Самоорганизующийся хаос в Google
На днях посмотрел видео с главой Google в России - Юлией Соловьевой. Получил интересные инсайты, решил поделиться выжимкой с интересными моментами из видео.
Иерархия в компаниях Кремниевой долины
По мнению главы российского Google, начинается время, когда каждый может высказать свое мнение независимо от иерархии. Например, в таких компаниях, как Google, Facebook или Netflix это очень приветствуется. Здесь нет иерархии на мнение. Есть люди, которые могут быть не согласны со своими руководителями, и это приветствуется.
Но несмотря на это у людей должна быть правильно выстроена коммуникационная стратегия. Они должны уметь защищать свою позицию, доносить свое мнение правильно. В этом плане Google очень демократичен.
В компаниях Кремниевой долины есть много инструментов, которые оценивают менеджера, как лидера. Это и оценка 360, и различные опросы, тесты и так далее. Все это сделано для того, чтобы сотрудники могли пожаловаться на коллегу, если он не может вежливо донести свою мысль.
В Google есть инструмент, с помощью которого можно измерить “безопасность” сотрудников. Что это значит? “Безопасность” сотрудника в понимании многих компаний Долины — это возможность свободно давать обратную связь коллеге или руководителю, ситуации, когда человек не боится выражать свое мнение и знает, что его выслушают, не будут перебивать, а его идею не обесценят.
Если менеджер ведет себя неподобающе, то любой сотрудник может это сказать ему прямо в лицо. Такая мгновенная обратная связь. Кроме этого у каждого менеджера есть анонимный опрос, в котором члены команды его оценивают. И на основе полученных результатов менеджер уже делает выводы. Зная все нюансы, менеджер может выстраивать стратегию взаимодействия со своим коллективом.
Что важно уметь для того, чтобы работать в компаниях Кремниевой долины?
В компаниях Долины Soft Skills считают важнее, чем Hard Skills. То, чему учат сейчас в университетах, уже не так акутально, как, например, умение быть гибким, умение договариваться, организовывать командную работу, своей харизмой увлекать людей в общие процессы.
О найме и корпоративной культуре
Найм в Google — процесс довольно долгий. Порой кандидатам приходится проходить до 20 и больше собеседований в течение 3+ месяцев. Почему так? Это важно, потому что каждый локальный руководитель отдела должен понимать, что ему будет комфортно работать с новым коллегой. Вторая причина — если один руководитель не успешен, то это ошибка всех руководителей. А такую ошибку никто не хочет допускать.
В каждой крупной компании Кремниевой долины есть своя, спецефичная корпоративная культура. И специфичная не с точки зрения “странный”, а то, что отличает конкретную компанию.
McKinsey&Company, например, не берет людей, которые выше какого-то уровня (топ-менеджера, партнеры и тд), потому что они считают, что так произойдет сильная культурная “ломка”. И такую культуру они воспитывают смолоду. Они берут людей “снизу” и ведут “наверх”.
Google же так не делает. Когда они нанимают людей на разные позиции, в разные офисы, им очень важно, чтобы люди подходили к корпоративной культуре компании, а культура, в свою очередь, подходила им. Если не будет этой “совместимости”, то сотрудник скоро выйдет из компании.
В чем уникальность Google?
С точки зрения структуры, Google — уникальная компания. Здесь нет четко простроенной организационной структуры. Во-вторых, все в компании достаточно сильно дизорганизованы в хорошем смысле слова. В компании нет определенной политики, каких-то строгих процедур. На многие вещи сотрудникам выдается колосальная свобода в действиях. И даже в рамках своей роли каждый сотрудник может многое для себя поменять. Такая матричная система в Google называется “самоорганизующимся хаосом”. И при этом многие люди живут в этом очень комфортно. Особенно те, кто пришел с организаций с жесткой централизацией и структурой.
На днях посмотрел видео с главой Google в России - Юлией Соловьевой. Получил интересные инсайты, решил поделиться выжимкой с интересными моментами из видео.
Иерархия в компаниях Кремниевой долины
По мнению главы российского Google, начинается время, когда каждый может высказать свое мнение независимо от иерархии. Например, в таких компаниях, как Google, Facebook или Netflix это очень приветствуется. Здесь нет иерархии на мнение. Есть люди, которые могут быть не согласны со своими руководителями, и это приветствуется.
Но несмотря на это у людей должна быть правильно выстроена коммуникационная стратегия. Они должны уметь защищать свою позицию, доносить свое мнение правильно. В этом плане Google очень демократичен.
В компаниях Кремниевой долины есть много инструментов, которые оценивают менеджера, как лидера. Это и оценка 360, и различные опросы, тесты и так далее. Все это сделано для того, чтобы сотрудники могли пожаловаться на коллегу, если он не может вежливо донести свою мысль.
В Google есть инструмент, с помощью которого можно измерить “безопасность” сотрудников. Что это значит? “Безопасность” сотрудника в понимании многих компаний Долины — это возможность свободно давать обратную связь коллеге или руководителю, ситуации, когда человек не боится выражать свое мнение и знает, что его выслушают, не будут перебивать, а его идею не обесценят.
Если менеджер ведет себя неподобающе, то любой сотрудник может это сказать ему прямо в лицо. Такая мгновенная обратная связь. Кроме этого у каждого менеджера есть анонимный опрос, в котором члены команды его оценивают. И на основе полученных результатов менеджер уже делает выводы. Зная все нюансы, менеджер может выстраивать стратегию взаимодействия со своим коллективом.
Что важно уметь для того, чтобы работать в компаниях Кремниевой долины?
В компаниях Долины Soft Skills считают важнее, чем Hard Skills. То, чему учат сейчас в университетах, уже не так акутально, как, например, умение быть гибким, умение договариваться, организовывать командную работу, своей харизмой увлекать людей в общие процессы.
О найме и корпоративной культуре
Найм в Google — процесс довольно долгий. Порой кандидатам приходится проходить до 20 и больше собеседований в течение 3+ месяцев. Почему так? Это важно, потому что каждый локальный руководитель отдела должен понимать, что ему будет комфортно работать с новым коллегой. Вторая причина — если один руководитель не успешен, то это ошибка всех руководителей. А такую ошибку никто не хочет допускать.
