Работа в Google. Из Украины в Кремниевую долину
Вы уже смотрели наш выпуск с Вовой из Google?
Он решил пару математических задач и устроился на стажировку в Facebook, уехал из Украины в Кремниевую долину, перешел в Google и теперь работает из дома 4 дня из 5. Мы пообщались с Вовой, инженером компании Google, который поделился историей, как он попал на стажировку в Facebook, почему решил уйти оттуда, и почему Google устраивает его больше.
Для меня математика – костяк мировоззрения
Я разделяю ее на понятную школьную, и на ультраспециализированную университетскую. Объективно, вторая мне не нужна сейчас в жизни. Она бы пригодилась, если бы я писал машинное обучение, или само ядро. Но я этим не занимаюсь, поэтому мне хватает школьной программы по алгебре.
Математика помогла мне понять, что такое доказательство, что есть четкая задача, которую либо можно доказать, либо нет. И ее нельзя решить наполовину. В этом случае у тебя появляются четкие понимания, что такое правда и истина, что существуют логические цепочки. И это делает из тебя скептика, который раскладывает знания о мире по полочкам.
В олимпиадах я участвовал с 7 класса по 11. В университете уже это бросил: открыл для себя Dota и свободную жизнь.
Как я попал в Facebook
Я участвовал в олимпиаде Facebook Hacker Cup.
Крупные IT-компании проводят свои олимпиады. У Google она называется Google Code Jam, у Facebook – Facebook Hacker Cup. Они проходят в несколько этапов.
Первый этап – это просто открытая регистрация, где проверяют, знаешь ли ты, что такое программирование. На следующем этапе задачки уже более сложные. Потом этап средней сложности, и затем уже выбирают кандидатов на финальный On-Site, где нужно непосредственно в офисе компании прорешать задачи. Правда, призы у них смешные. На первом месте ребята получают $10 тыс. Для школьника это много, но это несерьезные деньги.
Что более важно, так это то, что эти олимпиады мониторятся разными компаниями. Мне написал рекрутер с вопросом, хочу ли я попасть на стажировку. Я никогда в жизни не представлял, что вообще выеду с Украины. У меня был план заработать тысячу долларов, снять квартиру – и все, жизнь удалась.
Тогда не было никаких обменов студентами, никаких международных конференций. Тогда я был в изоляции, даже в какой-то мере в стагнации. Мы получали знания 20-летней давности, это было абсолютно неинтересно. Преподаватели, грубо говоря, на лекции приходили пьяными. И в университет можно было вообще не ходить, ничего не делать и все равно выпуститься. Что мне собственно и удалось.
Поэтому я не верил, что вообще мог перебраться туда. Мне написал рекрутер и сказал: «Ты неплохо показал себя. Если хочешь на собеседование и на стажировку, то реши вот эти задачи», и скинул мне ссылку на их страницу с заданиями. Я с моим соседом немножко передраматизировал, и мы попытались решить все задачи. Сделали где-то 11 из 13. Причем последние уже были очень сложными. В итоге оказалось, что рекрутер просто хотел посмотреть, можем ли мы вообще на кнопки нажимать, или кто-то за нас все решил. То есть мы могли просто решить 2 задачи и расслабиться.
После этого было собеседование по телефону. Я успешно его прошел, отчасти из-за того, что я уже знал, как решать то, что мне задали. Так что вот мой совет школьникам и студентам: все технические интервью, которые сейчас проводят компании, по сути олимпиадные задачи. Причем олимпиады на областном уровне гораздо сложнее, чем интервью. Поэтому если вы показываете хорошие результаты на областных олимпиадах, интервью на стажировку проходятся с закрытыми глазами.
Затем меня пригласили уже в Кремниевую долину. Мне предложили зарплату в $5800 в месяц + $1000 на квартиру, или же они сами платят за жилье. Я выбрал деньги. Для сравнения, в Украине я зарабатывал $1300. То есть мне предложили цену в 5 раз больше. Поэтому моя реакция была: «Да, забирайте меня с руками. Я готов на все».
📺 Продолжение смотрите по ссылке: https://bit.ly/37Ui47s
Вы уже смотрели наш выпуск с Вовой из Google?
Он решил пару математических задач и устроился на стажировку в Facebook, уехал из Украины в Кремниевую долину, перешел в Google и теперь работает из дома 4 дня из 5. Мы пообщались с Вовой, инженером компании Google, который поделился историей, как он попал на стажировку в Facebook, почему решил уйти оттуда, и почему Google устраивает его больше.
Для меня математика – костяк мировоззрения
Я разделяю ее на понятную школьную, и на ультраспециализированную университетскую. Объективно, вторая мне не нужна сейчас в жизни. Она бы пригодилась, если бы я писал машинное обучение, или само ядро. Но я этим не занимаюсь, поэтому мне хватает школьной программы по алгебре.
Математика помогла мне понять, что такое доказательство, что есть четкая задача, которую либо можно доказать, либо нет. И ее нельзя решить наполовину. В этом случае у тебя появляются четкие понимания, что такое правда и истина, что существуют логические цепочки. И это делает из тебя скептика, который раскладывает знания о мире по полочкам.
В олимпиадах я участвовал с 7 класса по 11. В университете уже это бросил: открыл для себя Dota и свободную жизнь.
Как я попал в Facebook
Я участвовал в олимпиаде Facebook Hacker Cup.
Крупные IT-компании проводят свои олимпиады. У Google она называется Google Code Jam, у Facebook – Facebook Hacker Cup. Они проходят в несколько этапов.
Первый этап – это просто открытая регистрация, где проверяют, знаешь ли ты, что такое программирование. На следующем этапе задачки уже более сложные. Потом этап средней сложности, и затем уже выбирают кандидатов на финальный On-Site, где нужно непосредственно в офисе компании прорешать задачи. Правда, призы у них смешные. На первом месте ребята получают $10 тыс. Для школьника это много, но это несерьезные деньги.
Что более важно, так это то, что эти олимпиады мониторятся разными компаниями. Мне написал рекрутер с вопросом, хочу ли я попасть на стажировку. Я никогда в жизни не представлял, что вообще выеду с Украины. У меня был план заработать тысячу долларов, снять квартиру – и все, жизнь удалась.
Тогда не было никаких обменов студентами, никаких международных конференций. Тогда я был в изоляции, даже в какой-то мере в стагнации. Мы получали знания 20-летней давности, это было абсолютно неинтересно. Преподаватели, грубо говоря, на лекции приходили пьяными. И в университет можно было вообще не ходить, ничего не делать и все равно выпуститься. Что мне собственно и удалось.
Поэтому я не верил, что вообще мог перебраться туда. Мне написал рекрутер и сказал: «Ты неплохо показал себя. Если хочешь на собеседование и на стажировку, то реши вот эти задачи», и скинул мне ссылку на их страницу с заданиями. Я с моим соседом немножко передраматизировал, и мы попытались решить все задачи. Сделали где-то 11 из 13. Причем последние уже были очень сложными. В итоге оказалось, что рекрутер просто хотел посмотреть, можем ли мы вообще на кнопки нажимать, или кто-то за нас все решил. То есть мы могли просто решить 2 задачи и расслабиться.
После этого было собеседование по телефону. Я успешно его прошел, отчасти из-за того, что я уже знал, как решать то, что мне задали. Так что вот мой совет школьникам и студентам: все технические интервью, которые сейчас проводят компании, по сути олимпиадные задачи. Причем олимпиады на областном уровне гораздо сложнее, чем интервью. Поэтому если вы показываете хорошие результаты на областных олимпиадах, интервью на стажировку проходятся с закрытыми глазами.
Затем меня пригласили уже в Кремниевую долину. Мне предложили зарплату в $5800 в месяц + $1000 на квартиру, или же они сами платят за жилье. Я выбрал деньги. Для сравнения, в Украине я зарабатывал $1300. То есть мне предложили цену в 5 раз больше. Поэтому моя реакция была: «Да, забирайте меня с руками. Я готов на все».
📺 Продолжение смотрите по ссылке: https://bit.ly/37Ui47s
YouTube
Как живет сотрудник Google в IT-столице мира? Vlog из Кремниевой долины. Респект вДудь!
Это видео получилось в формате влога, когда мы еще до пандемии вместе с друзьями поехали в Пизмо-бич, чтобы покататься по песку на квадроциклах. Получили кучу эмоций, с которыми делимся с вами через экраны ваших устройств.
Кроме этого мы не тратили времени…
Кроме этого мы не тратили времени…
8 типичных ошибок руководителя, которые могут погубить лучших сотрудников
Быть хорошим руководителем сложно. Вот несколько ошибок, которые мешают сотрудникам быть продуктивными, инновационными и позитивными.
1. Проводить ненужные встречи
Встречи должны создавать ценность для сотрудников. Это могут быть, например, мозговые штурмы, принятие важных решений или координация работы. Берегите время своей команды. Создайте четкий план того, что вы хотите обсудить в течение определенного времени, и придерживайтесь его.
2. Предоставлять слишком большое количество информации
С другой стороны, важно предоставлять сотрудникам нужное количество информации. Однако это может подавлять и снижать эффективность труда.
Давайте информацию небольшими порциями и по нескольким каналам, чтобы у команды была возможность лучше усваивать информацию.
3. Отвечать слишком мало и слишком поздно
Когда сотрудники задают вопрос, не игнорируйте его. Сортируйте вопросы по приоритетам, чтобы каждый мог быстро получить ответ. Если вы не можете ответить быстро, сообщите сотрудникам, что вы видели их сообщение, и дадите им знать, когда отправите ответ.
4. Пытаться все контролировать
Микроменеджмент худшее, что может быть. Если вы не позволяете сотрудникам самим управлять своей работой, это может душить их производительность и способности, а также снижать их склонность к инновациям. Дайте сотрудникам свободу работать. Предлагайте свои рекомендации и предложения, а не мандаты и приказы.
5. Руководить слишком эмоционально
Эмоции имеют место быть даже на работе, но слишком большое их количество может нанести вред команде. Сотрудники избегают менеджеров, которые злятся по любому поводу и обижаются на любой вопрос.
Используйте эмоциональный и социальный интеллект, чтобы понять, почему вы реагируете так, и как с этим бороться. Это облегчит вам работу с сотрудниками, и ваша команда будет счастливее и продуктивнее.
6. Быть нерешительным
Аналитический паралич возникает, когда вы пытаетесь рассмотреть каждый вариант событий, прежде чем принять решение. Некоторые говорят, что быть нерешительным хуже, чем ошибаться. Как менеджер, ваша команда обращается к вам за руководством и лидерством, а это означает, что вы должны принимать множество решений каждый день. Так что вы не можете позволить себе быть нерешительным. Если вы ошибетесь, вы всегда сможете приспособиться к ситуации.
7. Слишком часто менять свои решения
Руководитель, который берется за каждую новую идею и быстро меняет приоритеты своей команды, также может быть проблемой. Например, лидеры, которые запускают новые инициативы, чтобы заменить на те, которым не было дано время на работу, или лидеры, которые заменяет технологии, прежде чем сотрудники получат возможность изучить существующие системы. Команда начнет сомневаться в вашей компетентности, видении и управлении ресурсами. Не говоря уже о том, что они будут чувствовать себя неуверенно относительно своей работы и будущего компании. Как только вы реализуете что-то новое, оставьте это в покое.
8. Критика без похвал
Все делают ошибки, и на них легко указать. Не нужно обвинять сотрудников. Хорошие лидеры сводят к минимуму нанесенный ущерб. Они ищут решение, как предотвратить это в будущем, например, отправить сотрудника на дополнительное обучение, проследить за его работой, или поменять его роль в компании.
Источник: Business Insider
#лидерство
Быть хорошим руководителем сложно. Вот несколько ошибок, которые мешают сотрудникам быть продуктивными, инновационными и позитивными.
1. Проводить ненужные встречи
Встречи должны создавать ценность для сотрудников. Это могут быть, например, мозговые штурмы, принятие важных решений или координация работы. Берегите время своей команды. Создайте четкий план того, что вы хотите обсудить в течение определенного времени, и придерживайтесь его.
2. Предоставлять слишком большое количество информации
С другой стороны, важно предоставлять сотрудникам нужное количество информации. Однако это может подавлять и снижать эффективность труда.
Давайте информацию небольшими порциями и по нескольким каналам, чтобы у команды была возможность лучше усваивать информацию.
3. Отвечать слишком мало и слишком поздно
Когда сотрудники задают вопрос, не игнорируйте его. Сортируйте вопросы по приоритетам, чтобы каждый мог быстро получить ответ. Если вы не можете ответить быстро, сообщите сотрудникам, что вы видели их сообщение, и дадите им знать, когда отправите ответ.
4. Пытаться все контролировать
Микроменеджмент худшее, что может быть. Если вы не позволяете сотрудникам самим управлять своей работой, это может душить их производительность и способности, а также снижать их склонность к инновациям. Дайте сотрудникам свободу работать. Предлагайте свои рекомендации и предложения, а не мандаты и приказы.
5. Руководить слишком эмоционально
Эмоции имеют место быть даже на работе, но слишком большое их количество может нанести вред команде. Сотрудники избегают менеджеров, которые злятся по любому поводу и обижаются на любой вопрос.
Используйте эмоциональный и социальный интеллект, чтобы понять, почему вы реагируете так, и как с этим бороться. Это облегчит вам работу с сотрудниками, и ваша команда будет счастливее и продуктивнее.
6. Быть нерешительным
Аналитический паралич возникает, когда вы пытаетесь рассмотреть каждый вариант событий, прежде чем принять решение. Некоторые говорят, что быть нерешительным хуже, чем ошибаться. Как менеджер, ваша команда обращается к вам за руководством и лидерством, а это означает, что вы должны принимать множество решений каждый день. Так что вы не можете позволить себе быть нерешительным. Если вы ошибетесь, вы всегда сможете приспособиться к ситуации.
