Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 2

Продолжаем вчерашний пост. Напомню, что ключевое при трансформации — финансовый рычаг. Сегодня разбираем еще две ошибки, которые могут замедлять рост выручки компании в ходе трансформации.


3. Проблема клиентских данных: анализ только транзакционных данных

Любая компания собирает транзакицонные данные. Например, в B2C это дата покупки, приобретенные SKU, количество позиций в чеке и др. А в B2B – адрес отгрузки, сумма, назначение, периодичность платежей и др. Информация позволяет анализировать, сколько платит клиент, как часто, за какие позиции и в связи с этим принимать решения об изменениях в коммерческих процессах.

Проблема в том, что компании в процессе анализа клиентов часто ограничиваются только транзакционными данными, но не изучают клиентские данные. Это актуально и для B2C, и для B2B.
Пример клиентских данных в B2B: должности контактных лиц, отрасль компании, изменения внутри компании, годовой бюджет. Пример клиентских данных в B2C: соцдем, JTBD, факторы выбора компании/товара/услуги, предпочтения касательно технических характеристик и т. д.

Собирая эти параметры и агрегируя вместе транзакционные плюс клиентские данные по каждому клиенту, вы сможете проводить более глубокий анализ. Например, вы не только увидите платежное поведение клиента, но и выявите причины. Представим, что клиент за последний год стал покупать в 2 раза реже. Это мы видим по данным продаж из базы. А вот что делать, понять сложно. За счет проведения опроса сможем узнать причину падения частоты и выработать стратегию повышения частоты после корректировки наших политик/процессов.


4. Проблема принятия решений о капиталоемких проектах для улучшения взаимодействия с клиентами: на основе лучших практик, а не реальных данных компании

Увеличение LTV связано с внедрением большого количества разных инструментов и проектов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, трекеры клиентской активности и др.

Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост выручки?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.

Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность. 

Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.

Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Если существует ключевое ограничение в системе, вся система должна фокусироваться на преодолении этого ограничения. Именно этот подход позволяет определить, какие именно вам нужны инструменты для роста выручки прямо сейчас.

Отсюда важный вывод: не бывает хороших или плохих инструментов. Бывают инструменты, которые либо попадают в ключевое ограничение, либо нет.

Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга?

Публикуем вторую часть видео о вызовах, с которыми сталкиваются медицинские центры в процессе развития. В новом ролике я вместе с лидером практики медицинского маркетинга Paper Planes Максимом Борисовым разбираю следующие вопросы:

1. Как управлять себестоимостью и загрузкой кресел?
2. Как управлять логистикой пациента на каждом этапе?
3. Какие бизнес-метрики необходимо отслеживать в медицинском центре для управления выручкой?
4. Как выстраивать стандарты управления качеством и процессами медцентра?
5. Как определить целевое позиционирование для вашего медцентра?
6. Как выстраивать пациентоцентричный подход?
7. Какой IT-стек нужен медцентру для управления на основе даннных?

Смотрите видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=ZsfpwFFnMnU

Выстраивание стратегии управления бизнесом на основе данных – подход, позволяющий наиболее эффективно использовать ресурсы компании. Data Driven позволяет увидеть, какие направления деятельности компании уже не приносят доход, а какие – являются источником текущей и потенциальной прибыли.

На нашей образовательной программе Data Driven Marketing студенты получат возможность овладеть инструментами Data Driven, научатся управлять прибылью бизнеса, смогут точно ставить задачи своим подчиненным и разрабатывать прозрачную систему KPI.

На курсе есть программы как для сегмента B2B, так и для B2C, выбрать опцию можно на сайте.

Наши студенты узнают:

📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (научим применять модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (проведем анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (вместе построим Customer Journey Map)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (разберем концепцию JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (построим модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (научим применять модель RFM и модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (используем модель RDB и EST-модель)

Набор на курс Data Driven Marketing уже идет. Старт обучения – 24 декабря.

Напоминаем, после обучения вы сможете получить сертификат или диплом установленного образца о повышении квалификации.

Регистрируйтесь по ссылке. Количество мест ограничено.

На все вопросы по курсу, срокам обучения и оплате ответит в телеграм @varis_lokki или он же по телефону +74951516745

Как оценивать эффективность каждого этапа логистики пациента в медцентрах?

