Harvard Business Review Россия
16.5K subscribers
52 photos
4 videos
3 files
3.05K links
Идеи и советы для настоящих лидеров от Harvard Business Review Россия
Download Telegram
to view and join the conversation
Маркетинг, пожалуй, выигрывает от искусственного интеллекта больше, чем все другие функции компании. Такие задачи, как узнать, что нужно клиенту, подобрать для него товары и услуги и убедить его сделать покупку, ИИ решает отлично. Неудивительно, что проведенный в 2018 году компанией McKinsey анализ более чем 400 случаев активного использования ИИ доказал, что применение этой технологии в маркетинге приносит максимальную выгоду бизнесу.

Профильные директора все успешнее осваивают ИИ: Американская ассоциация маркетинга в августе 2019 года провела исследование, показавшее, что внедрение технологии подскочило на 27% за полтора года. А глобальный опрос недавно начавших работать с ИИ компаний, организованный Deloitte в 2020 году, обнаружил, что три из пяти самых распространенных целей, для которых он применяется, относятся к сфере маркетинга: это доработка имеющихся и создание новых продуктов и услуг, а также улучшение отношений с клиентами.

Читать дальше: http://bit.ly/3kXMYTo
Уоррен Баффет однажды сделал важное наблюдение: руководители — не святые и не преступники, а просто люди с хорошими намерениями, которых порой подводит внутренний моральный компас, пока они несутся по дороге, полной капканов и ловушек. Для большинства из них моральное лидерство — вопрос не хороших и плохих поступков, а навигации в огромном пространстве между этими двумя полюсами.

Вот как можно определить всемогущество, культурную немоту и оправдание бездействия в самом себе и в своей команде, а также дам несколько советов, которые помогут справиться с каждым из этих паттернов.

👉Всемогущество. Многие ошибки случаются именно в тот момент, когда нам кажется, что мы невероятно сильные, непобедимые и неприкасаемые. Все это заряжает энергией и создает ощущение эйфории. Всемогущие руководители уверены, что правила и нормы существуют для всех, кроме них.

Ощущение всемогущества не всегда плохо сказывается на бизнесе. Иногда тяга к дерзким, рискованным поступкам — как раз то, что нужно для прорыва и реального прогресса. Но когда никто не говорит вам «нет», это большая проблема. Если все ваши решения принимаются с аплодисментами, почтением или просто в молчании, скорее всего, вы достигли «пика всемогущества».

Психологический противовес всемогуществу — признание своих недостатков. Это зрелая способность посмотреть в зеркало и осознать, что вы такой же, как все. Особенно важно учитывать свои слабые стороны и регулярно о них вспоминать, когда вы занимаете руководящую должность.

👉Культурная немота. Признайте тот факт, что несмотря на все ваши принципы со временем внутренний моральный компас подстраивается под культуру организации или команды. Это происходит не сразу, а постепенно. Сначала культурная немота может принимать форму иронического дистанцирования или прощания с иллюзиями, а со временем вы станете принимать оскорбления за норму или сами начнете вести себя так, как никогда от себя не ожидали.

Ищите в себе признаки морального заложника. Не оставляйте без внимания те моменты, когда вы перестаете узнавать себя, и любые другие сигналы того, что вы моделируете собственное поведение в угоду девиантным порядкам коллектива. Еще один способ регулярно проверять себя на культурную немоту — постоянно задавать себе вопрос, могли бы вы рассказать о происходящем в интервью или на судебном заседании.

👉Оправдание бездействия. Человеческий разум умеет оправдывать незначительные отступления от нормы, когда на карту поставлено значительное вознаграждение, а риск быть уличенным в отступлении от нормы ощутимо низок.

Когда вы начинаете рационализировать свои действия и объяснять себе и окружающим словами «Это исключительная ситуация» или «Нам нужно чуть-чуть отступить от правил, чтобы добиться цели», вы оказываетесь на скользкой дорожке. Небольшие послабления быстро наращивают объемы и постепенно превращаются во вредную привычку, которой вы постоянно находите оправдания.

Помните, что власть в большей степени портит и в меньшей степени разрушает, особенно когда пренебрежение этическими нормами искусно оправдывают. Вы можете бороться с этими паттернами, создавая формальные и социальные контракты, которые обяжут вас и ваших коллег поступать правильно, будут вознаграждать этичное поведение и определять границы допустимого. Чтобы реализовать последний пункт, можно просто составить список того, что точно нельзя делать ради получения выгоды или удовольствия.