7. Слишком часто менять свои решения
Руководитель, который берется за каждую новую идею и быстро меняет приоритеты своей команды, также может быть проблемой. Например, лидеры, которые запускают новые инициативы, чтобы заменить на те, которым не было дано время на работу, или лидеры, которые заменяет технологии, прежде чем сотрудники получат возможность изучить существующие системы. Команда начнет сомневаться в вашей компетентности, видении и управлении ресурсами. Не говоря уже о том, что они будут чувствовать себя неуверенно относительно своей работы и будущего компании. Как только вы реализуете что-то новое, оставьте это в покое.
8. Критика без похвал
Все делают ошибки, и на них легко указать. Не нужно обвинять сотрудников. Хорошие лидеры сводят к минимуму нанесенный ущерб. Они ищут решение, как предотвратить это в будущем, например, отправить сотрудника на дополнительное обучение, проследить за его работой, или поменять его роль в компании.
Источник: Business Insider
#лидерство
7 примеров корпоративной культуры, которые заслуживают вашего внимания. Часть 1
Успешная культура улучшает качество трудовой жизни сотрудников, влияет на уровень текучести кадров и повышает производительность. То, как организация относится к своим сотрудникам, учитывает их мнение и поддерживает их, лежит в основе большинства (если не всех) компаний Кремниевой долины.
В этот отобранный (и ни в коем случае не исчерпывающий) список вошли настоящие, последовательные, а иногда и уникальные методы, которые некоторые организации используют для создания и развития своей рабочей культуры. Если вы ищете вдохновение – вот оно.
1. Zoom
Компания, специализирующаяся на технологиях видеоконференцсвязи, знаменита тем, что заботится о своих сотрудниках. Например, в компании поощряют сотрудников звать на работу своих близких, чтобы товарищи по команде и коллеги могли встречаться с ними вне работы, с теми, кто их вдохновляет дома, и ради кого они зарабатывают деньги.
Генеральный директор Эрик Юань описывает миссию Zoom следующим образом: доставлять счастье. У компании даже есть «команда счастья». Она фокусируется на том, что нужно для поддержания чувства счастья в корпоративной культуре по мере роста компании.
2. Patagonia
«Мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти планету», – говорит Ивон Шуинар, основатель компании.
Основные ценности Patagonia, такие как нанесение меньшего вреда окружающей среде и принятие только долгосрочных планов, практикуются в компании. Другими словами, они делают то, о чем говорят. И для людей это важно. Не говоря уже о том, что компания начала предлагать определенные преимущества задолго до текущих тенденций в мире. Например, гибкий график работы, поддержание баланса между работой и личной жизнью и свободное время для любимых занятий. В чем их секрет? Поддержите своих людей и дайте им что-то, во что можно верить.
3. Zappos
«Наш приоритет №1 – корпоративная культура. Мы убеждены в том, что, если вы правильно понимаете культуру, большинство других вещей, такие как отличное обслуживание клиентов или создание прочного долгосрочного бренда, придут сами по себе». – Тони Шей, генеральный директор Zappos.
Да, многим хорошо известна великая культура Zappos. Чтобы идти вперед, компания сосредоточилась на найме. Процесс их отбора предназначен для поиска людей, которых привлекает дух компании. То есть они ищут людей, которые действительно разделяют менталитет «Powered by service» – девиз, который вывел Zappos. Они вкладывают большие усилия в формирование команды сотрудников и продвижение культуры. Они хотят, чтобы ценности компании проникали в каждого сотрудника. И это на самом деле так. Сотрудники Zappos довольны, и клиенты это чувствуют.
4. Pixar
Как компания может оставаться настолько творческой и выдающейся? Благодаря творчеству во всем. У анимационной студии есть основные принципы, которые пронизывают всю культуру. Например, идея о том, что «чтобы создавать что-то новое, нужно научиться жить с неопределенностью», «увлеченные инновационные лидеры делают мою работу веселой», и «творческие идеи приходят во время совместной работы». В общем, если вы стремитесь к творчеству, будьте творческими во всем, что вы делаете.
Есть и другие конкретные подходы, которые Pixar использует для создания своей культуры. Особенно интересно отметить, что сотрудники регулярно делятся своими незаконченными работами. Эта практика служит нескольким целям: получить обратную связь и поработать сообща с командой. Другими словами, творческая культура – это не только индивидуальное творчество. Это также умение творчески работать вместе.
Продолжение в следующем посте…
Источник: Atlassian
#корпоративнаякультура
Успешная культура улучшает качество трудовой жизни сотрудников, влияет на уровень текучести кадров и повышает производительность. То, как организация относится к своим сотрудникам, учитывает их мнение и поддерживает их, лежит в основе большинства (если не всех) компаний Кремниевой долины.
В этот отобранный (и ни в коем случае не исчерпывающий) список вошли настоящие, последовательные, а иногда и уникальные методы, которые некоторые организации используют для создания и развития своей рабочей культуры. Если вы ищете вдохновение – вот оно.
1. Zoom
Компания, специализирующаяся на технологиях видеоконференцсвязи, знаменита тем, что заботится о своих сотрудниках. Например, в компании поощряют сотрудников звать на работу своих близких, чтобы товарищи по команде и коллеги могли встречаться с ними вне работы, с теми, кто их вдохновляет дома, и ради кого они зарабатывают деньги.
Генеральный директор Эрик Юань описывает миссию Zoom следующим образом: доставлять счастье. У компании даже есть «команда счастья». Она фокусируется на том, что нужно для поддержания чувства счастья в корпоративной культуре по мере роста компании.
2. Patagonia
«Мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти планету», – говорит Ивон Шуинар, основатель компании.
Основные ценности Patagonia, такие как нанесение меньшего вреда окружающей среде и принятие только долгосрочных планов, практикуются в компании. Другими словами, они делают то, о чем говорят. И для людей это важно. Не говоря уже о том, что компания начала предлагать определенные преимущества задолго до текущих тенденций в мире. Например, гибкий график работы, поддержание баланса между работой и личной жизнью и свободное время для любимых занятий. В чем их секрет? Поддержите своих людей и дайте им что-то, во что можно верить.
3. Zappos
«Наш приоритет №1 – корпоративная культура. Мы убеждены в том, что, если вы правильно понимаете культуру, большинство других вещей, такие как отличное обслуживание клиентов или создание прочного долгосрочного бренда, придут сами по себе». – Тони Шей, генеральный директор Zappos.
Да, многим хорошо известна великая культура Zappos. Чтобы идти вперед, компания сосредоточилась на найме. Процесс их отбора предназначен для поиска людей, которых привлекает дух компании. То есть они ищут людей, которые действительно разделяют менталитет «Powered by service» – девиз, который вывел Zappos. Они вкладывают большие усилия в формирование команды сотрудников и продвижение культуры. Они хотят, чтобы ценности компании проникали в каждого сотрудника. И это на самом деле так. Сотрудники Zappos довольны, и клиенты это чувствуют.
4. Pixar
Как компания может оставаться настолько творческой и выдающейся? Благодаря творчеству во всем. У анимационной студии есть основные принципы, которые пронизывают всю культуру. Например, идея о том, что «чтобы создавать что-то новое, нужно научиться жить с неопределенностью», «увлеченные инновационные лидеры делают мою работу веселой», и «творческие идеи приходят во время совместной работы». В общем, если вы стремитесь к творчеству, будьте творческими во всем, что вы делаете.
Есть и другие конкретные подходы, которые Pixar использует для создания своей культуры. Особенно интересно отметить, что сотрудники регулярно делятся своими незаконченными работами. Эта практика служит нескольким целям: получить обратную связь и поработать сообща с командой. Другими словами, творческая культура – это не только индивидуальное творчество. Это также умение творчески работать вместе.
Продолжение в следующем посте…
Источник: Atlassian
#корпоративнаякультура
7 примеров корпоративной культуры, которые заслуживают вашего внимания. Часть 2
Успешная культура улучшает качество трудовой жизни сотрудников, влияет на уровень текучести кадров и повышает производительность. То, как организация относится к своим сотрудникам, учитывает их мнение и поддерживает их, лежит в основе большинства (если не всех) компаний Кремниевой долины.
В этот отобранный (и ни в коем случае не исчерпывающий) список вошли настоящие, последовательные, а иногда и уникальные методы, которые некоторые организации используют для создания и развития своей рабочей культуры. Если вы ищете вдохновение – вот оно.
5. Costco
Когда Costco только начинало развиваться, их предложения вызывали у всех удивление. Их четыре «операционных выбора»: предлагай меньше, стандартизируй и расширяй возможности, осуществляй перекрестное обучение и работай медленно, были довольно радикальными. Но сегодня это не кажется таковым.
Видение помогло им добиться выдающихся результатов. О своей культуре они говорят так: культура - это не самое главное. Это единственное, что главное.
«Мне нравится тот факт, что пока я на работе, я не чувствую, что работаю. Большинство моих коллег весело проводят время, делая то, что они делают каждый день, что создает чрезвычайно счастливую рабочую атмосферу» – сотрудник Costco.
Компания понимает, что если они разовьют культуру, которая обеспечит хороший клиентский опыт и предложит удивительную политику возврата, отличные цены, высокую заработную плату и хорошие выгоды, организация будет процветать.
«Семьдесят центов каждого доллара, потраченного Costco, идут на заработную плату сотрудников», - говорит основатель Джеймс Синегал. Относитесь к своим сотрудникам так же, как относитесь к клиентам.
6. LinkedIn
В LinkedIn понимают, о чем их культура и для кого она. LinkedIn включен в список лучших рабочих мест Glassdoor 2020. Компания сосредоточена на своих сотрудниках и пяти принципах - Преобразование, Честность, Сотрудничество, Юмор и Результаты.
Первым из их «столпов» является здоровье и благополучие сотрудников. Другими словами, LinkedIn делает все возможное, чтобы их сотрудники росли и процветали во всех аспектах их жизни – дома и в офисе.
7. Spotify
У Spotify есть несколько уникальных стратегий для создания своих продуктов и организации своих команд. Возможно, вы слышали, что Spotify не работает в традиционной корпоративной структуре. У них есть «отряды», «племена» и «гильдии», которые функционируют для выполнения работы с большей подотчетностью и автономностью.
Но это еще не все. Через гильдии различные члены команды связаны интересными сообществами, такими как фотография или определенный язык кодирования. Эти группы охватывают всю организацию независимо от роли или проекта и позволяют людям общаться по различным интересам. Spotify гордится тем, что создает лучший социальный опыт для широкого круга сотрудников и способствует вовлечению в эту практику.
У них даже есть специальная социальная команда в HR, полностью сосредоточенная на создании социальных мероприятий для сотрудников. Идея состоит в том, чтобы собрать людей в случайных условиях. Они пытаются предложить что-то для всех – широкий спектр мероприятий и событий на любой вкус и предпочтения. Участие в мероприятиях поддерживает основную ценность развития сотрудничества между этими интересными сообществами и понимания их людей. Spotify знает, что сообщества формируются не только вокруг работы, но и вокруг наших коллективных увлечений.
Источник: Atlassian
#корпоративнаякультура
Успешная культура улучшает качество трудовой жизни сотрудников, влияет на уровень текучести кадров и повышает производительность. То, как организация относится к своим сотрудникам, учитывает их мнение и поддерживает их, лежит в основе большинства (если не всех) компаний Кремниевой долины.
В этот отобранный (и ни в коем случае не исчерпывающий) список вошли настоящие, последовательные, а иногда и уникальные методы, которые некоторые организации используют для создания и развития своей рабочей культуры. Если вы ищете вдохновение – вот оно.
5. Costco
Когда Costco только начинало развиваться, их предложения вызывали у всех удивление. Их четыре «операционных выбора»: предлагай меньше, стандартизируй и расширяй возможности, осуществляй перекрестное обучение и работай медленно, были довольно радикальными. Но сегодня это не кажется таковым.
Видение помогло им добиться выдающихся результатов. О своей культуре они говорят так: культура - это не самое главное. Это единственное, что главное.
«Мне нравится тот факт, что пока я на работе, я не чувствую, что работаю. Большинство моих коллег весело проводят время, делая то, что они делают каждый день, что создает чрезвычайно счастливую рабочую атмосферу» – сотрудник Costco.
Компания понимает, что если они разовьют культуру, которая обеспечит хороший клиентский опыт и предложит удивительную политику возврата, отличные цены, высокую заработную плату и хорошие выгоды, организация будет процветать.
«Семьдесят центов каждого доллара, потраченного Costco, идут на заработную плату сотрудников», - говорит основатель Джеймс Синегал. Относитесь к своим сотрудникам так же, как относитесь к клиентам.
6. LinkedIn
В LinkedIn понимают, о чем их культура и для кого она. LinkedIn включен в список лучших рабочих мест Glassdoor 2020. Компания сосредоточена на своих сотрудниках и пяти принципах - Преобразование, Честность, Сотрудничество, Юмор и Результаты.
Первым из их «столпов» является здоровье и благополучие сотрудников. Другими словами, LinkedIn делает все возможное, чтобы их сотрудники росли и процветали во всех аспектах их жизни – дома и в офисе.
7. Spotify
У Spotify есть несколько уникальных стратегий для создания своих продуктов и организации своих команд. Возможно, вы слышали, что Spotify не работает в традиционной корпоративной структуре. У них есть «отряды», «племена» и «гильдии», которые функционируют для выполнения работы с большей подотчетностью и автономностью.
Но это еще не все. Через гильдии различные члены команды связаны интересными сообществами, такими как фотография или определенный язык кодирования. Эти группы охватывают всю организацию независимо от роли или проекта и позволяют людям общаться по различным интересам. Spotify гордится тем, что создает лучший социальный опыт для широкого круга сотрудников и способствует вовлечению в эту практику.
