Big или Small: 2,5 стратегии, как сделать данные инструментом принятия решений в b2b
Регулярно доводится слышать идею о том, что в b2b сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. За 13 лет мы реализовали порядка 400 проектов по работе с данными в сегменте b2b, а потому выработали 3 стратегии, как превратить малые данные в источник принятия решений:
1. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью. Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
а) Данные о структуре факторов клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, дополнил свою 1С 40 (!!!) полями по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов. О нюансах применения модели можно прочитать в моей книге «Ценовое давление», а скачать её можно в нашем Боте: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
б) Данные о том, является ли наше контактное лицо Экономическим, Техническим покупателем или Конечным эксплуатантом. Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео на моем YouTube-канале: https://www.youtube.com/watch?v=cFodeTO9ov8&t=166s
2. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса. Деминг говорил, что те компании, которые смогут взять вариабельность процессов под контроль, смогут построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки навроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.
Весь наш опыт мы дополнительно обобщили в этой статье: https://paper-planes.ru/materials/kak-ispolzovat-dannye-klientskogo-opyta-dlya-uvelicheniya-pribyli-v-segmente-b2b/
А еще через неделю у нас стартует очередной набор на самый полный и практико-ориентированный курс по маркетингу в B2B: https://paper-planes.academy/ddm - успейте присоединиться!)
Регулярно доводится слышать идею о том, что в b2b сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. За 13 лет мы реализовали порядка 400 проектов по работе с данными в сегменте b2b, а потому выработали 3 стратегии, как превратить малые данные в источник принятия решений:
1. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью. Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
а) Данные о структуре факторов клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, дополнил свою 1С 40 (!!!) полями по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов. О нюансах применения модели можно прочитать в моей книге «Ценовое давление», а скачать её можно в нашем Боте: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
б) Данные о том, является ли наше контактное лицо Экономическим, Техническим покупателем или Конечным эксплуатантом. Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео на моем YouTube-канале: https://www.youtube.com/watch?v=cFodeTO9ov8&t=166s
2. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса. Деминг говорил, что те компании, которые смогут взять вариабельность процессов под контроль, смогут построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки навроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.
Весь наш опыт мы дополнительно обобщили в этой статье: https://paper-planes.ru/materials/kak-ispolzovat-dannye-klientskogo-opyta-dlya-uvelicheniya-pribyli-v-segmente-b2b/
А еще через неделю у нас стартует очередной набор на самый полный и практико-ориентированный курс по маркетингу в B2B: https://paper-planes.academy/ddm - успейте присоединиться!)
Telegram
Paper Planes
Официальный чат-бот консалтингового Агентства Paper Planes
Канал Ильи Балахнина @ilyabalahnin
Канал Ильи Балахнина @ilyabalahnin
Структура компании следует за стратегией, то есть она должна отвечать финансовой модели компании, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.
Если обратиться в среднестатистическую российскую компанию и задать вопрос: “Как у вас обстоят дела с организационной структурой?", то чаще всего видим два варианта:
1. Есть схема, которая не имеет никакого отношения к реальности
Нам показывают детализированную схему, но на практике все работает иначе: человек, который отмечен на схеме как уборщик, решает в компании все, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий.
2. Существует шаблонная оргструктура, которая никак не учитывает задачи и ситуацию в компании
Сторонники этой концепции предполагают, что некие типовые структуры отделов и всей организации можно перенести на любую компанию без учета специфики и текущей ситуации.
Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй подход постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании.
Оба варианта редко решают реальные задачи компании.
В новом видео на YouTube мы вместе с коллегами из Paper Planes описываем наш подход к формированию оргструктуры, раскрываем вопросы создания матричной/линейной структуры, создания ЦФО (центров финасовой ответственности), ивенстиционных коммитетов. Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=RhnnwmcMmTw
Если обратиться в среднестатистическую российскую компанию и задать вопрос: “Как у вас обстоят дела с организационной структурой?", то чаще всего видим два варианта:
1. Есть схема, которая не имеет никакого отношения к реальности
Нам показывают детализированную схему, но на практике все работает иначе: человек, который отмечен на схеме как уборщик, решает в компании все, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий.
2. Существует шаблонная оргструктура, которая никак не учитывает задачи и ситуацию в компании
Сторонники этой концепции предполагают, что некие типовые структуры отделов и всей организации можно перенести на любую компанию без учета специфики и текущей ситуации.
Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй подход постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании.
Оба варианта редко решают реальные задачи компании.