📍Материал подготовлен на основе статьи Мерита Уэделл-Уэдельсборг в HBR Россия «Почему ваш начальник ведет себя отвратительно». Другие материалы психологии лидерства вы всегда можете найти на нашем сайте.
В последние десятилетия значительно уменьшилась привязанность сотрудников к своим организациям. Результатом ослабления долгосрочных связей для большинства специалистов стало усиливающееся чувство неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне, и лишь немногим счастливчикам оно принесло большую свободу. По мере того как компании становились все менее значимыми, важность работы, напротив, росла. Как с психологической точки зрения, так и с точки зрения экономики, большую ценность имеют личные таланты и профессиональные навыки, чем принадлежность к какой бы то ни было организации. Другими словами, быть талантливым программистом гораздо важнее, чем быть программистом Google.

В итоге ответственное отношение к работе перестало быть следствием лояльности сотрудника по отношению к фирме. Теперь оно — показатель его личного профессионализма.

Читать дальше: http://bit.ly/2WUoCBe
Работодатели озадаченно вглядываются в пропасть между необходимыми им навыками и навыками, которые могут им предложить потенциальные сотрудники. По данным Всемирного экономического форума, чуть менее 30% компаний считают, что у них есть нужные кадры в области цифровых технологий, а опрос The Wall Street Journal показал, что 89% руководителей с трудом подбирают кандидатов с требуемым набором таких soft skills, как командная работа, умение общаться и адаптивность.

Высшему образованию только предстоит выйти на новый уровень и преодолеть этот разрыв. Огромное количество студентов мало что могут вынести из обучения, и слишком многие — 40% — не осваивают четырехлетние программы за шесть лет.

Одна из причин таких неубедительных результатов состоит в том, что учебные заведения не понимают, чего учащиеся надеются достичь, поступая в университет. Иными словами, вузы не рассматривали «задачу», которую ставили перед собой поступающие.

Читать дальше: http://bit.ly/3BMjSNv
Читайте БЕСПЛАТНО самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия:

У вас нет сил? Подумайте о прекрасном
http://bit.ly/3yIFqZu

Руководитель кафедры математики школы «Летово» Дмитрий Шноль: «Важнейшая задача учителя — делать все, чтобы на уроке было не страшно и не унизительно»
http://bit.ly/3jKg9tG

Почему врут предприниматели
http://bit.ly/3DM2fz2

Как готовиться к важным переговорам каждый день
http://bit.ly/3yKbLyU

В ловушке: как цифровой дизайн работает против пользователей
http://bit.ly/3kYMPPz

Что нужно знать о цифровой трансформации малому и среднему бизнесу
http://bit.ly/3tfFVsC

Как правильно продавать подписку на сервисы
http://bit.ly/38G8iXD

Пять идей для эффективных B2B-продаж
http://bit.ly/3BGrbpN

От защиты — к нападению: как развиваться российским горнодобывающим компаниям
http://bit.ly/3BKeXwC

Как попросить соблюдать ограничения в эпоху COVID-19
http://bit.ly/2WV9Mej

Из-за чего проваливается множество стратегий
http://bit.ly/3tn2vjd

Срочные меры по борьбе с перегрузкой
http://bit.ly/3tdATwM
Перерыв между проектами или период затишья на работе — отличный шанс переосмыслить свою жизнь. Но если вы привыкли черпать силы из постоянных задач и дедлайнов, то во время затишья вам покажется, что вы стоите на месте. Вот четыре вещи, которыми можно заняться, чтобы снова почувствовать движение вперед.

👉Ограничьте срок перерыва

Как долго вы готовы сидеть без дела перед тем, как попросить у начальства новую задачу? Ответ на этот вопрос для каждого свой, универсального правила здесь нет.

Некоторые интуитивно чувствуют момент, когда «уже пора». Другие предпочитают положиться на данные. Чтобы вычислить свой «период комфортного перерыва», попробуйте проанализировать свой календарь за последние полгода, подсчитайте время между задачами, вспомните, в какой момент начинаете испытывать дискомфорт — и на основании этих цифр определите, когда нужно обращаться к руководителю. Можно внести в календарь точную продолжительность каждого затишья и отслеживать свое настроение в такие периоды. Вооружившись данными, вы сможете уверенно и открыто обсудить свою нагрузку с менеджером.