У них даже есть специальная социальная команда в HR, полностью сосредоточенная на создании социальных мероприятий для сотрудников. Идея состоит в том, чтобы собрать людей в случайных условиях. Они пытаются предложить что-то для всех – широкий спектр мероприятий и событий на любой вкус и предпочтения. Участие в мероприятиях поддерживает основную ценность развития сотрудничества между этими интересными сообществами и понимания их людей. Spotify знает, что сообщества формируются не только вокруг работы, но и вокруг наших коллективных увлечений.
Источник: Atlassian
#корпоративнаякультура
Даниил Кравцов – как создать компанию в Сан-Франциско?
В Долине я понял, что хочу запустить компанию. Мой предыдущий опыт касался рекламы, поэтому я решил, что продавать ее будет достаточно просто, легко. Ведь реклама нужна всем.
Я начал ходить на митапы и встречи с различными стартаперами, питчил им свою компанию, продавал рекламу. При этом я очень плохо знал английский. И вот что я сделал: распечатал красиво сделанную лендинговую страницу с тремя прайсами – $500, $1000 и $1500. И просто подходил ко всем с этой страницей и показывал ее.
На митапах я мог говорить с 10-15 людьми. Потом мне пришла мысль, как поговорить с большим количеством людей. Я начал выходить на сцену и пичиться. Только делал я это не для инвесторов (первые два года я вообще не искал инвестиций), а для других компаний, чтобы они купили меня и мой стартап.
Затем я начал думать о том, что могу сделать еще лучше. Тогда я и моя жена начали устраивать ивенты. На первое мероприятие зарегистрировалось более 100 человек и пришло 60. Это был большой позор, потому что вместо того, чтобы готовиться к тому, что говорить, я потратил время на организацию самого ивента. Я краснел, думал, что все забуду. Но, в общем, как-то худо-бедно все рассказал, и мы нашли несколько клиентов.
Еще в Uber я познакомился с продукт-менеджером Uber. Он оказался русским из Стэнфорда. Он меня познакомил с VPO Sales крупного стартапа, который помог мне бесплатно нанять людей, потому что я тогда английского не знал. Эти сотрудники до сих пор со мной, сейчас они стали моими кофаундерами.
При этом мне не просто наняли сотрудников. Сан-Франциско такой особенный город, в котором люди готовы работать на тебя бесплатно. Я не думал, что такое может случиться. VPO нанял людей, которые работали на нас 3-4 месяца бесплатно, а потом полтора года получали зарплату в два раза ниже рыночной. Сейчас, конечно, у них по рынку зарплата выше. Они получают большой опцион и стоки. Это оказалось для них прибыльным, но тогда… Сейчас моя компания оценена в $40 млн.
Повторюсь, что Сан-Франциско – очень хорошее место для запуска компании, потому что здесь очень много людей, готовых бесплатно работать в стартапе и нести риски.
Технология привлечения инвестиций
У меня была особая технология. Сначала целый месяц ты ни с кем не встречаешься. Просто шлешь письма, в котором говоришь, что, например, 15 сентября начинаешь раунд. Но отмечаешь: «Поскольку вы – супер крутой инвестор, вы можете встретиться со мной за неделю до раунда». И назначаешь встречи со всеми подряд на месяц вперед. Таким образом, спустя месяц, мой каждый день был полностью забит. Даже часа свободного не было.
Когда начинается раунд, самое сложное – это получить первый чек или term sheet – первое предложение. И здесь есть несколько техник.
Одна из них – дать инвестору особые условия. Что я сделал: сказал, что каждые две недели буду повышать капитал. Мы поднимали деньги по SAFE. Это что-то наподобие займа, стандартного способа получения денег стартапу. Чем хорош этот SAFE – ты просто его скачал с Y Combinator, распечатал и вставил какие-то ключевые цифры. И тебе не нужен инвестор.
Следовательно я говорил инвесторам: «Вы можете вложиться сейчас по такой-то цене, а через неделю-две она увеличится». И как только ты получаешь первый чек – все остальное становится намного проще. У меня после этого начался раунд через 3-4 дня.
За эти дни я встретил 40 инвесторов. И один из них дал мне чек.
И здесь не была важна сумма. Сразу же после этого я написал всем, что сейчас только первый раунд, а у меня уже есть первый чек. Потом кто-то второй дал чек, и я опять всем про это написал. Тогда начинает складываться впечатление, что твой стартап становится горячим.
Через неделю после моего раунда я в течение целого месяца получал чек. Поэтому это один из моих любимых периодов в жизни. Каждый день я проводил 20 встреч, но не уставал. И таким образом я собрал $3 млн.
Подробности смотрите в нашем выпуске
В Долине я понял, что хочу запустить компанию. Мой предыдущий опыт касался рекламы, поэтому я решил, что продавать ее будет достаточно просто, легко. Ведь реклама нужна всем.
Я начал ходить на митапы и встречи с различными стартаперами, питчил им свою компанию, продавал рекламу. При этом я очень плохо знал английский. И вот что я сделал: распечатал красиво сделанную лендинговую страницу с тремя прайсами – $500, $1000 и $1500. И просто подходил ко всем с этой страницей и показывал ее.
На митапах я мог говорить с 10-15 людьми. Потом мне пришла мысль, как поговорить с большим количеством людей. Я начал выходить на сцену и пичиться. Только делал я это не для инвесторов (первые два года я вообще не искал инвестиций), а для других компаний, чтобы они купили меня и мой стартап.
Затем я начал думать о том, что могу сделать еще лучше. Тогда я и моя жена начали устраивать ивенты. На первое мероприятие зарегистрировалось более 100 человек и пришло 60. Это был большой позор, потому что вместо того, чтобы готовиться к тому, что говорить, я потратил время на организацию самого ивента. Я краснел, думал, что все забуду. Но, в общем, как-то худо-бедно все рассказал, и мы нашли несколько клиентов.
Еще в Uber я познакомился с продукт-менеджером Uber. Он оказался русским из Стэнфорда. Он меня познакомил с VPO Sales крупного стартапа, который помог мне бесплатно нанять людей, потому что я тогда английского не знал. Эти сотрудники до сих пор со мной, сейчас они стали моими кофаундерами.
При этом мне не просто наняли сотрудников. Сан-Франциско такой особенный город, в котором люди готовы работать на тебя бесплатно. Я не думал, что такое может случиться. VPO нанял людей, которые работали на нас 3-4 месяца бесплатно, а потом полтора года получали зарплату в два раза ниже рыночной. Сейчас, конечно, у них по рынку зарплата выше. Они получают большой опцион и стоки. Это оказалось для них прибыльным, но тогда… Сейчас моя компания оценена в $40 млн.
Повторюсь, что Сан-Франциско – очень хорошее место для запуска компании, потому что здесь очень много людей, готовых бесплатно работать в стартапе и нести риски.
Технология привлечения инвестиций
У меня была особая технология. Сначала целый месяц ты ни с кем не встречаешься. Просто шлешь письма, в котором говоришь, что, например, 15 сентября начинаешь раунд. Но отмечаешь: «Поскольку вы – супер крутой инвестор, вы можете встретиться со мной за неделю до раунда». И назначаешь встречи со всеми подряд на месяц вперед. Таким образом, спустя месяц, мой каждый день был полностью забит. Даже часа свободного не было.
Когда начинается раунд, самое сложное – это получить первый чек или term sheet – первое предложение. И здесь есть несколько техник.
Одна из них – дать инвестору особые условия. Что я сделал: сказал, что каждые две недели буду повышать капитал. Мы поднимали деньги по SAFE. Это что-то наподобие займа, стандартного способа получения денег стартапу. Чем хорош этот SAFE – ты просто его скачал с Y Combinator, распечатал и вставил какие-то ключевые цифры. И тебе не нужен инвестор.
Следовательно я говорил инвесторам: «Вы можете вложиться сейчас по такой-то цене, а через неделю-две она увеличится». И как только ты получаешь первый чек – все остальное становится намного проще. У меня после этого начался раунд через 3-4 дня.
За эти дни я встретил 40 инвесторов. И один из них дал мне чек.
И здесь не была важна сумма. Сразу же после этого я написал всем, что сейчас только первый раунд, а у меня уже есть первый чек. Потом кто-то второй дал чек, и я опять всем про это написал. Тогда начинает складываться впечатление, что твой стартап становится горячим.
Через неделю после моего раунда я в течение целого месяца получал чек. Поэтому это один из моих любимых периодов в жизни. Каждый день я проводил 20 встреч, но не уставал. И таким образом я собрал $3 млн.
Подробности смотрите в нашем выпуске
YouTube
Как создать компанию в Сан-Франциско? Даниил Кравцов - с нуля до компании стоимостью $40 млн
Как создать компанию в Сан-Франциско? Узнайте о ближайших группах и программах бизнес-тура в США: http://bit.ly/2Yx6haw Воспользуйтесь материалами от maliktrip тут: http://bit.ly/2RF1QsN
Ну, что ребята у нас тут короче сегодня такая тема. Может мне убрать?…
Ну, что ребята у нас тут короче сегодня такая тема. Может мне убрать?…
Правило трех вопросов при найме в Amazon
В 1998 году в своем письме акционерам Джефф Безос сказал: «Установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon».
Безос перечислил три простых вопроса, которые должны задать себе все сотрудники Amazon, прежде чем принимать решение о найме нового человека:
Будете ли вы восхищаться этим человеком?
Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которой будет работать?
В какой области этот человек может быть суперзвездой?
Сила взаимного восхищения
Мы все хотим работать не просто ради зарплаты. Мы хотим работать с людьми, которыми восхищаемся и которых уважаем. А также работать с теми, кто уважает и восхищается нами.
«Люди, которыми вы восхищались в своей жизни, - писал Безос, - это, вероятно, люди, у которых вы могли учиться или брать пример. Лично я всегда старался работать только с людьми, которыми я восхищаюсь, и я призываю всех вас быть такими же требовательными. Жизнь определенно слишком коротка, чтобы поступать иначе».
Это чувство связи позволяет нам почувствовать себя частью чего-то большего, почувствовать командную работу и корпоративный дух, который превращает группу людей в настоящую команду.
Множитель эффективности
«Мы хотим бороться с энтропией», - написал Безос. «Планка должна постоянно расти. Я прошу людей визуализировать компанию через пять лет.»
Забудьте о поиске стереотипно разностороннего сотрудника. Если бы вы могли выбрать только одно качество, какой навык, по вашему мнению, необходим для успешной работы на этой должности?
Может быть, это навыки межличностного общения. Или работа в команде. Или, может быть, это определенный набор навыков.
Что бы это ни было, это качество – то, чем должен обладать выбранный вами кандидат. Обучение может заполнить пробелы, но это единственное качество, которое вам действительно нужно.
Нанимайте человека, который действительно выделяется в той области, которая вам нужна больше всего – потому что его талант поможет повысить уровень работы окружающих людей.
Фактор суперзвезды
Лучшие сотрудники часто немного отличаются от других: немного эксцентричны, иногда непочтительны, даже рады быть необычными. Они кажутся немного странными, но действительно с хорошей стороны. Необычные личности делают работу веселее и превращают обычную ванильную группу в команду с талантом и вкусом.
«Многие люди обладают уникальными навыками, интересами и перспективами, которые обогащают рабочую среду для всех нас», –написал Безос. «Это часто что-то, что даже не связано с их работой. Один из нас – чемпион Национальной орфографической пчелы. Я подозреваю, что это не помогает ей в ее повседневной работе, но это делает работу здесь более веселой».
Люди, которые не боятся отличаться друг от друга, не боятся быть суперзвездами, естественно, расширяют границы и бросают вызов статус-кво.
Они часто приходят с лучшими идеями
Люди, которых нанял Безос, и, соответственно, люди, нанятые людьми, нанятыми Безосом, и люди, нанятые ими ... эти люди сделали Amazon таким, какой он есть сегодня.
Ваши люди делают ваш бизнес таким, какой он есть и каким станет.
Удостоверьтесь, что каждый новый сотрудник – это тот, кем вы будете восхищаться, кто поднимет планку и принесет немного волшебства в вашу организацию.
Материал принадлежит Forbes
Перевод статьи — Malikspace.
#найм
В 1998 году в своем письме акционерам Джефф Безос сказал: «Установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon».
Безос перечислил три простых вопроса, которые должны задать себе все сотрудники Amazon, прежде чем принимать решение о найме нового человека:
Будете ли вы восхищаться этим человеком?
Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которой будет работать?
В какой области этот человек может быть суперзвездой?
Сила взаимного восхищения
Мы все хотим работать не просто ради зарплаты. Мы хотим работать с людьми, которыми восхищаемся и которых уважаем. А также работать с теми, кто уважает и восхищается нами.
«Люди, которыми вы восхищались в своей жизни, - писал Безос, - это, вероятно, люди, у которых вы могли учиться или брать пример. Лично я всегда старался работать только с людьми, которыми я восхищаюсь, и я призываю всех вас быть такими же требовательными. Жизнь определенно слишком коротка, чтобы поступать иначе».
Это чувство связи позволяет нам почувствовать себя частью чего-то большего, почувствовать командную работу и корпоративный дух, который превращает группу людей в настоящую команду.
Множитель эффективности
«Мы хотим бороться с энтропией», - написал Безос. «Планка должна постоянно расти. Я прошу людей визуализировать компанию через пять лет.»
Забудьте о поиске стереотипно разностороннего сотрудника. Если бы вы могли выбрать только одно качество, какой навык, по вашему мнению, необходим для успешной работы на этой должности?
Может быть, это навыки межличностного общения. Или работа в команде. Или, может быть, это определенный набор навыков.
Что бы это ни было, это качество – то, чем должен обладать выбранный вами кандидат. Обучение может заполнить пробелы, но это единственное качество, которое вам действительно нужно.