В каждой крупной компании Кремниевой долины есть своя, спецефичная корпоративная культура. И специфичная не с точки зрения “странный”, а то, что отличает конкретную компанию.
McKinsey&Company, например, не берет людей, которые выше какого-то уровня (топ-менеджера, партнеры и тд), потому что они считают, что так произойдет сильная культурная “ломка”. И такую культуру они воспитывают смолоду. Они берут людей “снизу” и ведут “наверх”.
Google же так не делает. Когда они нанимают людей на разные позиции, в разные офисы, им очень важно, чтобы люди подходили к корпоративной культуре компании, а культура, в свою очередь, подходила им. Если не будет этой “совместимости”, то сотрудник скоро выйдет из компании.
В чем уникальность Google?
С точки зрения структуры, Google — уникальная компания. Здесь нет четко простроенной организационной структуры. Во-вторых, все в компании достаточно сильно дизорганизованы в хорошем смысле слова. В компании нет определенной политики, каких-то строгих процедур. На многие вещи сотрудникам выдается колосальная свобода в действиях. И даже в рамках своей роли каждый сотрудник может многое для себя поменять. Такая матричная система в Google называется “самоорганизующимся хаосом”. И при этом многие люди живут в этом очень комфортно. Особенно те, кто пришел с организаций с жесткой централизацией и структурой.
Открытый урок онлайн-стажировки в Кремниевой долине
Привет! На связи Руслан Гафаров.
Сегодня стартует 4-ый поток нашей онлайн-стажировки.
За полгода “Digital-стажировка в Кремниевой долине” стала больше чем просто образовательной программой. Наши участники (100+ человек) не только обучаются 16 эффективным инструментам коммуникации и управления командой, но и создают свои сообщества внутри курса.
Сегодня, 24 мая в 18:30 МСК, мы устраиваем открытый Workshop для всех желающих, на котором вы вместе с участниками программы стажировки узнаете:
— Как собрать и сплотить команду? Как увеличить скорость работы? Подходы Google, Apple, Netflix
— Как взаимодействовать с командой онлайн, не привязываясь к городу или стране?
А также:
— Поучаствуете в сессии дизайн-мышления. Поймете, как за 15 минут находить 20+ решений для 1 задачи
— Познакомитесь с инструментами бирюзовых организаций, узнаете, как они работают в компаниях СНГ
Для регистрации на Workshop переходите по ссылке ниже
Привет! На связи Руслан Гафаров.
Сегодня стартует 4-ый поток нашей онлайн-стажировки.
За полгода “Digital-стажировка в Кремниевой долине” стала больше чем просто образовательной программой. Наши участники (100+ человек) не только обучаются 16 эффективным инструментам коммуникации и управления командой, но и создают свои сообщества внутри курса.
Сегодня, 24 мая в 18:30 МСК, мы устраиваем открытый Workshop для всех желающих, на котором вы вместе с участниками программы стажировки узнаете:
— Как собрать и сплотить команду? Как увеличить скорость работы? Подходы Google, Apple, Netflix
— Как взаимодействовать с командой онлайн, не привязываясь к городу или стране?
А также:
— Поучаствуете в сессии дизайн-мышления. Поймете, как за 15 минут находить 20+ решений для 1 задачи
— Познакомитесь с инструментами бирюзовых организаций, узнаете, как они работают в компаниях СНГ
Для регистрации на Workshop переходите по ссылке ниже
Почему лидеры борются за формирование культуры ответственности
Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Когда люди не оправдывают ваших ожиданий, возникает соблазн попытаться увеличить контроль. К сожалению, чем больше вы пытаетесь контролировать людей, тем менее ответственными они становятся.
Несколько лет назад одна фабрика в США теряла около $1 млн в год из-за краж сотрудников. Воровство стало нормой компании — люди забирали оборудования из фабрики, даже если они им были не нужны.
Руководство установило видеонаблюдение и пригрозило расправой. Это привело к тому, что воровство для сотрудников стало еще более захватывающим. Потребовалось изменение мышления, чтобы свести воровство почти до нуля. Вместо того, чтобы пытаться контролировать людей, компания выбрала свободу.
Продолжение статьи читайте на сайте: https://bit.ly/3bS7AIV
Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Когда люди не оправдывают ваших ожиданий, возникает соблазн попытаться увеличить контроль. К сожалению, чем больше вы пытаетесь контролировать людей, тем менее ответственными они становятся.
Несколько лет назад одна фабрика в США теряла около $1 млн в год из-за краж сотрудников. Воровство стало нормой компании — люди забирали оборудования из фабрики, даже если они им были не нужны.
Руководство установило видеонаблюдение и пригрозило расправой. Это привело к тому, что воровство для сотрудников стало еще более захватывающим. Потребовалось изменение мышления, чтобы свести воровство почти до нуля. Вместо того, чтобы пытаться контролировать людей, компания выбрала свободу.
Продолжение статьи читайте на сайте: https://bit.ly/3bS7AIV
Я всегда интересовался самообразованием. И моя компания как раз и началась с самообразования.
Сейчас мы сфокусировались на том, что помогаем компаниям собирать команды без иерархии, чтобы они самоорганизовались и работали на лидерстве. Мы делаем это с помощью нескольких программ.
Для совсем начинающих — через наши стажировки. Тем же, у кого есть небольшие команды, мы помогаем внедрять инструменты компаний Кремниевой долины.
Что я имею в виду, когда говорю про инструменты Кремниевой долины? Мы помогаем сформулировать миссию, принципы и цели. Это помогают делать люди из книги "Открывая организации будущего", из тех культур, которые описаны в этой книге, и инженеры из Facebook, Google, Amazon и тд. Они делятся опытом, как эти инструменты работают у них, а мы с командой экспертов внедряем их в компании наших участников.
В идеале сначала возникает культура и потом уже происходит трансформации. Потому что если, например, вы попытаетесь внедрить какой-то диджитал инструмент, а ваша команда не принимает нововведение, ничего у вас не получится.
Лучше когда мы приходим к команде и спрашиваем: "Ребята, какие у нас цели? Куда мы хотим прийти? А давайте посмотрим, какие нам нужны для этого инструменты! Окей, нам нужны эти инструменты. Давайте их внедрим. Кто возьмет на себя за это ответственность? Какие поставим сроки?”.
