Поразительно, насколько поведение людей может зависеть от того, какие злаки выращивали их предки.

Юго-Восточная Азия считается образцом коллективистских обществ. А США — образцом индивидуализма.

И Китай, разумеется, в основном «коллективистский». Но «коллективистский» он в тех регионах, где выращивают (или выращивали) рис. По распространенной гипотезе — потому что технология выращивания риса требует объединения усилий большого числа людей.

А в тех редких районах Китая, где исторически выращивали пшеницу (это более индивидуальный тип земледелия) местные жители демонстрируют типично «западный» индивидуалистский подход.

Разница подходов может выражаться не только в социальном поведении, но и в самых неожиданных вещах — вплоть до того, как человек запоминает показанный ему рисунок (индивидуалист больше запоминает человеческую фигурку, а коллективист — картинку в целом).

(Это я читаю «Биологию добра и зла» антрополога Роберта Сапольски — такой талмудище про то, как наши поступки зависят от множества разных факторов, от гормонов до культуры; рекомендую).

Об иллюзия и реальностях "бирюзовый организаций"

Тут вчера поступили сообщения, что робота, который присылает участникам исследования HR Digital их результаты, зовут Левон. Сразу возникла идея познакомить его с Роботом Верой и посмотреть что будет.
Спешим развеять все инсинуации. Левон – реальный человек, который любезно одолжил нашему роботу свою почту на время исследования. Ну и вообще, как мы любим повторять, роботы нас не захватят, потому что без нас они не работают. Классический пример.

А почитать в пятницу предлагаем статью про то, как небирюзовые организации пытаются стать бирюзовыми, путем, например, таких вещей, как уравнивание зарплаты всем топам, превращение их во взаимозаменяемые единицы и ротация их по направлениям. В данном случае речь идет о переводческом агентстве со штатом в 300 человек, но даже в нем страшно себе представить, что будет, если финансовый директор и директор по продажам начнут регулярно меняться местами.

Что уж говорить о Сбербанке, в котором, слава богу, есть практика эксперимента в небольших контролируемых фрагментах организации. Когда в розничных отделениях Сбера в Балашихе ввели бирюзу, их выручка упала на 30%: выяснилось, что если убрать всех начальников и заставить людей договариваться о том, кто какие роли выполняет, то сотрудники (сюрприз-сюрприз!) начинают выяснять отношения из-за того, кто какую роль будет выполнять.

Надо сказать, что на предыдущем этапе развития Сбер добился выдающихся результатов в рознице совершенно не с помощью искусственного интеллекта и машинного обучения, а именно за счет абсолютного контроля над каждым шагом операционистов и прописания инструкций вплоть до неприличных подробностей.
Анекдотическое «где карточку получали…» - это не врожденный порок организации, а побочный эффект абсолютной стандартизации и оптимизации практик в отделениях – ровно того, что привело банк к лидерству в традиционной банковской рознице страны. И если представить себе среднего сотрудника отделения Сбера, вдруг оказавшегося в ситуации, когда нужно постоянно (самому!) принимать решения, то станет ясно, что бирюза – это, пожалуй, слишком амбициозно.

А вот сформировавшаяся по результатам экспериментов с самоуправлением практика трех лиг, где в зависимости от результатов отделения, сплоченности и зрелости команды ему дают дополнительные плюшки и полномочия для принятия решений, может быть очень хорошим вариантом. Так что не все бирюзовые эксперименты одинаково вредны. Почитайте.

Еще в статье обязательно расскажут о том, что во Вкусвилле нет эйчаров (источники канала доподлинно знают, что есть, а некоторые даже видели этих розовых единорогов лично). Но это пусть останется на совести журналистов HBR, которые при всей своей многомудрости, так, похоже и не научились различать кадровиков, рекрутеров и остальной HR.
А уж если вам удастся не обращать внимание на названия должностей типа «лид круга коллаборативных практик», то текст и вовсе покажется вам интересным.
Хороших выходных!

Возможно ли у сотрудников развить черты характера, например, упорство и настойчивость?

Черты характера, как известно, достаточно просто развиваются. Через подражание.

Если родители демонстрируют упорство и настойчивость, то и у детей они будут развиваться.

Во взрослом возрасте тоже не все потеряно. Если все вышестоящие будут демонстрировать упорство и настойчивость, то они начнут развиваться и у подчиненных.

Так что, если хотите изменить своих сотрудников личностно, начните сами изменяться в том же направлении.

Больше об этом см. в главе «Психологический тип» человека книги Михаила Молоканова «Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия» https://lnkd.in/gR2-Gqe

26 марта. Презентация мини-энциклопедии "Управленческий спецназ". На встрече Клуба бизнес-тренеров

 

В программе:

Мастер-класс Михаила Молоканова "Главные фокусы создания команды’:

Когда и где именно вам нужна команда.

