Harvard Business Review Россия
15.8K subscribers
45 photos
4 videos
3 files
2.97K links
Идеи и советы для настоящих лидеров от Harvard Business Review Россия
Download Telegram
to view and join the conversation
О принятии решений написано много научных работ, но для многих руководителей и компаний оно остается источником головной боли. Согласно опросу McKinsey, в котором приняли участие более 2,2 тыс. топ-менеджеров, 72% руководителей считают, что их компания принимает плохие стратегические решения так же часто, как хорошие — или даже чаще.

Как результат — многочисленные проблемы:

Бессистемные совещания. На продуктивных совещаниях ведутся прямые разговоры и принимаются умные решения, а бессистемные зачастую сводятся к долгому и не очень честному обмену бесполезными новостями.
Неопределенность ответственности. Когда система управления не работает, бывает трудно разобраться, кто за что отвечает, и между отделениями или сотрудниками может начаться бессмысленная подковерная борьба.
Столкновение приоритетов. Если сотрудники жалуются, что задачи противоречат друг другу или постоянно меняются, это может значить, что у организации нет четких целей.
Контрпродуктивные рабочие группы и комитеты. Без должного руководящего контроля управленческие структуры компании будут продолжать работать еще долго после того, как перестанут приносить пользу, — занимаясь ненужными делами и выпуская ненужные отчеты.

К счастью, компания любого размера может выстроить более качественную систему управления и наладить процесс принятия решений. Вот несколько шагов, с которых можно начать.

👉Определите, какие решения принимаются в компании

Для начала стоит разделить все решения, которые регулярно принимаются в вашей организации, на несколько групп. Вот одна из возможных систем.

Корпоративные решения: например, определение миссии и направления развития компании, назначение топ-менеджеров, определение корпоративных ценностей и культуры или имидж бренда.
Стратегические решения: например, инвестиции, выбор целевой аудитории, капитальные расходы или введение обязательных корпоративных правил для всех сотрудников.
Операционные решения: например, распределение бюджета, разработка и выпуск продуктов или управление персоналом.

👉Определите, кто должен принимать решения

Продумайте, кто и какие решения должен принимать. При распределении полномочий нужно учесть два важных фактора. ✔️Во-первых, определите, на каком уровне должны приниматься решения каждой категории. ✔️Во-вторых, подумайте, для каких решений потребуется совместная работа разных отделений. Постарайтесь обеспечить удобство и эффективность совместного принятия решений.

👉Обеспечьте связь между командами

Распределив между группами полномочия и ресурсы, вы должны обеспечить между ними связь и координацию.

В большинстве компаний нужно создать два типа связи. ✔️Во-первых, установите регулярность встреч — так вы зададите понятный рабочий ритм. Командам, решающим краткосрочные задачи, нужно встречаться чаще, а в работе над стратегическими проектами совещания должны длиться дольше. ✔️Во-вторых, определите информационные связи между командами. Каждая команда знает, какие данные нужно рассмотреть на совещании и какие решения должны быть приняты по его итогам — но эти данные и решения могут быть важны и для других команд.

Поймите, как информация циркулирует между командами, кто отвечает за ее передачу и в какой срок это происходит — и сможете обеспечить слаженную работу всей компании. Создайте общие календари и используйте другие технологии, чтобы обеспечить прозрачность: пусть каждый сотрудник понимает, где и почему принято каждое решение.

👉Контролируйте качество

Хорошие системы управления отслеживают собственную эффективность. Можно опрашивать сотрудников или ежегодно оценивать текущие процессы, но так или иначе, вы должны регулярно пересматривать свою систему управления и видеть ее сильные и слабые места.

📍Материал подготовлен на основе статьи Рона Каруччи в HBR Россия «Как избежать плохих стратегических решений». Другие материалы о принятии решений вы всегда можете найти на нашем сайте.
Многие организации используют социальные сети вроде Facebook, TikTok и Instagram как инструмент при найме. Согласно проведенному в 2018 году исследованию CareerBuilder, 70% работодателей заходят на страницы кандидатов на должность — и 54% доводилось отказывать претендентам на основании увиденного. Соцсети — это бесплатный и доступный способ узнать истинную сущность кандидата и получить четкое представление о том, справится ли тот с работой… Или так просто принято считать?