Нанимайте человека, который действительно выделяется в той области, которая вам нужна больше всего – потому что его талант поможет повысить уровень работы окружающих людей.
Фактор суперзвезды
Лучшие сотрудники часто немного отличаются от других: немного эксцентричны, иногда непочтительны, даже рады быть необычными. Они кажутся немного странными, но действительно с хорошей стороны. Необычные личности делают работу веселее и превращают обычную ванильную группу в команду с талантом и вкусом.
«Многие люди обладают уникальными навыками, интересами и перспективами, которые обогащают рабочую среду для всех нас», –написал Безос. «Это часто что-то, что даже не связано с их работой. Один из нас – чемпион Национальной орфографической пчелы. Я подозреваю, что это не помогает ей в ее повседневной работе, но это делает работу здесь более веселой».
Люди, которые не боятся отличаться друг от друга, не боятся быть суперзвездами, естественно, расширяют границы и бросают вызов статус-кво.
Они часто приходят с лучшими идеями
Люди, которых нанял Безос, и, соответственно, люди, нанятые людьми, нанятыми Безосом, и люди, нанятые ими ... эти люди сделали Amazon таким, какой он есть сегодня.
Ваши люди делают ваш бизнес таким, какой он есть и каким станет.
Удостоверьтесь, что каждый новый сотрудник – это тот, кем вы будете восхищаться, кто поднимет планку и принесет немного волшебства в вашу организацию.
Материал принадлежит Forbes
Перевод статьи — Malikspace.
#найм
3 типа сотрудников: A, B, C-players. Кто они, и как их определить?
В американской HR-системе сотрудников разделяют на 3 типа: A, B, C. Мечта каждого руководителя – чтобы в его команде были только игроки A. Но как их определить и не упустить? И так ли уж плохи сотрудники типа B и C? Давайте разберемся.
A-players
Эти сотрудники – звезды компании. Они ставят свою профессиональную жизнь наравне с семьей и личной жизнью, потому что стремятся достичь большего или продвинуться вверх в организации. Это сотрудники, которые берут на себя риски и ответственность за важные задачи.
B-players
Это компетентные, стабильные исполнители, которые ставят границы между своей работой и личной жизнью, в то же время выполняя основную часть работы компании. Игроки B, как правило, остаются на месте, не требуют большого внимания, и спокойно выполняют свою работу.
C-players
Это исполнители, которые не достигают результатов, которые бы удовлетворили их работодателей, и, чаще всего, их просят покинуть компанию.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ТИП СОТРУДНИКА?
Чаще всего для этого используют метод трех вопросов:
— Что происходит, когда вы делегируете им задачи?
— Каких людей вы нанимаете в компанию?
— Что происходит, когда им нужно сделать что-то новое?
— Как они реагируют, когда сталкиваются с препятствиями в задачах?
A–players
— Когда вы делегируете им задачу, вы уверены, что она будет сделана.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы ищете похожих на A-players кандидатов.
— Когда им нужно сделать что-то новое, они проходят обучение.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они просят помощи.
B-players
— Когда вы делегируете им задачу, они в основном выполняют ее, но нуждаются в руководстве.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы всегда ищете кого-то лучше их.
— Когда им нужно сделать что-то новое, вы должны подтолкнуть их к тому, чтобы они научились этому.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они тратят время на попытку понять, как с ними справиться, вместо того, чтобы признаться в своих сложностях.
C-Players
— Когда вы делегируете им задачу, вы беспокоитесь, что она не будет сделано хорошо.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы целенаправленно ищите кого-то совсем другого.
— Когда им нужно сделать что-то новое, вы детально показываете, как именно им это нужно сделать, и часто они все равно делают все неправильно.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они редко обращаются за помощью и вместо этого просто не занимаются проектом.
Каких игроков в вашей компании больше всего?
В американской HR-системе сотрудников разделяют на 3 типа: A, B, C. Мечта каждого руководителя – чтобы в его команде были только игроки A. Но как их определить и не упустить? И так ли уж плохи сотрудники типа B и C? Давайте разберемся.
A-players
Эти сотрудники – звезды компании. Они ставят свою профессиональную жизнь наравне с семьей и личной жизнью, потому что стремятся достичь большего или продвинуться вверх в организации. Это сотрудники, которые берут на себя риски и ответственность за важные задачи.
B-players
Это компетентные, стабильные исполнители, которые ставят границы между своей работой и личной жизнью, в то же время выполняя основную часть работы компании. Игроки B, как правило, остаются на месте, не требуют большого внимания, и спокойно выполняют свою работу.
C-players
Это исполнители, которые не достигают результатов, которые бы удовлетворили их работодателей, и, чаще всего, их просят покинуть компанию.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ТИП СОТРУДНИКА?
Чаще всего для этого используют метод трех вопросов:
— Что происходит, когда вы делегируете им задачи?
— Каких людей вы нанимаете в компанию?
— Что происходит, когда им нужно сделать что-то новое?
— Как они реагируют, когда сталкиваются с препятствиями в задачах?
A–players
— Когда вы делегируете им задачу, вы уверены, что она будет сделана.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы ищете похожих на A-players кандидатов.
— Когда им нужно сделать что-то новое, они проходят обучение.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они просят помощи.
B-players
— Когда вы делегируете им задачу, они в основном выполняют ее, но нуждаются в руководстве.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы всегда ищете кого-то лучше их.
— Когда им нужно сделать что-то новое, вы должны подтолкнуть их к тому, чтобы они научились этому.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они тратят время на попытку понять, как с ними справиться, вместо того, чтобы признаться в своих сложностях.
C-Players
— Когда вы делегируете им задачу, вы беспокоитесь, что она не будет сделано хорошо.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы целенаправленно ищите кого-то совсем другого.
— Когда им нужно сделать что-то новое, вы детально показываете, как именно им это нужно сделать, и часто они все равно делают все неправильно.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они редко обращаются за помощью и вместо этого просто не занимаются проектом.
Каких игроков в вашей компании больше всего?
Как управлять сотрудниками уровня A, B, C?
В прошлой статье мы писали о том, кто такие A, B, C-players в американской системе HR. Многие понимают, что в компаниях, как бы того не хотелось, не могут быть только «игроки» уровня A. Почему?
1. То, как кандидат ведет себя на собеседовании, не всегда отражает то, какой он на самом деле. Человек проявляется уже после приема на работу.
2. Люди, к счастью или сожалению, непредсказуемы. Мы изменчивы и часто противоречивы. A–player может неожиданно стать C–player, и наоборот.
Поэтому не стоит разочаровываться, что в вашей команде не все игроки высшего уровня. Но будет полезно узнать, как управлять каждым типом players.
⭐️ A-players
– Создайте карьерный «путь» данному типу сотрудников. Убедитесь, что в вашей организации для них есть четко обозначенный рост по карьерной лестнице. Если ее нет, то они либо станут демотивированными, либо у них снизятся показатели.
– Хвалите их работу. Люди сейчас не просто работают ради зарплаты. Купите им обед, сделайте небольшие награды или просто напишите похвальное электронное письмо от имени компании. Это мелочи, которые имеют значение.
– Не приставайте к ним. Менеджеры должны доверять им, что они выполнят свою работу и в случае чего попросят о помощи. Конечно, время от времени стоит проверять, все ли у них хорошо.
– Дайте им новые проекты / возможности для обучения. А-игроки хотят двигаться вверх. Независимо от того, означает ли это стать менеджером, или знаять какую-либо должность, они ориентированы на цель. Предоставьте им возможность развиваться (давая, например, новые проекты, наставничество, тренинги и т. д.) И учиться. Если ваши лучшие представители команды не учатся, они уходят.
⭐️ B-players
– Станьте для них наставником. Лучшее в B-players – это то, что они могут стать A-players. Худшее – что они также могут стать C-players. Это означает, что хотя часть ответственности лежит на них, большая часть ответственности все таки ложится на их менеджера. Определите их проблемы и помогите им стать лучше.
– Хвалите их. Во многих организациях только A-players получают все лавры. Когда вы 10 раз повторяете одно и то же, и команда постоянно слышит только два или три имени своих коллег, люди начинают чувствовать себя обесцененными. Если они чувствуют себя обесцененными – они демотивированы. Когда они лишены мотивации – они наносят вред и компании, и себе. Перестаньте так делать. Хвалите и B-players, потому что они этого тоже заслуживают.
– Обратите внимание на их рабочие задачи. В отличие от A-players, дайте понять игрокам уровня B, что они не могут брать дополнительные проекты, задачи и т. д. (особенно если они не успевают справляться со своими основными), пока они не заслужат право делать это.
⭐️ C-players
– Сделайте так, чтобы об их работе (или ее отсутствии) знали все. Если сотрудник не выполняет свои задачи, все должны это знать. Менеджерам необходимо сообщать об этом формально на собрании. Это ни для кого не должно стать сюрпризом.
– Станьте для них наставником. Простой факт заключается в том, что отсутствие их производительности является отражением их менеджера. Это означает, что менеджеры должны помочь им пробиться из окопов уровня C до B и, как многие надеются, даже до уровня A. Да, такое встречается, когда C-players с правильным руководством и поощрением пробиваются на вершину уровня A.
– Отпустите их. Если менеджер сделал все от него зависящее (в течение определенного периода времени, например, 30-60 дней), чтобы улучшить его производительность, а сотрудник не стал лучше, самым правильным вариантом будет отпустить его. Держать такой тип игроков в компании вредит не только организации, но и им самим. Позволив им уйти, вы поймете, кого именно цените, и кто усердно работает и вносит позитивный вклад в успех организации.
#управлениекомандой
В прошлой статье мы писали о том, кто такие A, B, C-players в американской системе HR. Многие понимают, что в компаниях, как бы того не хотелось, не могут быть только «игроки» уровня A. Почему?
1. То, как кандидат ведет себя на собеседовании, не всегда отражает то, какой он на самом деле. Человек проявляется уже после приема на работу.
2. Люди, к счастью или сожалению, непредсказуемы. Мы изменчивы и часто противоречивы. A–player может неожиданно стать C–player, и наоборот.
Поэтому не стоит разочаровываться, что в вашей команде не все игроки высшего уровня. Но будет полезно узнать, как управлять каждым типом players.
⭐️ A-players
– Создайте карьерный «путь» данному типу сотрудников. Убедитесь, что в вашей организации для них есть четко обозначенный рост по карьерной лестнице. Если ее нет, то они либо станут демотивированными, либо у них снизятся показатели.
– Хвалите их работу. Люди сейчас не просто работают ради зарплаты. Купите им обед, сделайте небольшие награды или просто напишите похвальное электронное письмо от имени компании. Это мелочи, которые имеют значение.
– Не приставайте к ним. Менеджеры должны доверять им, что они выполнят свою работу и в случае чего попросят о помощи. Конечно, время от времени стоит проверять, все ли у них хорошо.
– Дайте им новые проекты / возможности для обучения. А-игроки хотят двигаться вверх. Независимо от того, означает ли это стать менеджером, или знаять какую-либо должность, они ориентированы на цель. Предоставьте им возможность развиваться (давая, например, новые проекты, наставничество, тренинги и т. д.) И учиться. Если ваши лучшие представители команды не учатся, они уходят.
⭐️ B-players
– Станьте для них наставником. Лучшее в B-players – это то, что они могут стать A-players. Худшее – что они также могут стать C-players. Это означает, что хотя часть ответственности лежит на них, большая часть ответственности все таки ложится на их менеджера. Определите их проблемы и помогите им стать лучше.
– Хвалите их. Во многих организациях только A-players получают все лавры. Когда вы 10 раз повторяете одно и то же, и команда постоянно слышит только два или три имени своих коллег, люди начинают чувствовать себя обесцененными. Если они чувствуют себя обесцененными – они демотивированы. Когда они лишены мотивации – они наносят вред и компании, и себе. Перестаньте так делать. Хвалите и B-players, потому что они этого тоже заслуживают.
– Обратите внимание на их рабочие задачи. В отличие от A-players, дайте понять игрокам уровня B, что они не могут брать дополнительные проекты, задачи и т. д. (особенно если они не успевают справляться со своими основными), пока они не заслужат право делать это.
⭐️ C-players
– Сделайте так, чтобы об их работе (или ее отсутствии) знали все. Если сотрудник не выполняет свои задачи, все должны это знать. Менеджерам необходимо сообщать об этом формально на собрании. Это ни для кого не должно стать сюрпризом.
– Станьте для них наставником. Простой факт заключается в том, что отсутствие их производительности является отражением их менеджера. Это означает, что менеджеры должны помочь им пробиться из окопов уровня C до B и, как многие надеются, даже до уровня A. Да, такое встречается, когда C-players с правильным руководством и поощрением пробиваются на вершину уровня A.
– Отпустите их. Если менеджер сделал все от него зависящее (в течение определенного периода времени, например, 30-60 дней), чтобы улучшить его производительность, а сотрудник не стал лучше, самым правильным вариантом будет отпустить его. Держать такой тип игроков в компании вредит не только организации, но и им самим. Позволив им уйти, вы поймете, кого именно цените, и кто усердно работает и вносит позитивный вклад в успех организации.
#управлениекомандой
Философия инвестирования Уоррена Баффета
Компания Уоррена Баффета, Berkshire Hathaway, покупает сеть газопроводов Dominion Energy. Сделка на сумму $9,7 млрд – первая крупная инвестиция Баффета с 2016 года.
Баффет сидел сложа руки во время экономического спада после начала пандемии, удивив тем самым тех, кто помнит, как много он инвестировал во время Великой рецессии. В своих интервью Баффет объяснял, что быстрые меры стимулирования со стороны федерального правительства способствовали росту цен на акции. На самом деле, его самый большой шаг с начала пандемии – продажа акций авиакомпании на сумму $6,1 млрд, в результате чего у него было еще больше денег, чем раньше. Эксперты по инвестициям начали вслух беспокоиться о «засухе», связанной с заключением сделок Баффетом.