Где именно и насколько серьёзно провисает командное взаимодействие в вашей команде, и как это исправить.

Как вам взрастить в команде активное доверие и поддерживать с членами команды доверительную коммуникацию.

Как команде в условиях высокой неопределённости конструктивно проходить через конфликты и становиться от этого только сильнее.

Как вам добиться, чтобы все члены команды были максимально привержены принятым решениям, пусть они даже не на 100% (что обычно в команде) соответствуют их изначальной точке зрения.

Как вам побудить членов команды давать друг другу конструктивную обратную связь-- выстроить систему взаимоподотчетности-- принятия членами команды на себя полной ответственности и требования её друг от друга.

Как вам добиться от членов команды ориентации на актуальный, а не формальный общий результат.

Ответы на вопросы.

Презентация книги Михаила Молоканова "Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия".


Регистрация: https://vsetreningi.ru/trainings/prezentaciya_mini-enciklopedii_upravlencheskiy_specnaz/?date=193504

Почему не стоит "ставить голос" http://mikhailmolokanov.ru/2019/05/15/golos-upravlencheskiy-spetsnaz-mikhail-molokanov/

Голая правда о Situational Leadership.
Почему Ситуационного руководства (лидерства) «Херши-Бланшарда» уже более полувека не существует?
Почему у Кена Блэнчарда в названии «Situational Leadership» стоит приписка «II» (два)?
Почему Ситуационное руководство (II) по Кену Блэнчарду хорошо подходит для ведения психотерапевтических групп, но порочно в управленческой практике?
Ответы от Михаила Молоканова — человека, который был первым в России экспертом, сертифицированным по Situational Leadership, который более 20 лет назад продвинул Классическое Ситуационное руководство в России и подготовил к сертификации 4 российских бизнес-тренеров. http://mikhailmolokanov.ru/2019/05/27/klassicheskoe-situatsionnoe-rukovodstvo-situational-leadership-upravlencheskiy-spetsnaz/

17 июня Как мотивировать эффективно http://mikhailmolokanov.ru/events/situational-leadership/

Как создать и развить команду?

Что такое команда? Это группа людей, каждый из которых в условиях высокой неопределённости работает на общий результат (“отвечает” за него).

Если в вашем деле нет высокой неопределенности, но вам почему-то хочется, чтобы все ваши люди работали одной командой, могу предсказать, что вы и являетесь основным источником высокой неопределенности для них. Прежде чем “создавать команду” из своих людей, нужно разобраться сначала, что именно вы хотите от них и как вы свои хотелки доносите.
Как создать/усилить команду? Долгое время для этого использовали веревочные курсы, квесты и разного рода психологические тренинги. – Пытались сплотить членов команды через совместное преодоление игровых препятствий и личностное взаимопонимание/самораскрытие.
Да, веревочный курс − это лучший тренинг по созданию команды… Но команды только для прохождения веревочных курсов. Люди, командообразованные на то, чтобы добиться результатов в виде преодоления игровых препятствий или на лучшее личностное понимание друг друга, не остаются автоматически командой, когда им нужно добиваться бизнес-результатов.
“Почему-то” все, что они наработали на веревочных и психологических тренингах, улетучивается, как только у них возникает обычная и естественная в условиях высокой неопределенности несогласованность по поводу распределения ответственности, полномочий или вознаграждений.
В последнее время клиенты все чаще спрашивают о методике создания и усиления команд Патрика Ленчиони. Его самая известная книга – “Пять пороков команд”. В России его фамилию транскрибировали как “Ленсиони”. Но в личном общении Патрик откликается именно на “Ленчиони”.
Являясь бизнес-партнером компании Wiley www.fivebehaviors.com, я привез методику Патрика в Россию.
И как в случае уже 24-летней давности, когда я привез в Россию Классическое Ситуационное руководство (Situational Leadership – реально работающее www.situational.com, а не попсовое Situational Leadership II (“II” означает “второе”) по Кену Блэнчарду), то увидел, что в российских реалиях, она требует небольшого дополнения.
Образно говоря, в Америке, когда создается команда, члены команды знают, для чего она создается. А у нас не всегда.
Поэтому к пяти условиям/признакам согласованной команды по Ленчиони я добавил в самом начале еще один – Ясные ориентиры.
Итак, если вы хотите создать/усилить команду, нужно позаботиться о:
1. Ясных ориентирах для нее. Даже если это будут ориентиры: “Нас никому не сбить с пути, нам все равно куда идти”. Отмазка: “Не могу дать ориентиры… Все так неопределенно…” – не пройдет. Если бы не было так неопределенно, команда была бы не нужна.
2. Далее нужно заняться усилением и активного доверия. И ключевое здесь развитие способности каждого члена команды доверяться другим членам команды: говорить о существующих проблемах и запрашивать помощь в решении тех проблем, которые находятся в его зоне ответственности. Критично, чтобы вы сами выступали образцом в этом. Если будете изображать из себя Неуязвимого: “Нет проблем, есть только задачи!” – члены команды будут скрывать от вас возникающие проблемы. А когда они накопятся и разрастутся, мало не покажется.
3. При достаточном уровне активного доверия нужно конструктивно обнажать неизбежные в условиях высокой неопределенности конфликты. Использовать их для более системного понимания складывающейся ситуации и как топливо для преобразований.
4. Это позволит взращивать в команде приверженность принимаемым решениям. Она возникает лишь тогда, когда члены команды, имея ясные ориентиры, с достаточным уровнем доверия друг к другу, не боясь и умея конструктивно проходить через конфликты, максимально полно вовлекаются в обсуждение решений, которые им потом реализовывать.
5. В результате в команде возникает взаимоподотчетность – дача членами команды друг другу обратной связи. Этим существенно облегчается исполнение функции контроля за реализацией решений. Большая его часть переносится лично с вас на всех членов команды.
6. И лишь тогда в команде возникает нацеленность на актуальный общий результат.