Новые исследования помогают понять, что этим инструментом надо пользоваться с осторожностью: значительную часть найденной в соцсетях информации нельзя использовать при оценке кандидатов по этическим или юридическим причинам, да и о качестве будущей работы соискателя эти сведения говорят мало.

Читать дальше: http://bit.ly/3A0SRFw
Судя по нашему — совместному с SuccessFactors и Oxford Economics — исследованию, вы практически не получаете обратной связи. Менее половины опрошенных из 27 стран признали, что их начальник обеспечивает достаточную обратную связь либо в рамках формального отчета (49%), либо неформально, в регулярном общении (43%). И эта проблема усугубляется.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем успешнее становитесь, тем меньше желающих критиковать вас вслух. Обратная связь ослабнет, и те немногие замечания, которые все же дойдут до вас, будут настолько бессвязными, что едва ли вы сможете их осмыслить, а тем более ими воспользоваться. Так что задача поддерживать обратную связь все больше ложится на самого человека.

Если вы не можете положиться на своего начальника — что он вовремя, точно и в удобной упаковке преподнесет вам все замечания, — ищите сами то, что вам нужно. Хорошая новость: полезную критику всегда есть, где найти. Порой нужно лишь немного потрудиться, чтобы получить ее от босса, коллег, клиентов, поставщиков, менторов, от тех, кому вы доверяете.

Читать дальше: http://bit.ly/3hhCXiv
Умение выносить суждения позволяет сделать разумный выбор в отсутствие необходимых данных. Вот шесть основных критериев, определяющих качество суждения, и советы, как их улучшить.

ПОЗНАНИЕ

Мы склонны отбрасывать то, чего не ожидаем или не хотим слышать. Особенно подвержены этому те, кто пережил успех: самоуверенность зашоривает. Другая проблема — перегрузка информацией — мы запоминаем то, что подтверждает наше мнение.

💡Как улучшить. Ценный навык, который стоит отточить, — активное слушание, в том числе восприятие несказанного и интерпретация мимики и жестов. Осознайте, какой информации вы сторонитесь, на что реагируете агрессией или защитой. Если во время разговора вам покажется, что вы уже все поняли, задайте вопросы и проверьте свои выводы. Обращайте внимание на то, откуда поступают исходные данные и каковы интересы предоставляющих их людей. Наконец, убедитесь, что вы используете разумные и логичные параметры и критерии оценки данных.

ДОВЕРИЕ

Лидерство — не дело одиночек. Принимая решение, руководитель должен полагаться не только на свои умения и опыт. Качество суждения во многом будет зависеть от того, с кем он советуется и насколько доверяет советчикам.

💡Как улучшить. Культивируйте источники правильных советов — окружайте себя людьми, которые скажут не то, что вы хотите услышать, а то, что вам нужно знать. Ища советников, не считайте, что хорошие результаты работы свидетельствуют об умении судить здраво. Не пугайтесь, если вам говорят, что кандидат «не такой, как вы»: тот, кто вам противоречит, порой ставит перед вами самые важные вопросы.

ОПЫТ

Помимо данных и доказательств, при вынесении суждений люди задействуют личный опыт. Но опыт может сыграть с вами злую шутку, если он слишком узок.

💡Как улучшить. Во-первых, оцените, насколько эффективно при вынесении суждений вы опираетесь на собственный опыт. Вспомните свои важнейшие решения: чем они были хороши и чем плохи? Во-вторых, расширяйте свой опыт. Постарайтесь получить назначение за границу или поработайте в различных сферах бизнеса.

ОТСТРАНЕНИЕ

В процессе обработки информации и привлечения разнообразных знаний, своих и чужих, исключительно важно сознавать собственные стереотипы и работать с ними. Способность интеллектуально и эмоционально отстраниться от предмета изучения — непременное условие для вынесения здравого суждения.

💡Как улучшить. Научитесь понимать, уточнять и принимать разные точки зрения. Призывайте людей разыгрывать ситуации по ролям: это помогает понять чужие проблемы и спокойнее воспринимать разногласия. Программы развития лидерства — прекрасная возможность подвергнуть сомнению стереотипы, объединив коллег с разными точками зрения.

ВАРИАНТЫ

Многих неверных решений в истории не удалось избежать просто потому, что перспективные варианты — и нежелательные последствия — даже не обсуждались. Чтобы выносить суждения, необходимо тщательно изучать предложенные варианты.