И тогда мы все делаем силами команды. Это больше не решение, которое приходит сверху. Мы фасилитируем команду, а они понимают что им нужно.
В моей команде происходит так же. Если я сам знаю точно что нужно делать, я всегда дам сначала команде высказаться. И если вы будете так делать, то увидите, что идей у ваших людей гораздо больше, чем кажется.
В моем случае часто бывает, что я иду не по тому плану, который у меня изначально был. Мы идем по тому плану, который был разработан во время сессий дизайн-мышления. И так работает в принципе везде. Я спрашивал у ребят, которые работают в Apple, они подтвердили, что все идеи у них генерируются точно так же...
Сейчас мы сфокусировались на том, что помогаем компаниям собирать команды без иерархии, чтобы они самоорганизовались и работали на лидерстве. Мы делаем это с помощью нескольких программ.
Для совсем начинающих — через наши стажировки. Тем же, у кого есть небольшие команды, мы помогаем внедрять инструменты компаний Кремниевой долины.
Что я имею в виду, когда говорю про инструменты Кремниевой долины? Мы помогаем сформулировать миссию, принципы и цели. Это помогают делать люди из книги "Открывая организации будущего", из тех культур, которые описаны в этой книге, и инженеры из Facebook, Google, Amazon и тд. Они делятся опытом, как эти инструменты работают у них, а мы с командой экспертов внедряем их в компании наших участников.
В идеале сначала возникает культура и потом уже происходит трансформации. Потому что если, например, вы попытаетесь внедрить какой-то диджитал инструмент, а ваша команда не принимает нововведение, ничего у вас не получится.
Лучше когда мы приходим к команде и спрашиваем: "Ребята, какие у нас цели? Куда мы хотим прийти? А давайте посмотрим, какие нам нужны для этого инструменты! Окей, нам нужны эти инструменты. Давайте их внедрим. Кто возьмет на себя за это ответственность? Какие поставим сроки?”.
И тогда мы все делаем силами команды. Это больше не решение, которое приходит сверху. Мы фасилитируем команду, а они понимают что им нужно.
В моей команде происходит так же. Если я сам знаю точно что нужно делать, я всегда дам сначала команде высказаться. И если вы будете так делать, то увидите, что идей у ваших людей гораздо больше, чем кажется.
В моем случае часто бывает, что я иду не по тому плану, который у меня изначально был. Мы идем по тому плану, который был разработан во время сессий дизайн-мышления. И так работает в принципе везде. Я спрашивал у ребят, которые работают в Apple, они подтвердили, что все идеи у них генерируются точно так же...
3 самых быстрорастущих трендов стартап-индустрии в 2021 году
По материалу explodingtopics
1. Новая волна биотех-стартапов
Биотех-индустрия на данный момент уже оценивается в $295 млрд. В последние 10 лет появились тесты, которые позволяют нам узнать, кем были наши предки. В скором же времени появятся ДНК-тесты, которые будут определять наши будущие действия.
Например, DNA Nudge. Их технология позволяет получать рекомендации по питанию, специально разработанные для вашей ДНК, а также выбор косметических средств по уходу за кожей, оптимальных режимов упражнений.
2. Цифровые инновации добираются до Африки
Стартапы и венчурные инвесторы начинают появляться и в Африке. Когда-то этот континент считался слишком рискованным, несмотря на то, что в Африке очень много неиспользованного потенциала. Partech сообщает, что в прошлом году в Африку перешло $2 млрд венчурных инвестиций.
Например, кенийская компания Twiga Foods создает сеть и инраструктуру по распределению продуктов питания, а также такие технологии, как мобильное приложение для торговли и отслеживания запасов. Этот стартап, поддерживаемый Goldman, в настоящее время связывает 17 000 фермеров в Кении с 35 000 поставщиками. И это число стремительно растет.
Двусторонняя торговая площадка Twiga имеет преимущества как для фермеров, так и для продавцов. Twiga сократила типичные послеуборочные потери в среднем с 30% до 4%. Это не первый африканский стартап, получивший серьезное финансирование. Например, финтех-стартап Jumo, основанный на искусственном интеллекте, набирает обороты в Южной Африке. А панафриканская компания электронной коммерции Jumia даже была зарегистрирована на NYSE в прошлом году.
3. Устойчивое финансирование становится все более популярным
Устойчивое финансирование — это практика инвестирования с учетом экологической и социальной отдачи. Эта концепция становится все более популярной (Bloomberg сообщает, что она оценивается в $30 млрд). И многие запросы, связанные с этим общим термином, растут вместе с новой тенденцией к стартапам. По мере того, как инвесторы расширяют свой ROI, стартапы начнут презентовать данные, которые будут подтверждать их положительный социальный и экологический эффект.
На слайде презентации для инвесторов Beyond Meat подчеркивает, что их гамбургеры «лучше и для вас, и для планеты». Пищевой стартап Beyond Meat стал популярным благодаря своему растительному бургеру, который и на вкус, и на вид похож на говядину.
Рассказывать о других трендах?
По материалу explodingtopics
1. Новая волна биотех-стартапов
Биотех-индустрия на данный момент уже оценивается в $295 млрд. В последние 10 лет появились тесты, которые позволяют нам узнать, кем были наши предки. В скором же времени появятся ДНК-тесты, которые будут определять наши будущие действия.
Например, DNA Nudge. Их технология позволяет получать рекомендации по питанию, специально разработанные для вашей ДНК, а также выбор косметических средств по уходу за кожей, оптимальных режимов упражнений.
2. Цифровые инновации добираются до Африки
Стартапы и венчурные инвесторы начинают появляться и в Африке. Когда-то этот континент считался слишком рискованным, несмотря на то, что в Африке очень много неиспользованного потенциала. Partech сообщает, что в прошлом году в Африку перешло $2 млрд венчурных инвестиций.
Например, кенийская компания Twiga Foods создает сеть и инраструктуру по распределению продуктов питания, а также такие технологии, как мобильное приложение для торговли и отслеживания запасов. Этот стартап, поддерживаемый Goldman, в настоящее время связывает 17 000 фермеров в Кении с 35 000 поставщиками. И это число стремительно растет.