👉Бросьте себе вызов

Затишье — это шанс выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое. Чтобы не упустить возможности, которые предоставляет вам перерыв, составьте и поддерживайте список вещей, которые вы хотите попробовать: заняться новым хобби, записаться на короткий курс или намеренно поставить себя в некомфортную ситуацию, чтобы стать лучше. Например, если вы чувствуете себя неуверенно, выступая перед большой аудиторией, можно взяться за подготовку выступления для ближайшей общей встречи вашей компании. Затишье на работе — это отличная возможность для личного роста и развития.

👉Помогайте другим

Еще один способ использовать период затишья — помочь людям. Согласно исследованиям, это положительно влияет на психическое здоровье, подстегивает креативность и развивает мышление. Кроме того, это придаст вам сил.

👉Закончите накопившиеся дела

Какие задачи вы уже давно откладываете? Перерыв на работе — отличный момент, чтобы вычеркнуть их из списка. Вспомните о том, что вы не хотите делать, но что необходимо для нормальной работы. Например, вы можете убраться на своем рабочем месте, разобрать архивы и документы — подготовиться к грядущему активному сезону.

Затишье — отличное время, чтобы найти вызовы и возможности для роста за пределами работы. Не тратьте его впустую. Решите, как скоро вы обратитесь к менеджеру и попросите у него новую задачу, а пока освежите забытые навыки, изучите что-нибудь новое, найдите интересный способ принести людям пользу и займитесь задачами, которых вы избегали.

📍Материал подготовлен на основе статьи Энн Шугар в HBR Россия «Что делать, если на работе нечего делать». Другие материалы о профессиональном росте вы всегда можете найти на нашем сайте.
Еще недавно мой обычный вечер по будням выглядел так: после особенно тяжелой работы я садился на диван и часами расслаблялся. Обычно люди так смотрят Netflix, но я просто поедал мороженое, примерно по полкило за раз. И хотя я знал, что есть его в таких количествах вредно и долго сидеть без движения — тем более, я все равно убеждал себя, что у меня был трудный день и я заслужил отдых.

Психологи-исследователи назвали это явление истощением эго. Согласно некой теории, наша сила воли «подсоединена» к ограниченному запасу умственной энергии, и когда последняя исчезает — у нас больше вероятности утратить самоконтроль. Эта теория вроде бы точно объясняет мое вечернее потакание своим слабостям.

Но последние исследования показывают: мы понимаем силу воли совершенно неправильно, да и сама теория об истощении эго, возможно, далека от истины. Более того, сама убежденность в том, что сила воли — ограниченный ресурс, способна сослужить нам плохую службу. Из-за нее у нас больше шансов утратить самоконтроль и поступить вразрез с тем, что, по нашему мнению, для нас хорошо.

Читать дальше: http://bit.ly/3DO02TN
Принимая решения, люди полагаются на свой опыт. Они осмысливают прошлое — то, что видели, то, что им говорили, — и таким образом готовятся к будущему, уверенные в разумности собственных умозаключений. В конце концов, благодаря именно способности осмысливать пережитое мы оказались там, где мы сейчас находимся. Значит, черпать из того же источника в преддверии новых решений — правильно. Или нет?

Хотя опыт и кажется надежным помощником, порой он играет с нами злую шутку. Ведь, оборачиваясь назад, мы смотрим на прошлое сквозь наслоения «фильтров» и многое видим искаженно. Наши интерпретации пережитого субъективны, а суждения часто ошибочны, так как основаны отчасти на ложной картине. Но мы свято верим, что истины нам открывает именно опыт.

Если мы хотим принимать решения так, чтобы свести к минимуму ошибки, то надо разобраться, что это за фильтры, а разобравшись, — понять, чему же нас учит опыт. Проштудировав множество посвященных этой теме научных трудов, мы рассказываем об искажениях, возникающих из-за фильтров трех типов. Первый — бизнес-среда: тут принято оценивать результаты, прежде всего успехи, не обращая внимания на то, как они были достигнуты. Второй — наши советчики: они могут подвергать цензуре информацию, которой делятся с нами. Третий — несовершенство наших аналитических способностей.

