Где же взять персонал?

Ситуация не шуточная — многие руководители испытывают серьезные напряжения из-за кадрового вопроса. Выход есть, но он не простой и не одношаговый.

Примерно в 100% организаций, которые я видел, не было полноценной кадровой службы и службы квалификации сотрудников. А если они и были, то не представляли, что от них на самом деле ожидается.

А если и представляли, то идеи о том, какие конкретные действия должны приниматься, были ложными или буквально безумными.

Для решения этой проблемы можно использовать несколько стратегий:

⚡️Логика найма

Если вы набираете персонал ровно в том количестве, как вам требуется, то вы всегда будете испытывать его нехватку из-за текучки кадров. В быстрорастущих компаниях текучка — адекватное явление, особенно в испытательный период.

⚡️Метод быстрого потока

Быстро нанять всех людей в пределах видимости, и быстро их обучить выполнению простых действий. После испытательного срока передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а явно негодных попросить покинуть организацию. Эта техника не будет работать без внутренней системы обучения и коучинга.

⚡️Интервью и стажеры

Если бы вы сразу набрали трех инженеров на испытательный срок (при одной вакансии), и через три месяца из них остался бы один, у вас было бы больше стабильности и гарантий. Плюсом ко всему, три стажера производят больше, чем один.

Стажер должен доказать свою полезность — не нужно платить много, пока он не проявил себя.

Само интервью не должно занимать более десяти минут.
Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Что он умеет? Заключение контракта и добро пожаловать в стажерский корпус.

Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя — не берите его на работу.

⚡️ Испытательный срок

Используйте этот период для обучения новых сотрудников и проверки их способностей.
Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется — лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение.

Эта схема позволила мне расширить предприятие, в котором я был руководителем, в десять раз за один год.

Сегодня мы отмечаем День России. Этот праздник символизирует единство, силу и независимость нашего государства. И я хочу напомнить вам о том, как важен вклад каждого из нас в развитие нашей страны.

Бизнес — это неотъемлемая часть экономики и общества. Именно благодаря предпринимательской инициативе, изобретательности и упорному труду мы создаем новые рабочие места, развиваем технологии и улучшаем качество жизни. Каждый из нас вносит свой вклад в общее дело.

Поэтому я хочу выразить благодарность всем нашим сотрудникам, партнерам и клиентам за вашу преданность, профессионализм и стремление к совершенству. Ваши усилия и достижения — это гордость нашей компании и нашей страны.

Пусть этот праздник станет для нас напоминанием о том, что вместе мы можем преодолеть любые трудности и достичь новых высот. Желаем вам крепкого здоровья, благополучия и новых свершений в бизнесе и личной жизни.

С Днём России!

Сегодня мы начинаем новую рубрику, в которой будем рассказывать о разных подходах к ведению бизнеса. И первая тема —
использование метода SMART для постановки целей.

Суть метода SMART в том, чтобы сделать абстрактные цели понятными, конкретными и достижимыми.

Первое известное использование термина встречается в работе Питера Друкера, который вывел управление в академическую дисциплину.

Именно он в 1954 году в книге “Практика менеджмента” предложил управлять компанией на основе поставленных целей по этой методике.

SMART — это аббревиатура из пяти английских слов, они же — главные критерии для цели, которую ставят перед командой:

1. S (Specific) — Конкретность.
Формулировка цели ясно и однозначно. Например, вместо "увеличить продажи" поставить цель "увеличить продажи на 20% в следующем квартале".

2. M (Measurable) — Измеримость.
Понимание, что возможно измерить прогресс. Например, "увеличить количество подписчиков на 1000 человек".

3. A (Achievable или Attainable) — Достижимость.
Цель должна быть реалистичной и достижимой. Произвести оценку ресурсов и возможностей вашей команды.

4. R (Relevant) — Релевантность.
Цель должна быть значимой и соответствовать общим целям компании. Например, "увеличить долю рынка в сегменте B2B".

5. T (Time-bound) — Ограниченность во времени.
Установка конкретного срока для достижения цели. Например, "достичь цели к концу текущего года".

Применяли ли вы когда-нибудь этот метод в своей работе и каких результатов вам удалось достичь? Пишите в комментариях.