Двусторонняя торговая площадка Twiga имеет преимущества как для фермеров, так и для продавцов. Twiga сократила типичные послеуборочные потери в среднем с 30% до 4%. Это не первый африканский стартап, получивший серьезное финансирование. Например, финтех-стартап Jumo, основанный на искусственном интеллекте, набирает обороты в Южной Африке. А панафриканская компания электронной коммерции Jumia даже была зарегистрирована на NYSE в прошлом году.
3. Устойчивое финансирование становится все более популярным
Устойчивое финансирование — это практика инвестирования с учетом экологической и социальной отдачи. Эта концепция становится все более популярной (Bloomberg сообщает, что она оценивается в $30 млрд). И многие запросы, связанные с этим общим термином, растут вместе с новой тенденцией к стартапам. По мере того, как инвесторы расширяют свой ROI, стартапы начнут презентовать данные, которые будут подтверждать их положительный социальный и экологический эффект.
На слайде презентации для инвесторов Beyond Meat подчеркивает, что их гамбургеры «лучше и для вас, и для планеты». Пищевой стартап Beyond Meat стал популярным благодаря своему растительному бургеру, который и на вкус, и на вид похож на говядину.
Рассказывать о других трендах?
Космонавт Роскосмоса о книге «Культура организаций Кремниевой долины»
Вы когда-нибудь задумывались о том, почему одни из самых инновационных технологий в мире выпускаются именно американскими компаниями? Взять самый первый персональный компьютер, или поисковые системы Google и Yahoo!, или крупнейшие социальные сети в мире и так далее.
Недавно я прочел книгу Руслана Гафарова “Культура организаций Кремниевой долины” и задумался о том, насколько командная работа влияет на результативность всей организации.
В своей книге Руслан провел большое исследование по изучению корпоративной культуры крупнейших корпораций Кремниевой долины, чтобы понять — в чем же секрет этих компаний? В книге подробно описаны техники управления командой, различные инструменты развития и коммуникации, как встречи 1:1, Performance Review, All-Hands Meeting и другие. Все это описано простым и понятным языком, с конкретными примерами использования в Apple, Google, Zappos и в компаниях стран СНГ.
Было интересно посмотреть на компании Кремниевой долины изнутри, чтобы понять, что главное в успехе этих организаций не идеи, не простое везение или доступ ко всем возможным технологиям — а люди. Рекомендую к прочтению всем, кто когда-либо интересовался тем, как работают крупнейшие мировые корпорации.
Вы когда-нибудь задумывались о том, почему одни из самых инновационных технологий в мире выпускаются именно американскими компаниями? Взять самый первый персональный компьютер, или поисковые системы Google и Yahoo!, или крупнейшие социальные сети в мире и так далее.
Недавно я прочел книгу Руслана Гафарова “Культура организаций Кремниевой долины” и задумался о том, насколько командная работа влияет на результативность всей организации.
В своей книге Руслан провел большое исследование по изучению корпоративной культуры крупнейших корпораций Кремниевой долины, чтобы понять — в чем же секрет этих компаний? В книге подробно описаны техники управления командой, различные инструменты развития и коммуникации, как встречи 1:1, Performance Review, All-Hands Meeting и другие. Все это описано простым и понятным языком, с конкретными примерами использования в Apple, Google, Zappos и в компаниях стран СНГ.
Было интересно посмотреть на компании Кремниевой долины изнутри, чтобы понять, что главное в успехе этих организаций не идеи, не простое везение или доступ ко всем возможным технологиям — а люди. Рекомендую к прочтению всем, кто когда-либо интересовался тем, как работают крупнейшие мировые корпорации.
Часть 2. Быстрорастущие тренды стартап-индустрии в 2021 году
По материалу explodingtopics
Проверенные бизнес-модели приходят в новые географические регионы
Такие стартапы, как Uber Eats, GrubHub и DoorDash, уже опробовали модель приложений доставки еды. То же самое и с приложениями для вызова такси Uber и Lyft, которые сильно встряхнули традиционную индустрию такси.
Теперь же идет гонка за захват различных географических регионов, финансируемая венчурным капиталом. Новые игроки создают точки в других частях земного шара, используя проверенные бизнес-модели.
Интересный пример — Glovo. Этот испанский стартап, который привлек $500 млн, изначально выглядит как любое другое приложение для доставки еды. Они работают по всей Европе, но также расширяются как в Южной Америке, так и в Северной Африке. Однако Glovo уникален тем, что доставляет не просто еду, а все, что угодно: аксессуары для смартфонов, корм для домашних животных, цветы и тд.
Бум на стартапы без кода
Такие компании, как Bubble и Zapier, теперь делают создание цифровых продуктов проще, чем когда-либо. По данным Crunchbase, другая платформа без кода — Webflow, привлекла венчурное финансирование на сумму $214,9 млн.
Эти платформы позволяют создавать пользовательские приложения и веб-сайты «без кода» или «с низким кодом». «Низкий код» относится к веб и мобильной разработке без использования языков программирования. Для низкого кода требуется гораздо меньше знаний в области кодирования. Даже опытные веб-разработчики используют решения без кода как сверхбыстрый способ создания приложений.
Из движения “без кода” появилось множество технологических стартапов. Например, Makerpad быстро добился успеха в качестве учебной платформы и сообщества для предпринимателей.
Совместное потребление достигает новых секторов
За последние 10 лет многие осознали, что можно извлечь выгоду из неиспользуемых нами ресурсов. Это привело к одной из самых значительных тенденций в области стартапов за последнее десятилетие: экономике совместного потребления.
Например, Airbnb сделал возможным для домовладельцев сдавать свои дома в аренду, чтобы получать с этого небольшой дополнительный доход. Это искоренило традиционную гостиничную индустрию, поскольку Airbnb в большинстве случаев более дешевый и уютный вариант для многих путешественников. В следующем десятилетии концепция экономики совместного потребления будет реализована полностью, поскольку стартапы попытаются распространить свое влияние на другие сектора.
Новый стартап Cloud Kitchens, основанный бывшим генеральным директором Uber Трэвисом Калаником, теперь является первопроходцем в концепции общих кухонных пространств, предназначенных для ресторанов с доставкой. Эти универсальные кухни позволяют молодым предприятиям пищевой промышленности извлекать выгоду из новой мегатенденции доставки еды, но со значительно меньшими инвестициями.