💡Как улучшить. Поставьте под сомнение весомость факторов, на которых строится их аргументация. Используйте моделирование, триангуляцию и возможности искусственного интеллекта. Посоветуйтесь с теми, кому доверяете. Четко обозначьте правила и этические установки: они укажут на недостойные опции. Не бойтесь обдумывать радикальные варианты.

РЕАЛИЗАЦИЯ

Вы можете принять абсолютно верное стратегическое решение и все равно проиграть, если не учтете, как и кто это решение будет реализовывать. Лидер, способный на здравое суждение, после выбора курса сразу замечает возможные риски и понимает, кому лучше поручить управление ими.

💡Как улучшить. При оценке вариантов следите за тем, чтобы опыт людей, рекомендующих их вам, соответствовал специфике предложения. Если защитники решения в качестве аргумента сошлются на свою предыдущую работу, попросите их объяснить, как она связана с нынешней ситуацией. Проведите предварительную дискуссию о том, что может помешать успеху предприятия.

📍Материал подготовлен на основе статьи Эндрю Ликермана в HBR Россия «Шесть принципов здравого суждения». Другие материалы о принятии решений вы всегда можете найти на нашем сайте.
Вы перегружены. Речь идет не просто о встречах и совещаниях, которые накладываются друг на друга. Дело в том, что рабочие проблемы идут вразрез с неотложными семейными делами, требующими вашего внимания. Такие ситуации порождают чувство вины и приводят к стрессам. Вы ощущаете вину, думая, что кого-то подводите, и независимо от того, какой выбор делаете, все равно проигрываете. А стресс испытываете из-за того, что и вправду не можете быть в двух местах одновременно.

Моя задача как специалиста по тайм-менеджменту — помогать работающим родителям день за днем справляться с такими трудностями. Я считаю, что у этой проблемы две различные составляющие, которые надо учесть, чтобы минимизировать и чувство вины, и ощущение стресса.

Читать дальше статью Элизабет Грейс Сондерс «Советы тем, кто перегружен на работе и дома» на HBR: http://bit.ly/3C0yzwh
Влияет ли безработица на уверенность в себе, которая у молодых людей лишь начинает развиваться? Стоит ли родителям вмешиваться в их дела, помогая финансово или приглашая к себе пожить на время?

Эти вопросы немаловажны, поскольку уровень безработицы среди молодежи (в возрасте от 16 до 24 лет) в США в два раза выше, чем среди работников всех возрастов в целом (как в хорошие, так и в плохие времена для американской экономики). Кроме того, возвращение в родительский дом из-за потери работы или других сложностей стало достаточно распространенным явлением. Как безработица, так и невозможность вовремя покинуть родительский дом мешают переходу ко взрослой жизни, ведь многие молодые люди, не видя карьерных перспектив, откладывают окончание учебы, переезд в собственное жилье, создание семьи и не приобретают финансовой самостоятельности.

Читать дальше статью Джейлана Мортимера, Майка Вуоло и Джереми Стэффа «Шрамы безработицы: почему молодые люди не могут повзрослеть» на HBR: http://bit.ly/3nmUc5U
Людям свойственно ворчать по поводу начальника, скучных собраний или, на первый взгляд, бестолковых указаний сверху. Строго говоря, подобное ворчание не причиняет никакого вреда: всем иногда нужно выпустить пар.

Но очень плохо для организации, когда большинство обсуждений по важным вопросам проходят в частном порядке, а не на официальных встречах, где можно вдумчиво подойти к решению проблем при участии тех, кто уполномочен менять курс.

Частные разговоры ведутся потому, что люди считают неприемлемым говорить правду публично. Они происходят, когда сотрудники усваивают, что на собраниях они должны соглашаться с начальником или большинством, даже если не одобряют обсуждаемое решение или план.

👉Вот как можно определить, что в вашей организации частные разговоры уже не в пределах нормы:

На стадии разработки в погоне за темпами или прибылью не обсуждаются вопросы качества и безопасности нового предложения, и/или новый продукт или услуга на формальных встречах рассматривается только в позитивном ключе. Вне всякого сомнения, новые предложения несут в себе риски, неопределенность и проблемы. Вас должно настораживать, если о них не говорят.
Профильные специалисты на встречах говорят мало или вообще молчат. Конечно, возможно, что им просто нечего сказать, однако учитывая их опыт и новизну проекта, более вероятно, что они не могут высказать отрицательное мнение.
На собраниях все автоматически соглашаются с руководителями по важным вопросам. Отсутствие у них данных, содержательных комментариев или энтузиазма является тревожным сигналом.

