Канал Ильи Балахнина pinned «Коллеги, добрый день! Как вы, вероятно, знаете, 26 марта около 16-00 этот канал был захвачен мошенниками. До текущего момента обращения в администрацию не давали эффекта, но сегодня состоялось возвращение канала. Мошенники удалили мой старый персональный…»
Мониторинг удовлетворённости в B2B
Вы просили рассказать про мониторинг удовлетворённости клиентов в b2b — это будет первый пост серии.
NPS и CSAT действительно не всегда отражают действительность, но исключительно потому, что являются верхнеуровневыми «гуманитарными метриками», наряду с CSI, OTIF и другими. Многие компании в отношении оценки клиентского опыта используют довольно линейную и избыточно однородную систему таких вот метрик и показателей.
Такой подход является верным, но слабо помогает с точки зрения разработки реальных проектов улучшений. Эти верхнеуровневые показатели, к сожалению, не проливают свет на очень важный вопрос: почему они, в конечном счете, получаются именно такими?
Как происходит построение системы сбора данных о клиентском опыте и управление им?
Чтобы понять, как меняется подход к данному вопросу в B2B, нужно рассмотреть причины, по которым компании переходят к работе с клиентским опытом. Основная причина такова: все возможности получения маржинальности, которые были в сегменте крупных клиентов, подходят к концу, и в связи с этим приходится обращать серьезное внимание на рынок. Маржа становится «плоской» с точки зрения поведения графика. Поэтому взгляд компаний падает на рынок SMB (small-medium business), который исторически обслуживался широким пулом дилеров, субдилеров и подобных компаний.
Один наш Клиент поставил перед собой очень интересную задачу трансформации всей компании с точки зрения клиентоцентричной модели. Для того, чтобы лучше изучать и понимать клиентский опыт, компания выделила целое дополнительное подразделение внутри отдела маркетинга — отдел клиентского опыта. Коллеги уже успели к тому моменту запустить систему регулярного анкетирования для измерения удовлетворенности и стали проводить анализ этих данных. В других постах мы с вами рассмотрим, почему подход, завязанный только на анкетировании, зачастую оказывается однобоким, и как его можно усовершенствовать.
Данные элементы создали базу для внедрения автоматизированных решений. Для сбора обратной связи в разных точках контакта была создана система разнообразных метрик. Это позволило учитывать важный нюанс: у разных групп клиентов могут быть разные требования к качеству продукта с точки зрения системы клиентского опыта. Эти факторы жизненно необходимо правильным образом интерпретировать и учитывать при внедрении автоматизации.
Чтобы обеспечивать приемлемый уровень сервиса, каждая компания должна создать своего рода экосистему из цифровых активов. А для того, чтобы правильно сгенерировать эти активы и правильно определить их функционал, важно проработать сценарий взаимодействия пользователя с этими цифровыми активами и собирать обратную связь. Причем не только собирать, но и по итогам ее анализа инициировать проекты, которые бы действительно ощутимо влияли на изменение клиентских метрик.
Вопрос о том, является ли клиентский опыт не просто очередной интересной «игрушкой», а реальным фактором, влияющим на долговечность клиентов, в B2B особенно важен. На примере наших клиентов мы решили найти на него ответ и посмотреть, как влияют такие индексы, как NPS или CSI, на экономические параметры компании, а в первую очередь на валовую маржу.
Мы увидели, что вторым по важности фактором, влияющим на валовую маржу, которую мы получаем от контрагента, является учет особых требований со стороны конкретных индустрий. У компаний, которые обслуживают сразу несколько отраслевых горизонталей и вертикалей, в списке факторов, влияющих на валовую маржу, оказалась как раз клиентская удовлетворенность, что вполне логично. Если говорить языком математики, то коэффициент регрессии (то есть связи между маржой и клиентской удовлетворенностью) находится в районе 0.7. Это значительный объем статистической связи, который позволил нам сформулировать очень важный тезис: клиентская удовлетворенность оказывает значительное влияние на экономические показатели компании.
При этом необходимо понимать, что для того, чтобы управлять клиентским сервисом, необходима полноценная, взаимосвязанная система, о которой я расскажу в следующем посте.
Вы просили рассказать про мониторинг удовлетворённости клиентов в b2b — это будет первый пост серии.
NPS и CSAT действительно не всегда отражают действительность, но исключительно потому, что являются верхнеуровневыми «гуманитарными метриками», наряду с CSI, OTIF и другими. Многие компании в отношении оценки клиентского опыта используют довольно линейную и избыточно однородную систему таких вот метрик и показателей.
Такой подход является верным, но слабо помогает с точки зрения разработки реальных проектов улучшений. Эти верхнеуровневые показатели, к сожалению, не проливают свет на очень важный вопрос: почему они, в конечном счете, получаются именно такими?
Как происходит построение системы сбора данных о клиентском опыте и управление им?
Чтобы понять, как меняется подход к данному вопросу в B2B, нужно рассмотреть причины, по которым компании переходят к работе с клиентским опытом. Основная причина такова: все возможности получения маржинальности, которые были в сегменте крупных клиентов, подходят к концу, и в связи с этим приходится обращать серьезное внимание на рынок. Маржа становится «плоской» с точки зрения поведения графика. Поэтому взгляд компаний падает на рынок SMB (small-medium business), который исторически обслуживался широким пулом дилеров, субдилеров и подобных компаний.
Один наш Клиент поставил перед собой очень интересную задачу трансформации всей компании с точки зрения клиентоцентричной модели. Для того, чтобы лучше изучать и понимать клиентский опыт, компания выделила целое дополнительное подразделение внутри отдела маркетинга — отдел клиентского опыта. Коллеги уже успели к тому моменту запустить систему регулярного анкетирования для измерения удовлетворенности и стали проводить анализ этих данных. В других постах мы с вами рассмотрим, почему подход, завязанный только на анкетировании, зачастую оказывается однобоким, и как его можно усовершенствовать.
Данные элементы создали базу для внедрения автоматизированных решений. Для сбора обратной связи в разных точках контакта была создана система разнообразных метрик. Это позволило учитывать важный нюанс: у разных групп клиентов могут быть разные требования к качеству продукта с точки зрения системы клиентского опыта. Эти факторы жизненно необходимо правильным образом интерпретировать и учитывать при внедрении автоматизации.