По материалу explodingtopics
Проверенные бизнес-модели приходят в новые географические регионы
Такие стартапы, как Uber Eats, GrubHub и DoorDash, уже опробовали модель приложений доставки еды. То же самое и с приложениями для вызова такси Uber и Lyft, которые сильно встряхнули традиционную индустрию такси.
Теперь же идет гонка за захват различных географических регионов, финансируемая венчурным капиталом. Новые игроки создают точки в других частях земного шара, используя проверенные бизнес-модели.
Интересный пример — Glovo. Этот испанский стартап, который привлек $500 млн, изначально выглядит как любое другое приложение для доставки еды. Они работают по всей Европе, но также расширяются как в Южной Америке, так и в Северной Африке. Однако Glovo уникален тем, что доставляет не просто еду, а все, что угодно: аксессуары для смартфонов, корм для домашних животных, цветы и тд.
Бум на стартапы без кода
Такие компании, как Bubble и Zapier, теперь делают создание цифровых продуктов проще, чем когда-либо. По данным Crunchbase, другая платформа без кода — Webflow, привлекла венчурное финансирование на сумму $214,9 млн.
Эти платформы позволяют создавать пользовательские приложения и веб-сайты «без кода» или «с низким кодом». «Низкий код» относится к веб и мобильной разработке без использования языков программирования. Для низкого кода требуется гораздо меньше знаний в области кодирования. Даже опытные веб-разработчики используют решения без кода как сверхбыстрый способ создания приложений.
Из движения “без кода” появилось множество технологических стартапов. Например, Makerpad быстро добился успеха в качестве учебной платформы и сообщества для предпринимателей.
Совместное потребление достигает новых секторов
За последние 10 лет многие осознали, что можно извлечь выгоду из неиспользуемых нами ресурсов. Это привело к одной из самых значительных тенденций в области стартапов за последнее десятилетие: экономике совместного потребления.
Например, Airbnb сделал возможным для домовладельцев сдавать свои дома в аренду, чтобы получать с этого небольшой дополнительный доход. Это искоренило традиционную гостиничную индустрию, поскольку Airbnb в большинстве случаев более дешевый и уютный вариант для многих путешественников. В следующем десятилетии концепция экономики совместного потребления будет реализована полностью, поскольку стартапы попытаются распространить свое влияние на другие сектора.
Новый стартап Cloud Kitchens, основанный бывшим генеральным директором Uber Трэвисом Калаником, теперь является первопроходцем в концепции общих кухонных пространств, предназначенных для ресторанов с доставкой. Эти универсальные кухни позволяют молодым предприятиям пищевой промышленности извлекать выгоду из новой мегатенденции доставки еды, но со значительно меньшими инвестициями.
Прямо сейчас Руслан выступает на платформе Мегакампус, где рассказывает про корпоративную культуру.
Как миссия и принципы влияют на компании и команды?
Что такое мотивы компании?
Какие культуры создают компании Кремниевой долины?
Выступление проходит в рамках курса Руслана. Чтобы присоединиться к курсу, переходите по ссылке: https://bit.ly/3g51oOU
Как миссия и принципы влияют на компании и команды?
Что такое мотивы компании?
Какие культуры создают компании Кремниевой долины?
Выступление проходит в рамках курса Руслана. Чтобы присоединиться к курсу, переходите по ссылке: https://bit.ly/3g51oOU
Megacampus
Курс для бизнесменов, предпринимателей и будущих стартаперов
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
В 2010 году, когда я получил диплом о втором высшем экономическом образовании, я почувствовал пустоту в своей жизни. Мне хотелось заполнить эту пустоту чем-то интересным, поэтому я начал заниматься бизнесом.
Параллельно с работой в банке я начал организовывать образовательные мероприятия. Сначала я набирал по 20 человек, потом по 40-50. Это было больше, чем собирали тогда людей в Москве или в других крупных городах, которые были кратно больше чем Уфа.
В 2012 году моя супруга Алина сказала, что мне нужно перестать работать в банке и заниматься только бизнесом. Она стала тем толчком, который побудил меня оставить мою работу по найму и двигаться вперед, несмотря ни на что.
С подводными камнями я столкнулся в первый же день. Я пришел в офис и не знал, что мне делать.
Да, у меня появилось свободное время, я больше не работаю в банке. А с чего начинать? Что делать? Как правильно поставить задачу команде?
В то время иногда хотелось поставить точку и вернуться работать в банк. Потому что когда ты работаешь по найму, у тебя есть конкретные инструкции, что нужно делать. А если что-то не понимаешь, всегда можешь подойти к кому-нибудь и спросить, что нужно сделать.
Когда же ты берешь ответственность за команду, порой не знаешь, что делать. Тебе нужно не только обеспечивать семью, теперь у тебя есть ответственность за команду, которой нужно платить.
Это самый большой страх в начале — нет конкретного плана, нет человека, на которого можно переложить ответственность. Во всех неправильно принятых решениях виноват только я, и я за все несу ответственность.
Кто сталкивался с таким же страхом при переходе из найма? Какие страхи были у вас?
Параллельно с работой в банке я начал организовывать образовательные мероприятия. Сначала я набирал по 20 человек, потом по 40-50. Это было больше, чем собирали тогда людей в Москве или в других крупных городах, которые были кратно больше чем Уфа.
В 2012 году моя супруга Алина сказала, что мне нужно перестать работать в банке и заниматься только бизнесом. Она стала тем толчком, который побудил меня оставить мою работу по найму и двигаться вперед, несмотря ни на что.
С подводными камнями я столкнулся в первый же день. Я пришел в офис и не знал, что мне делать.
Да, у меня появилось свободное время, я больше не работаю в банке. А с чего начинать? Что делать? Как правильно поставить задачу команде?
В то время иногда хотелось поставить точку и вернуться работать в банк. Потому что когда ты работаешь по найму, у тебя есть конкретные инструкции, что нужно делать. А если что-то не понимаешь, всегда можешь подойти к кому-нибудь и спросить, что нужно сделать.
Когда же ты берешь ответственность за команду, порой не знаешь, что делать. Тебе нужно не только обеспечивать семью, теперь у тебя есть ответственность за команду, которой нужно платить.
