Позиционирование в B2B: почему не нужна дифференциация. Часть 1

Рассказывать нужно не о том, что вы хорошие, а о том, почему клиенту с вами будет хорошо. Это особенно актуально, когда речь заходит о B2B. Дело в том, что на B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, и тем проще построить позиционирование. Например, косметика с кислородным каналом, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.

В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге. Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.

Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.
Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.

В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:

📌 Кейс про обновление корпоративного портала для «БАТ».
👉 Читать.

📌 Маркетинговое исследование медицинского рынка, которые мы сделали совместно с консалтинговой компанией MOST.
👉 Получить материалы.

📌 Видео о трех типах Клиентов в B2B.
👉 Смотреть.

📌 Кейс о комплексном подходе Paper Planes к созданию конкурентного отдела продаж недвижимости для застройщика.
👉 Читать.

📌 Видео про управление продуктовой матрицей.
👉 Смотреть.

На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!

В прошлом посте писал, что на B2B-рынке не работает классическая дифференциация. Поэтому необходимо выбирать другие позиционирующие стратегии. Мы в своей практике выделяем 5 основных:

📌 1. Позиционирование через ключевые факторы выбора.
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.

📌 2. Позиционирование на основе относительных преимуществ.
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ.
Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.

📌 3. Позиционирование на основе инноваций или переучения клиента.
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис про неодинаковую полезность йогуртов.

📌 4. Позиционирование на основе уникальных характеристик.
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.

📌 5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.

Коллеги, всем привет! Проводим исследование на рынке элайнеров. Если у кого-то был опыт ношения их или брекетов, пожалуйста, пройдите опрос: https://ru.surveymonkey.com/r/9MMYNTH

А если Вы в Москве, то у Вас есть отличный повод выпить со мной кофе и задать любые вопросы по маркетингу в обмен на 20 минут Вашего времени для интервью) Писать в ЛС: @ibalahnin

Сегодня хочу Вам порекомендовать канал Кирилла Фомичева. Во-первых, т.к. мы давно знакомы и я уверен в его уровне экспертизы, во-вторых, он публикует большое количество постов с практическими знаниями.

Кирилл уже более 10-ти лет работает в digital-маркетинге: сотрудничал с Газпромнефтью, Формулой-1 (Сочи), Бизнес-форумом «Атланты» в Сколково, проектами Давида Яна.

Всего у Кирилла 5 проектов в разных нишах, и 3 из них связаны с маркетингом. В канале он делится инсайтами, которые будут полезны тем, кто строит собственный бизнес.

Кирилл также общается с предпринимателями со всего мира и собирает в своем канале идеи и кейсы из различных отраслей.

https://t.me/fomichevkirill

В некоторых компаниях существует проблема, когда управленческий состав постоянно что-то обсуждает и придумывает массу инициатив, но на практике реализуется в лучшем случае 20% от всех идей. Почему складывается такая ситуация?

Одна из причин — высококомпетентные директора, пришедшие в компанию из разных сфер, каждый со своим бэкграундом. Такой управленческий состав корректно определяет задачи для развития, но в силу разного опыта не может их сгруппировать до конкретных инициатив и проектов. Коллеги не видят причинно-следственных связей между инициативами, каждый смотрит на свое направление.
Как это решить?

Один из инструментов — стратсессия. Для решения данной проблемы проводим ее в два дня.
День 1 (раскрывающий). Директора по очереди рассказывают о точках ростах и проектах для их улучшения, я задаю вопросы (обычно по ССП или 6P) и модерирую первый день. По итогам вместе формируем ключевые проекты. На выходе получается список проектов (от 3 до 7).

День 2 (закрывающий). Для каждого проекта определяем ответственного и вместе с ним сразу же проводим декомпозицию проекта:
- Проект (вывод новой категории)
- Инициативы (анализ продаж категории)
- Мероприятия (оценка объемов сбыта в конкретном регионе)
- Задача (покупка отчета Nielsen)
- KPI (результирующие, опережающие, процессные)

Основная ценность такого формата не столько в определении проектов (коллеги чаще всего могут самостоятельно это сделать), а в достижении прозрачности в зонах ответственности между директорами + в формировании на месте конкретного плана действий с ответственными и KPI.
Обычно план начинает реализовываться через неделю после проведения стратсессии.

Если вам интересны результаты компаний, которым я проводил такие стратсессии, либо вы хотите с нами поработать по данному направлению — пишите нашему руководителю по корпоративному обучению.