Читать дальше: http://bit.ly/3DObcYK
Большинство из нас крайне осторожно тратят деньги. Но мы едва задумываемся, на что уходит наше время. Однако, в отличие от денег, время не заработаешь. И первый шаг на пути к новому богатству — разумному распоряжению своим временем и роскоши иметь больше свободного времени — поверить в парадокс, что за меньшее время можно делать больше. И вот как этого можно добиться:

👉1. Автоматизируйте

Сегодня множество задач можно автоматизировать. Вот неполный список:

✔️Право: поиск данных, экспертиза договоров;
✔️Продажи: определение круга потенциальных клиентов (лидов), подготовка потенциальных клиентов, составление коммерческого предложения, подготовка к встрече, анализ клиентов, анализ конкурентов;
✔️Маркетинг: шаблоны для электронной почты и синдикация маркетингового контента, переформатирование контента, распространение контента;
✔️ИТ: резервное копирование данных, управление сетями, техобслуживание компьютеров, создание учетных записей, перенос файлов, извлечение данных;
✔️Кадры: планирование зарплат, рекрутинг;
✔️Разработка/программирование: скрипты копирования файлов и выполнения повторяющихся действий, оптимизация изображений;
✔️Поддержка клиентов: опросы и анкетирование, запросы клиентов.

👉2. Отдавайте на аутсорсинг

Процессно-ориентированные задачи, которые невозможно автоматизировать, следует делегировать или отдавать на аутсорсинг. Чтобы получить время, надо его потратить, но, как и в случае сложных процентов, в долгосрочном плане вы сэкономите гораздо больше, чем вложите. «Но я трачу на это всего несколько минут в день!» Даже если задача отнимает у вас пять минут в день, пять раз в неделю, за год набегает 15 рабочих дней, не считая когнитивных издержек переключения.

👉3. Используйте асинхронные коммуникации

Типичная ситуация: на регулярном трехчасовом собрании присутствуют 12 человек, когда у 10 из них полезной информации на пять минут. Если требуется обсуждение, планируйте более короткие встречи с шагом 15 или 30 минут. Если встреча необязательна (обычно это так), попробуйте применить мессенджеры, инструменты для командной работы и электронную почту.

👉4. Перестаньте относиться ко всем решениям как к важным

Сложно говорить об асинхронных коммуникациях, не упомянув решения, которые основатель Amazon Джефф Безос называет решениями первого и второго типа. К первому относятся крупные, сложные, необратимые и крайне важные решения. Решения второго типа обратимы. Если что-то не получилось, можно внести поправки, не причинив никакого вреда. Большинство наших решений относятся ко второму типу, и их нужно принимать быстро. Чем меньше решений вы относите к первому типу, тем меньше времени будет поглощаться встречами и коммуникациями.

👉5. Старайтесь объединять задачи

Многозадачность — это миф, и переключение между задачами снижает продуктивность и отнимает много энергии, но это не означает, что задачи нельзя объединять.

Кэтрин Милкман, экономист-бихевиорист из Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета, использует термин «сочетание приятного с полезным». Он подразумевает объединение того, что вы хотите сделать, с тем, что вам нужно сделать.

Предположим, физиотерапевт рекомендовал вам ежедневно три раза в неделю выполнять 30-минутную тренировку для развития подвижности. Эту задачу можно выполнить в сочетании с чем-то, что вы хотите делать, например, смотреть документальный фильм на YouTube или даже разговаривать по громкой связи.

Если не искать отговорок и вкладывать необходимое время в планирование рабочей и личной жизни, можно не только приобрести новое богатство, но и культивировать более содержательную жизнь, в которой будет меньше сожалений.

📍Материал подготовлен на основе статьи Стива Главески в HBR Россия «Ничего не успеваете? Вы тратите время не на то, что вам действительно нужно». Другие материалы об управлении временем вы всегда можете найти на нашем сайте.
Выгораете? Вы не одиноки! Согласно недавнему опросу, в котором участвовали почти 1500 человек в 46 странах, в разгар пандемии большинству из нас приходится прилагать серьезные усилия, чтобы оставаться в зоне комфорта как на работе, так и в обычной жизни. Эти дополнительные сложности влияют на наше психическое здоровье, и вот мы уже чувствуем признаки выгорания: стресс из-за роста рабочей нагрузки, беспомощность и неспособность контролировать происходящее.