Это самый большой страх в начале — нет конкретного плана, нет человека, на которого можно переложить ответственность. Во всех неправильно принятых решениях виноват только я, и я за все несу ответственность.
Кто сталкивался с таким же страхом при переходе из найма? Какие страхи были у вас?
Лидерские стратегии с Радиславом Гандапасом
Эфир с Clubhouse
«С книги Радислава, «Камасутра для оратора», наверное, началась моя история лидера.
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, в школе сидел за партой, положив руку на руку, и тебе разрешалось говорить только тогда, когда ты хотел задать вопросы, ты не понимал, как построить свое будущее, какими инструментами можешь воспользоваться.
И вот именно книга Радислава стала для меня единственной возможностью, за которую я зацепился, и которая привела меня к тому, что я понял, как мне нужно развиваться…»
Слушайте запись о лидерских стратегиях на SoundCloud.
Эфир с Clubhouse
«С книги Радислава, «Камасутра для оратора», наверное, началась моя история лидера.
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, в школе сидел за партой, положив руку на руку, и тебе разрешалось говорить только тогда, когда ты хотел задать вопросы, ты не понимал, как построить свое будущее, какими инструментами можешь воспользоваться.
И вот именно книга Радислава стала для меня единственной возможностью, за которую я зацепился, и которая привела меня к тому, что я понял, как мне нужно развиваться…»
Слушайте запись о лидерских стратегиях на SoundCloud.
SoundCloud
Лидерские cтратегии c Радиславом Гандапасом
С книги Радислава, “Камасутра для оратора”, наверное, началась моя история лидера.
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, сидел за партой, и
До этого я считал, что мне никогда не суждено стать лидером. Когда ты родился в советской семье, сидел за партой, и
Бизнес-инструменты самого инновационного университета мира
Где зародились компании Google, Instagram, PayPal, Nike?
Вероятно, вы ответите: «В Кремниевой долине».
Верно, но не совсем. Ответ кроется в стенах Stanford University — самого авторитетного и рейтингового университета США и мира.
Именно выпускники этого университета сейчас сидят во главе самых крупных и инновационных корпораций мира. Как им это удалось?
В этот четверг, 10 июня в 18:30 МСК, мы проводим бесплатную онлайн-встречу «Бизнес-инструменты из Stanford» с доктором наук, который расскажет о внутренней инфраструктуре Стэнфорда и о взаимодействии стартапов с университетом. Вы узнаете о сообществах и мероприятиях Стэнфорда, которые помогают объединять людей и строить глобальные бизнесы.
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
Для регистрации переходите по ссылке ниже.
Где зародились компании Google, Instagram, PayPal, Nike?
Вероятно, вы ответите: «В Кремниевой долине».
Верно, но не совсем. Ответ кроется в стенах Stanford University — самого авторитетного и рейтингового университета США и мира.
Именно выпускники этого университета сейчас сидят во главе самых крупных и инновационных корпораций мира. Как им это удалось?
В этот четверг, 10 июня в 18:30 МСК, мы проводим бесплатную онлайн-встречу «Бизнес-инструменты из Stanford» с доктором наук, который расскажет о внутренней инфраструктуре Стэнфорда и о взаимодействии стартапов с университетом. Вы узнаете о сообществах и мероприятиях Стэнфорда, которые помогают объединять людей и строить глобальные бизнесы.
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
Для регистрации переходите по ссылке ниже.
До бесплатной онлайн-встречи «Бизнес-инструменты из Stanford» осталось меньше 1-го часа!
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
‼️Успейте зарегистрироваться до начала мероприятия, количество мест ограничено!
Что вас ждет на встрече?
— Доктор наук из Стэнфордского университета поделится инструментами и сервисами, которые применяют компании, вышедшие из Стэнфорда, для увеличения эффективности работы команды
— Команда Malikspace покажет, как эти инструменты применять в своей организации или команде для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень
— Получите инструменты и сервисы для эффективного командообразования
— На примерах разберётесь, как применив инструменты компаний-выпускников Стэнфорда, организации стран СНГ увеличили штат сотрудников, выручку и эффективность команд несмотря на кризис
❗️При регистрации вы получите бонус — запись урока с Чаком Блейкманом, бизнес-консультантом Apple, Google и Microsoft по эффективности работы команды.
‼️Успейте зарегистрироваться до начала мероприятия, количество мест ограничено!
Работа в Google или работа в Amazon
Перевод статьи Inc
Две из самых крупных и влиятельных компаний на планете — Amazon и Google — полностью отличаются друг от друга, когда речь идет о корпоративной культуре и бизнес-стратегии.
Inc взял интервью у Ричарда Рассела, который проработал более восьми лет в Google и в Amazon. В этой статье он рассказывает о различиях между этими двумя инновационными компаниями.
Перевод статьи Inc
Две из самых крупных и влиятельных компаний на планете — Amazon и Google — полностью отличаются друг от друга, когда речь идет о корпоративной культуре и бизнес-стратегии.
Inc взял интервью у Ричарда Рассела, который проработал более восьми лет в Google и в Amazon. В этой статье он рассказывает о различиях между этими двумя инновационными компаниями.
Как предотвратить выгорание команды с помощью культуры
Эфир с Clubhouse
«Во время пандемии многие команды просто выгорели. У меня у самого половина, а то и больше, команды сменилось. Многие люди ушли, и я понимаю, что они просто не смогли перестроить свою работу под работу онлайн.
Когда команда работала офлайн, я платил около пяти тысяч долларов за офис плюс всякие мелочи, типа кофемашины. Я платил за то, чтобы люди чувствовали друг друга, и у них была групповая динамика. И я мог рассчитывать на определенный результат.
Но когда люди начали работать из дома, они перестали чувствовать друг друга, между ними перестала возникать эта энергия. И без этой энергии многие сегодня не способны работать. Они ещё пока не умеют работать онлайн, потому что, когда ты сидишь дома, тебе нужно договориться с близкими о том, что ты сейчас занят, что тебе нужно работать. И если что-то идет не так — один раз, два раза, или три — ты уже “горишь”, и тебе кажется, что всё горит. Ты неадекватишь и отвлекаешь время команды…»
Слушайте эфир полностью на SoundCloud
Эфир с Clubhouse
«Во время пандемии многие команды просто выгорели. У меня у самого половина, а то и больше, команды сменилось. Многие люди ушли, и я понимаю, что они просто не смогли перестроить свою работу под работу онлайн.