Чтобы обеспечивать приемлемый уровень сервиса, каждая компания должна создать своего рода экосистему из цифровых активов. А для того, чтобы правильно сгенерировать эти активы и правильно определить их функционал, важно проработать сценарий взаимодействия пользователя с этими цифровыми активами и собирать обратную связь. Причем не только собирать, но и по итогам ее анализа инициировать проекты, которые бы действительно ощутимо влияли на изменение клиентских метрик.
Вопрос о том, является ли клиентский опыт не просто очередной интересной «игрушкой», а реальным фактором, влияющим на долговечность клиентов, в B2B особенно важен. На примере наших клиентов мы решили найти на него ответ и посмотреть, как влияют такие индексы, как NPS или CSI, на экономические параметры компании, а в первую очередь на валовую маржу.
Мы увидели, что вторым по важности фактором, влияющим на валовую маржу, которую мы получаем от контрагента, является учет особых требований со стороны конкретных индустрий. У компаний, которые обслуживают сразу несколько отраслевых горизонталей и вертикалей, в списке факторов, влияющих на валовую маржу, оказалась как раз клиентская удовлетворенность, что вполне логично. Если говорить языком математики, то коэффициент регрессии (то есть связи между маржой и клиентской удовлетворенностью) находится в районе 0.7. Это значительный объем статистической связи, который позволил нам сформулировать очень важный тезис: клиентская удовлетворенность оказывает значительное влияние на экономические показатели компании.
При этом необходимо понимать, что для того, чтобы управлять клиентским сервисом, необходима полноценная, взаимосвязанная система, о которой я расскажу в следующем посте.
Одна из задач, которую мы помогаем нашим Клиентам решать прямо сейчас, во время экстремальной турбулентности — это диверсификация каналов продаж, сервисов для администрирования задач, хранения и передачи данных.
При поиске решений перед нами встал вопрос: какому из поставщиков облачных решений мы действительно можем доверить ценнейшую информацию, от которой зачастую зависит целостность и здоровье бизнеса Клиента? Ответ мы нашли у наших партнёров — компании MANGO OFFICE, на которых настоятельно рекомендую вам подписаться.
Какими российскими облачными решениями заменить зарубежные? С какими трудностями сталкивается бизнес при миграции на российские разработки? Как переехать на них плавно и безопасно, сохранив стабильность рабочих процессов?
В телеграм-канале «Русские облака» на эти вопросы доступно отвечают эксперты компании MANGO OFFICE — российского поставщика облачных решений для бизнеса.
Подписывайтесь, чтобы узнать:
🔸 Как в несколько шагов перейти на российские облака.
🔸 Какие отечественные альтернативы подойдут для проведения видеоконференций и общения в защищенных рабочих чатах.
🔸 Как организовать виртуальную телефонию в офисе или удаленно в любой точке России.
🔸 Как с помощью гибридного облака защитить свои данные при работе на удалёнке и в распределенных командах.
🔸 Какие инструменты маркетинговой аналитики позволяют экономить бюджет на рекламные коммуникации.
Уверен, в телеграм-канале «Русские облака» вы найдёте для себя решения, которые пригодятся вам не только в обозримом будущем, но и в стратегическом планировании.
При поиске решений перед нами встал вопрос: какому из поставщиков облачных решений мы действительно можем доверить ценнейшую информацию, от которой зачастую зависит целостность и здоровье бизнеса Клиента? Ответ мы нашли у наших партнёров — компании MANGO OFFICE, на которых настоятельно рекомендую вам подписаться.
Какими российскими облачными решениями заменить зарубежные? С какими трудностями сталкивается бизнес при миграции на российские разработки? Как переехать на них плавно и безопасно, сохранив стабильность рабочих процессов?
В телеграм-канале «Русские облака» на эти вопросы доступно отвечают эксперты компании MANGO OFFICE — российского поставщика облачных решений для бизнеса.
Подписывайтесь, чтобы узнать:
🔸 Как в несколько шагов перейти на российские облака.
🔸 Какие отечественные альтернативы подойдут для проведения видеоконференций и общения в защищенных рабочих чатах.
🔸 Как организовать виртуальную телефонию в офисе или удаленно в любой точке России.
🔸 Как с помощью гибридного облака защитить свои данные при работе на удалёнке и в распределенных командах.
🔸 Какие инструменты маркетинговой аналитики позволяют экономить бюджет на рекламные коммуникации.
Уверен, в телеграм-канале «Русские облака» вы найдёте для себя решения, которые пригодятся вам не только в обозримом будущем, но и в стратегическом планировании.
Telegram
MANGO OFFICE
Подпишитесь, чтобы узнать, как снизить количество пропущенных звонков на 60%, ускорить найм в 1,5 раза и повысить конверсию из лидов в продажи на 30%!
Поддержка доступна в сообщениях группы ВК: vk.com/mangotelecom и в чате в личном кабинете
Поддержка доступна в сообщениях группы ВК: vk.com/mangotelecom и в чате в личном кабинете
❤1👍1
Информация для подписчиков из Ташкента:) В ближайшее время буду в городе и проведу серию мероприятий по темам "Маркетинг на основе данных" и "CJM". Пишите в ЛС @ilia_balahnin, подскажу, что, где и как. И до встречи!:)
Система управления клиентским опытом: часть 2 (1)
Как уже говорил, для управления клиентским сервисом в B2B необходима полноценная, взаимосвязанная система, которая включает в себя шесть элементов.
1️⃣ Отдельная структура
Фокусируется на вопросах управления клиентским опытом.
У многих компаний часто возникает вопрос: а не может ли клиентским опытом заниматься уже существующая внутри организации структура? Практика показывает, что совершенно точно необходима инициативная группа лидеров трансформации, которая способна разработать и внедрить по всей организации систему подходов, связанных с управлением клиентским опытом. Почему так важно иметь такую структуру?
Дело в том, что на клиентский опыт зачастую оказывают влияние даже те подразделения, которые прямого взаимодействия с клиентами не имеют вообще, или имеют, но в очень ограниченном формате. Вопросы взаимодействия, например, с бухгалтерией, с закупками, с другими сервисными службами могут оказываться не менее, а подчас даже более значимыми, чем процесс взаимодействия с менеджерами и продуктом. Отсюда возникает необходимость в наличии независимого «арбитра», который способен исследовать все кросс-функциональные процессы организации, разработать определенные политики для трансформация этих кросс-функциональных процессов и внести туда определенные коррективы.
2️⃣ Система сбора обратной связи
Это не обязательно должно быть анкетирование.