Чтобы излечить «больную» культуру, необходимо помочь всем сотрудникам признать, что частные разговоры по важным вопросам являются источником организационной патологии. Высшее руководство должно создать условия психологической безопасности, где сотрудники уверены, что откровенность с их стороны ожидается и приветствуется. Такая культура формируется при последовательном соблюдении руководством следующих трех важных принципов:

✔️Подготовьте почву. Говорите о напряжении и сложностях, свойственных любым новым начинаниям, и постоянно напоминайте, что понимаете все риски, неопределенность и сложности. Расскажите сотрудникам, что признаете противоречия, возникающие в ситуации, когда компания желает получить прибыль, но при этом придает большое значение качеству и безопасности. Укажите, что если отложить решение проблемы, в долгосрочном плане она обойдется дороже.

✔️Настаивайте на том, чтобы люди высказывались. Не давайте профильным специалистам молчать на собраниях. Просите их высказывать свое мнение. Вызывайте их на разговор, задавайте вопросы, чтобы узнать, что они думают. Заставляйте себя проявлять интерес и будьте готовы услышать их мысли.

✔️Цените тех, кто сообщает новости. Продуктивно реагируйте на плохие новости и беспокойство. Никто не знает, как трудно было человеку набраться храбрости, чтобы высказаться. Сосредоточьтесь на решениях. Просите сотрудников делиться идеями и находите желающих, готовых взяться за решение поднятой проблемы.

С ростом неопределенности и рисков во многих областях становится как никогда важно создавать здоровую культуру, где возможны откровенные разговоры на сложные темы. То, что обсуждают сотрудники между собой, должно быть в центре внимания.

📍Материал подготовлен на основе статьи Эми Эдмондсон в HBR Россия «Нездоровый разговор: чем опасны частные обсуждения дел компании». Другие материалы об эмоциональном интеллекте вы всегда можете найти на нашем сайте.
Существуют систематические индивидуальные отличия в количестве и качестве сна, получаемого людьми, которых недостаточно, чтобы объяснить различия в производительности у разных людей. Как и любая другая психологическая черта или поведенческая тенденция, эти различия можно частично связать с генетическими факторами. Это означает, что если отбросить общие параметры, количество и тип сна, необходимого людям для поддержания продуктивности, зависит от их собственных индивидуальных особенностей (включая не только возраст и общее состояние здоровья, но также уникальную личностную и биологическую конфигурацию). Неудивительно, что мы часто слышим о том, что люди, добившиеся выдающихся результатов, очень мало спят: Индре Нуйи необходимо всего четыре часа сна в день, а Тому Форду — три. Аристотелю Онассису приписывают такие слова: «Не спите слишком много или проснетесь неудачником. Если каждую ночь спать на три часа меньше, то за год у вас набежит дополнительных полтора месяца, чтобы добиться успеха».

Однако подобные остроумные высказывания редко бывают подкреплены наукой: анекдоты — это не данные. Что же известно о реальной связи между сном и работой? Если предположить, что мы посвящаем приблизительно 1/3 нашей взрослой жизни этим двум видам деятельности, какова связь между ними? Вот что говорят об этом ученые

Читать дальше статью Томаса Чаморро-Премузика «Как сон влияет на вашу карьеру» на HBR: http://bit.ly/3tBwIve
Сегодня карьерные возможности женщин могут показаться безграничными. В США они составляют примерно половину работающих людей, имеющих высшее образование, и занимают должности фактически во всех сферах — это более 300 наименований профессий, отслеживаемых федеральным правительством. Однако женщин по-прежнему недостаточно на руководящих постах, а часто и исчезающе мало: только 8% компаний из списка Fortune 500 возглавляют женщины и менее 1% — небелые женщины.

Читать дальше статью Коллин Аммерман и Бориса Гройсберга «Женщины на грани гендерного равенства» на HBR: http://bit.ly/3hsdB1L
Почти у каждого руководителя были подчиненные, которые считали, что они прекрасно работают, в то время как в действительности их результаты были в лучшем случае удовлетворительными или и того хуже.