В новом видео на YouTube мы вместе с коллегами из Paper Planes описываем наш подход к формированию оргструктуры, раскрываем вопросы создания матричной/линейной структуры, создания ЦФО (центров финасовой ответственности), ивенстиционных коммитетов. Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=RhnnwmcMmTw
YouTube
Оргструктура, которая работает: главные изменения в 2023 году
📚 База знаний в Telegram с книгами Ильи Балахнина и партнеров: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
Оргструктура часто является формальностью, и не сопоставима с реальными зонами ответственности персонала. Также мы в Paper Planes не согласны с тем, что можно…
Оргструктура часто является формальностью, и не сопоставима с реальными зонами ответственности персонала. Также мы в Paper Planes не согласны с тем, что можно…
Медицинский маркетинг — одна из ключевых практик Paper Planes. Это большое направление со своей отраслевой спецификой, отдельными моделями и фреймворками: аналитика и автомазация МИС, единый профиль пациента, Patient Jorney Map и т. д.
Наши партнеры из «МедКоннект» объединили экспертов медицинской отрасли и рассказывают об открытиях в этой сфере, поднимают ключевые проблемы организации бизнеса, создают культуру для сотрудничества разных компаний и переносят тренды маркетинга в узкопрофильную тему на примере реальных кейсов.
С помощью проекта можно найти выход на ЛПР/ЛВР и получить доступ к онлайн-вебинарам, посвященным созданию подходов в медицинской отрасли. В прошлом году я как раз выступал на одном из ивентов. Сейчас команда формирует новую сетку эфиров.
Следить за актуальными новостями и их мероприятими вы можете в телеграмм-канале проекта: https://t.me/medzooms
Наши партнеры из «МедКоннект» объединили экспертов медицинской отрасли и рассказывают об открытиях в этой сфере, поднимают ключевые проблемы организации бизнеса, создают культуру для сотрудничества разных компаний и переносят тренды маркетинга в узкопрофильную тему на примере реальных кейсов.
С помощью проекта можно найти выход на ЛПР/ЛВР и получить доступ к онлайн-вебинарам, посвященным созданию подходов в медицинской отрасли. В прошлом году я как раз выступал на одном из ивентов. Сейчас команда формирует новую сетку эфиров.
Следить за актуальными новостями и их мероприятими вы можете в телеграмм-канале проекта: https://t.me/medzooms
Telegram
ЛюдиМедицины
💚Мы проводим прямые эфиры с людьми из сферы медицины и ходим в клиники на экскурсии 🏥
🌏У нас есть сайт с карточками и контактами всех участников, он поможет найти партнеров для ваших проектов: https://peoplemed.tochnoagency.ru
🌏У нас есть сайт с карточками и контактами всех участников, он поможет найти партнеров для ваших проектов: https://peoplemed.tochnoagency.ru
Проблематика возникновения центров финансовой ответственности
По мере роста и масштабирования компании сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, так как необходимо сохранять высокие стандарты качества. Одной из организационных стратегий в таком случае является создание ЦФО.
В разных методологиях центры финансовой ответственности (ЦФО) могут быть названы по-разному. Например, «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли.
Центр финансовой ответственности представляет собой бизнес-подразделение в организации, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.
Балансирование между ростом доходов и затрат
Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.
Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.
По словам Эндрю Гроува, генерального директора Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном итоге станут полнофункциональными центрами прибыли, но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?
ЦФО может быть реализован различными способами:
1) Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.
2) Полнофункциональный центр. Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.
3) ЦФО в разрезе линии продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.
4) ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.
5) ЦФО в разрезе географического местоположения. Географическое местоположение, например отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.
6) ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.
Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стртегий ЦФО — один из возможных шагов, чтобы эффективно справляться с организационными вызовами.
По мере роста и масштабирования компании сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, так как необходимо сохранять высокие стандарты качества. Одной из организационных стратегий в таком случае является создание ЦФО.
В разных методологиях центры финансовой ответственности (ЦФО) могут быть названы по-разному. Например, «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли.
Центр финансовой ответственности представляет собой бизнес-подразделение в организации, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.
Балансирование между ростом доходов и затрат
Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.
Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.
По словам Эндрю Гроува, генерального директора Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном итоге станут полнофункциональными центрами прибыли, но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?
ЦФО может быть реализован различными способами:
1) Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.
2) Полнофункциональный центр. Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.
3) ЦФО в разрезе линии продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.
4) ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.
5) ЦФО в разрезе географического местоположения. Географическое местоположение, например отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.
6) ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.
Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стртегий ЦФО — один из возможных шагов, чтобы эффективно справляться с организационными вызовами.
Кроссфункциональные команды, OKR и инвестиционные комитеты как факторы организационной гибкости в банках
Мы начинаем серию публикаций о развитии финансового вообще и банковского в частиности секторов. Сегодня краткий обзор по методологиям, которые позволяют игрокам рынка быстрее реагировать на запросы клиентов. Главной проблемой банков являются не проблемы маркетинговых и промо активностей, не финансовая инклюзивность и даже не проблема недостатка сотрудников трансформационных специальностей. Проблема в неэффективой организации работы, поскольку банки исторически остаются оплотом консерватизма. И такое положение вещей может существенно мешать банкам выдерживать возрастающую конкуренцию.
Одним из способов достижения этой цели для банков является внедрение кроссфункциональных команд, которые позволяют улучшить коммуникацию и сотрудничество между подразделениями, что ведет к более эффективному принятию решений. Межфункциональные команды могут иметь различную структуру в зависимости от потребностей проекта или инициативы.
Обычная структура межфункциональной команды в банковской сфере для ускорения разработки продукта может включать:
Владелец продукта: отвечает за определение видения и стратегии продукта и выступает в качестве связующего звена между командой и другими заинтересованными сторонами.
Бизнес-аналитик: отвечает за анализ потребностей клиента и сбор требований.
Дизайнер UX/UI: отвечает за разработку пользовательского интерфейса и пользовательского опыта продукта.
Разработчики: отвечают за создание продукта, включая разработку front-end и back-end.
Сотрудник функции обеспечения качества: отвечает за соответствие продукта установленным стандартам качества и проведение тестирования.
Операции: отвечают за развертывание и бесперебойную работу продукта.
Комплайнс: отвечает за соответствие продукта нормативным требованиям.
Маркетинг: отвечает за продвижение и информирование рынка о продукте.
OKRs могут стать ценным инструментом для управления межфункциональными командами в банковской сфере, помогая командам направлять свои усилия на достижение общих целей и добиваться лучших результатов. OKR помогают командам установить четкие цели и ключевые результаты, отслеживать прогресс, способствовать сотрудничеству и постоянному совершенствованию. Ниже изложены базовые шаги по внедрению OKR, а подробнее о методе Вы можете прочесть о них в книге Д. Дорра:
Определите видение и миссию вашей организации.
Определите цели высшего уровня, которые соответствуют вашему видению и миссии.
Разработайте конкретные и измеримые ключевые результаты, которые соответствуют каждой цели.
Каскадируйте цели и ключевые результаты на командный и индивидуальный уровни.
Установите сроки для каждой цели и ключевого результата.
Контролируйте прогресс в достижении целей
Мы начинаем серию публикаций о развитии финансового вообще и банковского в частиности секторов. Сегодня краткий обзор по методологиям, которые позволяют игрокам рынка быстрее реагировать на запросы клиентов. Главной проблемой банков являются не проблемы маркетинговых и промо активностей, не финансовая инклюзивность и даже не проблема недостатка сотрудников трансформационных специальностей. Проблема в неэффективой организации работы, поскольку банки исторически остаются оплотом консерватизма. И такое положение вещей может существенно мешать банкам выдерживать возрастающую конкуренцию.
Одним из способов достижения этой цели для банков является внедрение кроссфункциональных команд, которые позволяют улучшить коммуникацию и сотрудничество между подразделениями, что ведет к более эффективному принятию решений. Межфункциональные команды могут иметь различную структуру в зависимости от потребностей проекта или инициативы.
Обычная структура межфункциональной команды в банковской сфере для ускорения разработки продукта может включать:
Владелец продукта: отвечает за определение видения и стратегии продукта и выступает в качестве связующего звена между командой и другими заинтересованными сторонами.
Бизнес-аналитик: отвечает за анализ потребностей клиента и сбор требований.
Дизайнер UX/UI: отвечает за разработку пользовательского интерфейса и пользовательского опыта продукта.
Разработчики: отвечают за создание продукта, включая разработку front-end и back-end.
Сотрудник функции обеспечения качества: отвечает за соответствие продукта установленным стандартам качества и проведение тестирования.
Операции: отвечают за развертывание и бесперебойную работу продукта.
Комплайнс: отвечает за соответствие продукта нормативным требованиям.
Маркетинг: отвечает за продвижение и информирование рынка о продукте.