Данное исследование стало частью большого проекта по оценке уровня выгорания в пандемию. Группа исследователей (Дженнифер Мосс, Майкл Лейтер, Кристина Маслач и Дэвид Уайтсайд) осенью 2020 года задали читателям HBR и другим участникам разные вопросы, как открытые, так и касающиеся демографических и иных количественных показателей. Открытые вопросы породили более 3 тыс. комментариев — в основном от людей умственного труда, частично или полностью перешедших на удаленную работу. Уайтсайд выделил на базе ответов основные тренды и подтемы и помог нам нащупать главные выводы. Ниже подробно рассмотрены некоторые из них.

Читать дальше: http://bit.ly/3ncqXD3
Замечательная статья The New York Times, написанная в 2007 году, повествует о двадцатом ежегодном «Поединке операторов», так называемой «отстойной олимпиаде» — соревновании работников очистных сооружений Нью-Йорка. Во время этого турнира участники демонстрируют свое мастерство и часто делают это с большим воодушевлением. Комиссар Департамента по защите окружающей среды Нью-Йорка Эмили Ллойд так высказалась о работе участников: «Это тяжелое дело. Часто неприятное. И они великолепно с ним справляются». Читая статью, замечаешь, как гордятся участники своей деятельностью и как стремятся выполнять ее хорошо. Один из них, Джордж Моссос, отмечает, что его работа незаметна, но добавляет: «Достаточно того, что мы служим людям».

Почему некоторым людям очень хорошо платят, они работают в роскошных условиях, но чувствуют внутри пустоту, в то время как другие работают на очистных сооружениях Нью-Йорка и испытывают удовлетворение? Частично ответ заключается в цели.

Читать дальше: http://bit.ly/3yO3n1s
Очень часто самым строгим критиком для себя становимся мы сами. Однако люди, которые умеют относиться к себе дружелюбно, лучше восстанавливаются от психологических ударов — например, разрыва отношений или карьерной неудачи. Один из способов проявить сочувствие к себе — это внутренний диалог.

Сочувствие к себе включает четыре элемента: доброжелательный тон, признание боли как универсального человеческого опыта, сбалансированный подход к негативным эмоциям (без подавления или утрирования) и настрой на принятие оптимального в конкретной ситуации решения.

Сочувственный внутренний диалог может представлять собой мягкое и поддерживающее воздействие. Иногда это и беспощадное разоблачение собственных мыслей. В каких-то случаях сочувственный внутренний диалог — это переосмысление какой-то своей черты или проявлений характера.

Как научиться быть добрыми к самим себе?

Если вы ловите себя на навязчивых мыслях (например, придумываете альтернативные решения для событий из прошлого, сравниваете себя с другими, акцентируете внимание на собственных недостатках), пора проявить доброе отношение к себе.

👉Определите, в чем вы себе вредите. Сочувствие к самому себе часто начинается с осознания своих вредных моделей поведения. Сочувствие к себе поможет вам деликатно их признать и при первых признаках их возникновения выбрать другую линию поведения.

👉Отмечайте фразы и реплики окружающих, которые вас успокаивают. Обращайте внимание на слова вашего наставника или друга, которые приводят вас в состояние равновесия. Используйте их в своем внутреннем монологе.

👉Планируйте заранее. Подумайте о нескольких сценариях, в которых, по вашему мнению, вам поможет сочувственный диалог с самим собой. Несколько примеров подобных ситуаций: работа с новыми людьми; мой перфекционизм, который сводит с ума других людей; случаи, когда другие справляются с заданием лучше меня. Для каждого сценария пропишите возможный внутренний разговор.

👉Просите помощи. Ваши сценарии — это ваше личное дело. Если вы оказались в тупике, попросите о помощи терапевта (или эмоционально компетентного ментора, друга).

📌Распространенные заблуждения

Вот несколько распространенных заблуждений, которых стоит избегать, и советов, как настроить внутренний диалог в более естественном ключе.

Внутренний сочувственный диалог приторен и слащав. Найдите привлекательный и доброжелательный тон именно для себя. Себе гораздо проще поверить, если вы говорите на естественном для себя языке.

Сочувственного диалога с самим собой достаточно. Доброжелательный диалог с самим собой не является самодостаточной стратегией; его нужно комбинировать с прочими навыками, например с навыками управления проектами.

