- Не загруженные часы — свободное время у вас или у сотрудника, которое необходимо занимать
Вам необходимо посчитать, сколько времени рабочего дня уходит на каждый тип часов. И пересмотреть их процентное соотношения к логике 85%/15%, где 15% времени обязательно уходит на инвестиционные часы, а 85% на оплачиваемые часы.
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Четвертый и последний рычаг роста прибыли частного консультанта или агентства — рычаг (использование подрядчиков или сотрудников).
Более эффективное использование рычага происходит при правильном управлении подрядчиками или сотрудниками. Для этого вам необходимо выстраивать три процесса:
- Планирование
- Делегирование
- Контроль
Разбираем подробнее:
📌 Планирование. На старте любого проекта необходимо продумывать и планировать следующие составляющие:
- Содержание (из каких блоков и подблоков состоит ваш проект)
- Сроки (какие реперные точки в реализации проекта)
- Стоимость (составление сметы для планирования расходов)
- Поставки (какие промежуточные продукты нужно показывать и согласовывать с Клиентом)
- Люди (какая команда нужна для реализации проекта)
- Риски (что может пойти не так, заранее продумать варианты решений)
- Коммуникация (как часто + в каком формате нужно общаться с Клиентом, как часто нужно проводить внутренние совещания)
- Качество (какие KPI итоговые и опережающие нужны на проекте)
- Интеграция (какие знания с проекта обязательно надо будет сохранить)
📌 Делегирование. Зачастую подрядчики и сотрудники выдают совершенно не то качество продукта, которое вы представляли в своей голове. Чтобы этого избежать, рекомендую внедрить несколько правил:
- Не делегировать, ожидая получить 100% качественный продукт (это не делегирование, а снятие с себя ответственности)
- Делегировать через таск-менеджеры (trello, asana, wrike и т.д.)
- Делегировать, опираясь на SMART (как бы это ни звучало банально, многие этого просто не делают, в результате чего в 9 из 10 случаев работа не выполняется неверно).
📌 Контроль. Тут самое главное правило — использовать короткие итерации. Не давать большую задачу на несколько дней, а разделять на маленькие части и сверяться каждые 2-3 часа. Чем менее компетентный исполнитель, тем чаще нужно проверять сделанную работе. Это позволит быстро найти ошибку и сразу ее исправить.
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Более эффективное использование рычага происходит при правильном управлении подрядчиками или сотрудниками. Для этого вам необходимо выстраивать три процесса:
- Планирование
- Делегирование
- Контроль
Разбираем подробнее:
📌 Планирование. На старте любого проекта необходимо продумывать и планировать следующие составляющие:
- Содержание (из каких блоков и подблоков состоит ваш проект)
- Сроки (какие реперные точки в реализации проекта)
- Стоимость (составление сметы для планирования расходов)
- Поставки (какие промежуточные продукты нужно показывать и согласовывать с Клиентом)
- Люди (какая команда нужна для реализации проекта)
- Риски (что может пойти не так, заранее продумать варианты решений)
- Коммуникация (как часто + в каком формате нужно общаться с Клиентом, как часто нужно проводить внутренние совещания)
- Качество (какие KPI итоговые и опережающие нужны на проекте)
- Интеграция (какие знания с проекта обязательно надо будет сохранить)
📌 Делегирование. Зачастую подрядчики и сотрудники выдают совершенно не то качество продукта, которое вы представляли в своей голове. Чтобы этого избежать, рекомендую внедрить несколько правил:
- Не делегировать, ожидая получить 100% качественный продукт (это не делегирование, а снятие с себя ответственности)
- Делегировать через таск-менеджеры (trello, asana, wrike и т.д.)
- Делегировать, опираясь на SMART (как бы это ни звучало банально, многие этого просто не делают, в результате чего в 9 из 10 случаев работа не выполняется неверно).
📌 Контроль. Тут самое главное правило — использовать короткие итерации. Не давать большую задачу на несколько дней, а разделять на маленькие части и сверяться каждые 2-3 часа. Чем менее компетентный исполнитель, тем чаще нужно проверять сделанную работе. Это позволит быстро найти ошибку и сразу ее исправить.