OKRs могут стать ценным инструментом для управления межфункциональными командами в банковской сфере, помогая командам направлять свои усилия на достижение общих целей и добиваться лучших результатов. OKR помогают командам установить четкие цели и ключевые результаты, отслеживать прогресс, способствовать сотрудничеству и постоянному совершенствованию. Ниже изложены базовые шаги по внедрению OKR, а подробнее о методе Вы можете прочесть о них в книге Д. Дорра:
Определите видение и миссию вашей организации.
Определите цели высшего уровня, которые соответствуют вашему видению и миссии.
Разработайте конкретные и измеримые ключевые результаты, которые соответствуют каждой цели.
Каскадируйте цели и ключевые результаты на командный и индивидуальный уровни.
Установите сроки для каждой цели и ключевого результата.
Контролируйте прогресс в достижении целей
Инвестиционные комитеты могут стать ценным активом для более эффективного и быстрого запуска новых продуктов. Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы, оценивать риски, обеспечивать стратегическое соответствие и отчитываться перед командами за результаты. Состав инвестиционного комитета в банковской сфере может варьироваться в зависимости от размера и структуры банка, а также от объема и масштаба инвестиционной возможности. К числу основных задач ИК можно отнести:
1. Распределение ресурсов: Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы на запуск новых продуктов, основываясь на потенциальном возврате инвестиций (ROI) и стратегической важности нового продукта. Это может помочь обеспечить эффективное и рациональное использование ресурсов, максимизируя шансы на успех.
2. Управление рисками: Инвестиционные комитеты могут также оценить риски, связанные с запуском нового продукта, такие как рыночные и операционные риски, и разработать стратегии по снижению этих рисков. Это поможет минимизировать вероятность неудачи и обеспечить успешный запуск нового продукта.
3. Стратегическое согласование: Инвестиционные комитеты могут обеспечить согласованность запуска новых продуктов с более широким стратегическим планом.
4. Подотчетность: Наконец, инвестиционные комитеты могут возложить на команды ответственность за успех запуска новых продуктов. Устанавливая четкие цели и задачи, а также отслеживая прогресс в достижении этих целей, инвестиционные комитеты могут гарантировать, что команды работают над общей целью и несут ответственность за свои результаты.
1. Распределение ресурсов: Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы на запуск новых продуктов, основываясь на потенциальном возврате инвестиций (ROI) и стратегической важности нового продукта. Это может помочь обеспечить эффективное и рациональное использование ресурсов, максимизируя шансы на успех.
2. Управление рисками: Инвестиционные комитеты могут также оценить риски, связанные с запуском нового продукта, такие как рыночные и операционные риски, и разработать стратегии по снижению этих рисков. Это поможет минимизировать вероятность неудачи и обеспечить успешный запуск нового продукта.
3. Стратегическое согласование: Инвестиционные комитеты могут обеспечить согласованность запуска новых продуктов с более широким стратегическим планом.
4. Подотчетность: Наконец, инвестиционные комитеты могут возложить на команды ответственность за успех запуска новых продуктов. Устанавливая четкие цели и задачи, а также отслеживая прогресс в достижении этих целей, инвестиционные комитеты могут гарантировать, что команды работают над общей целью и несут ответственность за свои результаты.
В целом, внедрение межфункциональных команд, OKRs и инвестиционных комитетов может обеспечить организационную гибкость в банковской сфере, помогая банкам оставаться конкурентоспособными и инновационными в современном быстро меняющемся цифровом ландшафте.
Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел (поэтому я еще иногда называю метод котловым) и делятся пропорционально прямым издержкам. В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости. Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы - ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.
Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) - два распространенных метода калькуляции издержек, используемые предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.
Точное распределение затрат: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.
Улучшенное принятие решений: С помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.
Улучшенный контроль затрат: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.
Улучшенная рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.
Повышенная прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.
Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) - два распространенных метода калькуляции издержек, используемые предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.
Точное распределение затрат: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.
Улучшенное принятие решений: С помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.
Улучшенный контроль затрат: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.
Улучшенная рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.
Повышенная прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.
Подготовили с коллегами страницу про описание подхода к построению отделов маркетинга.
Будем признательны за обратную связь и вопросы) https://work.paper-planes.ru/marketing
Будем признательны за обратную связь и вопросы) https://work.paper-planes.ru/marketing
Всем добрый вечер:) В связи с ростом числа запросов мы создаем в компании еще одну консультационную команду.