Сочувственный диалог — это то, что само происходит в нужный момент. Как правило, для доброжелательного отношения к себе рекомендуют говорить с собой так же, как с другом или с ребенком. Можно составлять сценарии «если… то…», которые помогут реагировать на навязчивые мысли, самокритику и трудные эмоции.

Сочувственное отношение к себе — это позитивное мышление. Для этого навыка недостаточно просто подбодрить себя: «Ты можешь это сделать!» Зачастую необходимо признать: «Я делаю это не так хорошо, как хотелось бы». Затем нужно понять, что такое бывает и это нормальные человеческие эмоции, и разработать доброжелательный план решения для себя.

📍Материал подготовлен на основе статьи Элис Бойес в HBR Россия «„Я всё делаю не так!“: почему вы должны быть добрее к себе». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти на нашем сайте.
Все мы видели статьи о программах распознавания лиц, которые не различают людей с темной кожей, или об автоматических системах одобрения кредитов, которые отказывают в ипотеке представителям определенных групп. Исследования все чаще показывают: если алгоритм разработан нерепрезентативной группой, он приводит к тому, что ИИ лишь усугубляет существующее в обществе неравенство. И чем больше компаний используют данные и ИИ, тем серьезнее может стать проблема алгоритмической дискриминации.

Большинство компаний уже это понимают — и теперь они пытаются понять, как им самим не стать еще одним дурным примером.

Короткий ответ таков: каждый должен критически оценивать и анализировать механизмы сбора и использования данных. Нужно расширить круг людей, которые занимаются проектированием, разработкой и мониторингом алгоритмов. Это единственный способ разработать ответственный ИИ. А для этой работы нужна грамотность в сфере данных. Люди должны научиться читать и структурировать сложные данные, интерпретировать и обобщать информацию, делать предсказания и понимать этические последствия работы алгоритмов.

Читать дальше: http://bit.ly/3yR7GJa
Какие эмоции пробуждают в нас лучшие игры, и как их создатели этого добиваются? Как видеоигры влияют на реальную жизнь и делают нас счастливее и успешнее? Как научиться создавать альтернативную реальность для себя, своих близких, своей компании? На эти и другие вопросы в своей книге «Реальность под вопросом: Почему игры делают нас лучше и как они могут изменить мир» отвечает Джейн Макгонигал, известный гейм-дизайнер, сумевшая с помощью игры восстановиться после тяжелого сотрясения мозга, создатель SuperBetter — видеоигры, которая помогает людям справляться с болезнями и другими жизненными трудностями. Мы публикуем несколько фрагментов из главы «Преимущества игр в альтернативной реальности».

Читать дальше: http://bit.ly/2X6f7zr
Когда мы помогаем другим, наш мозг выделяет серотонин (вызывает сильное чувство удовлетворенности жизнью), дофамин (усиливает мотивацию), окситоцин (отвечает за чувство привязанности, связи с другими людьми). Эта комбинация приводит нас в отличное расположение духа. Но когда потребность помогать и давать советы другим людям становятся неиссякаемой, мы помогаем уже не другим, а самим себе.

Психологи называют эту проблему «комплексом спасителя» или «синдромом белого рыцаря». Он определяется как потребность человека спасать других, помогая им — советом, наставничеством или просто полезными замечаниями — в стремлении подкрепить ощущение собственной значимости.

Задайте себе следующие вопросы и честно ответьте на них:

Ощущаю ли я тревогу или бесцельность, когда не помогаю другим?
Даю ли я советы, о которых меня не просили?
Появляется ли у меня чувство обиды или неприятия, если я слышу, что те, кому я помогал, нашли полезными советы другого человека или не обратились ко мне за консультацией по какой-то проблеме?
Представляю ли я себе, будто мой совет поможет другому человеку изменить жизнь и станет ключевым для его успеха?
Ощущаю ли я неуверенность в себе, когда человек, которому я помогаю, сомневается в моих советах или не пользуется ими?
Нуждаюсь ли в признании от другого человека, что моя помощь была ему полезна?
Если в каких-то случаях помощь давалась непросто, чувствую ли я, будто чем-то пожертвовал или мной воспользовались?

Если вы ответили «да» на некоторые вопросы, это необязательно означает, что вы помогаете слишком много, но говорит о том, что вам стоит быть осторожнее. Если вы ответили «да» на все вопросы или эта тема вызывает у вас беспокойство, вот что можно сделать, чтобы справиться с этой зависимостью.