Взаимодействие пациента и клиники можно разложить на 5 этапов. На каждом из этапов нужно понимать, какие параметры фиксировать и на какие вопросы отвечать, чтобы максимизировать конверсию между этапами, тем самым увеличивая выручку и LTV. Мы собрали список основных (но не всех) вопросов для анализа маркетинга и процессов медцентра.

1 этап. Обращение в клинику
- Какие инструменты эффективнее всего формируют заявки на первичное посещение?
- Какие инструменты эффективнее всего стимулируют клиента дойти до первого посещения после записи?
- Все ли заявки учитываются в МИС или CRM?
- Оперативно ли обрабатываются заявки (в течение 5 минут)?
- Есть ли потери заявок?
- Хватает ли сотрудников для обработки обращений и корректно ли распределены обязанности обработки заявок между сотрудниками?
- Есть ли контроль прихода клиента до первичного приема?
- Какая конверсия из записи в первичный прием?

2 этап. Первичный прием
- Выстроен ли процесс консультации так, чтобы осуществить продажу первого плана пациенту?
- К врачам каких специальностей чаще всего приходят на первое посещение?
- Понимают ли врачи ценность продажи плана лечения? Готовы ли они продавать?
- Обучены ли врачи навыкам продаж?

3 этап. Старт реализации плана лечения
- Какой процент пациентов перешел на этап старта плана лечения?
- Как работает специалист, например, терапевт, который направляет пациента к врачам других специализаций? Какая конверсия по разным направлениям?
- Как врачи формируют план лечения? Как прорабатывают планы?
- Как выстроена система мотивации врачей с точки зрения продаж новых планов лечения?
- Что влияет на разный процент конверсии у разных врачей?
- Как в МИС фиксируется план лечения? Все ли болезни и манипуляции понятны? Понятны ли шаги лечения пациента?

4 этап. Реализация плана лечения
- Какой процент пациентов и в каком объеме выполнил весь план?
- Какие основные причины оттока в процессе лечения?
- Сколько денег теряется из-за невыполнения полного плана лечения?
- Как отличаются параметры у разных врачей? С чем связаны лучшие/худшие показатели разных врачей?
- Какие инструменты маркетинга доводят клиента до последующих процедур в плане лечения?
- Как административно контролируется прохождение клиента по плану? Что происходит в CRM и МИС?

5 этап. Регулярные процедуры
- Какой процент пациентов доходит до регулярных процедур?
- Как выстроен процесс продажи регулярных процедур?
- Меняется ли процесс продажи регулярных процедур у разных врачей? С чем это связано?
- Соответствуют ли текущие регулярные процедуры требованиям и ожиданиям пациентов?

Подробнее о методах сбора и анализа этих параметров (а также дополнительных параметров) смотрите в нашем видео: https://www.youtube.com/watch?v=3pTQMoEli0g&t=1786s

Помимо этого, вы можете изучить нашу статью о выстраивании целевой логистики пациента: https://paper-planes.ru/materials/pjm/

Как удерживать зону извлечения прибыли, которая постоянно мигрирует?

Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как, например, IBM и Kodak. Для удержания прибыли есть десять основных механизмов.

Стратегия: Дифференциация с паритетом по издержкам
В рамках этой стратегии компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и как-то дифференцирует свой продукт.
Стратегия довольно распространенная, но находится на предпоследнем месте по эффективности.
Обе вышеупомяные стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности. Создай продукт, не думай о его себестоимости, обеспечь отличие от конкурентных продуктов. На первых порах это может дать какой-то спекулятивный спрос, но он может очень скоро закончиться.

Стратегия: Опережение по технологиям на 1 год
Действительно, бывает так, что когда компания инвестирует в R&D (Research & Development) и НИОКР, она становится способна создавать какие-то технологические решения, которые станут доступны для копирования и повторения конкурентами только через год.

Речь идет не о технологических инновациях, а о каких-то передовых технологиях. Многие компании движутся в этой парадигме, например, Samsung. Этот технологический гигант во многом защищает свою зону извлечения прибыли тем, что разрабатывает новые технологии для рынка мобильной и компьютерной электроники, после чего экспортирует их.