Если Вы или Ваши знакомые давно хотели попробовать силы в консалтинге, то это отличная возможность:)
Мы предлагаем двухмесячный bootcamp для людей с опытом в индустрии, в рамках которого мы обучим всем основным приемам консалтинга, моделям и методам, а также задействуем соискателя на 2 проектах.
Открыто 5 позиций младших стратегов. В случае интереса пишите в ЛС @ilia_balahnin, кидайте CV и пожелания по фиксу и total reward:)
Если Вы или Ваши знакомые давно хотели попробовать силы в консалтинге, то это отличная возможность:)
Мы предлагаем двухмесячный bootcamp для людей с опытом в индустрии, в рамках которого мы обучим всем основным приемам консалтинга, моделям и методам, а также задействуем соискателя на 2 проектах.
Открыто 5 позиций младших стратегов. В случае интереса пишите в ЛС @ilia_balahnin, кидайте CV и пожелания по фиксу и total reward:)
Попросил @khudovekov подготовить набор полезных каналов про HR, и вот оно. Вообще, когда мы просим у коллег по рынку материалы по лучшим практикам в HR, они шлют нам наши же:) Но значит ли это, что других полезных авторов нет? Конечно же, они есть! Итак…
✅ Весеннее обновление полезных каналов для HR
Проверьте, все ли эти каналы есть у вас в подписках? Рекомендуем всем HR специалистам, которые хотят развиваться и быть в тренде. В каналах вы всегда найдете:
🔹 инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
🔹 бесплатные вебинары;
🔹 отчеты и исследования;
🔹 чек-листы;
🔹 базы знаний;
🔹 полезные статьи.
Замышляев / Future Learning
@futurelearning
Эффективные практики и работающие инструменты для руководителей, HR и T&D. Консалтинг, стратегические и командные сессии.
Красивая аналитика / HR
@whrdata
Канал, посвященный HR аналитике: сложные темы простыми словами с понятными примерами из практики крупнейших компаний.
MarHR
@marhrru
Главная площадка hr-маркетологов. Рассказываем про тренды, фишки и инструменты в hr-маркетинге.
HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.
✅ Весеннее обновление полезных каналов для HR
Проверьте, все ли эти каналы есть у вас в подписках? Рекомендуем всем HR специалистам, которые хотят развиваться и быть в тренде. В каналах вы всегда найдете:
🔹 инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
🔹 бесплатные вебинары;
🔹 отчеты и исследования;
🔹 чек-листы;
🔹 базы знаний;
🔹 полезные статьи.
Замышляев / Future Learning
@futurelearning
Эффективные практики и работающие инструменты для руководителей, HR и T&D. Консалтинг, стратегические и командные сессии.
Красивая аналитика / HR
@whrdata
Канал, посвященный HR аналитике: сложные темы простыми словами с понятными примерами из практики крупнейших компаний.
MarHR
@marhrru
Главная площадка hr-маркетологов. Рассказываем про тренды, фишки и инструменты в hr-маркетинге.
HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.
Коллеги, всем привет!
Последние две недели марта будут насыщенны выступлениями. Собрали в одном посте все события, которые мы с командой посетим в качестве экспертов:)
1️⃣ Tashkent Digital Marketing Forum 2023
Это первый международный форум в Ташкенте, где соберутся те, для кого маркетинг и диджитал – неразрывные понятия.
📆 19-20 марта, г. Ташкент, Hilton Tashkent City, офлайн и онлайн. Трансляция на YouTube канале MAKON Marketing
🗣 Илья Балахнин «Модель SOSTAC – 6 шагов для создания эффективной Digital-стратегии»
2️⃣ Конференция Маркетолога 2023 от МТС
5 часов контента (и только полезного!) по актуальным вопросам маркетинга. Помимо классических докладов вас ждут тренинги с экспертами digital-рынка, деловой спид-дейтинг с обратной связью по вашему бизнесу.
Всем, кто зарегистрируется, будет отправлен промокод на 3000 рублей для таргетированной SMS- и MMS-рассылки от МТС Маркетолога.
📆22 марта, г. Москва, Центр событий РБК, офлайн и онлайн.
🗣Сергей Худовеков «Разработка коммуникационной стратегии на основе CJM»
3️⃣ Международный форум Customer ContactWorld Forum
Форум CCWF уже более 20 лет служит главной площадкой для обмена опытом между экспертами индустрии контактных центров и обслуживания клиентов.
📆 22 и 23 марта, г. Москва, Рэдиссон Славянская, офлайн.