Вот прочему большинство стратегических сессии обычно малополезны. Они начинаются с нацеливания на результат без проработки предыдущих пяти условий согласованной команды. Но нет смысла обсуждать будущие результаты, если в настоящем недостаточно доверия и готовности к конструктивным конфликтам.
На сессии стратегического диагностического согласования STRADIS команда, получив от лидера ясные ориентиры (которые, если нужно, я помогаю ему сформулировать еще до STRADIS), согласовывает:
1) наличие,
2) четкость формулировки и
3) природу всех проблем, имеющихся в компании.
Так в команде усиливается не только взаимодоверие, но и способность конструктивно проходить через конфликты и приверженность принимаемым решениям. Это создает прочную основу для взаимоподотчетности через дачу и получение членами команды друг другу обратной связи и нацеленности на актуальный общий результат при реализации поставленных на основе наработанного на STRADIS целей и задач.
Подробнее о STRADIS здесь www.STRADIS.top

29 июля в 19.00 на встрече Клуба бизнес-тренеров мастер-класс Михаила Молоканова "Как развить инновационность в компании". Обязательная регистрация и подробности по ссылке:
http://mikhailmolokanov.ru/events/kak-razvivat-innovatsionnost-v-kompanii/

💼Личные черты характера могут оказывать такое же влияние на размер зарплаты работника, как и факт наличия у него высшего образования.

Как следует из работы Высшей школы экономики, наибольшее влияние на зарплату на рынке труда России могут оказывать такие личные качества претендента на должность, как открытость и невротизм: открытость ассоциируется с большими зарплатами, эмоционально нестабильным, как и во всем мире, склонны платить меньше.

#интересно

Неожиданно и по делу...

Убеждения в стилях DISC.

Как расположить к себе другого — партнера/клиента? Как убедительно звучать для него?

Ничего не получится, если вы общаетесь с ним в неподходящем к нему стиле.

Выбрать верный стиль можно с помощью классификации поведенческих стилей Классический DISC.

Классический DISC — это алфавит убедительной коммуникации. Без него как основы бесполезны любые другие приёмы и техники.

Прирождённые управленцы и продавцы владеют им бессознательно. А когда осознанно отшлифуют его на тренинге, начинают обучать Классическому DISC подчиненных, коллег и партнёров.

Но, как и любой реально работающий инструмент, Классический DISC требует вдумчиво овладения им под руководством опытного мастера. А это требует усилий, в том числе умственных.

Поэтому недобросовестные торгаши для облегчения себе жизни под видом DISC продают разного рода типологии чуть ли не на уровне астрологии. Другие, пытаются обучать DISC, но скрывают первоисточник и придумывают стилям DISC свои названия: по цветам, по животным, по функциональные или менеджерским ролям.

14 сентября вы сможете освоить Классический DISC от первоисточника.

Став в 2012 г. российским партнером международного образовательного холдинга Wiley, я привез Классический DISC в Россию и провел международную сертификацию 8 отечественных тренеров.

Место проведения: Москва, м. Курская. Стоимость 5000 рубл.

Регистрация на тренинг: http://mikhailmolokanov.ru/events/ubezhdenie-v-stiljah-disc-trening/

Возможные вопросы и ответы на них:
— Что будет на тренинге?
В первую очередь, это тренинг по практическому освоению DISC: с упражнениями, обратной видеосвязью, с разбором эпизодов из лицензионных учебных и художественных фильмов. Это не мотивационное спикерство на сотни человек, а реальная работа в тренинговой аудитории. Так что число участников реально ограничено.