✔️Будьте равным: партнером, а не спасителем

Если вы видите, что делаете для человека больше, чем он сам для себя, — это явный признак того, что вы помогаете чересчур много. Чтобы качественно помогать людям, вы должны быть готовы позволить им страдать от последствий собственных решений, когда они поступают не лучшим образом. Четкая взаимная договоренность об ответственности ведет к взаимному успеху.

✔️Не допускайте зависимости, отслеживая изменения к лучшему

Профессии, связанные с консультированием и коучингом, справедливо критикуют за их бизнес-модель, которая стимулирует специалиста продолжать использовать клиента как источник дохода даже после того, как тот перестал нуждаться в его помощи. Однако мастерство коуча измеряется его способностью помочь подопечному дорасти до точки, когда помощь станет больше не нужна. Поэтому желающий помочь должен задать ориентиры и измерять прогресс в соответствии с ними.

✔️Выберите нужный уровень давления

Как нерешительные, так и чрезмерно жесткие наставники приходят к одному результату: их подопечные всегда будут нуждаться в их помощи. Высококлассным руководителям и коучам необходимо научиться правильному уровню давления на клиентов и подчиненных: его должно быть достаточно, чтобы поддерживать в человеке уверенность и мотивацию при ощутимом прогрессе.

Способствовать успеху других — почетное право. Но заповедь «Прежде всего не навреди» касается вас ничуть не меньше, чем врачей. Ценная помощь — это не вы сами, а то, что вы даете другим.

📍Материал подготовлен на основе статьи Рона Каруччи в HBR Россия «„Слушайте сюда“: как не стать монстром-советчиком». Другие материалы об эмоциональном интеллекте вы всегда можете найти на нашем сайте.
Специализированные компании по целевым слияниям и поглощениям (Special Purpose Acquisition Companies, или SPAC) в последнее время часто обсуждаются на советах директоров, на Уолл-стрит и в СМИ. Тому есть причины: хотя такие фирмы, предлагающие альтернативу традиционному IPO, в той или иной форме существуют уже несколько десятилетий, за последние два года их количество в США резко возросло. В 2019-м появилось 59 подобных компаний (в них было вложено $13 млрд); в 2020-м — уже 247 (вложено $80 млрд); и только в первом квартале 2021-го было создано 295 таких фирм, с инвестициями в $96 млрд. Еще один примечательный факт: в 2020 году SPAC составили более 50% новых бизнесов, вышедших на биржу в США.

SPAC — это публичная компания со сроком жизни два года, созданная с единственной целью — осуществить слияние с частным бизнесом, чтобы вывести его на биржу. SPAC привлекает деньги в основном от инвесторов, вкладывающихся в публичные корпорации, и, как правило, позволяет снизить риски и ускорить процесс IPO для своих целевых компаний, часто предлагая им более выгодные условия, чем традиционное IPO.

Читать дальше: http://bit.ly/2VmQCx6
Правителем Флоренции в пору итальянского Ренессанса Козимо Медичи стал не только благодаря деньгам. Он обладал особым даром подлинного лидера — способностью привлечь к сотрудничеству разные группы конкурентов: банкиров, торговцев и купцов. Как ему это удавалось? Он разделял чувства и установки каждого в группе и потому добивался успеха там, где других постигал крах: он выстраивал связи, ориентированные на общую цель, и его «команда» создавала более значимые и более устойчивые ценности — экономические, социальные, культурные — для всех игроков и для Флоренции в целом.

Основную роль в успехе Козимо, как мне кажется, сыграло «многостороннее лидерство». Суть его не в том, чтобы овладеть многими профессиями — Козимо хорошо разбирался в банковском деле, однако в купеческом ремесле и многих других областях не был экспертом и не имел времени хотя бы поверхностно ознакомиться с ними. Многостороннее лидерство — это умение напрямую или опосредованно воспринимать опыт, образ мыслей и навыки многих людей и поддерживать тесное общение членов команды, направляя его к сотрудничеству.

Читать дальше: http://bit.ly/3nhPWEO
Многим компаниям нужно переосмыслить свою цель, идентичность, стратегию, бизнес-модель и структуру. Большинство попыток трансформации окажутся неудачными не потому, что в стратегиях есть изъяны, а потому что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь. Шесть барьеров делают организации неэффективными. Начните с оценки.