Это могут быть и регулярные встречи, и большие координационные советы (особенно если речь идет о крупнейших клиентах), и автоматизированное общение, и другие способы. Так или иначе, для развития полноценной системы управления в компании должна быть собрана правильная система получения обратной связи из трёх частей:
🔸 Правильные анкеты и правильные вопросы, которые мы должны задавать.
🔸 Корректная периодичность. Здесь я имею ввиду не только и не столько календарный аспект, сколько аспект, связанный с триггерными событиями: мы должны научиться отслеживать, что происходит на стороне клиента, и научиться, в связи с этим, предлагать клиенту какие-то более специфичные опросы.
🔸 Полная структура респондентов, с которых мы собираем фидбэк. Зачастую обратная связь собирается не со всех классов контактных лиц и в итоге может оказаться однобокой. Классический пример — наша продукция, какой бы она не была и как бы она не использовалась, в итоге становится достоянием трех основных видов бенефициаров:
→ экономических покупателей, для кого использование нашей продукции — это возможность выйти на новые рынки и создать новые продукты, то есть усовершенствовать цепочку создания ценности;
→ технических покупателей, которым, по сути, необходимо приобрести товар, обладающий определенными физико-химическими свойствами;
→ конечных эксплуатантов, которые, работают с нашими материалами, продуктами и сервисами.
Если мы не собираем обратную связь от всех этих классов респондентов, то мы в обязательном порядке столкнемся с обратной связью, которая не имеет под собой практического применения.
Как уже говорил, для управления клиентским сервисом в B2B необходима полноценная, взаимосвязанная система, которая включает в себя шесть элементов.
1️⃣ Отдельная структура
Фокусируется на вопросах управления клиентским опытом.
У многих компаний часто возникает вопрос: а не может ли клиентским опытом заниматься уже существующая внутри организации структура? Практика показывает, что совершенно точно необходима инициативная группа лидеров трансформации, которая способна разработать и внедрить по всей организации систему подходов, связанных с управлением клиентским опытом. Почему так важно иметь такую структуру?
Дело в том, что на клиентский опыт зачастую оказывают влияние даже те подразделения, которые прямого взаимодействия с клиентами не имеют вообще, или имеют, но в очень ограниченном формате. Вопросы взаимодействия, например, с бухгалтерией, с закупками, с другими сервисными службами могут оказываться не менее, а подчас даже более значимыми, чем процесс взаимодействия с менеджерами и продуктом. Отсюда возникает необходимость в наличии независимого «арбитра», который способен исследовать все кросс-функциональные процессы организации, разработать определенные политики для трансформация этих кросс-функциональных процессов и внести туда определенные коррективы.
2️⃣ Система сбора обратной связи
Это не обязательно должно быть анкетирование.
Это могут быть и регулярные встречи, и большие координационные советы (особенно если речь идет о крупнейших клиентах), и автоматизированное общение, и другие способы. Так или иначе, для развития полноценной системы управления в компании должна быть собрана правильная система получения обратной связи из трёх частей:
🔸 Правильные анкеты и правильные вопросы, которые мы должны задавать.
🔸 Корректная периодичность. Здесь я имею ввиду не только и не столько календарный аспект, сколько аспект, связанный с триггерными событиями: мы должны научиться отслеживать, что происходит на стороне клиента, и научиться, в связи с этим, предлагать клиенту какие-то более специфичные опросы.
🔸 Полная структура респондентов, с которых мы собираем фидбэк. Зачастую обратная связь собирается не со всех классов контактных лиц и в итоге может оказаться однобокой. Классический пример — наша продукция, какой бы она не была и как бы она не использовалась, в итоге становится достоянием трех основных видов бенефициаров:
→ экономических покупателей, для кого использование нашей продукции — это возможность выйти на новые рынки и создать новые продукты, то есть усовершенствовать цепочку создания ценности;
→ технических покупателей, которым, по сути, необходимо приобрести товар, обладающий определенными физико-химическими свойствами;
→ конечных эксплуатантов, которые, работают с нашими материалами, продуктами и сервисами.
Если мы не собираем обратную связь от всех этих классов респондентов, то мы в обязательном порядке столкнемся с обратной связью, которая не имеет под собой практического применения.
...3️⃣ Автоматизация реакции на обратную связь
Любому клиенту очень важно не только дать обратную связь, не только спустя какое-то время увидеть, что его обратная связь была услышана и что-то стало лучше. Ему важно очень быстро получать информацию о том, что обратная связь принята в обработку.
Опять же, пока мы работаем только с Enterprise-сегментом и только с крупными клиентами, мы можем позволить себе закрывать эту задачу сугубо человеческой силой, но когда мы сталкиваемся с огромными объемами контрагентов, то мы вынуждены подключать широкие возможности для автоматизации.
4️⃣ Набор метрик, которые позволяют нам связать удовлетворенность клиентов с тем, что происходит у нас в организации
Необходимо понимать, что когда клиент удовлетворен или не удовлетворен взаимодействием с компанией, он на самом деле имеет в виду очень разные вещи.
Во-первых, он может быть удовлетворен в одной части взаимодействия и не удовлетворён в другой. Во-вторых, за каждым элементом/стадией взаимодействия совершенно точно скрывается какая-то операция. Поэтому мы исходим из следующего тезиса: то, как клиент платит, с какой регулярностью он это делает, насколько маржинальную продукцию он закупает, какую долю в его кошельке составляет продукция компании — все это во многом зависит еще и от операционного опыта взаимодействия с компанией, который он получает.
Таким образом, возникает слоёный пирог из данных, где на верхнем уровне находится клиентская удовлетворенность; ниже находится то, как клиент в связи с этим ведет себя (мы называем это Transactional Experience); ниже располагается так называемый операционный опыт (Operational Experience), то есть бизнес-процессы, позволяющие клиенту быть удовлетворенным или неудовлетворенным; и еще ниже располагается очень важный класс данных — Employee Experience, то есть опыт взаимодействия на уровне каждого конкретного сотрудника. Насколько, например, сотрудники компании не удовлетворены работой, как они себя в связи с этим ведут, обладают ли они целевыми компетенциями, которые позволяют им грамотно исполнять процесс.
Возможно, если вы хорошо знакомы с системами и концепциями управления, вы увидели в этом слоеном пироге из данных своего рода ССП — систему сбалансированных показателей. По сути, это она и есть, но только под клиентским углом.