Сущестует еще 8 стратегий удержания зоны извлечения прибыли — как более простых, так и более сложных.

О них рассказываю в своем новом ролике на YouTube:
https://www.youtube.com/watch?v=BEMkgUOYrcM

CX = EX = TX = OX =…?

Оптимизация работы уборщиков склада, упрощение поиска товаров на полке, визуальный чек-лист на рабочем месте по использованию погрузчика. Что это? Наборы приоритетных проектов по оптимизации складской логистики? Совершенствование функции АХО? Вовсе нет!

Перед вами результат удивительной эволюции, которую претерпел наш проект для крупного федерального ритейлера. В 2022 году Клиент обратился к нам с проблемой: удовлетворенность клиентов, оформивших заказ в e-com, неуклонно падала. В процессе анализа мы увидели, что источником неудовлетворенности стала работа сотрудников торговых точек, которые одновременно и работали в зале консультантами, и собирали и выдавали оформленные онлайн заказы.

Так проект по оптимизации клиентского опыта внезапно превратился в проект по оптимизации FTE линейных сотрудников. Решать такую задачу кабинетным методом невозможно, вот почему мы устроились в один из магазинов сети и на протяжении недели наш клиент стал еще и нашим работодателем. Именно в процессе включенного наблюдения и логирования времени мы увидели источник проблем в работе сотрудников: неоптимальные примагазинные склады.

Проект снова совершил головокружительный разворот: теперь мы занялись изучением складских операций, учета, мерчендайзинга первого уровня, погрузочно-разгрузочных операций и даже планирования логистики. Разумеется, даже при такой эволюции проекта важно не терять из виду первоначальную цель: вот почему мы анализировали не все складские процессы подряд, а лишь те, вариативность или неоптимальность которых приводила к ухудшению клиентского опыта. Тем не менее, этот проект еще раз подчеркнул, что процессная карта любой компании – суть её CJM, а её CJM - ещё и EJM.

Именно комплексный холистический подход к анализу всех уровней организации позволяет Paper Planes не просто слепо выполнять задачи Клиентов в том виде, в котором они озвучены на брифе, а докапываться до первопричин, устраняя корневые проблемы предприятия. А у Вас бывали случаи, когда казалось, что проблема лежит в одном месте, а в процессе анализа выяснялось, что стрежневое несовершенство спрятано в принципиально иных процессах? Делитесь в комментариях:)

Big или Small: 2,5 стратегии, как сделать данные инструментом принятия решений в b2b

Регулярно доводится слышать идею о том, что в b2b сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. За 13 лет мы реализовали порядка 400 проектов по работе с данными в сегменте b2b, а потому выработали 3 стратегии, как превратить малые данные в источник принятия решений:

1. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью. Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
а) Данные о структуре факторов клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, дополнил свою 1С 40 (!!!) полями по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов. О нюансах применения модели можно прочитать в моей книге «Ценовое давление», а скачать её можно в нашем Боте: https://t.me/PaperPlanesInfo_bot
б) Данные о том, является ли наше контактное лицо Экономическим, Техническим покупателем или Конечным эксплуатантом. Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео на моем YouTube-канале: https://www.youtube.com/watch?v=cFodeTO9ov8&t=166s

2. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса. Деминг говорил, что те компании, которые смогут взять вариабельность процессов под контроль, смогут построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки навроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.

Весь наш опыт мы дополнительно обобщили в этой статье: https://paper-planes.ru/materials/kak-ispolzovat-dannye-klientskogo-opyta-dlya-uvelicheniya-pribyli-v-segmente-b2b/

А еще через неделю у нас стартует очередной набор на самый полный и практико-ориентированный курс по маркетингу в B2B: https://paper-planes.academy/ddm - успейте присоединиться!)

Структура компании следует за стратегией, то есть она должна отвечать финансовой модели компании, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.

Если обратиться в среднестатистическую российскую компанию и задать вопрос: “Как у вас обстоят дела с организационной структурой?", то чаще всего видим два варианта:

1. Есть схема, которая не имеет никакого отношения к реальности
Нам показывают детализированную схему, но на практике все работает иначе: человек, который отмечен на схеме как уборщик, решает в компании все, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий.