🗣 Сергей Худовеков «Роль оптимизации ресурсов и управления персоналом в управлении клиентским путешествием»
🗣 Максим Борисов «Управление путем клиента на основе данных»
4️⃣ Бизнес-форум «Конфекс», антикризисная кейс-сессия
Международный бизнес-форум и павильон технологий для шоколадного и сахаристого кондитерского производства. Будем обсуждать тренды отрасли, вызовы и проблемы кондитерского рынка.
Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK
📆 22 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Максим Борисов «Рост выручки через управление лояльностью клиента»
5️⃣ Паблик-ток «Бизнес пекарен и кондитерских»
В рамках мероприятия соберутся собственники пекарен и кондитерских, чтобы обсудить изменение рынка за год и будущее отрасли.
Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK
📆 23 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Александр Моисеев «Управление путем клиента на основе данных лояльностью клиента»
6️⃣ Федеральный этап - финал национальной премии «Бизнес-успех»
На мероприятии с более чем 1000 участниками мы поговорим о мире будущего и о том, как действовать бизнесу в эпоху экономической и политической турбулентности.
📆 23 марта, г. Москве, отель Марриотт Империал Плаза, офлайн и онлайн.
🗣 Балахнин Илья «6 рычагов роста, за счет развития которых компания может расти»
Последние две недели марта будут насыщенны выступлениями. Собрали в одном посте все события, которые мы с командой посетим в качестве экспертов:)
1️⃣ Tashkent Digital Marketing Forum 2023
Это первый международный форум в Ташкенте, где соберутся те, для кого маркетинг и диджитал – неразрывные понятия.
📆 19-20 марта, г. Ташкент, Hilton Tashkent City, офлайн и онлайн. Трансляция на YouTube канале MAKON Marketing
🗣 Илья Балахнин «Модель SOSTAC – 6 шагов для создания эффективной Digital-стратегии»
2️⃣ Конференция Маркетолога 2023 от МТС
5 часов контента (и только полезного!) по актуальным вопросам маркетинга. Помимо классических докладов вас ждут тренинги с экспертами digital-рынка, деловой спид-дейтинг с обратной связью по вашему бизнесу.
Всем, кто зарегистрируется, будет отправлен промокод на 3000 рублей для таргетированной SMS- и MMS-рассылки от МТС Маркетолога.
📆22 марта, г. Москва, Центр событий РБК, офлайн и онлайн.
🗣Сергей Худовеков «Разработка коммуникационной стратегии на основе CJM»
3️⃣ Международный форум Customer ContactWorld Forum
Форум CCWF уже более 20 лет служит главной площадкой для обмена опытом между экспертами индустрии контактных центров и обслуживания клиентов.
📆 22 и 23 марта, г. Москва, Рэдиссон Славянская, офлайн.
🗣 Сергей Худовеков «Роль оптимизации ресурсов и управления персоналом в управлении клиентским путешествием»
🗣 Максим Борисов «Управление путем клиента на основе данных»
4️⃣ Бизнес-форум «Конфекс», антикризисная кейс-сессия
Международный бизнес-форум и павильон технологий для шоколадного и сахаристого кондитерского производства. Будем обсуждать тренды отрасли, вызовы и проблемы кондитерского рынка.
Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK
📆 22 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Максим Борисов «Рост выручки через управление лояльностью клиента»
5️⃣ Паблик-ток «Бизнес пекарен и кондитерских»
В рамках мероприятия соберутся собственники пекарен и кондитерских, чтобы обсудить изменение рынка за год и будущее отрасли.
Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK
📆 23 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Александр Моисеев «Управление путем клиента на основе данных лояльностью клиента»
6️⃣ Федеральный этап - финал национальной премии «Бизнес-успех»
На мероприятии с более чем 1000 участниками мы поговорим о мире будущего и о том, как действовать бизнесу в эпоху экономической и политической турбулентности.
📆 23 марта, г. Москве, отель Марриотт Империал Плаза, офлайн и онлайн.
🗣 Балахнин Илья «6 рычагов роста, за счет развития которых компания может расти»
Стратсессия своими руками и новые вакансии:)
Всем добрый день!)
Получил шквал запросов/резюме на предыдущее объявление по вакансиям. Еще продолжаю разгребать, но обязательно свяжусь:)
Но тут подоспели еще 2 вакансии:
1. Младший консультант в Ташкенте и/или Худжанде/Душанбе
2. В Москве в офис ABM-sales.
В случае с первой вакансией готовы научить. В случае со второй хотели бы опытного специалиста, скорее всего, с опытом ABM в сфере услуг ПСФ или IT.