5️⃣ Наличие централизованного ресурса, который поддерживает механизм сбора и обработки обратной связи
Должно существовать некое IT- решение, куда попадают все данные, которые мы собираем как через автоматизированные каналы сбора, так и через ручные человеческие каналы, и где мы должны их обрабатывать и оценивать.
6️⃣ Бизнес-процессы, которые позволяют нам собирать от наших клиентов особые требования
Например, требования к назначению товара: зачастую продукт может быть слишком специфичным — иметь своеобразные особенности поставки, особые химические свойства и так далее.
Если все эти шесть элементов удастся учесть, то в результате можно получить отдельную структуру, которая выступит независимым «арбитром» и скорректирует процессы. В следующем посте я расскажу о том, что нужно сделать, чтобы система заработала в динамике.
Любому клиенту очень важно не только дать обратную связь, не только спустя какое-то время увидеть, что его обратная связь была услышана и что-то стало лучше. Ему важно очень быстро получать информацию о том, что обратная связь принята в обработку.
Опять же, пока мы работаем только с Enterprise-сегментом и только с крупными клиентами, мы можем позволить себе закрывать эту задачу сугубо человеческой силой, но когда мы сталкиваемся с огромными объемами контрагентов, то мы вынуждены подключать широкие возможности для автоматизации.
4️⃣ Набор метрик, которые позволяют нам связать удовлетворенность клиентов с тем, что происходит у нас в организации
Необходимо понимать, что когда клиент удовлетворен или не удовлетворен взаимодействием с компанией, он на самом деле имеет в виду очень разные вещи.
Во-первых, он может быть удовлетворен в одной части взаимодействия и не удовлетворён в другой. Во-вторых, за каждым элементом/стадией взаимодействия совершенно точно скрывается какая-то операция. Поэтому мы исходим из следующего тезиса: то, как клиент платит, с какой регулярностью он это делает, насколько маржинальную продукцию он закупает, какую долю в его кошельке составляет продукция компании — все это во многом зависит еще и от операционного опыта взаимодействия с компанией, который он получает.
Таким образом, возникает слоёный пирог из данных, где на верхнем уровне находится клиентская удовлетворенность; ниже находится то, как клиент в связи с этим ведет себя (мы называем это Transactional Experience); ниже располагается так называемый операционный опыт (Operational Experience), то есть бизнес-процессы, позволяющие клиенту быть удовлетворенным или неудовлетворенным; и еще ниже располагается очень важный класс данных — Employee Experience, то есть опыт взаимодействия на уровне каждого конкретного сотрудника. Насколько, например, сотрудники компании не удовлетворены работой, как они себя в связи с этим ведут, обладают ли они целевыми компетенциями, которые позволяют им грамотно исполнять процесс.
Возможно, если вы хорошо знакомы с системами и концепциями управления, вы увидели в этом слоеном пироге из данных своего рода ССП — систему сбалансированных показателей. По сути, это она и есть, но только под клиентским углом.
5️⃣ Наличие централизованного ресурса, который поддерживает механизм сбора и обработки обратной связи
Должно существовать некое IT- решение, куда попадают все данные, которые мы собираем как через автоматизированные каналы сбора, так и через ручные человеческие каналы, и где мы должны их обрабатывать и оценивать.
6️⃣ Бизнес-процессы, которые позволяют нам собирать от наших клиентов особые требования
Например, требования к назначению товара: зачастую продукт может быть слишком специфичным — иметь своеобразные особенности поставки, особые химические свойства и так далее.
Если все эти шесть элементов удастся учесть, то в результате можно получить отдельную структуру, которая выступит независимым «арбитром» и скорректирует процессы. В следующем посте я расскажу о том, что нужно сделать, чтобы система заработала в динамике.
У каждой стадии роста бизнеса свои особенности, каждый переход от стадии к стадии — сложная работа, в процессе каждого перехода приходится по-разному структурировать усилия компании, касающиеся всех ключевых бизнес-процессов, основных и поддерживающих.
Вместе с ростом бизнеса увеличивается сложность деятельности компании — а значит, менеджмент должен более тщательно ее контролировать. Как правило, растут быстрее выручки, т. е. падает прибыльность — а значит, придется вспомнить о тех принципах, подходах и стандартах работы, которые компания прежде считала избыточно консервативными и жесткими.
Более того, задача управления ростом — одна из самых сложных задач, с какими приходится сталкиваться владельцу компании и его управленческой команде.
Особенно важно на этапе роста бизнеса и контроля расходов и доходов, обеспечить стабильно растущий приток денежных средств. Для этого необходимо определить и впоследствии совершенствовать 8 клиентских политик, касающихся работы с ценообразованием, свойств продуктов, стандартов производства и контроля качества, каналов распространения товаров и услуг, позиционирования, сервиса, ассортимента и работы с партнерами.
Клиентским политикам посвящена отдельная глава нашей книги про организационную трансформацию. Прочитать подробнее вы можете тут.
Вместе с ростом бизнеса увеличивается сложность деятельности компании — а значит, менеджмент должен более тщательно ее контролировать. Как правило, растут быстрее выручки, т. е. падает прибыльность — а значит, придется вспомнить о тех принципах, подходах и стандартах работы, которые компания прежде считала избыточно консервативными и жесткими.
Более того, задача управления ростом — одна из самых сложных задач, с какими приходится сталкиваться владельцу компании и его управленческой команде.
Особенно важно на этапе роста бизнеса и контроля расходов и доходов, обеспечить стабильно растущий приток денежных средств. Для этого необходимо определить и впоследствии совершенствовать 8 клиентских политик, касающихся работы с ценообразованием, свойств продуктов, стандартов производства и контроля качества, каналов распространения товаров и услуг, позиционирования, сервиса, ассортимента и работы с партнерами.
Клиентским политикам посвящена отдельная глава нашей книги про организационную трансформацию. Прочитать подробнее вы можете тут.
Одна из задач, которую мы помогаем решить нашим клиентам – комплексная организационная трансформация, сопровождающая изменение маркетинговой стратегии или повышение уровня зрелости компании.
Подобные проекты нередко требуют и изменения ИТ-структуры, в частности – внедрения систем интернет-бухгалтерии и документооборота.
В этой связи мы запускаем исследование опыта использования разных решений, позволяющих вести бухгалтерский учет, и призываем всех наших читателей в этом исследовании участие принять:)
Что нужно делать?