Что ж, засуха закончилась, и мы все должны были предвидеть ее, потому что эта покупка точно соответствует часто заявленной инвестиционной философии Баффета.
1. Покупай то, о чем знаешь
В течение многих лет Баффетт советовал инвесторам вкладывать средства в то, о чем они знают. На собрании акционеров Berkshire Hathaway в 2019 году он назвал это кругом компетенций. Он объяснил свое общее нежелание инвестировать в технологические компании, хотя в прошлом инвестировал в IBM и до сих пор является основным акционером Apple.
Баффет наверняка знает все о нефте- и газопроводах и энергетике. Холдинговая компания Berkshire, Berkshire Hathaway Energy, владеет широким спектром компаний, поставляющих нефть, газ и трубопроводы, а также возобновляемые источники энергии. Теперь Berkshire будет принадлежать 18% природного газа в США с присоединением трубопроводов Dominion.
2. Покупай недооцененные активы
«Купи дешево, продай дорого» – это самый простой и в то же самое время трудный способ описать успех инвестирования. Вы повышаете свои шансы, если начинаете с покупки акций или других инвестиций, стоимость которых ниже их реальной стоимости. Когда-то Баффет разбогател именно благодаря тому, что научился изучать финансовые показатели и активы компании.
Учитывая это, следует отметить, что вся отрасль среднего бизнеса (транспортировка, переработка и маркетинг нефти и природного газа) стала большим исключением из-за высоких показателей фондового рынка, которые не позволяли Баффетту совершать крупные покупки в последние годы. Согласно Wall Street Journal, Alerian Midstream Energy Index потеряла почти половину своей стоимости , поскольку была создана в 2013 г. The Dow Jones Industrial Average выросла более чем на 50% за тот же период.
Почему? Одной из причин являются протесты против трубопровода Dakota Access Pipeline возле резервации Стенд-Рок-Сиу. Он поставлял нефть в течение трех лет, но федеральный суд приказал, чтобы его закрыли к 5 августа. Баффет достаточно умен, чтобы попытаться избежать подобных противоречий – он отказался от инвестиций в $3 млрд в завод по переработке природного газа в Канаде после того, как протестующие заблокировали поезда, чтобы предотвратить строительство трубопровода.
3. Не поддавайтесь гламуру
Dominion продает свой трубопроводный бизнес, чтобы «сосредоточиться на своих первоочередных регулируемых государством предприятиях, ориентированных на устойчивое развитие», говорится в заявлении компании. Они добавили, что их цель – «чистый ноль» к 2050 году по выбросу углерода и метана. Устойчивая энергетика, безусловно, более популярный, чем трубопроводный, вид бизнеса, который очень хорошо выглядит в годовом отчете.
Но Баффета никогда не привлекали гламурные инвестиции или отрасли. Как отмечает Journal, когда Баффет купил железную дорогу BNSF в 2009 году, крупнейшие железные дороги в этом секторе в среднем потеряли 10% по сравнению с предыдущим годом. В течение следующего года показатели выросли почти на 50%. Учитывая эту историю, Journal предполагает, что сейчас, возможно, самое время инвестировать в компании среднего бизнеса.
Оригинал: Inc
Перевод: Malikspace
#инвестиции
Компания Уоррена Баффета, Berkshire Hathaway, покупает сеть газопроводов Dominion Energy. Сделка на сумму $9,7 млрд – первая крупная инвестиция Баффета с 2016 года.
Баффет сидел сложа руки во время экономического спада после начала пандемии, удивив тем самым тех, кто помнит, как много он инвестировал во время Великой рецессии. В своих интервью Баффет объяснял, что быстрые меры стимулирования со стороны федерального правительства способствовали росту цен на акции. На самом деле, его самый большой шаг с начала пандемии – продажа акций авиакомпании на сумму $6,1 млрд, в результате чего у него было еще больше денег, чем раньше. Эксперты по инвестициям начали вслух беспокоиться о «засухе», связанной с заключением сделок Баффетом.
Что ж, засуха закончилась, и мы все должны были предвидеть ее, потому что эта покупка точно соответствует часто заявленной инвестиционной философии Баффета.
1. Покупай то, о чем знаешь
В течение многих лет Баффетт советовал инвесторам вкладывать средства в то, о чем они знают. На собрании акционеров Berkshire Hathaway в 2019 году он назвал это кругом компетенций. Он объяснил свое общее нежелание инвестировать в технологические компании, хотя в прошлом инвестировал в IBM и до сих пор является основным акционером Apple.
Баффет наверняка знает все о нефте- и газопроводах и энергетике. Холдинговая компания Berkshire, Berkshire Hathaway Energy, владеет широким спектром компаний, поставляющих нефть, газ и трубопроводы, а также возобновляемые источники энергии. Теперь Berkshire будет принадлежать 18% природного газа в США с присоединением трубопроводов Dominion.
2. Покупай недооцененные активы
«Купи дешево, продай дорого» – это самый простой и в то же самое время трудный способ описать успех инвестирования. Вы повышаете свои шансы, если начинаете с покупки акций или других инвестиций, стоимость которых ниже их реальной стоимости. Когда-то Баффет разбогател именно благодаря тому, что научился изучать финансовые показатели и активы компании.
Учитывая это, следует отметить, что вся отрасль среднего бизнеса (транспортировка, переработка и маркетинг нефти и природного газа) стала большим исключением из-за высоких показателей фондового рынка, которые не позволяли Баффетту совершать крупные покупки в последние годы. Согласно Wall Street Journal, Alerian Midstream Energy Index потеряла почти половину своей стоимости , поскольку была создана в 2013 г. The Dow Jones Industrial Average выросла более чем на 50% за тот же период.
Почему? Одной из причин являются протесты против трубопровода Dakota Access Pipeline возле резервации Стенд-Рок-Сиу. Он поставлял нефть в течение трех лет, но федеральный суд приказал, чтобы его закрыли к 5 августа. Баффет достаточно умен, чтобы попытаться избежать подобных противоречий – он отказался от инвестиций в $3 млрд в завод по переработке природного газа в Канаде после того, как протестующие заблокировали поезда, чтобы предотвратить строительство трубопровода.
3. Не поддавайтесь гламуру
Dominion продает свой трубопроводный бизнес, чтобы «сосредоточиться на своих первоочередных регулируемых государством предприятиях, ориентированных на устойчивое развитие», говорится в заявлении компании. Они добавили, что их цель – «чистый ноль» к 2050 году по выбросу углерода и метана. Устойчивая энергетика, безусловно, более популярный, чем трубопроводный, вид бизнеса, который очень хорошо выглядит в годовом отчете.
Но Баффета никогда не привлекали гламурные инвестиции или отрасли. Как отмечает Journal, когда Баффет купил железную дорогу BNSF в 2009 году, крупнейшие железные дороги в этом секторе в среднем потеряли 10% по сравнению с предыдущим годом. В течение следующего года показатели выросли почти на 50%. Учитывая эту историю, Journal предполагает, что сейчас, возможно, самое время инвестировать в компании среднего бизнеса.
Оригинал: Inc
Перевод: Malikspace
#инвестиции
3 вопроса, которые могут определить будущее вашего бизнеса
Да, да, да. Никто не хочет больше слышать о коронавирусе и последствиях, к которым привела пандемия. Но эта статья на сайте Entrepreneur показалась нам довольно интересной. Наверное, сейчас самое идеальное время задавать вопросы и искать ответы, которые определят наше будущее.
1. Должен ли я перевести свой бизнес полностью на удаленный формат?
Если в начале пандемии вы перевели свой бизнес на удаленную работу, вам, возможно, интересно, следует ли вернуть команду обратно в офис.
Задайте себе несколько вопросов, таких как:
– Снизился ли уровень производительности моего бизнеса?
– Сможем ли мы работать на удаленке в течение длительного периода времени?
– Как к этому отнесутся мои сотрудники?
– Как к этому отнесутся мои клиенты?
Вы должны взглянуть на свою бизнес-модель и процессы, чтобы оценить, подойдет ли вам постоянная работа на дому. В некоторых случаях это не сработает. А в некоторых вполне вероятно, что сможет.
Не можете решить? Проведите эксперимент. Не отказывайтесь от удаленного формата полностью, если вернетесь в офис. Попросите сотрудников работать дома несколько дней в неделю.
Делайте заметки, собирайте статистику и метрики, соберите обратную связь у сотрудников, чтобы понять, отказаться ли от дистанционного формата работы или нет.
2. Как я могу подготовиться к будущим чрезвычайным ситуациям?
К пандемии были не готовы многие. Но мы извлекли уроки из этой ситуации и можем подготовиться на случай нового чрезвычайного обстоятельства.
Однако мы никогда не узнаем, что нас ждет в будущем, поэтому составить идеальный план не получится. Но мы будем лучше подготовлены, если у нас будет инструкция, в которой подробно будет описано, как будут проходит основные рабочие процессы компании.
Будь то пандемия, стихийное бедствие или другая чрезвычайная ситуация, в вашем плане должны быть изложены такие вещи, как:
– Как вы будете общаться с сотрудниками
– С кем связаться в первую очередь (например, с поставщиками или страховым агентством)
– Альтернативные процедуры организации работы (например, удаленная работа)
3. Каковы сильные и слабые стороны моего бизнеса?
Covid-19, возможно, подчеркнул сильные стороны вашего бизнеса. И, к сожалению, вероятно также выявил некоторые слабости.
Вот что вам нужно сделать. Запишите свои сильные и слабые стороны. Вы даже можете провести SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы лучше организовать свои наблюдения.
Посмотрите на свой бизнес и спросите себя:
– В чем хорош мой бизнес?
– Что я делаю лучше, чем мои конкуренты?
– Что меня выделило среди других во время пандемии?
– Где я потерпел неудачу?
– Как я могу улучшить неэффективные системы?
– Какие области были дорогостоящими или занимали много времени?
Взглянув на сильные и слабые стороны вашего бизнеса, вы сможете найти способы усилить свои слабые стороны и продемонстрировать свои сильные.
Важный вопрос! Переводили ли Вы свой бизнес на удаленный формат работы?
Оригинал: Entrepreneur
Перевод сжатого материла: Malikspace
#бизнес
Да, да, да. Никто не хочет больше слышать о коронавирусе и последствиях, к которым привела пандемия. Но эта статья на сайте Entrepreneur показалась нам довольно интересной. Наверное, сейчас самое идеальное время задавать вопросы и искать ответы, которые определят наше будущее.
1. Должен ли я перевести свой бизнес полностью на удаленный формат?
Если в начале пандемии вы перевели свой бизнес на удаленную работу, вам, возможно, интересно, следует ли вернуть команду обратно в офис.
Задайте себе несколько вопросов, таких как:
– Снизился ли уровень производительности моего бизнеса?
– Сможем ли мы работать на удаленке в течение длительного периода времени?
– Как к этому отнесутся мои сотрудники?
– Как к этому отнесутся мои клиенты?
Вы должны взглянуть на свою бизнес-модель и процессы, чтобы оценить, подойдет ли вам постоянная работа на дому. В некоторых случаях это не сработает. А в некоторых вполне вероятно, что сможет.
Не можете решить? Проведите эксперимент. Не отказывайтесь от удаленного формата полностью, если вернетесь в офис. Попросите сотрудников работать дома несколько дней в неделю.
Делайте заметки, собирайте статистику и метрики, соберите обратную связь у сотрудников, чтобы понять, отказаться ли от дистанционного формата работы или нет.
2. Как я могу подготовиться к будущим чрезвычайным ситуациям?
К пандемии были не готовы многие. Но мы извлекли уроки из этой ситуации и можем подготовиться на случай нового чрезвычайного обстоятельства.
Однако мы никогда не узнаем, что нас ждет в будущем, поэтому составить идеальный план не получится. Но мы будем лучше подготовлены, если у нас будет инструкция, в которой подробно будет описано, как будут проходит основные рабочие процессы компании.
Будь то пандемия, стихийное бедствие или другая чрезвычайная ситуация, в вашем плане должны быть изложены такие вещи, как:
– Как вы будете общаться с сотрудниками
– С кем связаться в первую очередь (например, с поставщиками или страховым агентством)
– Альтернативные процедуры организации работы (например, удаленная работа)
3. Каковы сильные и слабые стороны моего бизнеса?
Covid-19, возможно, подчеркнул сильные стороны вашего бизнеса. И, к сожалению, вероятно также выявил некоторые слабости.
Вот что вам нужно сделать. Запишите свои сильные и слабые стороны. Вы даже можете провести SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы лучше организовать свои наблюдения.
Посмотрите на свой бизнес и спросите себя:
– В чем хорош мой бизнес?
– Что я делаю лучше, чем мои конкуренты?
– Что меня выделило среди других во время пандемии?
– Где я потерпел неудачу?
– Как я могу улучшить неэффективные системы?
– Какие области были дорогостоящими или занимали много времени?
Взглянув на сильные и слабые стороны вашего бизнеса, вы сможете найти способы усилить свои слабые стороны и продемонстрировать свои сильные.
Важный вопрос! Переводили ли Вы свой бизнес на удаленный формат работы?
Оригинал: Entrepreneur
Перевод сжатого материла: Malikspace
#бизнес
Производители перчаток опережают Tesla
В Юго-Восточной Азии производители резиновых перчаток привлекают больше внимания инвесторов, чем электромобили и огнеметы Илона Маска. В этом году акции Top Glove Corp. поднялись на 428% в Куала-Лумпуре, это самая высокая позиция в индексе MSCI Asia Pacific, в то время как акции Supermax Corp. подскочили более чем на 1200% по сравнению с 259% Tesla. Это связано с высоким спросом на перчатки из-за пандемии коронавируса и запретом на короткие продажи ценных бумаг в Малайзии до конца года.