С резюме пишите в ЛС: ilia_balahnin
А чтобы было, что почитать на выходных, вот драфт нашей статьи по тому, как организовать эффективную стратегическую сессию своими руками: https://work.paper-planes.ru/strategicheskaya_sessiya
Всем добрый день!)
Получил шквал запросов/резюме на предыдущее объявление по вакансиям. Еще продолжаю разгребать, но обязательно свяжусь:)
Но тут подоспели еще 2 вакансии:
1. Младший консультант в Ташкенте и/или Худжанде/Душанбе
2. В Москве в офис ABM-sales.
В случае с первой вакансией готовы научить. В случае со второй хотели бы опытного специалиста, скорее всего, с опытом ABM в сфере услуг ПСФ или IT.
С резюме пишите в ЛС: ilia_balahnin
А чтобы было, что почитать на выходных, вот драфт нашей статьи по тому, как организовать эффективную стратегическую сессию своими руками: https://work.paper-planes.ru/strategicheskaya_sessiya
Пост и про анонс канала Клиента, и про отзыв о нашей работе. Всегда приятно, когда выводы из наших проектов становятся достоянием общественности и могут быть использованы для улучшения десятков и сотен компаний. А если Вы продаете через маркетплейся ли планируете начать, – обращайтесь к опыту Александра. Они шикарно научились торговать на цифровых площадках, а с нашей помощью стали еще лучше:)
Forwarded from Александр Лютов
Чем определяется поведение людей внутри маркетплейса?
На обучении в MBA в Москве я познакомился с командой консалтингового агентства Paper Planes. Это крутые ребята, которые работали со многими известными компаниями — Joom, MacDonalds, Coca-Cola, OBI и др.
Я обращался к ним за разработкой маркетинговой стратегии для МишаЭкспо. И в процессе работы они провели исследования по поведенческому паттерну клиентов онлайн-площадок.
Поведение обусловлено:
1. задачами клиента — Jobs To Be Done (JTBD)
2. факторами выбора
3. триггерами
Все задачи клиента можно разделить на пять категорий, каждая из которых распределяется на различных этапах его пути на маркетплейсе (CJM)
Первичное осмысление ➡️ Оценка ➡️ Сделка ➡️ Опыт + лояльность.
На одном из бизнес-завтраков я обещал поделиться с селлерами результатами исследования Paper Planes.
Они проводили анкетирование пользователей маркетплейсов. На инфографике ниже вы можете посмотреть их выводы👇
На обучении в MBA в Москве я познакомился с командой консалтингового агентства Paper Planes. Это крутые ребята, которые работали со многими известными компаниями — Joom, MacDonalds, Coca-Cola, OBI и др.
Я обращался к ним за разработкой маркетинговой стратегии для МишаЭкспо. И в процессе работы они провели исследования по поведенческому паттерну клиентов онлайн-площадок.
Поведение обусловлено:
1. задачами клиента — Jobs To Be Done (JTBD)
2. факторами выбора
3. триггерами
Все задачи клиента можно разделить на пять категорий, каждая из которых распределяется на различных этапах его пути на маркетплейсе (CJM)
Первичное осмысление ➡️ Оценка ➡️ Сделка ➡️ Опыт + лояльность.
На одном из бизнес-завтраков я обещал поделиться с селлерами результатами исследования Paper Planes.
Они проводили анкетирование пользователей маркетплейсов. На инфографике ниже вы можете посмотреть их выводы👇
На этой неделе мои коллеги будут выступать на форуме
# Все для сетей – масштабная выставка продуктов и товаров FMCG, а также открытая программа конференций для поставщиков и розничных компаний!
📆 26 апреля, г. Москва, Event-Холл Инфопространство
1️⃣ Открытая деловая программа
Получите инструменты по расширению ассортимента, увеличению продаж и привлечению покупателей в розницу в 2023 году.
🗣 Максим Борисов, партнер Агентства. «Ценообразование в оптовых продажах: логика ценообразования и просчет себестоимости на различных этапах продаж»
2️⃣ FMCG, о котором вы не знали
Это первая в своем роде конференция для ритейлеров и поставщиков товаров, разработанная искусственным интеллектом.
🗣 Георгий Картвелишвили, старший стратег. «Актуальные практики маркетинга в FMCG с учетом изменения потребительского поведения»
# Все для сетей – масштабная выставка продуктов и товаров FMCG, а также открытая программа конференций для поставщиков и розничных компаний!