Контакты:
Александр
+7 985 279-33-36
@pakalexander

Как правильно структурировать коммерческие предложения
⠀
Недавно писал о самых частых ошибках в коммерческих предложениях. Сегодня рассказываю о правильной структуре КП, которая позволит избегать этих ошибок.
⠀
Для этого используем фреймворк ABCD, где каждая буква обозначает блок коммерческого (важно не только наличие блоков, но и порядок). Подробнее ниже.
⠀
📌A (Attention) – внимание
В данном блоке показываем, что изучили проблематику клиента и хорошо ее понимаем. Мы знаем, с какими сложностями сталкивается клиент, какие тенденции на его рынке, какие компоненты TCO (полной стоимости владения) для него важны.
⠀
📌B (Benefits) — преимущества
Далее показываем конкретные выгоды. Чем ближе преимущества связаны с деньгами, тем легче клиенту в конечном счете воспринять такие преимущества. Часто возникает ощущение, что тяжело подвязать продукты/услуги к конкретным экономическим преимуществам. И тогда вы продаете просто груду железа или литры воды. Такое клиенты покупают редко.
На самом деле всегда можно показать экономическую выгоду, необходимо правильно построить логическую цепочку. Если не получается показать выгоду — пишите в комментарии ваш продукт/услугу, некоторые примеры разберу.
⠀
📌С (Credentials) — причины поверить
Тут нужны конкретные факты, показывающие нас как добросовестного поставщика товаров/услуг. Для этого используем отзывы клиентов, кейсы успешных проектов, референс-листы. Лучше использовать все вместе, а не что-то одно.
⠀
📌D (Destination) — дальнейшие шаги
В конце очень важно закрыть клиента на следующий шаг (встреча или созвон), КП само нас не продаст. Рассказываем, как дальше будет строиться процесс переговоров. И сразу предлагаем следующую точку взаимодействия.
Также многие клиенты не понимают, какие ресурсы и в каком объеме потребуются на старте проекта с их стороны (какие нужны сотрудники, сколько их часов займем и т.д). Для решения этой проблемы сразу в КП готовьте ресурсную таблицу и экшн-план работ.
⠀
Как это дальше внедрить?
Возьмите 2-3 ваших КП и проверьте, соответствуют ли они данной структуре. Важно не только наличие блоков, но и порядок.

В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:

📌 Кейс про анализ digital-коммуникации региональных предприятий СИБУРа.
👉 Читать.

📌 Маркетинговое исследование медицинского рынка, которые мы сделали совместно с консалтинговой компанией MOST.
👉 Получить материалы.

📌 Видео про коммуникационные стратегии продвижения продуктов.
👉 Смотреть.

📌 Кейс о создании иллюстраций для вовлечения аудитории к постам для СИБУРа.
👉 Читать.

📌 Кейс про анализ рынка напольных покрытий для компании ART EAST.
👉 Читать.

На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!

Одна из важных частей Paper Planes — наша академия. Помимо работы с клиентами мы много лет обучаем другие компании самостоятельно внедрять у себя подходы маркетинга, основанного на данных.

За последние 2 года наши образовательные программы, посвященные обучению DDM (Data Driven Marketing), прошло более 900 компаний. Это большой опыт, который мы собрали, переработали и теперь готовы поделиться нововведениями в академии Paper Planes. Уточню, что касается именно программ DDM.
Подробнее:

1. Выбор направления — В2С или В2В. Теперь в программе курса перечень занятий, кейсы и допматериалы будут сфокусированы на одном направлении.
2. Выбор квалификации — специалист или руководитель. Для разных позиций отличается перечень занятий (для руководителя больше стратегии, для специалиста больше тактики и практики с конкретными инструментами)
3. Возможность получить диплом гос.образца. Мы получили образовательную лицензию на наши методические материалы, вы можете по окончанию курса получить диплом государственного образца по специальности «маркетинг данных».
4. Все потоки стартуют каждый месяц. Теперь удобнее планировать обучение.

Ближайший поток стартует 26 апреля, это через неделю!
https://paper-planes.academy/ddm

Важная часть нашей работы — глубокое погружение в бизнес каждого клиента. Вчера опробовал на себе, как работают сотрудники McDonald’s.
⠀
Честно говоря, давно хотел увидеть изнутри, как реализованы принципы бережливого производства. Отработал на смене 4 часа, разливал кофе, незабываемый опыт :)
⠀
Спасибо коллегам за такую возможность!

В сегодняшнем дайджесте рассказываем о новых материалах и кейсах агентства Paper Planes:

📌 Кейс про организацию и проведение корпоративного тренинга по В2В продажам для сотрудников «ГК Инновация».
👉 Читать.

📌 Видео про коммуникационные стратегии продвижения продуктов.
👉 Смотреть.

📌 Кейс о мероприятии «Управление клиентским опытом» для Группы ЧТПЗ.
👉 Читать.

📌 Видео об опыте применения ценового каскада и скоринга по BCG.
👉 Смотреть.

📌 Маркетинговое исследование медицинского рынка, которые мы сделали совместно с консалтинговой компанией MOST.
👉 Получить материалы.

На этом сегодня всё, желаю Вам хороших выходных!

Агентство Paper Planes заняло сразу пять призовых мест в номинациях Tagline Awards 2020–2021!

Из пяти наград, четыре были взяты с проектами СИБУРа:
• серебро в номинации «Лучшая b2b-кампания»;
• серебро в номинации «Лучшая страница/группа»;
• бронза в номинации «Лучший ситуативный пост»;
• бронза в номинации «Лучшее вовлечение в интранет».
А с проектом Альфа-Банка мы взяли серебро в номинации «Лучшая HR-кампания в Social Media».

Поздравляем наших Клиентов и команды проектов с высокой оценкой их работы!

Tagline Awards — высшая российская награда за интерактивные проекты, — в ней участвует большинство известных брендов и агентств, но каждый год остается пространство для новых имен. Награда вручается ежегодно за лучшие — инновационные, интересные и качественные — проекты, демонстрирующие высокий уровень российских и русскоязычных агентств, продакшнов и inhouse-команд.

В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Возьму методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.

Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.

Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.
О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.

Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.
Всего выделяют пять уровень зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.

📌Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.
📌Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.
📌Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.
📌Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.
📌Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Например, мы каждый месяц анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.
Важно, что автоматизация должна проходить только на данном этапе, не раньше. Иначе будут автоматизироваться неверные процесссы.

После определения уровней зрелости процессов вы ищете, какие процессы развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить в процессе для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.