В чем причина несоответствия между реальными результатами этих сотрудников и их восприятием успеха? Возможно, некоторые из них не получают ресурсы и четкую обратную связь, необходимую для развития и совершенствования, а другие не могут признать, что не справляются. В любом случае если руководитель не попытается исправить ситуацию, отстающий сотрудник не улучшит свои показатели и организация не получит пользы от его работы, хотя он мог бы многого добиться, если бы ему оказали необходимую поддержку. Есть, наверное, и менее явный риск: когда руководитель закрывает глаза на недоработки, компетентные сотрудники теряют мотивацию и заинтересованность. Если вам удастся выявить вероятную причину, по которой неэффективный сотрудник не осознает своих проблем, эти пять методов помогут вам исправить его поведение или понять, возможно ли его исправить в принципе.

✔️Ясно обозначайте свои требования. Ставя серьезные цели перед сотрудником, объясните свои ожидания, а затем открыто сообщайте о проблемах с результатами работы.

✔️Обеспечьте сотрудников ресурсами и поддержкой. Большинству сотрудников для развития необходимы поддержка руководства, наставничество и строгий контроль. Это особенно важно, если они начинают работать на должности, недавно появившейся в компании, или их повышают, чтобы заменить отсутствующего руководителя. Если их компетенция не соответствует новому назначению, они могут даже не понимать, в чем именно они недотягивают.

✔️Решите, готовы ли вы продолжать инвестировать в конкретного человека. Если нет, то будет разумнее снизить свои ожидания.

✔️Оцените, примут ли сотрудники помощь. Постоянно имитировать незаслуженный успех и статус сложно с эмоциональной точки зрения. В отличие от людей, страдающих синдромом самозванца, многие другие становятся жертвой эффекта Даннинга — Крюгера, когнитивного искажения, мешающего людям признать, что они плохо работают и нуждаются в помощи.

✔️Тщательно выбирайте, за что хвалить. Если необоснованно уверенный в своих результатах сотрудник качественно выполняет работу или хорошо взаимодействует с другими, важно его похвалить. Но если похвала будет абстрактной, он может подумать, что она касается всего, что он делает. Отмечая положительные стороны, говорите и о том, что сотруднику нужно улучшить. Например, можно сказать: «Вы отлично справились с презентацией, в следующий раз я хочу, чтобы вы также [назовите, что еще ему нужно улучшить]. Это важно, потому что…» Важно четко говорить, что требуется изменить в поведении, и объяснять, почему это обязательно для успешного выполнения работы. Человек, может быть, по-прежнему будет себя переоценивать, но у вас будет больше шансов добиться необходимого поведения.

Чтобы помочь сотруднику, не осознающему свою неэффективность, оценивать себя более реалистично, требуются большое внимание и заинтересованность. Поняв, чем обусловлено его непонимание, вы или определите, в какой поддержке он нуждается, чтобы работать лучше, или убедитесь, что он неспособен удовлетворять требованиям конкретной должности.

📍Материал подготовлен на основе статьи Лиз Кислик в HBR Россия «Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается об этом». Другие материалы об управлении персоналом вы всегда можете найти на нашем сайте.
Чиа-Цзюн Цай, доцент Школы менеджмента Университетского колледжа Лондона, предложила 1855 участникам исследования предсказать победителей в 19 конкурсах презентаций для привлечения венчурного капитала. Выступления конкурсантов демонстрировались участникам разными способами: видео со звуком, видео без звука, только звук или только текстовая расшифровка. Точнее всего угадали победителей те, кто смотрел видео без звука. Вывод? Главное в презентации — энтузиазм выступающего

Читать дальше статью Хуана Мартинеса «Как заинтересовать инвестора, не сказав ни слова» на HBR: http://bit.ly/3Efbh7R
После почти полутора лет децентрализованной удаленной работы компании со всего мира ищут новый ответ на вопрос: что такое быть «на работе»? Цифровые технологии (например, смартфоны и электронная почта) уже давно размыли границу между рабочим и нерабочим временем, но теперь для многих белых воротничков этой границы вовсе не осталось.