По малазийским меркам стремительный рост был беспрецедентным: в этом году три ведущих производителя перчаток подорожали на 109 млрд ринггитов ($26 млрд). Более $1 с каждых $10, вложенных в национальный фондовый рынок, - это ставка на перчатки. В прошлую пятницу Top Glove возобновила ралли даже после того, как США заблокировала импорт из двух их подразделений.
«Рост производителей перчаток напоминает многим Tesla, но перспективы доходов этого сектора более точны, чем у Tesla», - сказал Росс Кэмерон, менеджер фонда в Northcape Capital Ltd.
Некоторые производители планируют выпустить бонусные акции после невероятного ралли. Шансы на то, что некоторые акции получат больше институционального распределения, увеличатся, поскольку компании стали достаточно большими, чтобы их можно было включить в ключевые индексы, за которыми следят международные инвесторы.
Тем не менее, более быстрая, чем ожидалось, разработка вакцины для Covid-19 рискует затормозить эффектный рост акций производителей перчаток. Таможенный и пограничный патруль США приказали ограничить ввоз одноразовых перчаток, изготовленных компанией Top Glove. Top Glove в своем заявлении в четверг заявили, что проблема может быть связана с иностранной рабочей силой, и обратились к таможне США, чтобы попытаться решить проблему в течение двух недель.
Управляющие фондами и аналитики говорят, что компания все еще может отправлять свои перчатки в США через другие свои подразделения. Любая отмена заказов будет компенсирована спросом из других стран из-за острой нехватки перчаток.
Малазийская ассоциация производителей резиновых перчаток ожидает, что мировой спрос на их продукцию вырастет на 20% и достигнет 330 млрд перчаток, считает аналитик Hong Leong Investment Bank Bhd. Фара Дияна Камалудин.
На данный момент число заказов увеличилось, цены на перчатки резко возросли, и компании активно наращивают свои возможности, необходимые для выполнения заказов.
Материал: Bloomberg
Перевод: Malikspace
В Юго-Восточной Азии производители резиновых перчаток привлекают больше внимания инвесторов, чем электромобили и огнеметы Илона Маска. В этом году акции Top Glove Corp. поднялись на 428% в Куала-Лумпуре, это самая высокая позиция в индексе MSCI Asia Pacific, в то время как акции Supermax Corp. подскочили более чем на 1200% по сравнению с 259% Tesla. Это связано с высоким спросом на перчатки из-за пандемии коронавируса и запретом на короткие продажи ценных бумаг в Малайзии до конца года.
По малазийским меркам стремительный рост был беспрецедентным: в этом году три ведущих производителя перчаток подорожали на 109 млрд ринггитов ($26 млрд). Более $1 с каждых $10, вложенных в национальный фондовый рынок, - это ставка на перчатки. В прошлую пятницу Top Glove возобновила ралли даже после того, как США заблокировала импорт из двух их подразделений.
«Рост производителей перчаток напоминает многим Tesla, но перспективы доходов этого сектора более точны, чем у Tesla», - сказал Росс Кэмерон, менеджер фонда в Northcape Capital Ltd.
Некоторые производители планируют выпустить бонусные акции после невероятного ралли. Шансы на то, что некоторые акции получат больше институционального распределения, увеличатся, поскольку компании стали достаточно большими, чтобы их можно было включить в ключевые индексы, за которыми следят международные инвесторы.
Тем не менее, более быстрая, чем ожидалось, разработка вакцины для Covid-19 рискует затормозить эффектный рост акций производителей перчаток. Таможенный и пограничный патруль США приказали ограничить ввоз одноразовых перчаток, изготовленных компанией Top Glove. Top Glove в своем заявлении в четверг заявили, что проблема может быть связана с иностранной рабочей силой, и обратились к таможне США, чтобы попытаться решить проблему в течение двух недель.
Управляющие фондами и аналитики говорят, что компания все еще может отправлять свои перчатки в США через другие свои подразделения. Любая отмена заказов будет компенсирована спросом из других стран из-за острой нехватки перчаток.
Малазийская ассоциация производителей резиновых перчаток ожидает, что мировой спрос на их продукцию вырастет на 20% и достигнет 330 млрд перчаток, считает аналитик Hong Leong Investment Bank Bhd. Фара Дияна Камалудин.
На данный момент число заказов увеличилось, цены на перчатки резко возросли, и компании активно наращивают свои возможности, необходимые для выполнения заказов.
Материал: Bloomberg
Перевод: Malikspace
💥[НОВЫЙ ВЫПУСК] Рост капитализации в кризис. Открывая организации будущего. Культура компаний Кремниевой долины.
Всем привет!
Многие компании Кремниевой долины выросли, казалось бы, в самое неблагоприятное время. Другие умудрились подстроиться под то, к чему не был готов никто. Как им это удалось? Новый выпуск от #maliktrip уже перед вами, друзья.
В видео я также рассказал о том, как прошел первый день нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Поделился презентацией спикера из компании Morning Star (бирюзовая организация из книги Фредерика Лалу, которой принадлежит 60-70% рынка США производства продуктов из томатов). Как устроено самоуправление внутри компаний из списка «Организации будущего»?
Присаживайтесь поудобнее и приятного просмотра!:)
Всем привет!
Многие компании Кремниевой долины выросли, казалось бы, в самое неблагоприятное время. Другие умудрились подстроиться под то, к чему не был готов никто. Как им это удалось? Новый выпуск от #maliktrip уже перед вами, друзья.
В видео я также рассказал о том, как прошел первый день нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Поделился презентацией спикера из компании Morning Star (бирюзовая организация из книги Фредерика Лалу, которой принадлежит 60-70% рынка США производства продуктов из томатов). Как устроено самоуправление внутри компаний из списка «Организации будущего»?
Присаживайтесь поудобнее и приятного просмотра!:)
YouTube
Рост капитализации в кризис. Открывая организации будущего. Культура компаний Кремниевой долины.
Многие компании Кремниевой долины выросли, казалось бы, в самое неблагоприятное время. Другие умудрились подстроиться под то, к чему не был готов никто. Как им это удалось? Новый выпуск от #maliktrip уже перед вами, друзья.
В видео я также рассказал о том…
В видео я также рассказал о том…
Как повысить вовлеченность сотрудников?
В настоящее время мир переживает кризис вовлеченности сотрудников, и последние данные свидетельствуют о том, что только 13% рабочих во всем мире действительно занимаются своими задачами на рабочем месте.
Gallup Organization, американский институт общественного мнения, отслеживает вовлечение сотрудников в США с 2000 года. В 2018 году они отметили, что в Соединенных Штатах вовлеченных сотрудников составляло всего 34%. Остальной процент работников относились к категории «невовлеченных», которые в целом удовлетворены местом работы, но не связаны с ним эмоционально; они просто приходят на работу, выполняют необходимый минимум, и быстро покидают компанию, если получают лучшее предложение.
В России в 2019 году проект «Теории и практики» опубликовали исследование индустрии корпоративного обучения и развития, в ходе которого опросили 270 респондентов из 237 компаний России. 30% опрашиваемых заявили, что для них ключевым вызовом кадрового рынка является низкая вовлеченность их сотрудников в достижение бизнес-целей.
Так почему же сотрудники не вовлечены в работу, и что с этим могут сделать руководители организаций? Ведь многочисленные опросы и исследования показывают, что вовлеченность сотрудников положительно сказывается на прибыли компании и повышает удовлетворенность клиентов. Вот что предлагает Gallup:
Продолжение читайте в блоге по ссылке - https://bit.ly/2ORZCDN
#корпоративнаякультура
В настоящее время мир переживает кризис вовлеченности сотрудников, и последние данные свидетельствуют о том, что только 13% рабочих во всем мире действительно занимаются своими задачами на рабочем месте.
Gallup Organization, американский институт общественного мнения, отслеживает вовлечение сотрудников в США с 2000 года. В 2018 году они отметили, что в Соединенных Штатах вовлеченных сотрудников составляло всего 34%. Остальной процент работников относились к категории «невовлеченных», которые в целом удовлетворены местом работы, но не связаны с ним эмоционально; они просто приходят на работу, выполняют необходимый минимум, и быстро покидают компанию, если получают лучшее предложение.
В России в 2019 году проект «Теории и практики» опубликовали исследование индустрии корпоративного обучения и развития, в ходе которого опросили 270 респондентов из 237 компаний России. 30% опрашиваемых заявили, что для них ключевым вызовом кадрового рынка является низкая вовлеченность их сотрудников в достижение бизнес-целей.
Так почему же сотрудники не вовлечены в работу, и что с этим могут сделать руководители организаций? Ведь многочисленные опросы и исследования показывают, что вовлеченность сотрудников положительно сказывается на прибыли компании и повышает удовлетворенность клиентов. Вот что предлагает Gallup:
Продолжение читайте в блоге по ссылке - https://bit.ly/2ORZCDN
#корпоративнаякультура
В новом тоннельном рендере Илона Маска нет смысла
Компания Boring Company и генеральный директор Tesla поделились совершенно новым рендером последнего проекта своей туннельной компании – подземной петлей, которая доставляет посетителей в конференц-центр Лас-Вегаса.
Компания Boring официально запустила проект в ноябре, которая стала первым крупным проектом компании, предназначенным для публичного использования. Но, как мы видели в первом испытательном тоннеле компании рядом с ее штаб-квартирой в Хоторне, штат Калифорния, концепция не совсем оптимизирована, чтобы доставлять большое количество людей из пункта А в пункт Б.
Первоначальные изображения видения Boring Company в 2018 году показали пассажирские капсулы на «коньках», которые могли бы вместить от 8 до 16 пассажиров и передвигаться по подземным туннелям в быстром темпе.
Это выглядело потрясающе. Но Маск, похоже, отказался от этой идеи, переключившись на использование «полностью легальных автономных транспортных машин» и «лифтов для наземных туннельных автомобилей» – слегка модифицированные транспортные средства Tesla, едущие под землей с немного большей скоростью, чем скорости на шоссе.
Новейший рендеринг генерального директора демонстрирует ту же концепцию – петля в Лас-Вегасе будет также полагаться на модифицированные автомобили Tesla, вероятно, с теми же «колесами слежения», которые использовались во время пробной поездки 2018 года, как часть подземной системы, подобной Uber.
И нет, это, вероятно, не превратится в систему общественного транспорта в будущем. Отвечая на вопрос о «12-местном фургоне», первоначально выставленном компанией в 2018 году, Маск заявил, что «более важна безопасность людей и скорость передвижения».
Отвечая на вопрос Тима Додда, более известного как «Астронавт повседневности», Маск ответил, что «будущее – это индивидуализированный общественный транспорт».
Лас-Вегасское управление по конвенциям и посетителям (LVCVA) утверждает, что система сможет перевозить 4400 пассажиров в час со скоростью 250 километров в час (155 миль в час) в двух тоннелях.
Но заводить людей в отдельные автомобили Тесла и выводить из них, вероятно, займет гораздо больше времени, чем просто открыть двойные двери, впуская значительно большее количество людей за один раз.
Другими словами, ожидание проезда по новым тоннелям может занять намного больше времени, чем 15-минутная прогулка.
На самом деле, автомобили Tesla даже не смогут управлять собой. В Twitter Маск предположил, что, возможно, функция автопилота Tesla может быть в конечном итоге изменена, чтобы позволить транспортным средствам самостоятельно проезжать через тоннель.
В общем, это значительный отход от концепции Boring Company 2018 года.
«Я думаю, что тоннель будет привлекать клиентов и дарить им потрясающие впечатления», - заявил Стив Хилл, генеральный директор Лас-Вегасской конвенции и управления по делам посетителей, в заявлении от марта 2019 года.
Источник: https://bit.ly/2WZNrsG
Перевод: Malikspace
Компания Boring Company и генеральный директор Tesla поделились совершенно новым рендером последнего проекта своей туннельной компании – подземной петлей, которая доставляет посетителей в конференц-центр Лас-Вегаса.
Компания Boring официально запустила проект в ноябре, которая стала первым крупным проектом компании, предназначенным для публичного использования. Но, как мы видели в первом испытательном тоннеле компании рядом с ее штаб-квартирой в Хоторне, штат Калифорния, концепция не совсем оптимизирована, чтобы доставлять большое количество людей из пункта А в пункт Б.
Первоначальные изображения видения Boring Company в 2018 году показали пассажирские капсулы на «коньках», которые могли бы вместить от 8 до 16 пассажиров и передвигаться по подземным туннелям в быстром темпе.
Это выглядело потрясающе. Но Маск, похоже, отказался от этой идеи, переключившись на использование «полностью легальных автономных транспортных машин» и «лифтов для наземных туннельных автомобилей» – слегка модифицированные транспортные средства Tesla, едущие под землей с немного большей скоростью, чем скорости на шоссе.
Новейший рендеринг генерального директора демонстрирует ту же концепцию – петля в Лас-Вегасе будет также полагаться на модифицированные автомобили Tesla, вероятно, с теми же «колесами слежения», которые использовались во время пробной поездки 2018 года, как часть подземной системы, подобной Uber.
И нет, это, вероятно, не превратится в систему общественного транспорта в будущем. Отвечая на вопрос о «12-местном фургоне», первоначально выставленном компанией в 2018 году, Маск заявил, что «более важна безопасность людей и скорость передвижения».
Отвечая на вопрос Тима Додда, более известного как «Астронавт повседневности», Маск ответил, что «будущее – это индивидуализированный общественный транспорт».
Лас-Вегасское управление по конвенциям и посетителям (LVCVA) утверждает, что система сможет перевозить 4400 пассажиров в час со скоростью 250 километров в час (155 миль в час) в двух тоннелях.