1. Заполнить небольшую анкету для участия в исследовании – https://ru.surveymonkey.com/r/TSDP8XY
2. Пройти интервью длинною в 30 минут в любое удобное для вас время
Что предлагаем участникам?
3. Доступ к нашим курсам после прохождения интервью
4. Что угодно еще, чем можем быть полезны
Всех с прошедшими и наступающими праздниками и продуктивных выходных 💪
Подобные проекты нередко требуют и изменения ИТ-структуры, в частности – внедрения систем интернет-бухгалтерии и документооборота.
В этой связи мы запускаем исследование опыта использования разных решений, позволяющих вести бухгалтерский учет, и призываем всех наших читателей в этом исследовании участие принять:)
Что нужно делать?
1. Заполнить небольшую анкету для участия в исследовании – https://ru.surveymonkey.com/r/TSDP8XY
2. Пройти интервью длинною в 30 минут в любое удобное для вас время
Что предлагаем участникам?
3. Доступ к нашим курсам после прохождения интервью
4. Что угодно еще, чем можем быть полезны
Всех с прошедшими и наступающими праздниками и продуктивных выходных 💪
Surveymonkey
Исследование систем интернет-бухгалтерии и документооборота
Take this survey powered by surveymonkey.com. Create your own surveys for free.
❤1
Один из самых быстрорастущих сейчас рынков - здравоохранение.
Выступая экспертами в рамках программы «Лидеры здравоохранения» в Сколково и реализуя каждый год несколько десятков проектов для многопрофильных медицинских центров и моноклиник, мы накопили большой опыт повышения их операционной эффективности.
Мы создали серию из 6 постов, где по шагам рассказываем, как трансформировать медучреждение и превратить его в более прибыльное, цифровое и пациентоцентричное. И сегодня делимся с вами первым материалом из серии:
https://paper-planes.ru/materials/rychagi-uvelicheniya-pribyli-meditsinskikh-tsentrov/
Выступая экспертами в рамках программы «Лидеры здравоохранения» в Сколково и реализуя каждый год несколько десятков проектов для многопрофильных медицинских центров и моноклиник, мы накопили большой опыт повышения их операционной эффективности.
Мы создали серию из 6 постов, где по шагам рассказываем, как трансформировать медучреждение и превратить его в более прибыльное, цифровое и пациентоцентричное. И сегодня делимся с вами первым материалом из серии:
https://paper-planes.ru/materials/rychagi-uvelicheniya-pribyli-meditsinskikh-tsentrov/
Мало кто может справиться с задачей создания экспертного контента и материалов поддержки продаж лучше, чем собственно технический специалист. Наверняка, вы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда для создания экспертных материалов требуется помощь инженера, ИТ-профессионала и так далее. Проблема в том, что технические спецы либо не умеют создавать контент, либо вообще считают, что проект, каким бы неординарным он ни был, не представляет собой ничего особенного – для специалиста в этом проекте «все и так понятно, что тут описывать». Такая ситуация затрудняет внедрение экспертных продаж и развтие программ контент-маркетинга. О том, как преодолеть эту проблему с помощью интервью, наш новый материал: https://paper-planes.ru/materials/kak-vystroit-protsessy-sozdaniya-ekspertnogo-kontenta-na-osnove-intervyu-s-tekhnicheskimi-spetsialis/
Как исключить цену из переговоров в В2В-продажах
Зрелость рынков является одной из самых сложных проблем для компаний, продающих товары и услуги в В2В-сегменте. Причина в том, что на последней стадии развития рынка (до этого главными факторами конкуренции последовательно были функциональность продукта, надежность, удобство) определяющим конкурентным фактором становится цена продукта.
Возникает пренеприятнейшая для любого участника рынка ситуация – ценовое давление. В таких условиях возникает соблазн снизить цены и завоевать обратно большую долю рынка с помощью демпинга. Однако более выгодной стратегией продаж станут экспертные продажи, исключающие цену из предмета торга.
В основе стратегии экспертных продаж лежит концепция полной стоимости владения, рассматривающей конечную цену продукта как сумму его цены и дополнительных расходов, потраченных на его внедрение. Оптимизация издержек позволяет продавцу не только не снижать, но и повышать цену, оперируя при продаже более низкими, чем у других участников рынка, расходами, которые клиент понесет при внедрении продукта или стратегии в бизнес-процессы.
Концепция полной стоимости владения базируется на пирамиде BAIN. Ее использование помогает компании овладеть нематериальными характеристиками характера работы клиента и понять, какие области он ценит и какие предложения считает заслуживающим инвестиций. Владея этим знанием, компания способна с научной точки зрения изучать ранее интуитивную область принятия решений и более грамотно персонализировать свое торговое предложение.
Подробнее о пирамиде BAIN и других тактиках экспертных продаж читайте в моей мини-книге «Ценовое давление» https://paper-planes.academy/book-price-pressure_copy
Зрелость рынков является одной из самых сложных проблем для компаний, продающих товары и услуги в В2В-сегменте. Причина в том, что на последней стадии развития рынка (до этого главными факторами конкуренции последовательно были функциональность продукта, надежность, удобство) определяющим конкурентным фактором становится цена продукта.
Возникает пренеприятнейшая для любого участника рынка ситуация – ценовое давление. В таких условиях возникает соблазн снизить цены и завоевать обратно большую долю рынка с помощью демпинга. Однако более выгодной стратегией продаж станут экспертные продажи, исключающие цену из предмета торга.
В основе стратегии экспертных продаж лежит концепция полной стоимости владения, рассматривающей конечную цену продукта как сумму его цены и дополнительных расходов, потраченных на его внедрение. Оптимизация издержек позволяет продавцу не только не снижать, но и повышать цену, оперируя при продаже более низкими, чем у других участников рынка, расходами, которые клиент понесет при внедрении продукта или стратегии в бизнес-процессы.
Концепция полной стоимости владения базируется на пирамиде BAIN. Ее использование помогает компании овладеть нематериальными характеристиками характера работы клиента и понять, какие области он ценит и какие предложения считает заслуживающим инвестиций. Владея этим знанием, компания способна с научной точки зрения изучать ранее интуитивную область принятия решений и более грамотно персонализировать свое торговое предложение.
Подробнее о пирамиде BAIN и других тактиках экспертных продаж читайте в моей мини-книге «Ценовое давление» https://paper-planes.academy/book-price-pressure_copy
Коллеги, привет!