2. Существует шаблонная оргструктура, которая никак не учитывает задачи и ситуацию в компании
Сторонники этой концепции предполагают, что некие типовые структуры отделов и всей организации можно перенести на любую компанию без учета специфики и текущей ситуации.

Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй подход постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании.
Оба варианта редко решают реальные задачи компании.

В новом видео на YouTube мы вместе с коллегами из Paper Planes описываем наш подход к формированию оргструктуры, раскрываем вопросы создания матричной/линейной структуры, создания ЦФО (центров финасовой ответственности), ивенстиционных коммитетов. Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=RhnnwmcMmTw

Медицинский маркетинг — одна из ключевых практик Paper Planes. Это большое направление со своей отраслевой спецификой, отдельными моделями и фреймворками: аналитика и автомазация МИС, единый профиль пациента, Patient Jorney Map и т. д.

Наши партнеры из «МедКоннект» объединили экспертов медицинской отрасли и рассказывают об открытиях в этой сфере, поднимают ключевые проблемы организации бизнеса, создают культуру для сотрудничества разных компаний и переносят тренды маркетинга в узкопрофильную тему на примере реальных кейсов.

С помощью проекта можно найти выход на ЛПР/ЛВР и получить доступ к онлайн-вебинарам, посвященным созданию подходов в медицинской отрасли. В прошлом году я как раз выступал на одном из ивентов. Сейчас команда формирует новую сетку эфиров.

Следить за актуальными новостями и их мероприятими вы можете в телеграмм-канале проекта: https://t.me/medzooms

Проблематика возникновения центров финансовой ответственности

По мере роста и масштабирования компании сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, так как необходимо сохранять высокие стандарты качества. Одной из организационных стратегий в таком случае является создание ЦФО.
В разных методологиях центры финансовой ответственности (ЦФО) могут быть названы по-разному. Например, «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли.

Центр финансовой ответственности представляет собой бизнес-подразделение в организации, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.

Балансирование между ростом доходов и затрат

Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.

Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.

По словам Эндрю Гроува, генерального директора Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном итоге станут полнофункциональными центрами прибыли, но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?
ЦФО может быть реализован различными способами:

1) Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.

2) Полнофункциональный центр. Полнофункциональный центр — это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.

3) ЦФО в разрезе линии продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.

4) ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. С одной стороны, это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала. С другой стороны, такой подход сопряжен с рядом минусов, о которых мы поговорим далее.

5) ЦФО в разрезе географического местоположения. Географическое местоположение, например отдельная страна или регион, может быть определено в качестве центра прибыли. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.

6) ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Организация также может назначить определенные сегменты клиентов центрами прибыли. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.

Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стртегий ЦФО — один из возможных шагов, чтобы эффективно справляться с организационными вызовами.

Кроссфункциональные команды, OKR и инвестиционные комитеты как факторы организационной гибкости в банках

Мы начинаем серию публикаций о развитии финансового вообще и банковского в частиности секторов. Сегодня краткий обзор по методологиям, которые позволяют игрокам рынка быстрее реагировать на запросы клиентов. Главной проблемой банков являются не проблемы маркетинговых и промо активностей, не финансовая инклюзивность и даже не проблема недостатка сотрудников трансформационных специальностей. Проблема в неэффективой организации работы, поскольку банки исторически остаются оплотом консерватизма. И такое положение вещей может существенно мешать банкам выдерживать возрастающую конкуренцию.

Одним из способов достижения этой цели для банков является внедрение кроссфункциональных команд, которые позволяют улучшить коммуникацию и сотрудничество между подразделениями, что ведет к более эффективному принятию решений. Межфункциональные команды могут иметь различную структуру в зависимости от потребностей проекта или инициативы.
Обычная структура межфункциональной команды в банковской сфере для ускорения разработки продукта может включать:
Владелец продукта: отвечает за определение видения и стратегии продукта и выступает в качестве связующего звена между командой и другими заинтересованными сторонами.
Бизнес-аналитик: отвечает за анализ потребностей клиента и сбор требований.
Дизайнер UX/UI: отвечает за разработку пользовательского интерфейса и пользовательского опыта продукта.
Разработчики: отвечают за создание продукта, включая разработку front-end и back-end.
Сотрудник функции обеспечения качества: отвечает за соответствие продукта установленным стандартам качества и проведение тестирования.
Операции: отвечают за развертывание и бесперебойную работу продукта.
Комплайнс: отвечает за соответствие продукта нормативным требованиям.
Маркетинг: отвечает за продвижение и информирование рынка о продукте.