Когда команда работала офлайн, я платил около пяти тысяч долларов за офис плюс всякие мелочи, типа кофемашины. Я платил за то, чтобы люди чувствовали друг друга, и у них была групповая динамика. И я мог рассчитывать на определенный результат.
Но когда люди начали работать из дома, они перестали чувствовать друг друга, между ними перестала возникать эта энергия. И без этой энергии многие сегодня не способны работать. Они ещё пока не умеют работать онлайн, потому что, когда ты сидишь дома, тебе нужно договориться с близкими о том, что ты сейчас занят, что тебе нужно работать. И если что-то идет не так — один раз, два раза, или три — ты уже “горишь”, и тебе кажется, что всё горит. Ты неадекватишь и отвлекаешь время команды…»
Слушайте эфир полностью на SoundCloud
SoundCloud
Hear the world’s sounds
Explore the largest community of artists, bands, podcasters and creators of music & audio
Ставим цели компании: KPI или OKR?
OKR — это метод постановки целей организации, который помогает синхронизировать цели каждого сотрудника с целями компании или команды, и проследить за выполнением поставленных задач.
Такой метод широко используется в компаниях Кремниевой долины, в особенности Google. В странах же СНГ у людей часто возникает вопрос — в чем отличие OKR от KPI? Давайте посмотрим на примере.
Представьте, что ваша компания — это машина, и вы едете на ней к месту назначения (к миссии организации). Ваши ключевые показатели эффективности (KPI) — это то, что вы видите на приборной панели автомобиля: например, уровень топлива или температура двигателя. Чтобы доехать до места назначения, вам нужно постоянно за ними следить.
OKR же — это что-то типа вашей дорожной карты, которая показывает, как добраться до пункта назначения. OKR непостоянные, и они будут время от времени меняться. Проехав до одной точки, вы сразу же сосредоточитесь на следующей. И так до момента, когда вы придете к своей миссии.
Можно ли обойтись без OKR или KPI?
Организациям, ориентированным на результат, нужны как KPI, так и OKR. Вернемся к вышенаписанному примеру.
Если бы вы смотрели только на KPI, вы бы не имели ни малейшего представления о том, как вы продвигаетесь к пункту назначения.
Если бы вы смотрели только на OKR, вы бы не увидели, что у вас заканчивается бензин или перегрелся двигатель.
Таким образом, OKR дополняют KPI. И в некоторых случаях даже улучшают их.
Используете ли вы в своей компании OKR?
————
⬇️Бесплатно скачайте и читайте первую главу книги «Культура организаций Кремниевой долины» по ссылке ниже
OKR — это метод постановки целей организации, который помогает синхронизировать цели каждого сотрудника с целями компании или команды, и проследить за выполнением поставленных задач.
Такой метод широко используется в компаниях Кремниевой долины, в особенности Google. В странах же СНГ у людей часто возникает вопрос — в чем отличие OKR от KPI? Давайте посмотрим на примере.
Представьте, что ваша компания — это машина, и вы едете на ней к месту назначения (к миссии организации). Ваши ключевые показатели эффективности (KPI) — это то, что вы видите на приборной панели автомобиля: например, уровень топлива или температура двигателя. Чтобы доехать до места назначения, вам нужно постоянно за ними следить.
OKR же — это что-то типа вашей дорожной карты, которая показывает, как добраться до пункта назначения. OKR непостоянные, и они будут время от времени меняться. Проехав до одной точки, вы сразу же сосредоточитесь на следующей. И так до момента, когда вы придете к своей миссии.
Можно ли обойтись без OKR или KPI?
Организациям, ориентированным на результат, нужны как KPI, так и OKR. Вернемся к вышенаписанному примеру.
Если бы вы смотрели только на KPI, вы бы не имели ни малейшего представления о том, как вы продвигаетесь к пункту назначения.
Если бы вы смотрели только на OKR, вы бы не увидели, что у вас заканчивается бензин или перегрелся двигатель.
Таким образом, OKR дополняют KPI. И в некоторых случаях даже улучшают их.
Используете ли вы в своей компании OKR?
————
⬇️Бесплатно скачайте и читайте первую главу книги «Культура организаций Кремниевой долины» по ссылке ниже
Пообщаемся в чате?
Полтора года назад мы с командой внедрили в компанию новый инструмент коммуникации — Happy Hour.
Happy Hour («счастливый час») — это неформальные встречи всех сотрудников компании, на которых обсуждается все, кроме работы (хотя без этого иногда все же не обходится).
Всем членам нашей команды настолько зашли такие встречи, что мы не перестали их проводить даже после перехода на удаленную работу.
Давайте проведем в чате наш виртуальный, текстовый Happy Hour? Что скажете?
Предлагаем поделиться одним или тремя советами, которые бы вы дали себе 5 лет назад.
Руслан, например, дал бы себе эти три совета:
— Не давай сомнениям останавливать тебя;
— Работай над своим состоянием;
— Дари жене почаще цветы.
А что у вас? Поставьте 🔥, если вам нравится сегодняшняя идея Happy Hour в чате)
Полтора года назад мы с командой внедрили в компанию новый инструмент коммуникации — Happy Hour.
Happy Hour («счастливый час») — это неформальные встречи всех сотрудников компании, на которых обсуждается все, кроме работы (хотя без этого иногда все же не обходится).
Всем членам нашей команды настолько зашли такие встречи, что мы не перестали их проводить даже после перехода на удаленную работу.
Давайте проведем в чате наш виртуальный, текстовый Happy Hour? Что скажете?
Предлагаем поделиться одним или тремя советами, которые бы вы дали себе 5 лет назад.
Руслан, например, дал бы себе эти три совета:
— Не давай сомнениям останавливать тебя;
— Работай над своим состоянием;
— Дари жене почаще цветы.
А что у вас? Поставьте 🔥, если вам нравится сегодняшняя идея Happy Hour в чате)
Как сделать так, чтобы команда перестала обращаться к вам по любому мелкому вопросу?