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
В 2020 году только малый бизнес в США потерял $2,7 млрд из-за кибератак. В России ситуация чуть лучше, но компании до сих пор остаются уязвимыми в вопросах информационной безопасности.
Хотите защитить свой бизнес от возможных киберугроз? Регистрируйтесь на бесплатный вебинар от Open Academy.
19 августа в 19:00 Андрей Суховей, автор более 60 проектов по построению систем защиты информации локального и федерального уровней, расскажет об основах цифровой гигиены бизнеса и покажет на примерах, как ошибки управления могут привести к утечке данных.
На вебинаре обсудим:
📌 Что такое информационная безопасность и зачем она нужна малому и среднему бизнесу.
📌 3 кита информационной безопасности: Конфиденциальность, Доступность и Целостность.
📌 Конфиденциальность: кейсы об утечке данных из-за некорректно настроенной ролевой модели доступа к данным.
📌 Доступность: кейсы о блокировке интернет-ресурсов без предварительного уведомления владельца Роскомнадзором.
📌 Целостность: кейсы из банковской отрасли об округлении сумм, приводящем к огромным потерям в долгосрочной перспективе.
Регистрируйтесь и защитите свой бизнес!
https://email.academyopen.ru/landing/cybersecurity
Хотите защитить свой бизнес от возможных киберугроз? Регистрируйтесь на бесплатный вебинар от Open Academy.
19 августа в 19:00 Андрей Суховей, автор более 60 проектов по построению систем защиты информации локального и федерального уровней, расскажет об основах цифровой гигиены бизнеса и покажет на примерах, как ошибки управления могут привести к утечке данных.
На вебинаре обсудим:
📌 Что такое информационная безопасность и зачем она нужна малому и среднему бизнесу.
📌 3 кита информационной безопасности: Конфиденциальность, Доступность и Целостность.
📌 Конфиденциальность: кейсы об утечке данных из-за некорректно настроенной ролевой модели доступа к данным.
📌 Доступность: кейсы о блокировке интернет-ресурсов без предварительного уведомления владельца Роскомнадзором.
📌 Целостность: кейсы из банковской отрасли об округлении сумм, приводящем к огромным потерям в долгосрочной перспективе.
Регистрируйтесь и защитите свой бизнес!
https://email.academyopen.ru/landing/cybersecurity
Как я читаю деловую литературу
Всегда выбираю только бумажные книги, электронные форматы мне не нравятся. Пробовал читать с e-reader, планшета, телефона, все не то. Намного лучше воспринимаю информацию с бумажного носителя.
Когда выбираю книгу, то пролистываю ее и изучаю ключевые мысли. В этот момент у меня должно сложиться понимание, для каких задач буду читать эту книгу.
Деловая книга может быть:
📌 полезной для агентства (в смысле управления им)
📌 полезной для продукта (проливать свет на какие-то модели)
📌 полезной лично для меня (давать мне какой-то навык)
📌полезной для лекции (будет интересно об этом рассказать)
📌 полезной для моих коллег (она хорошо показывает или иллюстрирует то, о чем говорю)
И надо понимать, что я никогда эти виды пользы не буду смешивать. Читаю для решения одной конкретной задачи.
Давайте на примере. Вот есть книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (кстати, обязательна к прочтению абсолютно всем). Первый раз начну читать и оценю, какую из этих видов пользы она представляет. Допустим, в конкретный момент она зайдёт мне для развития компании. Спустя год вспомню об идеях книги, потому что захочу помочь Клиенту, и пойду перечитывать. Потому что для новой задачи я, очевидно, должен читать по-другому. Бывает, из-за этого одну и ту же книгу читаю по 3-4 раза.
Всегда выбираю только бумажные книги, электронные форматы мне не нравятся. Пробовал читать с e-reader, планшета, телефона, все не то. Намного лучше воспринимаю информацию с бумажного носителя.
Когда выбираю книгу, то пролистываю ее и изучаю ключевые мысли. В этот момент у меня должно сложиться понимание, для каких задач буду читать эту книгу.