Чтобы восстановить баланс и сохранить продуктивность, руководители должны понять, как именно изменилась рабочая жизнь их сотрудников. В отличие от прошлых волн внедрения цифровых технологий, которые начинались с самых занятых топ-менеджеров (сверху вниз) или с сотрудников в поле, отделе продаж или удаленных офисах (извне внутрь), пандемия COVID-19 заставила многие офисные команды полностью перейти на новые цифровые технологии. Для среднего работника и менеджера, который привык работать в стандартном офисе в течение «стандартного рабочего дня» (обычно с 9 до 17), это изменение оказалось слишком резким. Люди были сбиты с толку, так что теперь им нужны новые планы и нормы. И по мере того как гибридная и удаленная работа становится общепринятым стандартом, компании должны внедрить то, чему они научились за прошлый год. «Новая нормальность» требует новых рабочих норм.

Читать дальше статью Арджуна Нараяна, Рохана Нараяна Мурти, Раджата Даса, Скотта Дьюк Коминерса «Что делать, если рабочий день в вашей компании не заканчивается уже полтора года» на HBR: http://bit.ly/2WtdU4M
Проблема продуктивности особенно остра в эти дни, когда многие работают из дома, в гораздо менее структурированных условиях. Сейчас проще простого весь день не поднимать головы от работы и все же не продвинуться к критически важной цели (как это, уже вечер?). Традиционные методы не срабатывают, но можно попробовать эффективное решение, которое можно назвать «одно дело».

Вот что надо делать.

Для начала составьте длинный список дел.

Теперь возьмите чистый лист бумаги и выпишите на него всего одно дело из этого длинного списка. Только одно — то, которое вы больше всего хотите сделать. Если вы выберете что-то огромное (скажем, «Написать еще одну книгу»), разделите выбранное дело на мелкие части и выберите задачу, которую можете решить за один присест («Написать первую страницу введения»).

Отложите в сторону свой длинный список и не заглядывайте в него, пока не закончите то свое одно дело.

Покончив с ним, вычеркните его из списка, просмотрите список снова и выберите еще одно дело, чтобы внести его в ваш «Список из одного дела».

Попробуйте использовать бумагу и ручку. Это помогает как следует обдумать свои задачи. Но можно выписать свое одно дело на стикер для заметок и прилепить его на свой монитор или использовать приложение, чтобы работать с вашим делом и вашим длинным списком. Делайте так, как вам удобнее.

Длинный список — совокупность всего того, что вам надо сделать. Эта совокупность не руководство к действию, а памятка. Добавляйте туда дела без церемоний и вычеркивайте все то, что больше не релевантно. Цель этой памятки — не дать вам забыть ничего важного. Вы никогда не будете действовать, исходя из этого списка.

Список из одного дела отражает ваш стратегический и целенаправленный выбор, ваше решение, что делать дальше, на какой задаче сосредоточиться до ее завершения. Это может показаться глупым, но выписывание этого одного дела на отдельном листе — ключ к успеху. Так оно превращается в обязательство, которое вы выполните с гораздо большей вероятностью.

Возможно, вы спрашиваете себя: «Какой из своих примерно 50 приоритетов я назначу своим одним делом?» Дайте себе секунду подумать, и вы поймете, что важнее всего. Если вы правда не уверены, просмотрите свой список и спросите себя, чего вы избегаете. Возможно, это — ваше самое важное дело. Ваше следующее единственное дело.

📌Вот что важно понять о вашем единственном деле: в его выборе трудно ошибиться. Решимость сделать одно дело поможет вам решить действительно важную задачу. Даже если вам кажется, что вы буксуете, не опускайте руки. Если вы пишете, продолжайте писать, даже если вам не нравится то, что у вас получается. Не отвлекайтесь, даже если вас тревожат неотвеченные письма или другие несделанные дела. Вы выберетесь из болота, если будете продолжать идти. Если вы откажетесь от трудной задачи ради чего-то более простого, вы, может быть, и вычеркните из вашего длинного списка больше дел, но не почувствуете удовлетворения.