Находимся в поиске нескольких человек на позицию Digital-менеджер:
1. Менеджер digital-проектов
2. Опыт в digital не менее 3 лет (SMM, контент-маркетинг, таргетированная реклама и другие методы платного промо, работа с аналитическими системами, работа с инфлюенсерами)
3. Опыт работы в средних и крупных по размерам агентствах (ведение параллельно нескольких проектов, аккаунт-менеджмент, работа в CRM, в проектных средах, отчетность, сметы)
4. Свободный английский (общаться с Клиентами, готовить отчеты)
5. Готовность учиться
6. Готовность много и очно работать (офис в Москве, м. Белорусская)
Писать напрямую моему партнеру @khudovekov в Телеграм с CV и пометкой «Вакансия Диджитал».
За рекомендацию успешного кандидата – подарим доступ к одному из наших курсов на выбор.
Буду благодарен за репост 🙂
Находимся в поиске нескольких человек на позицию Digital-менеджер:
1. Менеджер digital-проектов
2. Опыт в digital не менее 3 лет (SMM, контент-маркетинг, таргетированная реклама и другие методы платного промо, работа с аналитическими системами, работа с инфлюенсерами)
3. Опыт работы в средних и крупных по размерам агентствах (ведение параллельно нескольких проектов, аккаунт-менеджмент, работа в CRM, в проектных средах, отчетность, сметы)
4. Свободный английский (общаться с Клиентами, готовить отчеты)
5. Готовность учиться
6. Готовность много и очно работать (офис в Москве, м. Белорусская)
Писать напрямую моему партнеру @khudovekov в Телеграм с CV и пометкой «Вакансия Диджитал».
За рекомендацию успешного кандидата – подарим доступ к одному из наших курсов на выбор.
Буду благодарен за репост 🙂
Доброе утро:) Делюсь несколькими полезными каналами от наших партнеров и знакомых.
Максим Спиридонов (https://t.me/mspiridonov) — основатель «Нетологии-групп» (оценка Forbes $90+ млн.) и еще десятка компаний, инвестор. Регулярно и интересно пишет о бизнесе, трендах и технологиях. Мастрид для всех предпринимателей. А ещё у нас с Максимом есть отличное интервью в YouTube:)
Нескучные финансы. (https://t.me/noboring_finance)
Финучёт, рентабельность, платежи — на эти скучные темы ребята и вправду умеют писать нескучно. А ещё НФ читают у нас в paper-planes.academy несколько лекций в блоке «Управление финансами»
Андрей Бадин. Управляй иначе. (https://t.me/futurediscover)
Андрей — CEO компании Product Lab и в своих постах рассказывает про запуск прорывных продуктов, OKR, Agile, Product management и многом другом. Как вы наверняка знаете, я радикальный противник гибких методов управления проектами и OKR, но это тот случай, когда глубина контента позволяет уловить причины и идеи, не отвлекаясь на форму.
Файнманомика.(https://t.me/FI_sovetnik)
Инвестиционный советник Игорь Файнман анализирует финансовые новости, делится инсайтами и почти с большевистским задором критикует «диванных инвесторов». Много прогнозов и толковых советов.
Максим Спиридонов (https://t.me/mspiridonov) — основатель «Нетологии-групп» (оценка Forbes $90+ млн.) и еще десятка компаний, инвестор. Регулярно и интересно пишет о бизнесе, трендах и технологиях. Мастрид для всех предпринимателей. А ещё у нас с Максимом есть отличное интервью в YouTube:)
Нескучные финансы. (https://t.me/noboring_finance)
Финучёт, рентабельность, платежи — на эти скучные темы ребята и вправду умеют писать нескучно. А ещё НФ читают у нас в paper-planes.academy несколько лекций в блоке «Управление финансами»
Андрей Бадин. Управляй иначе. (https://t.me/futurediscover)
Андрей — CEO компании Product Lab и в своих постах рассказывает про запуск прорывных продуктов, OKR, Agile, Product management и многом другом. Как вы наверняка знаете, я радикальный противник гибких методов управления проектами и OKR, но это тот случай, когда глубина контента позволяет уловить причины и идеи, не отвлекаясь на форму.
Файнманомика.(https://t.me/FI_sovetnik)
Инвестиционный советник Игорь Файнман анализирует финансовые новости, делится инсайтами и почти с большевистским задором критикует «диванных инвесторов». Много прогнозов и толковых советов.
Telegram
Максим Спиридонов
Предприниматель, стратег, визионер, отец 5-ых. Создал миллиардные компании в рублях (Нетология и Фоксфорд). Строю единорога в долларах (proptech-платформа Insight Estate на Пхукете) и развиваю бизнес-клуб Reforma.
@collaboration_spiridonov (рекламы нет)
@collaboration_spiridonov (рекламы нет)
Коллеги, добрый день!
Советую посетить полезный ивент от MANGO OFFICE. Узнаете, как интегрировать облачные хранилища в бизнес-процессы и почему подобные хранилища безопаснее обычных серверных.
Советую посетить полезный ивент от MANGO OFFICE. Узнаете, как интегрировать облачные хранилища в бизнес-процессы и почему подобные хранилища безопаснее обычных серверных.
Forwarded from MANGO OFFICE
Как провести утро четверга с пользой? Конечно, посетить вебинар MANGO OFFICE 🤩
26 мая в 11:00 по Москве мы проведем онлайн-мероприятие «Гибридное облако: безопасная модернизация инфраструктуры предприятия».
⚡️В рамках вебинара вы узнаете:
▪️ Почему компании переходят на облачные сервисы и какие перспективы гибридного облака на рынке РФ
▪️ Какие плюсы гибридной АТС стали популярны за последнее время
▪️ Как интегрируются дополнительные сервисы в гибридную АТС (Контакт-центр, Коллтрекинг, Речевая аналитика)
👨🏻💻Какие профиты сможете получить:
✔️больше знаний о продуктах MANGO OFFICE
✔️детальный разбор реальных клиентских кейсов
✔️ответы на вопросы зрителей в прямом эфире
Регистрируйтесь по ссылке под этим постом👇будет интересно🔥
26 мая в 11:00 по Москве мы проведем онлайн-мероприятие «Гибридное облако: безопасная модернизация инфраструктуры предприятия».