Деловая книга может быть:
📌 полезной для агентства (в смысле управления им)
📌 полезной для продукта (проливать свет на какие-то модели)
📌 полезной лично для меня (давать мне какой-то навык)
📌полезной для лекции (будет интересно об этом рассказать)
📌 полезной для моих коллег (она хорошо показывает или иллюстрирует то, о чем говорю)
И надо понимать, что я никогда эти виды пользы не буду смешивать. Читаю для решения одной конкретной задачи.
Давайте на примере. Вот есть книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (кстати, обязательна к прочтению абсолютно всем). Первый раз начну читать и оценю, какую из этих видов пользы она представляет. Допустим, в конкретный момент она зайдёт мне для развития компании. Спустя год вспомню об идеях книги, потому что захочу помочь Клиенту, и пойду перечитывать. Потому что для новой задачи я, очевидно, должен читать по-другому. Бывает, из-за этого одну и ту же книгу читаю по 3-4 раза.
Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар
23 августа в 18:00
Тема «Как масштабировать прибыль частному консультанту и агентству?»
На прошлой неделе писал несколько постов по рычаги роста прибыли, теперь в формате выступления соединю каждый рычаг в единую систему + покажу логику применения в своей практике.
Если говорить конкретнее, то разберем следующие вопросы:
- какие рычаги роста прибыли существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли
- как продавать свои навыки дороже
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом и не перерабатывать
Отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства или частной практики.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
23 августа в 18:00
Тема «Как масштабировать прибыль частному консультанту и агентству?»
На прошлой неделе писал несколько постов по рычаги роста прибыли, теперь в формате выступления соединю каждый рычаг в единую систему + покажу логику применения в своей практике.
Если говорить конкретнее, то разберем следующие вопросы:
- какие рычаги роста прибыли существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли
- как продавать свои навыки дороже
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом и не перерабатывать
Отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства или частной практики.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Как внедрить KPI в бизнес
В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI. Как проходит процесс внедрения KPI?
На самом деле перед определением самих параметров и их значений, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Какие конкретно шаги необходимо предпринять?
Шаг 1. Необходимо определить, как мы зарабатываем и тратим деньги
Звучит очень концептуально, давайте конкретнее.
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.
Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов.
• Как компания планирует управлять LTV
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»
Шаг 2. Нужно понять — а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать). Про каждый пункт у меня есть целые статьи и видео, в отдельный пост это не уложить. Несколько видео по этим темам:
- управление продуктовой матрицей
- управление ценой
- управление брендов (выбор конкурентных преимуществ)
Шаг 3. Описать бизнес-процессы, которые позволят исполнить обещание роста и развития
Это бизнес-процессы трех типов: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)
Шаг 4. Описать целую оргструктуру
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Такое не подходит, нужна реальная картина. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.
Теперь можно приступать к формированию KPI.
KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).
Это звучит объемно, но крайне важно проделать все четыре шага для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры или определить не те значения. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.
В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI. Как проходит процесс внедрения KPI?
На самом деле перед определением самих параметров и их значений, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Какие конкретно шаги необходимо предпринять?
Шаг 1. Необходимо определить, как мы зарабатываем и тратим деньги
Звучит очень концептуально, давайте конкретнее.
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.
Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов.
• Как компания планирует управлять LTV
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»
Шаг 2. Нужно понять — а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать). Про каждый пункт у меня есть целые статьи и видео, в отдельный пост это не уложить. Несколько видео по этим темам:
- управление продуктовой матрицей
- управление ценой
- управление брендов (выбор конкурентных преимуществ)
Шаг 3. Описать бизнес-процессы, которые позволят исполнить обещание роста и развития
Это бизнес-процессы трех типов: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)
Шаг 4. Описать целую оргструктуру
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Такое не подходит, нужна реальная картина. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.
Теперь можно приступать к формированию KPI.
KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).
Это звучит объемно, но крайне важно проделать все четыре шага для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры или определить не те значения. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.