📍Материал подготовлен на основе статьи Питера Бергмана в HBR Россия «Опять ничего не успеваете? Во всем виноват ваш список дел». Другие материалы об управлении временем вы всегда можете найти на нашем сайте.
Теперь читать и смотреть HBR Россия можно и в Instagram. Присоединяйтесь http://bit.ly/3hvD1LU
Agile без границ. Конкуренция на высоких скоростях
Public talk лидеров Agile-трансформации. Онлайн. 15 сентября, 12:00 — 14:00 мск

Всего несколько лет назад Agile только пришел в Россию как метод, используемый ИТ-командами в сфере разработки программного обеспечения. Сегодня гибкая модель управления вышла далеко за пределы ИТ. В некоторых случаях Agile даже становится образом жизни: кто-то начинает жить по Agile, есть по Agile, а, возможно, даже спать по Agile.
Тем не менее для многих понятие Agile остается одним из самых неясных. Вместе с популярностью метода приходит осознание необходимости разобраться, что же такое Agile и как его использовать для получения реальной пользы для бизнеса.
С этой целью мы пригласили представителей компаний различных отраслей — СБЕР, НЛМК, X5 Group, которые на протяжении нескольких лет применяют Agile, в прямом эфире из студии HBR поделиться опытом, секретами, успехами и неудачами на непростом пути Agile-трансформации.

Подключайтесь к трансляции 15 сентября с 12:00 до 14:00 мск

Участие бесплатно, по предварительной регистрации
Узнать подробности о мероприятии и зарегистрироваться можно по ссылке http://bit.ly/3C14IUG
Из всех инструментов, используемых менеджерами для руководства бизнесом, мышление является самым важным. Оно включает два отдельных способа обработки информации: интуитивный и сознательный. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман назвал их быстрым и медленным мышлением. И в том, и в другом компьютеры сегодня все больше опережают людей. За счет одних только вычислительных мощностей компьютеры легко обходят людей при решении логических задач, если правила и параметры ситуации известны. Менеджеры регулярно обращаются к математической оптимизации и симуляции для составления инвестиционных портфелей, принятия решений о ценах и понимания рисков цепей поставок. И хотя раньше люди лучше выявляли тенденции, так как для этого требуется интуиция, теперь компьютеры можно научить развивать собственную интуицию с помощью больших массивов данных, используемых для машинного обучения. В последних исследованиях они продемонстрировали более высокие результаты при выполнении экспертных задач, таких как выявление рака на срезах компьютерной томографии и выбор объектов инвестирования.

Если это так, могут ли менеджеры по-прежнему приносить пользу организациям? К счастью, существует одна когнитивная способность, в которой люди сохраняют преимущество перед компьютерами: действительно медленное мышление.

Читать дальше статью Фрэнка Мартела и Юкки Луомы «Почему ИИ никогда не заменит менеджеров» на HBR: https://hbr-russia.ru/management/strategiya/886424
Рекомендуем @makeright — канал команды сервиса, публикующего ключевые идеи из книг о бизнесе, науке и личной эффективности, многие из которых ещё не изданы на русском языке.
Подписавшись на канал, вы узнаете:
⁃ Какую книгу читать, чтобы гарантированно не разочароваться.
⁃ Сотни полезных техник и методик из книг, которые помогут вам узнать больше о себе и окружающих.
⁃ Интересные факты по философии, психологии, науке, социологии и многим другим направлениям, которые сделают вас всесторонне развитой личностью.
Подписывайтесь: @makeright
Исследование 2012 года показало, что в большинстве из 69 проанализированных стран иммигранты чаще, чем местные жители, создавали новые компании. В США, где уроженцы других стран в целом составляют 13,7% населения, среди самозанятых иммигрантов насчитывается 20,2%, среди основателей стартапов — 25%. По данным исследования Национального фонда американской политики 2018 года, иммигранты были учредителями или соучредителями 55% компаний-единорогов в США (компаний, стоимостью более $1 млрд). И все же остается не до конца понятным, почему так много иммигрантов берут на себя риски создания компании.

Читать дальше статью Петера Вандора «Почему иммигранты чаще становятся предпринимателями» на HBR: https://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/882901
Удаленные сотрудники чаще сообщают, что чувствуют себя обойденными вниманием и лишенными поддержки. Их преследует паранойя — состояние страха, в котором человек неверно интерпретирует двусмысленные ситуации, видит в них негативный смысл и потенциальные угрозы. Иначе говоря, паранойя заставляет их критически относиться к себе и чересчур пристально рассматривать поведение других.

При удаленной работе особенно сложно интерпретировать язык телодвижений, выражение лица и нюансы обратной связи. А находясь в одиночестве в домашнем кабинете, вы можете застрять в собственных мыслях, постоянно прокручивая их в голове. Вот несколько способов немедленно отсечь беспочвенные подозрения и вернуться к тому, что вы делаете лучше всего, — к достижению результатов.