OKRs могут стать ценным инструментом для управления межфункциональными командами в банковской сфере, помогая командам направлять свои усилия на достижение общих целей и добиваться лучших результатов. OKR помогают командам установить четкие цели и ключевые результаты, отслеживать прогресс, способствовать сотрудничеству и постоянному совершенствованию. Ниже изложены базовые шаги по внедрению OKR, а подробнее о методе Вы можете прочесть о них в книге Д. Дорра:
Определите видение и миссию вашей организации.
Определите цели высшего уровня, которые соответствуют вашему видению и миссии.
Разработайте конкретные и измеримые ключевые результаты, которые соответствуют каждой цели.
Каскадируйте цели и ключевые результаты на командный и индивидуальный уровни.
Установите сроки для каждой цели и ключевого результата.
Контролируйте прогресс в достижении целей

Инвестиционные комитеты могут стать ценным активом для более эффективного и быстрого запуска новых продуктов. Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы, оценивать риски, обеспечивать стратегическое соответствие и отчитываться перед командами за результаты. Состав инвестиционного комитета в банковской сфере может варьироваться в зависимости от размера и структуры банка, а также от объема и масштаба инвестиционной возможности. К числу основных задач ИК можно отнести:
1. Распределение ресурсов: Инвестиционные комитеты могут распределять ресурсы на запуск новых продуктов, основываясь на потенциальном возврате инвестиций (ROI) и стратегической важности нового продукта. Это может помочь обеспечить эффективное и рациональное использование ресурсов, максимизируя шансы на успех.
2. Управление рисками: Инвестиционные комитеты могут также оценить риски, связанные с запуском нового продукта, такие как рыночные и операционные риски, и разработать стратегии по снижению этих рисков. Это поможет минимизировать вероятность неудачи и обеспечить успешный запуск нового продукта.
3. Стратегическое согласование: Инвестиционные комитеты могут обеспечить согласованность запуска новых продуктов с более широким стратегическим планом.
4. Подотчетность: Наконец, инвестиционные комитеты могут возложить на команды ответственность за успех запуска новых продуктов. Устанавливая четкие цели и задачи, а также отслеживая прогресс в достижении этих целей, инвестиционные комитеты могут гарантировать, что команды работают над общей целью и несут ответственность за свои результаты.

В целом, внедрение межфункциональных команд, OKRs и инвестиционных комитетов может обеспечить организационную гибкость в банковской сфере, помогая банкам оставаться конкурентоспособными и инновационными в современном быстро меняющемся цифровом ландшафте.

Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел (поэтому я еще иногда называю метод котловым) и делятся пропорционально прямым издержкам. В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости. Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы - ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.

Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) - два распространенных метода калькуляции издержек, используемые предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.

Точное распределение затрат: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.

Улучшенное принятие решений: С помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.

Улучшенный контроль затрат: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.

Улучшенная рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.

Повышенная прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.

Подготовили с коллегами страницу про описание подхода к построению отделов маркетинга.
Будем признательны за обратную связь и вопросы) https://work.paper-planes.ru/marketing

Всем добрый вечер:) В связи с ростом числа запросов мы создаем в компании еще одну консультационную команду.
Если Вы или Ваши знакомые давно хотели попробовать силы в консалтинге, то это отличная возможность:)
Мы предлагаем двухмесячный bootcamp для людей с опытом в индустрии, в рамках которого мы обучим всем основным приемам консалтинга, моделям и методам, а также задействуем соискателя на 2 проектах.
Открыто 5 позиций младших стратегов. В случае интереса пишите в ЛС @ilia_balahnin, кидайте CV и пожелания по фиксу и total reward:)