— Я занимаюсь обучением людей. Получу ли я я какую-либо пользу не только для себя лично, но и как бизнес-тренер, педагог…?
Как минимум, на тренинге будут два авторских упражнения, которые вы сможете использовать и в своих обучающих программах. Причем не только по DISC. Плюс вы поймете, как с опорой на DISC разрабатывать программы системного обучения.

— Будет ли по окончанию сертификат?
Будет! :)

— Можно ли будет протестироваться по Классическому DISC?
Да, специальная цена 23-страничного отчета для участников тренинга 3000 рубл.

— Почему я узнаю об этом так близко к дате тренинга? Будет ли повторение?
Просто случайно освободилась забронированная ранее клиентом суббота. Думаю, повторения будут, но вряд ли в субботу. Скорее, в понедельник или во вторник. Конец недели для моих клиентов самый лакомый. А если учесть клиентов в других городах, то и середина недели вылетает.

— Если все так круто, почему так дешево?
Я фанат Классического DISC с 1993 года. Сразу оценил его качество и потенциал. И у меня хобби делиться качественными инструментами с другими на некоммерческой основе. Вот часть моей истории:

1997 г. Запустил в России программу Классического Ситуационного руководства Пола Херси (оригинальную, а не попсовое «Ситуационное руководство Два» (Situational Leadership II) по Кену Блэнчарду).

1998 г. Для развития профессионального сообщества бизнес-тренеров, коучей и консультантов основал Клуб бизнес-тренеров. До сих пор собираемся на живые встречи.

2000 г. Подготовил к международной сертификации по Ситуационному руководству 4 российских бизнес-тренеров.

2004 г. Для обмена опыта и налаживания рабочих и личных контактов между бизнес-тренерами, коучами и консультантами спродюсировал первый Международный фестиваль бизнес-виртуозов: ВиП = Весело и Познавательно. Всего провел 10 таких фестивалей.

2010 г. Академия Адизеса выходит на меня с просьбой помочь собрать группы для обучения консультантов по методологии Адизеса. Помог, стал официальным переводчиком учебных материалов для консультантов по методологии Адизеса, сам прошел это обучение.

2012 г. Пройдя жесточайший отбор, стал российским бизнес-партнером международного образовательного холдинга Wiley. Привез в Россию Классический DISC, сертифициров

ал 8 тренеров.

2013 г. Как бизнес-партнер Wiley привез в Россию методику создания согласованных команд Патрика Ленчиони (автора «Пяти пороков команд»).

В 2014 году ушел на позицию HR-директора международного масложирового холдинга. Но это уже совсем другая история.

Подробнее: www.STRADIS.top и www.MikhailMolokanov.ru

Регистрируйтесь http://mikhailmolokanov.ru/events/ubezhdenie-v-stiljah-disc-trening/

14.12 Тренинг Михаила Молоканова "Эмоциональный интеллект (EQ): Убеждение в стилях DISC – воздействие на эмоции других" http://mikhailmolokanov.ru/events/ubezhdenie-v-stiljah-disc-trening/



10.12 Для тех, кто хочет написать и издать книгу два мастер-класса на встрече Клуба бизнес-тренеров -- Ольги Дмитриевой и Михаила Молоканова https://www.facebook.com/events/2497157453894374

Научно доказано, американцы не тупые, а немотивированные.

В ходе эксперимента над китайскими и американскими студентами, каждому студенту при правильном ответе на вопрос выплачивали один доллар. В результате успеваемость американской группы повысилась, а китайской осталась на прежнем уровне.

Мотивацией для китайских учащихся является жесткая конкуренция во всех сферах жизни, начиная с рождения. Они уже выкладываются по полной, поэтому дополнительные стимулы уже не работают.

К вопросу о том, каким будет мир в будущем. Конечно, китайским. Пользуйтесь случаем, пока есть еще возможность полежать на диване не прогибаясь под изменчивый мир 😊

Как общаться с трудными людьми. Просто и практично: https://youtu.be/TCU6b-KP5wY

Аффективное мышление топ-менеджера: Внутренний Переговорщик выстраивает между Корой-Надо и Магмой-Хочу реальный взаимопонимающий диалог (подробнее о котором я рассказываю в мини-энциклопедии «Управленческий спецназ»), побуждая обеих не отторгать и обесценивать, а слушать, слышать и ценить друг друга. Чем здоровее человек психологически, тем сильнее его Внутренний Переговорщик. Кому-то он, по-видимому, дается с рождения http://stradis.top/affektivnoe-myshlenie-top-menedzhera-vnutrennij-peregovorshchik

Аффективное мышление топ-менеджера: Практика для усиления и развития Внутреннего Переговорщика http://stradis.top/affektipraktika-dlya-usileniya-i-razvitiya-vnutrennego-peregovorshchika