✔️Четко обозначьте ожидания

Чтобы избавиться от ошибочных предположений и неверных интерпретаций, проактивно вместе с руководителями, коллегами установите ожидания, касающиеся стиля коммуникаций, способов принятия решений и даже таких деликатных тем, как поведение во время конфликтов и разногласий.

Один из способов четко обозначить ожидания — составить список формальных рабочих договоренностей, где будут указаны методы позитивного сотрудничества (отвечать на сообщения в течение 24 часов, слушать без предубеждения, говорить только от своего имени и т. д.). Еще один инструмент — написать «руководство пользователя» и указать в нем ваши рабочие часы, наиболее эффективные способы обучения и испытываемые вами трудности.

✔️Помните о расползании границ проекта

Паранойя может привести к тому, что вы будете стараться всем угодить и перенапрягаться. Пытаясь соответствовать требованиям и быть в курсе всех дел, вы можете соглашаться присутствовать на всех собраниях, даже не требующих вашего участия. Вы можете обнаружить, что слишком поглощены инициативами по поддержанию иллюзии контроля.

Первый шаг к тому, чтобы изменить этот тренд, — пересмотреть свое расписание. Определите, от каких совещаний вы можете отказаться. Наверняка вы будете испытывать дискомфорт. И если это действительно так, то вы на верном пути в развитии устойчивости к двусмысленным ситуациям и изменению отношений со страхом.

✔️Не принимайте действия других на свой счет

Если вы «чувствительный борец», то есть стремитесь к высоким достижениям и воспринимаете мир глубже других, то вы хорошо чувствуете потребности других и, вероятно, обладаете высокими моральными качествами. Но с другой стороны, не исключено, что вы воспринимаете поведение людей слишком близко к сердцу. Например, вы можете неверно принять брошенные мимоходом слова за оскорбление.

В следующий раз, когда вы почувствуете приступ паранойи, направьте силу своей эмпатии на благое дело. Поставьте себя на место другого человека и спросите, что могло привести к подобной реакции. Если взглянуть на это чисто по-человечески, как можно объяснить его поведение?

✔️Отделите рабочие тревоги от личной жизни

Если вы не установите четкие границы, то паранойя может просочиться и в вашу личную жизнь. Воспользуйтесь стратегией «рюкзак». Мысленно сложите вызывающие стресс ситуации в воображаемый рюкзак, затяните его и поставьте на ночь в угол кабинета. Если вы хотите сделать это упражнение осязаемым, то нарисуйте на листе бумаги прямоугольник и напишите в нем все, что вас беспокоит. Разорвите лист и выбросите, символически заканчивая рабочий день.

📍Материал подготовлен на основе статьи в HBR Россия «Не бойтесь: как бороться с навязчивыми страхами на удаленке». Другие материалы на эту тему вы всегда можете найти на нашем сайте.
Перемотаем хронику событий на 4 марта 2020 года, когда границы между работой и домом окончательно исчезли и Microsoft отправила своих сотрудников в Сиэтле трудиться по домам. Тогда мы еще не знали, какие существенные изменения начинаются в нашей работе (пожалуй, это одна из самых значительных трансформаций в истории нескольких поколений), и это еще раз дало нам возможность расширить свои представления о продуктивности. Сотни исследователей из Microsoft, LinkedIn и GitHub собрались вместе ради крупнейшей исследовательской инициативы в истории Microsoft, получившей название «Новое будущее работы». Вместе пытаясь понять, как нам работать из дома, и разрываясь между работой и детьми, мы провели более 50 исследовательских проектов на тему удаленной работы.

Даже после полутора лет исследований почти невозможно предсказать, как мы будем трудиться через несколько месяцев и тем более лет. Например, мы видим, что хотя людям и не хватает многого, что связано с работой в офисе, их пугает мысль о том, что придется забыть о гибкости, которая появилась на удаленке. CEO нашей компании Сатья Наделла называет это «парадоксом гибридной работы». Но исследования показывают, что менеджерам нужно новое определение продуктивности, отражающее этот парадокс, — важно не только учитывать, сколько сотрудники успевают, но и как они работают, когда границ между работой и домом больше не существует.

📍Читать дальше статью Джейми Тиван «Парадокс гибридного времени: что значит "быть продуктивным" в 2021 году» на HBR: https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/886646