Statista опросила 50 тыс. пользователей мессенджера Telegram о категориях каналов, которые им интересны.

Самые популярные темы:
— новости (85%)
— развлечения (62%)
— образование (58%).

Публикации на какие темы вы хотели бы видеть у нас на канале?

Марина Сотникова — один из наших студентов, завершивших курс для руководителей.

Программа позволяет обрести уверенность, избавиться от состояния стресса и подавленности, а так же нейтрализовать негативное воздействие со стороны и определить личные цели.

Сейчас Марина проходит «Управление взлётом».
Курс посвящён разработке и использованию показателей эффективности в компании. На программе представлены алгоритмы решения типовых проблем, а так же инструменты контроля персонала.

«Это обучение меняет человека совершенно»

В любой организации можно выделить три категории сотрудников:

1. Желающие
2. Нагло отказывающиеся делать что-либо
3. Совершенно инертные

При работе с ними у нас есть только три класса действий и никаких промежуточных (это тот случай, когда белый цвет — это действительно белый, а черный — это черный).

Категория 1 (желающие): обращайтесь с ними с пониманием, с умом, с желанием помочь, мужеством и состраданием.

Категории 2 и 3 (нагло отказывающиеся и совершенно инертные): эти категории сотрудников не пригодны для приема на работу. Угрозы и наказания этим категориям бесполезны.

Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их.

Не путайте неуживчивость и независимость с нежеланием действовать. Нежелающие всегда говорят «невозможно» независимо от задания.

Чем больше нежелающих работать сотрудников в организации, тем больше руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя.

Он должен нанимать на работу желающих и поддерживать общение и понимание.

Техника Pomodoro — это метод управления временем, который призван улучшить концентрацию и продуктивность. Он был разработан Франческо Чирилло в конце 1980-х годов и получил свое название от кухонного таймера в форме помидора (pomodoro по-итальянски — «помидор»).

Как работает техника Pomodoro:

1. Выбор задачи.
Определите конкретную задачу, которую вы хотите выполнить.

2. Установка таймера на 25 минут.
Это один «помидор». В течение этого времени полностью сосредоточьтесь на выполнении задачи, избегая любых отвлекающих факторов.

3. Работа над задачей до сигнала таймера.
Не отвлекайтесь и не переключайтесь на другие задачи. Если что-то отвлекает вас, запишите это и вернитесь к задаче.

4. Короткий перерыв (5 минут).
После завершения одного "помидора" сделайте короткий перерыв. Встаньте, выпейте воды или просто отдохните.

5. Повторение цикла.
После четырех «помидоров» сделайте более длительный перерыв (15-30 минут). Это поможет вам восстановить силы и подготовиться к следующему циклу.

Разделение работы на интервалы делает выполнение задач более эффективным. Это может помочь управлять своим временем и лучше спланировать рабочий день.

Если вы когда-нибудь применяли этот метод, поделитесь своим опытом в комментариях ↓

Создание позитивной и поддерживающей атмосферы в компании — это ключевой фактор для достижения успеха и высокой производительности.

Когда сотрудники чувствуют себя частью единой команды, они работают с большим энтузиазмом и эффективностью. Но как именно создать такую атмосферу?

Очень кратко перечислю 10 основных принципов, которые могут помочь вам построить дружелюбную и поддерживающую рабочую среду:

1. Избавляйтесь от мудаков изначально. Негативное поведение может разрушить командный дух, поэтому важно сразу выявлять и устранять таких людей.

2. Старайтесь чинить личные проблемы сотрудников при помощи этического коучинга. Это способствует созданию доверительной атмосферы и улучшает моральный климат в коллективе.

3. Установите единый свод правил, с которым все согласны. Это поможет избежать недоразумений и конфликтов, обеспечивая ясность и прозрачность в работе.

4. Соблюдайте субординацию. Общение с начальством может быть дружеским, но выполнение приказов должно быть безупречным.

5. Производство — основа боевого духа в команде. Успехи в работе укрепляют уверенность и сплоченность коллектива.

6. Мотивационное командообразование — в топку, это никому не нужная херня. Главная мотивация — достижение дедлайна при командной работе.