💡Скрытый барьер №1: неясные цели и конфликтующие приоритеты

Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно. Вот признаки этого барьера:

Отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей).
Противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов.
Люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

💡Скрытый барьер №2: неэффективное высшее звено

Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. Вот признаки этого барьера:

На совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов. Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются.
На совещаниях не происходит конструктивных конфликтов. По-настоящему решения принимаются за стенами переговорных.
Менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

💡Скрытый барьер №3: неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Вот признаки этого барьера:

Руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных.
Руководитель не появляется перед коллективом. Он редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения.
Руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

💡Скрытый барьер №4: плохая координация

Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Вот признаки этого барьера:

Проекты с участием нескольких подразделений вызывают большие сложности.
Работа в горизонтальных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения.
Неясно, какие у каждого подразделения роли, обязанности и полномочия.

💡Скрытый барьер №5: отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Если это не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали. Вот признаки этого барьера:

Если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры.
Практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена.
Менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

💡Скрытый барьер №6: неэффективная вертикальная коммуникация

Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Вот признаки этого барьера:

В компании мало каналов, позволяющих сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке.
Открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру.
Высшее руководство редко спрашивает сотрудников о проблемах и способах решения этих проблем.

📍Материал подготовлен на основе статьи Майкла Бирра в HBR Россия «Шесть причин, из-за которых ваша стратегия не работает». Другие материалы о стратегии вы всегда можете найти на нашем сайте.
Скорее всего, прямо сейчас вы занимаетесь прокрастинацией и специально читаете эту статью, чтобы не делать чего-то более важного.

В течение года я проводил эксперимент и испытывал на себе всевозможные методики по повышению личной эффективности. Став сверхинформированным в вопросах использования времени, я заметил вот что: оказывается, я намного чаще занимался прокрастинацией, чем мне казалось. Я вел учет времени и обнаружил, что в течение одной недели я шесть часов потратил на то, чтобы оттянуть начало работы над заданиями. И это я говорю только о том времени, потраченном на прокрастинацию, которое было учтено.

Это заставило меня задаться вопросом: «Почему мы откладываем дела, даже если знаем, что это противоречит нашим интересам? Как победить прокрастинацию? Можно ли это сделать, не испытывая отвращения к себе и способам, которые будут использованы в процессе?»

Я общался с исследователями и прочитал десятки статей в научных журналах в поисках ответа. Найденная информация легла в основу моей книги, и я убедился в том, что многие полученные мной рекомендации, к счастью, действительно работают.

Читать дальше: http://bit.ly/2YHj0eL
Компании уже давно взаимодействуют в рамках своих экосистем с поставщиками, партнерами, потребителями и даже конкурентами. Но по мере того, как новаторские решения ценятся все больше и больше, особенно когда речь идет о трудных проблемах — с неполными, противоречивыми или меняющимися требованиями, — компании все чаще обращают внимание на возможности новых партнеров из других отраслей.

То, что благодаря межотраслевому сотрудничеству на свет появляются оригинальные идеи, понятно. Но как создавать такие команды и как руководить ими? Трудность в том, что в меж­отраслевых коллективах работают профессионалы разных специальностей. Они живут в разных интеллектуальных мирах и говорят на разных профессиональных языках. Различия в нормах поведения и ценностях, особых в каж­дой профессии, бывают еще более очевидными. Люди из одной отрасли примерно одинаково понимают цели и задачи бизнеса, то, как взаимодействовать в организации, каким должно быть качество на разных стадиях проекта и т. д. Эти представления сказываются на работе — и любое отклонение от нормы воспринимается как нарушение порядка. А в межотраслевой группе возникают конфликты профессиональных культур. У немецкого интернет-стартапа и крупного провайдера медицинских услуг в США эти культуры будут разными, но, если компании намерены вместе заниматься разработками, им придется найти общий язык.

Древнеиндийская притча повествует о слепых мудрецах, которые, чтобы понять, что такое слон, ощупывали его. Каждый составил себе о нем представление по той его части, которая попалась ему под руку. Почти то же самое происходит в меж­отраслевых коллективах: коллеги, как те мудрецы, вступают друг с другом в жаркие споры, не понимая, что им открыта лишь часть истины. Задача руководителей — убедить столь разных сотрудников, что надо уважать мнение других и доброжелательно обсуждать свои выводы.

Читать дальше: http://bit.ly/3jWwdsb