Но заводить людей в отдельные автомобили Тесла и выводить из них, вероятно, займет гораздо больше времени, чем просто открыть двойные двери, впуская значительно большее количество людей за один раз.
Другими словами, ожидание проезда по новым тоннелям может занять намного больше времени, чем 15-минутная прогулка.
На самом деле, автомобили Tesla даже не смогут управлять собой. В Twitter Маск предположил, что, возможно, функция автопилота Tesla может быть в конечном итоге изменена, чтобы позволить транспортным средствам самостоятельно проезжать через тоннель.
В общем, это значительный отход от концепции Boring Company 2018 года.
«Я думаю, что тоннель будет привлекать клиентов и дарить им потрясающие впечатления», - заявил Стив Хилл, генеральный директор Лас-Вегасской конвенции и управления по делам посетителей, в заявлении от марта 2019 года.
Источник: https://bit.ly/2WZNrsG
Перевод: Malikspace
5 причин, почему будущее работы за эмоциональным интеллектом
Эмоциональный интеллект – относительно новое понятие. Первая академическая статья об эмоциональном интеллекте появилась в 1990 году, но эта тема не стала такой популярной, пока в 1995 году не вышла книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект: почему он может значить больше, чем IQ».
Эмоциональный интеллект – это способность идентифицировать и управлять собственными эмоциями и эмоциями окружающих. Зная, как вы себя чувствуете в определенной ситуации может помочь вам оценить, как другие будут чувствовать себя в подобной среде. Таким образом, у вас появляется возможность создавать благоприятные условия для социального взаимодействия и вызывать позитивные реакции от других.
Согласно известной инициативе Google Project Aristotle, высокопроизводительной команде нужны три вещи: 1) глубокое понимание важности социальных связей или «социальной чувствительности», 2) среда, в которой каждый равен другому, и 3) психологическая безопасность, когда каждый чувствует себя в безопасности, проявляя себя и свои способности на работе, не опасаясь негативных последствий. Чтобы использовать эти три элемента успешной команды, нужен эмоционально интеллигентный лидер.
Почему же так важен эмоциональный интеллект на рабочем месте?
1. Глубокие потребности человека
Три основных человеческих потребностей в работе (и жизни) - «выживать», «принадлежать» и «становиться». Как и в иерархии потребностей Маслова, когда люди удовлетворят потребность в пище, воде и крове, они будут стремиться быть принятыми за то, кем они являются, а затем, наконец, учиться и расти, чтобы стать лучшими для себя. По мере развития мира рабочая сила все чаще обращает свое внимание на следующий уровень потребностей – принадлежность.
2. Технология усилит человечество
Во время промышленной революции требовались сильные рабочие. В информационный век – знающие сотрудники. В будущем будут необходимы эмоционально умные сотрудники.
Поскольку мир наполняется более сложными технологиями, такими как искусственный интеллект и 5G, человеческие навыки, такие как сострадание и сочувствие, будут определять конкурентные преимущества работников и целых организаций.
3. Слияние работы и личной жизни
Границы между работой и жизнью продолжают стираться. Люди приносят больше работы домой, и больше личной жизни – на работу. Как ни старайся, мы не можем щелкнуть выключателем и оставить нашу боль, радость, печаль и волнение за дверью офиса. Эмоции всегда с нами.
По словам Лиз Фоссьен, соавтора бестселлера Wall Street Journal «Нет жестких чувств: тайная сила восприятия эмоций на работе», «в моменты, когда наши коллеги отбрасывают свой глянцевый профессиональный образ, мы гораздо больше склонны верить в то, что они говорят нам. Мы чувствуем связь с окружающими нас людьми. И тем самым стараемся работать лучше и быть добрее».
4. Развитие отношений работодатель-работник
В сегодняшней постоянно развивающейся культуре границы отношений между работником и работодателем расширяются. А учитывая, что работа – это занятие, на которое люди тратят больше всего своего времени после сна, сотрудники ожидают большего от работы.
Например, Hilton предлагает программу помощи в усыновлении, которая возместит членам команды квалифицированные расходы на усыновление до $10 ты. А Facebook предлагает сотрудникам до 20 дней отпуска в случае смерти члена семьи.
5. Поколение Z требует этого
Компании изо всех сил пытаются приспособиться к развивающимся эмоциональным потребностям их рабочей силы. Это особенно верно среди подрастающего поколения, так как, согласно данным Национального института психического здоровья, в возрасте от 18 до 25 лет распространенность серьезных психических заболеваний выше, чем среди других возрастных групп. Поэтому неудивительно, что больше, чем любое другое поколение, поколение Z хочет, чтобы их руководители были чуть более чуткими.
Эмоциональный интеллект – относительно новое понятие. Первая академическая статья об эмоциональном интеллекте появилась в 1990 году, но эта тема не стала такой популярной, пока в 1995 году не вышла книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект: почему он может значить больше, чем IQ».
Эмоциональный интеллект – это способность идентифицировать и управлять собственными эмоциями и эмоциями окружающих. Зная, как вы себя чувствуете в определенной ситуации может помочь вам оценить, как другие будут чувствовать себя в подобной среде. Таким образом, у вас появляется возможность создавать благоприятные условия для социального взаимодействия и вызывать позитивные реакции от других.
Согласно известной инициативе Google Project Aristotle, высокопроизводительной команде нужны три вещи: 1) глубокое понимание важности социальных связей или «социальной чувствительности», 2) среда, в которой каждый равен другому, и 3) психологическая безопасность, когда каждый чувствует себя в безопасности, проявляя себя и свои способности на работе, не опасаясь негативных последствий. Чтобы использовать эти три элемента успешной команды, нужен эмоционально интеллигентный лидер.
Почему же так важен эмоциональный интеллект на рабочем месте?
1. Глубокие потребности человека
Три основных человеческих потребностей в работе (и жизни) - «выживать», «принадлежать» и «становиться». Как и в иерархии потребностей Маслова, когда люди удовлетворят потребность в пище, воде и крове, они будут стремиться быть принятыми за то, кем они являются, а затем, наконец, учиться и расти, чтобы стать лучшими для себя. По мере развития мира рабочая сила все чаще обращает свое внимание на следующий уровень потребностей – принадлежность.
2. Технология усилит человечество
Во время промышленной революции требовались сильные рабочие. В информационный век – знающие сотрудники. В будущем будут необходимы эмоционально умные сотрудники.
Поскольку мир наполняется более сложными технологиями, такими как искусственный интеллект и 5G, человеческие навыки, такие как сострадание и сочувствие, будут определять конкурентные преимущества работников и целых организаций.
3. Слияние работы и личной жизни
Границы между работой и жизнью продолжают стираться. Люди приносят больше работы домой, и больше личной жизни – на работу. Как ни старайся, мы не можем щелкнуть выключателем и оставить нашу боль, радость, печаль и волнение за дверью офиса. Эмоции всегда с нами.
По словам Лиз Фоссьен, соавтора бестселлера Wall Street Journal «Нет жестких чувств: тайная сила восприятия эмоций на работе», «в моменты, когда наши коллеги отбрасывают свой глянцевый профессиональный образ, мы гораздо больше склонны верить в то, что они говорят нам. Мы чувствуем связь с окружающими нас людьми. И тем самым стараемся работать лучше и быть добрее».
4. Развитие отношений работодатель-работник
В сегодняшней постоянно развивающейся культуре границы отношений между работником и работодателем расширяются. А учитывая, что работа – это занятие, на которое люди тратят больше всего своего времени после сна, сотрудники ожидают большего от работы.
Например, Hilton предлагает программу помощи в усыновлении, которая возместит членам команды квалифицированные расходы на усыновление до $10 ты. А Facebook предлагает сотрудникам до 20 дней отпуска в случае смерти члена семьи.
5. Поколение Z требует этого
Компании изо всех сил пытаются приспособиться к развивающимся эмоциональным потребностям их рабочей силы. Это особенно верно среди подрастающего поколения, так как, согласно данным Национального института психического здоровья, в возрасте от 18 до 25 лет распространенность серьезных психических заболеваний выше, чем среди других возрастных групп. Поэтому неудивительно, что больше, чем любое другое поколение, поколение Z хочет, чтобы их руководители были чуть более чуткими.
https://www.instagram.com/p/CDamqRWhJFy/?igshid=148dsspcw8ydl
Приглашаю подискутировать на тему того, какими будут наши дети в этом посту
Приглашаю подискутировать на тему того, какими будут наши дети в этом посту
Instagram
Ruslan Gafarov
Мы точно медленней и глупей, чем наши дети будут в нашем возрасте.. Вспоминаю себя в возрасте Зарины - 6 лет Поток информации (условно) от деревянных игрушек и мультика дисней по выходным + букварь Сейчас Зарина, в 6 лет, говорит на двух языках, переписывается…
Вопросы Руслану Гафарову #2.1
Друзья, всем привет!
Решил разбить второй выпуск в рамках рубрики "Ответы на вопросы" на 3 части. Первую публикую уже сегодня.
«Как устроен маркетинг в Кремниевой долине? Как создать компанию и собрать команду, если для этого недостаточно средств?» — в прошлом видео эти вопросы набрали самое большое количество лайков, а значит, на них и ответим в первую очередь. Все остальное — уже в ближайшие дни.
Следующий выпуск в рамках этой рубрики сделаем полным, поэтому прямо сейчас пишите свои вопросы в комментариях под этим видео и голосуйте лайком за понравившиеся вопросы других подписчиков. Наиболее популярные вопросы попадут в следующий выпуск.
Друзья, всем привет!
Решил разбить второй выпуск в рамках рубрики "Ответы на вопросы" на 3 части. Первую публикую уже сегодня.
«Как устроен маркетинг в Кремниевой долине? Как создать компанию и собрать команду, если для этого недостаточно средств?» — в прошлом видео эти вопросы набрали самое большое количество лайков, а значит, на них и ответим в первую очередь. Все остальное — уже в ближайшие дни.
Следующий выпуск в рамках этой рубрики сделаем полным, поэтому прямо сейчас пишите свои вопросы в комментариях под этим видео и голосуйте лайком за понравившиеся вопросы других подписчиков. Наиболее популярные вопросы попадут в следующий выпуск.
YouTube
Вопросы Руслану Гафарову #2.1.Маркетинг в Кремниевой Долине, Илон Маск и Стив Джобс, Бизнес-идея
Друзья, всем привет!
Решил разбить второй выпуск в рамках рубрики "Ответы на вопросы" на 3 части. Первую публикую уже сегодня.
«Как устроен маркетинг в Кремниевой долине? Как создать компанию и собрать команду, если для этого недостаточно средств?» —…
Решил разбить второй выпуск в рамках рубрики "Ответы на вопросы" на 3 части. Первую публикую уже сегодня.
«Как устроен маркетинг в Кремниевой долине? Как создать компанию и собрать команду, если для этого недостаточно средств?» —…
Черчилль. Роль критики и правды в работе и жизни
В своей новой блестящей книге «The Splendid and The Vile» (прим. нет в переводе на русском языке) Эрик Ларсон описывает первый год пребывания Уинстона Черчилля на посту премьер-министра Англии и подробно описывает, как подход Черчилля к депутатам определил ход Второй мировой войны. Говоря короче, Черчилль искал человека с сильной волей, который не соглашался бы с ним. И этот выбор – искать честное «нет» вместо ложного «да» – стал решающим во время войны и дал многим лидерам ценную информацию о ценности правды. Культура открытого и честного инакомыслия уведет вас намного дальше, чем культура, при которой люди лишены возможности свободно высказываться.
Черчилль пришел к власти в мае 1940 года, в самый мрачный для королевства час, когда немцы были готовы запустить бомбардировщики ближнего действия из Франции и Бельгии, чтобы поразить беззащитных британцев. Черчилль знал, что производство самолетов имеет первостепенное значение для выживания Британии. Он мог бы найти в министерстве обороны любое количество людей из авиастроительной отрасли, чтобы наблюдать за его восстановлением. Но он знал, что система погрязла в бюрократии.
Поэтому вместо того, чтобы найти кого-то, кто соглашался бы с ним во всем, Черчилль принял противоположный подход: он искал вспыльчивого, любящего поспорить критика. В свой первый же день пребывания на своем посту он создал новую должность в кабинете министров – Министерство авиастроения – и выбрал ее руководителем Макса Эйткена, также известного как лорд Бивербрук.
У Бивербрука не было опыта в производстве самолетов. Но у него был опыт ведения бизнеса, и Черчилль знал, что из него получится назойливая белая ворона или того хуже – и именно такого человека он хотел видеть рядом!
Бивербрук, в свою очередь, окружил себя столь же нетрадиционными депутатами. Он выбрал лидеров отрасли, которым также не хватало опыта в авиастроении. Но он намеренно выбрал людей с сильной волей, которые, как он знал, будут не согласны ни с запутанной бюрократией, ни с ним самим. Вскоре Бивербрук смог быстро пополнить британские ВВС, в то время как немцы решили отказаться от полномасштабной атаки. Эта задержка помогла союзникам выиграть войну.
Продолжение о том, почему критика важна в работе и жизни читайте в блоге: https://bit.ly/3k9uGNH
В своей новой блестящей книге «The Splendid and The Vile» (прим. нет в переводе на русском языке) Эрик Ларсон описывает первый год пребывания Уинстона Черчилля на посту премьер-министра Англии и подробно описывает, как подход Черчилля к депутатам определил ход Второй мировой войны. Говоря короче, Черчилль искал человека с сильной волей, который не соглашался бы с ним. И этот выбор – искать честное «нет» вместо ложного «да» – стал решающим во время войны и дал многим лидерам ценную информацию о ценности правды. Культура открытого и честного инакомыслия уведет вас намного дальше, чем культура, при которой люди лишены возможности свободно высказываться.