⚡️В рамках вебинара вы узнаете:
▪️ Почему компании переходят на облачные сервисы и какие перспективы гибридного облака на рынке РФ
▪️ Какие плюсы гибридной АТС стали популярны за последнее время
▪️ Как интегрируются дополнительные сервисы в гибридную АТС (Контакт-центр, Коллтрекинг, Речевая аналитика)
👨🏻💻Какие профиты сможете получить:
✔️больше знаний о продуктах MANGO OFFICE
✔️детальный разбор реальных клиентских кейсов
✔️ответы на вопросы зрителей в прямом эфире
Регистрируйтесь по ссылке под этим постом👇будет интересно🔥
Как профессиональной сервисной фирме правильно провести скоринг клиента?
В работе профессионального консультанта или профессиональной сервисной фирмы всегда возникает момент, когда нужно избавиться от неэффективных методов работы, сотрудников, клиентов.
В такой ситуации профессионал или фирма часто впадают в две крайности:
1.Не желают отказываться ни от кого – в результате падает качество работы, потому что невозможно одинаково успешно сделать все проекты.
2.Оставляют клиентов с самыми большими чеками – загоняют себя в зависимость от одного крупного источника дохода.
Компания BCG разработала матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части привлекательности. Благодаря этой матрице профессионал или фирма может более эффективно выстроить отношения с клиентом.
В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача профессионала или профессиональной сервисной фирмы здесь – защищать доход.
В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.
В областях высокой привлекательности клиенты попадают в «зону инвестиций». В случае слабых отношений профессионалу или фирме нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких – улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.
Матрица BCG - функциональный инструмент для определения стратегии взаимоотношений с клиентами.
Подробнее о том, как распределять клиентов по матрице BCG, вы узнаете из нашего курса «Профессионал. Команда. Фирма». Скоро анонсируем старт нового набора на курс =)
В работе профессионального консультанта или профессиональной сервисной фирмы всегда возникает момент, когда нужно избавиться от неэффективных методов работы, сотрудников, клиентов.
В такой ситуации профессионал или фирма часто впадают в две крайности:
1.Не желают отказываться ни от кого – в результате падает качество работы, потому что невозможно одинаково успешно сделать все проекты.
2.Оставляют клиентов с самыми большими чеками – загоняют себя в зависимость от одного крупного источника дохода.
Компания BCG разработала матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части привлекательности. Благодаря этой матрице профессионал или фирма может более эффективно выстроить отношения с клиентом.
В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача профессионала или профессиональной сервисной фирмы здесь – защищать доход.
В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.
В областях высокой привлекательности клиенты попадают в «зону инвестиций». В случае слабых отношений профессионалу или фирме нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких – улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.
Матрица BCG - функциональный инструмент для определения стратегии взаимоотношений с клиентами.
Подробнее о том, как распределять клиентов по матрице BCG, вы узнаете из нашего курса «Профессионал. Команда. Фирма». Скоро анонсируем старт нового набора на курс =)
Рынок услуг в Узбекистане стремительно растет – в том числе при активной поддержке государства, которое делает все, чтобы приблизить показатели отрасли к общемировым. Одновременно с В2С рынком растет и сегмент В2В – и услуги консультантов и профессиональных сервисных фирм становятся все более востребованными.
Впервые в Узбекистане мы совместно с Update Academy открываем набор на наш курс «Профессионал. Команда. Фирма». За два дня – 27 и 28 июня – мы расскажем, что делать, если вы вышли на максимум прибыли и хотите пробить потолок, если вы реализуете не все задуманные инициативы или чувствуете, что не соответствуете поставленной планке качества.
Курс подойдет не только консультантам и руководителям профессиональных сервисных фирм, но и главам отдела маркетинга или рядовым маркетологам, которые хотят оптимизировать свою работу и достигать запланированных результатов.
Регистрируйтесь на курс по ссылке: https://paperplanes.uz/pkf_tashkent
На этом же сайте скачайте бесплатное вводное занятие – про четыре рычага роста прибыли профессиональной сервисной фирмы.
Впервые в Узбекистане мы совместно с Update Academy открываем набор на наш курс «Профессионал. Команда. Фирма». За два дня – 27 и 28 июня – мы расскажем, что делать, если вы вышли на максимум прибыли и хотите пробить потолок, если вы реализуете не все задуманные инициативы или чувствуете, что не соответствуете поставленной планке качества.
Курс подойдет не только консультантам и руководителям профессиональных сервисных фирм, но и главам отдела маркетинга или рядовым маркетологам, которые хотят оптимизировать свою работу и достигать запланированных результатов.
Регистрируйтесь на курс по ссылке: https://paperplanes.uz/pkf_tashkent
На этом же сайте скачайте бесплатное вводное занятие – про четыре рычага роста прибыли профессиональной сервисной фирмы.
👍1
Рано или поздно многие компании осознают необходимость выхода на рынки других стран. Такой ход позволяет ускорить развитие бизнеса и создать «подушку безопасности» в виде потока валютной выручки. К тому же, благодаря диверсификации можно создать точки опоры в нескольких государствах, снижая «страновые» риски.
Однако те подходы, которые работали в одной стране, могут не только не работать в другой, но и сильно снижать шанс на заключение успешных сделок. Поэтому выход на новые рынки должен начинаться с процесса сенсуса территории.
О том, как выстроить процесс глубокого изучения новых рынков, как адаптировать под культурные, политические, экономические и другими особенности новых территорий процессы продаж и ценообразование, я расскажу на вебинаре. Вебинар пройдет 9 июня в 17-00 на базе Академии бизнеса банка «Открытие».
Всем участникам вебинара мы дарим чек-лист анализа новых рынков и книгу «Ценовое давление».
Регистрируйтесь на вебинар по ссылке: https://webinar-open.ru/landing/AB-9june22
Однако те подходы, которые работали в одной стране, могут не только не работать в другой, но и сильно снижать шанс на заключение успешных сделок. Поэтому выход на новые рынки должен начинаться с процесса сенсуса территории.
О том, как выстроить процесс глубокого изучения новых рынков, как адаптировать под культурные, политические, экономические и другими особенности новых территорий процессы продаж и ценообразование, я расскажу на вебинаре. Вебинар пройдет 9 июня в 17-00 на базе Академии бизнеса банка «Открытие».
Всем участникам вебинара мы дарим чек-лист анализа новых рынков и книгу «Ценовое давление».
Регистрируйтесь на вебинар по ссылке: https://webinar-open.ru/landing/AB-9june22
👏2
Мифы о программах лояльности
Программа лояльности – эффективная и высокоприбыльная стратегия для удержания клиентов. ПЛ включают в себя вознаграждения, побуждающие клиента не только совершить покупку, но и снова и снова возвращаться к компании.