📆 26 апреля, г. Москва, Event-Холл Инфопространство
1️⃣ Открытая деловая программа
Получите инструменты по расширению ассортимента, увеличению продаж и привлечению покупателей в розницу в 2023 году.
🗣 Максим Борисов, партнер Агентства. «Ценообразование в оптовых продажах: логика ценообразования и просчет себестоимости на различных этапах продаж»
2️⃣ FMCG, о котором вы не знали
Это первая в своем роде конференция для ритейлеров и поставщиков товаров, разработанная искусственным интеллектом.
🗣 Георгий Картвелишвили, старший стратег. «Актуальные практики маркетинга в FMCG с учетом изменения потребительского поведения»
🚀 Будет что почитать на «майских»: подборка полезных каналов для HR
Нельзя просто так уйти на длинные выходные и не подписаться на классные телеграм-каналы, в которых вы всегда найдете:
✅инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
✅бесплатные вебинары;
✅ отчеты и исследования;
✅ чек-листы;
✅базы знаний;
✅ полезные статьи.
Talent Hunters
@talent_hunters
Канал о том, как понимать тренды рынка труда и профессионально привлекать и удерживать таланты. Полезные чек-листы, инструменты и немного рефлексии.
HR-Штаб – канал TSQ Consulting
@emergency_HR
Инструменты о трансформации HR-систем и организаций, развитии стратегического HR. Опубликовали 60+ материалов в базе знаний для HR.
Про HR и не только
@hrandmuchmore
Авторский канал действующего директора по персоналу Натальи Володиной: заметки, результаты исследований, интервью.
HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.
Нельзя просто так уйти на длинные выходные и не подписаться на классные телеграм-каналы, в которых вы всегда найдете:
✅инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
✅бесплатные вебинары;
✅ отчеты и исследования;
✅ чек-листы;
✅базы знаний;
✅ полезные статьи.
Talent Hunters
@talent_hunters
Канал о том, как понимать тренды рынка труда и профессионально привлекать и удерживать таланты. Полезные чек-листы, инструменты и немного рефлексии.
HR-Штаб – канал TSQ Consulting
@emergency_HR
Инструменты о трансформации HR-систем и организаций, развитии стратегического HR. Опубликовали 60+ материалов в базе знаний для HR.
Про HR и не только
@hrandmuchmore
Авторский канал действующего директора по персоналу Натальи Володиной: заметки, результаты исследований, интервью.
HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.
Уровни зрелости аналитической
культуры в HR
В среднестатистической российской компании, по нашему опыту, часто отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив.
Причины такой ситуации мы видим в следующем:
1. Компании сфокусированы на административных задачах и медленно внедряют аналитический подход к управлению персоналом.
2. HR-отделы исторически далеки от коммерческой деятельности компании и часто не понимают влияние инициатив на конечный результат.
3. На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей HR.
4. Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных.
Оценить свой уровень аналитической культуры вы можете по 4 уровням:
• На уровне 1 компании не собирают и не используют никаких данных или аналитики, полагаясь в основном на инстинкт и внутреннее чутье.
• На уровне 2 компании начинают отслеживать основные показатели.
• На уровне 3 компании начинают использовать более сложную аналитику для понимания данных своих сотрудников.
• Наконец, на уровне 4 компании используют передовую аналитику и искусственный интеллект, чтобы получить представление о данных своих сотрудников и использовать их для получения большего эффекта.
📌Про системный подход к управлению опытом кандидата и сотрудника рассказываем в материале, его можете скачать по ссылке.
культуры в HR
В среднестатистической российской компании, по нашему опыту, часто отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив.
Причины такой ситуации мы видим в следующем:
1. Компании сфокусированы на административных задачах и медленно внедряют аналитический подход к управлению персоналом.
2. HR-отделы исторически далеки от коммерческой деятельности компании и часто не понимают влияние инициатив на конечный результат.
3. На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей HR.
4. Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных.
Оценить свой уровень аналитической культуры вы можете по 4 уровням:
• На уровне 1 компании не собирают и не используют никаких данных или аналитики, полагаясь в основном на инстинкт и внутреннее чутье.
• На уровне 2 компании начинают отслеживать основные показатели.
• На уровне 3 компании начинают использовать более сложную аналитику для понимания данных своих сотрудников.
• Наконец, на уровне 4 компании используют передовую аналитику и искусственный интеллект, чтобы получить представление о данных своих сотрудников и использовать их для получения большего эффекта.
📌Про системный подход к управлению опытом кандидата и сотрудника рассказываем в материале, его можете скачать по ссылке.