7. Создавайте игры для персонала с целями и призами, но не превышая возможности людей. Это способствует поддержанию интереса сотрудников.

8. Используйте сотрудников в соответствии с их способностями. Не перегружайте и не недогружайте их работой. Задача руководителя — найти баланс.

9. Обучайте людей в едином ключе. Это помогает создать общую базу знаний и навыков, что способствует лучшему взаимодействию в команде.

10. Избавляйтесь от токсичных сотрудников по мере их появления. Саботаж, ложные доклады, подавление коллег, сплетни и апатичное «это невозможно» — на биржу труда. Критика целей компании — туда же. Критика руководства и коллег — на этический коучинг.

Добавляйте свои варианты в комментарии

Когда мы смотрим на автомобили «Форд», мы думаем, что их создатель всегда был богатым, успешным бизнесменом.

Мы видим огромную империю, которая живет уже больше ста лет. Но прежде, чем добиться финансового успеха, Генри Форд несколько раз объявлял себя банкротом, разорялся подчистую — человек, который изменил ход истории, посадив мир на колеса.

Несколько фактов о нем:

— Генри Форд пользовался уважением и любовью своих сотрудников. Он стал первым, кто ввел 8-часовой рабочий день, в то время как в других компаниях рабочее время не было нормировано.

Кроме того, зарплаты у него были выше, чем у конкурентов. Лучшие работники стремились устроиться именно к нему. Успехи Ford Motors стали образцом для других компаний, которые также начали вводить восьмичасовой рабочий день. Постепенно это стало стандартом.

— В одной из статей газеты «Чикаго Трибьюн» Генри Форда назвали невежественным, и он подал на издание в суд. Во время судебного разбирательства адвокат получил разрешение задать Форду несколько вопросов по школьной программе. Форд не смог ответить ни на один из них, но не растерялся.

Он признался, что не знает, что сделал для страны Джордж Вашингтон, и что с того? Он механик-самоучка и не скрывает этого. У каждого, присутствующего в зале, может быть по три диплома о высшем образовании, но все они ездят на его, Форда, машинах! Несмотря на то, что суд не удовлетворил иск, этот процесс значительно способствовал росту популярности его автомобилей.

Стресс от недостатка знаний

Основная причина стресса — это подавление одного человека другим. Реже встречаются случаи, когда стресс у руководителя присутствует без явного подавления.

Такой руководитель просто не знает свою работу. Это означает, что он не умеет пользоваться своими инструментами.

Представьте, что кого-то без подготовки поставили за токарный станок и дали план выработки — это вызвало бы стресс. Или если бы кто-то сел играть в карты на деньги с профессионалами, не умея играть, он тоже испытал бы стресс.

Руководитель, который не знает, как составить план действий, написать инструкцию или регламент, провести координацию, отдать приказ, добиться исполнения и отчёта, распланировать финансы, составить рекламу, провести инспекцию и оценку ситуации, будет в хроническом стрессе.

От него требуют результатов, а он даже не знает, как использовать базовые инструменты своей должности.

Руководителем может стать любой человек при должной подготовке. Одни будут лучше, другие хуже, но обучить можно любого. Важно научить человека пользоваться инструментами руководства.

Это работает так же, как и в любой другой сфере. Любого можно научить рисовать портреты и натюрморты так, чтобы они продавались. Это техника и владение инструментами. Не каждый станет Пикассо, но любой может научиться рисовать. И руководить. Если будет учиться.

Все-таки ещё можно изобрести велосипед!

Все же страдают от боли после долгих катаний на велосипеде?

Vabs Rider — первое в мире движущееся велосипедное сиденье.

Оно передает давление с седалищных костей на бедренные кости, обеспечивая равномерное распределение нагрузки.

Идея сиденья была впервые предложена австралийским инженером Робином Маканом в 2016 году.

Сиденье позволяет каждой стороне независимо поворачиваться, синхронизируясь с движением педалей и адаптируясь к стилю катания велосипедиста, а регулируемые установочные винты позволяют настроить седло индивидуально.

Изобретение пока недоступно для покупки, но уже готовится к выходу на рынок.

Как вам идея?)