В том или ином виде программы лояльности существовали всегда, но в последнее время они получили широкое распространение. В попытке создать эффективную программу лояльности компании часто опираются на мифы об этих системах и, как следствие, совершают ошибки.
Миф первый – программа лояльности должна быть направлена исключительно на повышение узнаваемости бренда компании. В погоне за реализацией этой цели компании превращают массовую раздачу карт лояльности в самоцель. Однако карта – не волшебный кусок пластика, побуждающий клиента раз за разом выбирать определенный товар или услугу. Ее предназначение в другом.
Миф второй – программа лояльности эффективна сама по себе. Компании забывают, что любая ПЛ – инструмент, который требует адаптации и кастомизации в соответствии с финансовыми задачами компании.
Миф третий – программа лояльности должна взаимодействовать только с держателем карты. В таком случае компании не учитывают взаимодействие клиента с теми, кто оказывает влияние на принимаемые им решение о покупке. Супруги, дети, родители, друзья – если мы говорим о B2C-сегменте. Сеть ЛПР и ЛВР – если о B2B.
Как же тогда должна работать программа лояльности? Мы в Paper Planes считаем, что сейчас понимание термина «лояльность» заужено. Программа лояльности – инструмент сбора данных о поведении клиента для анализа характера его потребления и прогнозирования его поведения. Это и есть основная цель внедрения программ лояльности – анализ и предсказание. То, как компания собирает, хранит и анализирует данные о поведении клиента, показывает, будет ли программа лояльности успешной.
Мне и команде Paper Planes довелось поучаствовать в разработке более чем десяти программ лояльности. Поделюсь двумя примечательными кейсами.
В первом кейсе мы разработали программу лояльности для сервиса онлайн-знакомств. Благодаря аналитике больших данных мы выяснили, как можем повысить LTV клиентов компании и внедрили bl-аналитику как новую систему мониторинга ключевых показателей.
Во втором кейсе мы создали программу лояльности для платежной системы PayMe, которую активно используют в Узбекистане. На основе анализа клиентской базы Клиента мы выделили две группы клиентов и разработали основные механики программы лояльности.
Моя команда поможет вам разработать собственную программу лояльности. Заполните бриф, чтобы получить консультацию.
Программа лояльности – эффективная и высокоприбыльная стратегия для удержания клиентов. ПЛ включают в себя вознаграждения, побуждающие клиента не только совершить покупку, но и снова и снова возвращаться к компании.
В том или ином виде программы лояльности существовали всегда, но в последнее время они получили широкое распространение. В попытке создать эффективную программу лояльности компании часто опираются на мифы об этих системах и, как следствие, совершают ошибки.
Миф первый – программа лояльности должна быть направлена исключительно на повышение узнаваемости бренда компании. В погоне за реализацией этой цели компании превращают массовую раздачу карт лояльности в самоцель. Однако карта – не волшебный кусок пластика, побуждающий клиента раз за разом выбирать определенный товар или услугу. Ее предназначение в другом.
Миф второй – программа лояльности эффективна сама по себе. Компании забывают, что любая ПЛ – инструмент, который требует адаптации и кастомизации в соответствии с финансовыми задачами компании.
Миф третий – программа лояльности должна взаимодействовать только с держателем карты. В таком случае компании не учитывают взаимодействие клиента с теми, кто оказывает влияние на принимаемые им решение о покупке. Супруги, дети, родители, друзья – если мы говорим о B2C-сегменте. Сеть ЛПР и ЛВР – если о B2B.
Как же тогда должна работать программа лояльности? Мы в Paper Planes считаем, что сейчас понимание термина «лояльность» заужено. Программа лояльности – инструмент сбора данных о поведении клиента для анализа характера его потребления и прогнозирования его поведения. Это и есть основная цель внедрения программ лояльности – анализ и предсказание. То, как компания собирает, хранит и анализирует данные о поведении клиента, показывает, будет ли программа лояльности успешной.
Мне и команде Paper Planes довелось поучаствовать в разработке более чем десяти программ лояльности. Поделюсь двумя примечательными кейсами.
В первом кейсе мы разработали программу лояльности для сервиса онлайн-знакомств. Благодаря аналитике больших данных мы выяснили, как можем повысить LTV клиентов компании и внедрили bl-аналитику как новую систему мониторинга ключевых показателей.
Во втором кейсе мы создали программу лояльности для платежной системы PayMe, которую активно используют в Узбекистане. На основе анализа клиентской базы Клиента мы выделили две группы клиентов и разработали основные механики программы лояльности.
Моя команда поможет вам разработать собственную программу лояльности. Заполните бриф, чтобы получить консультацию.
paper-planes.ru
Внедрение Data-Driven Marketing для сервиса онлайн-знакомств
Как аналитика больших данных сайта онлайн-знакомств помогает маркетологам возвращать мужчин в самом расцвете сил, которые перестали совершать платежи.
👍2
Как создать маркетинговую стратегию для медцентра
При создании маркетинговой стратегии для медицинского центра необходимо учитывать специфику рынка – в фокусе внимания медицинского маркетинга находится здоровье и жизнь пациента.
Кроме того, необходимо помнить, что пациент – не клиент, а врач – не продавец. При этом одной из важных задач работы медицинского бизнеса остается получение прибыли. О том, как адаптировать стандартные методологии маркетинга на основе данных под правила рынка медицинских услуг, я расскажу на своем вебинаре «Маркетинговая стратегия на основе данных для медицинских компаний» в рамках серии онлайн-встреч от агентства «Точно».
Вебинар пройдет 21 июня в 17-00. Регистрация по ссылке http://event.tochnoagency.ru.
При создании маркетинговой стратегии для медицинского центра необходимо учитывать специфику рынка – в фокусе внимания медицинского маркетинга находится здоровье и жизнь пациента.
Кроме того, необходимо помнить, что пациент – не клиент, а врач – не продавец. При этом одной из важных задач работы медицинского бизнеса остается получение прибыли. О том, как адаптировать стандартные методологии маркетинга на основе данных под правила рынка медицинских услуг, я расскажу на своем вебинаре «Маркетинговая стратегия на основе данных для медицинских компаний» в рамках серии онлайн-встреч от агентства «Точно».
Вебинар пройдет 21 июня в 17-00. Регистрация по ссылке http://event.tochnoagency.ru.
🔥4👍1