Попросил @khudovekov подготовить набор полезных каналов про HR, и вот оно. Вообще, когда мы просим у коллег по рынку материалы по лучшим практикам в HR, они шлют нам наши же:) Но значит ли это, что других полезных авторов нет? Конечно же, они есть! Итак…
✅ Весеннее обновление полезных каналов для HR

Проверьте, все ли эти каналы есть у вас в подписках? Рекомендуем всем HR специалистам, которые хотят развиваться и быть в тренде. В каналах вы всегда найдете:
🔹 инструменты для повышения эффективности работы с персоналом;
🔹 бесплатные вебинары;
🔹 отчеты и исследования;
🔹 чек-листы;
🔹 базы знаний;
🔹 полезные статьи.

Замышляев / Future Learning
@futurelearning
Эффективные практики и работающие инструменты для руководителей, HR и T&D. Консалтинг, стратегические и командные сессии.

Красивая аналитика / HR
@whrdata
Канал, посвященный HR аналитике: сложные темы простыми словами с понятными примерами из практики крупнейших компаний.

MarHR
@marhrru
Главная площадка hr-маркетологов. Рассказываем про тренды, фишки и инструменты в hr-маркетинге.

HR-Архитектор
@HRArchitect
Все о Цифровой трансформации HR, автоматизации и цифровизации процессов.

Коллеги, всем привет!

Последние две недели марта будут насыщенны выступлениями. Собрали в одном посте все события, которые мы с командой посетим в качестве экспертов:)



1️⃣ Tashkent Digital Marketing Forum 2023
Это первый международный форум в Ташкенте, где соберутся те, для кого маркетинг и диджитал – неразрывные понятия.

📆 19-20 марта, г. Ташкент, Hilton Tashkent City, офлайн и онлайн. Трансляция на YouTube канале MAKON Marketing
🗣 Илья Балахнин «Модель SOSTAC – 6 шагов для создания эффективной Digital-стратегии»



2️⃣ Конференция Маркетолога 2023 от МТС
5 часов контента (и только полезного!) по актуальным вопросам маркетинга. Помимо классических докладов вас ждут тренинги с экспертами digital-рынка, деловой спид-дейтинг с обратной связью по вашему бизнесу.

Всем, кто зарегистрируется, будет отправлен промокод на 3000 рублей для таргетированной SMS- и MMS-рассылки от МТС Маркетолога.

📆22 марта, г. Москва, Центр событий РБК, офлайн и онлайн.
🗣Сергей Худовеков «Разработка коммуникационной стратегии на основе CJM»



3️⃣ Международный форум Customer ContactWorld Forum
Форум CCWF уже более 20 лет служит главной площадкой для обмена опытом между экспертами индустрии контактных центров и обслуживания клиентов.

📆 22 и 23 марта, г. Москва, Рэдиссон Славянская, офлайн.
🗣 Сергей Худовеков «Роль оптимизации ресурсов и управления персоналом в управлении клиентским путешествием»
🗣 Максим Борисов «Управление путем клиента на основе данных»



4️⃣ Бизнес-форум «Конфекс», антикризисная кейс-сессия
Международный бизнес-форум и павильон технологий для шоколадного и сахаристого кондитерского производства. Будем обсуждать тренды отрасли, вызовы и проблемы кондитерского рынка.

Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK

📆 22 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Максим Борисов «Рост выручки через управление лояльностью клиента»



5️⃣ Паблик-ток «Бизнес пекарен и кондитерских»
В рамках мероприятия соберутся собственники пекарен и кондитерских, чтобы обсудить изменение рынка за год и будущее отрасли.

Ссылка для получения бесплатных пригласительных по промокоду: MBCF2022-NORCK

📆 23 марта, г. Москва, ЦВК Экспоцентр, офлайн.
🗣 Александр Моисеев «Управление путем клиента на основе данных лояльностью клиента»



6️⃣ Федеральный этап - финал национальной премии «Бизнес-успех»
На мероприятии с более чем 1000 участниками мы поговорим о мире будущего и о том, как действовать бизнесу в эпоху экономической и политической турбулентности.

📆 23 марта, г. Москве, отель Марриотт Империал Плаза, офлайн и онлайн.
🗣 Балахнин Илья «6 рычагов роста, за счет развития которых компания может расти»