Черчилль пришел к власти в мае 1940 года, в самый мрачный для королевства час, когда немцы были готовы запустить бомбардировщики ближнего действия из Франции и Бельгии, чтобы поразить беззащитных британцев. Черчилль знал, что производство самолетов имеет первостепенное значение для выживания Британии. Он мог бы найти в министерстве обороны любое количество людей из авиастроительной отрасли, чтобы наблюдать за его восстановлением. Но он знал, что система погрязла в бюрократии.
Поэтому вместо того, чтобы найти кого-то, кто соглашался бы с ним во всем, Черчилль принял противоположный подход: он искал вспыльчивого, любящего поспорить критика. В свой первый же день пребывания на своем посту он создал новую должность в кабинете министров – Министерство авиастроения – и выбрал ее руководителем Макса Эйткена, также известного как лорд Бивербрук.
У Бивербрука не было опыта в производстве самолетов. Но у него был опыт ведения бизнеса, и Черчилль знал, что из него получится назойливая белая ворона или того хуже – и именно такого человека он хотел видеть рядом!
Бивербрук, в свою очередь, окружил себя столь же нетрадиционными депутатами. Он выбрал лидеров отрасли, которым также не хватало опыта в авиастроении. Но он намеренно выбрал людей с сильной волей, которые, как он знал, будут не согласны ни с запутанной бюрократией, ни с ним самим. Вскоре Бивербрук смог быстро пополнить британские ВВС, в то время как немцы решили отказаться от полномасштабной атаки. Эта задержка помогла союзникам выиграть войну.
Продолжение о том, почему критика важна в работе и жизни читайте в блоге: https://bit.ly/3k9uGNH
Командообразование и сплочение команды. Есть ли отличия?
Для создания и повышения эффективности работы команды в США существуют два понятия: Team Building (командообразование) и Team Bonding (сплочение команды). В чем же их различия?
В двух словах, тимбилдинг относится к любым усилиям, направленным на то, чтобы ваша команда работала более эффективно, с главным фокусом на ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ команды. Действия по командообразованию обычно предполагают, что участники работают вместе как команда для достижения определенной цели или решения проблемы. Упражнения по построению команды отлично подходят для развития гибкости вашей команды и для усиления чувства совместной работы, которая может оставаться незамеченной в повседневные дни, но так важна для эффективной команды.
Если тимбилдинг ориентирован на коллективную продуктивность команды, то концепция сплочения команды в первую очередь направлена на укрепление ВЗАИМООТНОШЕНИЙ внутри команды. В командообразовании могут быть включены элементы объединения команды, но сплочение не обязательно может привести к результатам, предназначенным для построения команды. Помимо простого знания того, как работать друг с другом, хорошие отношения внутри команды являются ключом к повышению эффективности сотрудников. Тем не менее, деятельность по объединению команды – это больше инвестиции в реляционный аспект команды, чем в ее деловой аспект.
У командообразования и сплочении команды одинаковая ценность
Обе концепции кажутся легкими для понимания, но на практике применять их довольно сложны. Обе отличаются друг от друга, но похожи из-за схожего результата. Команды должны быть спортивными группами, школьными классами, летными экипажами или любой другой группой, чтобы принять концепцию построения и сплочения команды для достижения идеальной координации и понимания.
Каждая команда создается из сотрудников, у которых есть общая цель, но у которых могут быть разные мнения и намерения. Но победа будет проста, если члены команды будут объединены схожими принципами и будут мотивировать друг друга не терять надежду.
Как связаны сплочение команды и командообразование
В истинном смысле создание команды - это первый шаг, за которым следует сплочение команды. Это объединение участников в группу с общей целью. Сплоченность команды подобна лестнице, которая связывает команду для установления социальных отношений и побуждает ее двигаться вперед, чтобы достичь цели. Теорию тимбилдинга можно широко изучить, тщательно изучив ее применение и важность. Тимбилдинг играет важную роль в организационном развитии и помогает наладить теплые отношения внутри команды. Основная цель - укрепить доверие, упростить общение, улучшить сотрудничество и повысить уверенность и терпение.
Сплочение команды используется для объединения членов команды и укрепления отношений между ними. Сплочение - это непрерывный процесс, который помогает повысить лояльность сотрудников друг к другу. Распространенный трюк в применении цели объединения команды - обсуждение положительного прошлого опыта в форме увлекательных занятий. Эта небольшая инициатива обладает мощной способностью снимать стресс и делиться своими мыслями. Сплоченность команды имеет большое значение в организационной культуре, поскольку она мотивирует сотрудников компании делиться знаниями и эффективными методами работы.
Обе концепции одинаково важны для налаживания беспрепятственной коммуникации, расширения масштабов развития и роста.
Для создания и повышения эффективности работы команды в США существуют два понятия: Team Building (командообразование) и Team Bonding (сплочение команды). В чем же их различия?
В двух словах, тимбилдинг относится к любым усилиям, направленным на то, чтобы ваша команда работала более эффективно, с главным фокусом на ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ команды. Действия по командообразованию обычно предполагают, что участники работают вместе как команда для достижения определенной цели или решения проблемы. Упражнения по построению команды отлично подходят для развития гибкости вашей команды и для усиления чувства совместной работы, которая может оставаться незамеченной в повседневные дни, но так важна для эффективной команды.
Если тимбилдинг ориентирован на коллективную продуктивность команды, то концепция сплочения команды в первую очередь направлена на укрепление ВЗАИМООТНОШЕНИЙ внутри команды. В командообразовании могут быть включены элементы объединения команды, но сплочение не обязательно может привести к результатам, предназначенным для построения команды. Помимо простого знания того, как работать друг с другом, хорошие отношения внутри команды являются ключом к повышению эффективности сотрудников. Тем не менее, деятельность по объединению команды – это больше инвестиции в реляционный аспект команды, чем в ее деловой аспект.
У командообразования и сплочении команды одинаковая ценность
Обе концепции кажутся легкими для понимания, но на практике применять их довольно сложны. Обе отличаются друг от друга, но похожи из-за схожего результата. Команды должны быть спортивными группами, школьными классами, летными экипажами или любой другой группой, чтобы принять концепцию построения и сплочения команды для достижения идеальной координации и понимания.
Каждая команда создается из сотрудников, у которых есть общая цель, но у которых могут быть разные мнения и намерения. Но победа будет проста, если члены команды будут объединены схожими принципами и будут мотивировать друг друга не терять надежду.
Как связаны сплочение команды и командообразование
В истинном смысле создание команды - это первый шаг, за которым следует сплочение команды. Это объединение участников в группу с общей целью. Сплоченность команды подобна лестнице, которая связывает команду для установления социальных отношений и побуждает ее двигаться вперед, чтобы достичь цели. Теорию тимбилдинга можно широко изучить, тщательно изучив ее применение и важность. Тимбилдинг играет важную роль в организационном развитии и помогает наладить теплые отношения внутри команды. Основная цель - укрепить доверие, упростить общение, улучшить сотрудничество и повысить уверенность и терпение.
Сплочение команды используется для объединения членов команды и укрепления отношений между ними. Сплочение - это непрерывный процесс, который помогает повысить лояльность сотрудников друг к другу. Распространенный трюк в применении цели объединения команды - обсуждение положительного прошлого опыта в форме увлекательных занятий. Эта небольшая инициатива обладает мощной способностью снимать стресс и делиться своими мыслями. Сплоченность команды имеет большое значение в организационной культуре, поскольку она мотивирует сотрудников компании делиться знаниями и эффективными методами работы.
Обе концепции одинаково важны для налаживания беспрепятственной коммуникации, расширения масштабов развития и роста.
Как понять, что у вас низкий эмоциональный интеллект? Ответьте на эти 5 вопросов
В прошлую пятницу мы публиковали статью о том, почему будущее за эмоциональным интеллектом. Но как понять, высокий или низкий у вас EQ? Вот что пишет контрибьютор интернет-портала Inc.
Что общего у эмоционального интеллекта (EQ) и лидерства? Все. Проще говоря, быть эмоционально интеллигентным – значит быть исключительным лидером.
Самые эффективные и ориентированные на результат лидеры используют силу EQ для достижения бизнес-результатов. Вот почему так важно развивать навыки межличностного общения в бизнесе.
Ответьте на эти 5 вопросов
Если вам интересно узнать, эмоционально интеллигентный ли вы человек, задайте себе 5 вопросов и честно для себя ответьте на них. Если на все вопросы вы ответите «Да», считайте, что это хорошая возможность для вас развить свой эмоциональный интеллект.
Скрываю ли я, кто я на самом деле на рабочем месте?
Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта не носят масок. Я говорю это, потому что обычная тенденция людей на руководящих должностях – надевать маску, скрывающую то, кем они являются на самом деле. Эмоционально интеллигентный лидер проявляет себя с лучшей стороны – с целостностью, эмоциональной честностью (уязвимостью) и искренностью.
Я склонен избегать конфликты?
Допустим, конфликт на рабочем месте неизбежен. К сожалению, с нашей стороны также очень человечно создавать дистанцию, молчать или возводить каменную стену – все это ужасно плохие, пассивно-агрессивные способы разрешения конфликтов. С другой стороны, быть напористым и открыто говорить, когда нужно, чтобы все исправить – это путь к управлению конфликтами. Что делают лидеры с высоким EQ? Смело бегут к эпицентру бури, потому что они знают, что преодолеть конфликт с уважением, достоинством и выслушать, чтобы понять другого человека, легче, чем расхлебывать негативные последствия после конфликта.
Склонен ли я принимать решения, не интересуясь разными точками зрения?
Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта полностью осознают проблему. Они используют свои чувства и чувства других, чтобы выбрать другой, лучший результат. Они ищут различные точки зрения и спрашивают мнения других, прежде чем действовать. Они общаются с несколькими людьми на кросс-функциональном уровне, повышая и даже понижая уровни отчетности, чтобы получить ясность и определить курс действий. Проще говоря: они лучше понимают себя.
Склонен ли я отмахиваться от чувств других людей?
Посмотрим правде в глаза, во время пандемии люди естественно напуганы. Чтобы облегчить страдания, тренировка эмоционального интеллекта поможет вам понять или почувствовать, что испытывает другой человек в рамках своей системы взглядов, будь то клиент или коллега. Это то, что делают лидеры с EQ – они умеют сопереживать, что является ключом к объединению команд и сплоченности, когда мы вместе сталкиваемся с новыми вызовами нашего мира.
Я терпелив?
Лидеры с высокой степенью эмоционального интеллекта используют свое терпение во благо. У них есть усвоенная способность чувствовать, когда ситуация вот-вот ухудшится, оценивать ее перспективы, выслушивать без осуждения того, с кем они не согласны, и воздерживаться от немедленной реакции. Обдумывая все рационально и уравновешенно, они в конце концов приходят к другому, более разумному выводу.
В прошлую пятницу мы публиковали статью о том, почему будущее за эмоциональным интеллектом. Но как понять, высокий или низкий у вас EQ? Вот что пишет контрибьютор интернет-портала Inc.
Что общего у эмоционального интеллекта (EQ) и лидерства? Все. Проще говоря, быть эмоционально интеллигентным – значит быть исключительным лидером.
Самые эффективные и ориентированные на результат лидеры используют силу EQ для достижения бизнес-результатов. Вот почему так важно развивать навыки межличностного общения в бизнесе.
Ответьте на эти 5 вопросов
Если вам интересно узнать, эмоционально интеллигентный ли вы человек, задайте себе 5 вопросов и честно для себя ответьте на них. Если на все вопросы вы ответите «Да», считайте, что это хорошая возможность для вас развить свой эмоциональный интеллект.
Скрываю ли я, кто я на самом деле на рабочем месте?
Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта не носят масок. Я говорю это, потому что обычная тенденция людей на руководящих должностях – надевать маску, скрывающую то, кем они являются на самом деле. Эмоционально интеллигентный лидер проявляет себя с лучшей стороны – с целостностью, эмоциональной честностью (уязвимостью) и искренностью.
Я склонен избегать конфликты?
Допустим, конфликт на рабочем месте неизбежен. К сожалению, с нашей стороны также очень человечно создавать дистанцию, молчать или возводить каменную стену – все это ужасно плохие, пассивно-агрессивные способы разрешения конфликтов. С другой стороны, быть напористым и открыто говорить, когда нужно, чтобы все исправить – это путь к управлению конфликтами. Что делают лидеры с высоким EQ? Смело бегут к эпицентру бури, потому что они знают, что преодолеть конфликт с уважением, достоинством и выслушать, чтобы понять другого человека, легче, чем расхлебывать негативные последствия после конфликта.
Склонен ли я принимать решения, не интересуясь разными точками зрения?
Лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта полностью осознают проблему. Они используют свои чувства и чувства других, чтобы выбрать другой, лучший результат. Они ищут различные точки зрения и спрашивают мнения других, прежде чем действовать. Они общаются с несколькими людьми на кросс-функциональном уровне, повышая и даже понижая уровни отчетности, чтобы получить ясность и определить курс действий. Проще говоря: они лучше понимают себя.
Склонен ли я отмахиваться от чувств других людей?
Посмотрим правде в глаза, во время пандемии люди естественно напуганы. Чтобы облегчить страдания, тренировка эмоционального интеллекта поможет вам понять или почувствовать, что испытывает другой человек в рамках своей системы взглядов, будь то клиент или коллега. Это то, что делают лидеры с EQ – они умеют сопереживать, что является ключом к объединению команд и сплоченности, когда мы вместе сталкиваемся с новыми вызовами нашего мира.
Я терпелив?
Лидеры с высокой степенью эмоционального интеллекта используют свое терпение во благо. У них есть усвоенная способность чувствовать, когда ситуация вот-вот ухудшится, оценивать ее перспективы, выслушивать без осуждения того, с кем они не согласны, и воздерживаться от немедленной реакции. Обдумывая все рационально и уравновешенно, они в конце концов приходят к другому, более разумному выводу.