Вы только поймали рабочий настрой и погрузились с головой в работу — принимаете важные решения или работаете над стратегическим документом. И тут кто-то из членов команды приходит и задает вам вопрос. Следом за ним приходит другой. Знакомо?
Начните с анализа проблемы. Почему сотрудники считают, что им нужен ваш вклад в решение проблемы? Потому что они неуверены в том, что могут принимать решения самостоятельно? Или потому что боятся «неправильных» решений? Или может они неквалифицированные и неопытные?
Как только вы ответите на эти вопросы, вам нужно определить, почему и как это происходит. Может они думают, что вы единственный, кто уполномочен решать проблемы или принимать решения? Может вы общаетесь с ними так, что они неуверены в собственных суждениях? Есть ли у них веские причины бояться ошибок?
1. Ограничьте в своей компании политику “Открытых дверей”
Конечно, это очень важно, чтобы лидеры всегда были доступны для своих команд. Но ведь у всего есть границы. «Быть доступным» не значит, что можно через каждые 5 минут прерывать менеджера или руководителя. Выделите для команды (или для каждой из команд) время, когда они могут приходит к вам с готовым списком вопросов. Сообщайте сотрудникам, когда именно вы будете недоступны. Сосредоточьтесь на создании культуры, которая будет поддерживать асинхронную коммуникацию.
2. Развивайте уверенность в себе у своих сотрудников
Убедитесь, что сотрудники понимают свою роль, обязанности и типы проблем, на которые они могут генерировать решения самостоятельно. Затем мотивируйте их на то, чтобы они сами находили решения для ежедневных рабочих процессов. Вместо того, чтобы отвечать на их вопросы, попробуйте сказать: «Я доверяю твоему мнению».
Если же вам свойственно все контролировать и принимать участие в каждом решаемом вопросе, такой микроменеджмент ложиться на вас бременем и тормозит рост вашей команды. Вы не можете делать за ваших сотрудников все. И не должны. Дайте возможность членам вашей команды принимать собственные решения.
3. Примите трудное решение попрощаться с теми, кому вы не доверяете
Если есть сотрудники, мнению которых вы не доверяете, постарайтесь понять почему. Есть ли у сотрудников пробелы в навыках? Помогло бы им дополнительное обучение? Или может человек новичок в организации?
Сложнее всего ответить на вопрос: правильного ли человека вы наняли? Может он не подходит для вашей организации? Не бойтесь прощаться с теми, кто не подходит вам. Это позволит вам сократить свои убытки, а также поможет развить репутацию вашей компании как хорошего места для работы.
4. Создайте безопасную среду для совершения ошибок
Если в вашей компании ошибки влекут за собой серьезные и неприятные последствия, значит люди приходят к вам не потому, что хотят вашего вклада в принятие решений. Они просто ищут способ снять с себя ответственность за предполагаемую ошибку в будущем.
Поговорите с членами команды наедине, убедите их, что ошибки (если они не глупые и непростительные) — это возможность учиться. Привлекайте сотрудников к ответственности за свои решения. Убедитесь, что они извлекают уроки из своих ошибок. И, конечно же, проявляйте сочувствие и поддерживайте их (даже если это порой очень тяжело)
Вы только поймали рабочий настрой и погрузились с головой в работу — принимаете важные решения или работаете над стратегическим документом. И тут кто-то из членов команды приходит и задает вам вопрос. Следом за ним приходит другой. Знакомо?
Начните с анализа проблемы. Почему сотрудники считают, что им нужен ваш вклад в решение проблемы? Потому что они неуверены в том, что могут принимать решения самостоятельно? Или потому что боятся «неправильных» решений? Или может они неквалифицированные и неопытные?
Как только вы ответите на эти вопросы, вам нужно определить, почему и как это происходит. Может они думают, что вы единственный, кто уполномочен решать проблемы или принимать решения? Может вы общаетесь с ними так, что они неуверены в собственных суждениях? Есть ли у них веские причины бояться ошибок?
1. Ограничьте в своей компании политику “Открытых дверей”
Конечно, это очень важно, чтобы лидеры всегда были доступны для своих команд. Но ведь у всего есть границы. «Быть доступным» не значит, что можно через каждые 5 минут прерывать менеджера или руководителя. Выделите для команды (или для каждой из команд) время, когда они могут приходит к вам с готовым списком вопросов. Сообщайте сотрудникам, когда именно вы будете недоступны. Сосредоточьтесь на создании культуры, которая будет поддерживать асинхронную коммуникацию.
2. Развивайте уверенность в себе у своих сотрудников
Убедитесь, что сотрудники понимают свою роль, обязанности и типы проблем, на которые они могут генерировать решения самостоятельно. Затем мотивируйте их на то, чтобы они сами находили решения для ежедневных рабочих процессов. Вместо того, чтобы отвечать на их вопросы, попробуйте сказать: «Я доверяю твоему мнению».
Если же вам свойственно все контролировать и принимать участие в каждом решаемом вопросе, такой микроменеджмент ложиться на вас бременем и тормозит рост вашей команды. Вы не можете делать за ваших сотрудников все. И не должны. Дайте возможность членам вашей команды принимать собственные решения.
3. Примите трудное решение попрощаться с теми, кому вы не доверяете
Если есть сотрудники, мнению которых вы не доверяете, постарайтесь понять почему. Есть ли у сотрудников пробелы в навыках? Помогло бы им дополнительное обучение? Или может человек новичок в организации?
Сложнее всего ответить на вопрос: правильного ли человека вы наняли? Может он не подходит для вашей организации? Не бойтесь прощаться с теми, кто не подходит вам. Это позволит вам сократить свои убытки, а также поможет развить репутацию вашей компании как хорошего места для работы.
4. Создайте безопасную среду для совершения ошибок
Если в вашей компании ошибки влекут за собой серьезные и неприятные последствия, значит люди приходят к вам не потому, что хотят вашего вклада в принятие решений. Они просто ищут способ снять с себя ответственность за предполагаемую ошибку в будущем.
Поговорите с членами команды наедине, убедите их, что ошибки (если они не глупые и непростительные) — это возможность учиться. Привлекайте сотрудников к ответственности за свои решения. Убедитесь, что они извлекают уроки из своих ошибок. И, конечно же, проявляйте сочувствие и поддерживайте их (даже если это порой очень тяжело)